UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
JÚLIA FERREIRA GONDIM NASCIMENTO
Melhoria em serviços de manutenção utilizando as ferramentas da qualidade e e o modelo SERVQUAL: um estudo de caso em uma empresa de distribuição
de energia
ORIENTADOR: NÍSSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE.
Niterói 2017
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
JÚLIA FERREIRA GONDIM NASCIMENTO
Melhoria em serviços de manutenção utilizando as ferramentas da qualidade e e o modelo SERVQUAL: um estudo de caso em uma empresa de distribuição
de energia Projeto Final apresentado ao curso Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
ORIENTADOR: NÍSSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE, DSc.
Niterói 2017
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
N244 Nascimento, Júlia Ferreira Gondim
Melhoria em serviços de manutenção utilizando as
ferramentas da qualidade e o modelo SERVQUAL : um estudo
de caso em uma empresa de distribuição de energia / Júlia
Ferreira Gondim Nascimento. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017.
111 f.
Projeto Final (Bacharelado em Engenharia de Produção) –
Universidade Federal Fluminense, 2017. Orientador: Níssia Carvalho Rosa Bergiante.
1. Qualidade de serviço. 2. Manutenção predial. 3. Servqual.
I. Título.
CDD 658.562
JÚLIA FERREIRA GONDIM NASCIMENTO
Melhoria em serviços de manutenção utilizando as ferramentas da qualidade e e o modelo SERVQUAL: um estudo de caso em uma empresa de distribuição de energia
Projeto Final apresentado ao curso Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
Aprovada em 18 de janeiro de 2017.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Níssia Carvalho Rosa Bergiante – Orientador Universidade Federal Fluminense
Prof. Dr. Suzana Dantas Hecksher Universidade Federal Fluminense
Prof. Dr Mara Telles Salles Universidade Federal Fluminense
NITERÓI 2017
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me permitir chegar até aqui. Aos meus pais, devo tudo o que sou e o que alcancei até hoje à vocês. À minha mãe, por ser a minha base, por sempre cuidar de mim, me defender e lutar por mim, mesmo quando talvez eu nem merecesse tanto. Ao meu pai, obrigada por me proporcionar o alcançável e o inalcançável, por todos os conselhos e ensinamentos. Graças a você escolhi essa profissão e sei que foi uma das melhores decisões que poderia ter tomado. À minha irmã, por todo o apoio que diversas vezes veio em forma de um abraço no momento que eu mais precisava. Obrigada por me ouvir, por vibrar comigo, por ser meu ponto de equilíbrio e por ser minha melhor amiga, hoje e sempre. À minha família, por todo o suporte, preocupação e carinho, mesmo com a distância física.Obrigado por serem o meu porto seguro. À minha tia Gal, por ser mais que uma madrinha pra mim e agir como uma segunda mãe. Às minhas avós, por serem as bases de tudo. Ao meu namorado Filipe, por todo apoio, amor e amizade durante esses anos. Obrigada por me apoiar em todas as decisões, por me acalmar, por me fazer sorrir e por ser meu companheiro em todas as batalhas que vivemos e vamos viver juntos. À minha amiga Lorena, por ser minha irmã além dos laços sanguíneos. Somos um exemplo de que nenhuma distância é capaz de atrapalhar uma amizade. Obrigada pelos conselhos, pelas risadas e pelos anos de histórias compartilhados. Às minhas amigas Lara, Marcela e Mayara, por serem tão especiais e me apoiarem em todos os momentos. À todos os meus amigos conquistados na faculdade, não poderia ter entrado em um período melhor. Mesmo com todas as fragmentações durante esses anos, nada mudou quando estavámos juntos. Vocês foram os melhores presentes que a universidade poderia me dar e que vou levar para toda a vida. Às minhas amigas, Bruna, Isabella, Marcela e Samara, por terem compartilhado comigo os momentos mais difíceis durante essa jornada, sendo meus maiores incentivos para continuar e ultrapassar as inúmeras barreiras que entraram em nosso caminho. Agradeço a vocês por todas as palavras de incentivo, por cada conversa jogada fora, por cada noite em claro, seja estudando ou festejando nossas vitórias. À Meta Consultoria por me proporcionar as primeiras vivências no mundo corporativo e ter me apresentado pessoas tão especiais. À todos os professores que passaram pela minha formação, obrigada por todos os ensinamentos. Espero um dia ter a honra de desempenhar esse papel tão importante e poder contribuir para o crescimento de outras pessoas, como vocês o fazem. À minha orientadora Nissia, por todo o apoio e conselhos dados durante esse processo e por ser um exemplo a ser seguido como professora pela dedicação aos alunos.
RESUMO
O setor de serviços vem se destacando nos últimos anos pela participação significativa na economia de vários países e pelo dinamismo da sua atuação, com características únicas e distintas dos produtos manufaturados. Evidenciam-se também os serviços realizados por áreas internas de uma organização, onde os clientes são os próprios colaboradores e esperam tanto da execução dos serviços quanto os clientes externos da empresa em relação à qualidade no atendimento. Com um cenário global em crise, o corte orçamentário exige dessas áreas internas ações de melhoria nos processos utilizando cada vez menos recursos financeiros e humanos, sendo necessário entender o que é prioritário para o cliente e suprir suas necessidades, não esquecendo da qualidade. O objetivo do estudo foi apresentar propostas de melhorias no atendimento dos serviços utilizando o estudo de caso em uma área interna de manutenção de uma empresa energética. Foram aplicadas algumas das ferramentas de qualidade como o Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto e o Controle Estatístico do Processo, para priorizar os problemas, encontrar as suas causas e fazer uma análise dos prazos estabelecidos para o atendimento. O modelo SERVQUAL, desenvolvido por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), foi utilizado para avaliar a expectativa e percepção do cliente interno diante dos serviços prestados e auxiliar na avaliação junto a área do que deveria ser tratado como prioridade. Ao final, foram elaborados planos de ações com propostas de melhorias nos processos de manutenção, bem como indicadores para possibilitar a medição do desempenho desses processos. Palavras-chave: Qualidade em Serviços, Facilities, Manutenção Predial, Ferramentas da Qualidade, SERVQUAL.
ABSTRACT
The service sector has been growing in the last few years due to its significantly role in the economy of several countries and its operations' dynamism, with unique characteristics and its differences from the manufactured products. There are also services provided by internal areas of an organization, where the customers are the employees themselves and expect that services performance to be equal to what is offered to the external clients of the company in service quality. With a global scene in crisis, the cut of necessary resources requires internal areas to do improvement actions with ever less financial and human resources, not forgetting the quality. The objective of the study was to present proposals for improvements on service attendance using the case study in an internal maintenance area of an energy company. Some of the quality tools such as Cause and Effect Diagram, Pareto Diagram and Statistical Process Control were applied to prioritize the problems, to find their causes and to make an analysis of the terms established for the service. The SERVQUAL model, developed by Zeithaml, Parasuraman and Berry (1990), was used to evaluate customer expectation and perception. At the end, action plans were elaborated with proposals for improvements in maintenance processes, as well as indicators to enable a process measurement Keywords: Services Quality, Facilities, Building Maintenance, PMBOK, Quality Tools, SERVQUAL.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Trilogia Juran ....................................................................................................... 25
Tabela 2 - Modelo 5W2H1S ...................................................................................... 30
Tabela 3 - Resumo das causas comuns e especiais ................................................ 32
Tabela 2 - Modelo SERVQUAL ................................................................................. 38
Tabela 4 - Etapas do processo da pesquisa ............................................................. 43
Tabela 5 - Alterações realizadas no questionário SERVQUAL ................................. 47
Tabela 6 - Questionário SERVQUAL final ................................................................. 48
Tabela 7 - Aderência a Pesquisa de Satisfação ........................................................ 58
Tabela 8 - Total de serviços da área entre out/15 a out/16 ....................................... 61
Tabela 9 - Quantidade de solicitações por tipo de serviço ........................................ 61
Tabela 10 - Listagem de Problemas encontrados na área de Facilities .................... 63
Tabela 11 – Modelo de Diagnóstico Estratégico ....................................................... 67
Tabela 12 - Priorização das Forças ........................................................................... 67
Tabela 13 - Priorização das Fraquezas ..................................................................... 68
Tabela 14 - Priorização das Oportunidades .............................................................. 68
Tabela 15 - Priorização das Ameaças ....................................................................... 69
Tabela 16 - Matriz de cruzamento entre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. .................................................................................................................................. 70
Tabela 17 - Ranking obtido para as estratégias ........................................................ 71
Tabela 18 - Pontuação utilizada para a Matriz GUTFI .............................................. 72
Tabela 19 - Matriz GUTFI para listagem de problemas ............................................. 73
Tabela 20 - Resultado para o questionário de Expectativa do cliente ....................... 75
Tabela 21 - Respostas para o questionário de Percepção do cliente ....................... 76
Tabela 22 - Pontuação final por questão e gaps encontrados .................................. 77
Tabela 23 - Resultado do SERVQUAL para cada dimensão .................................... 79
Tabela 24 - Definição das categorias 6M .................................................................. 88
Tabela 25 - Matriz GUTFI das causas ....................................................................... 90
Tabela 27 - Plano de Ação para Causa 1 e 3............................................................ 91
Tabela 28 - Plano de Ação para Causa 2 ................................................................. 93
Tabela 29 - Plano de Ação para Causa 4 ................................................................. 94
Tabela 30 - Plano de Ação para Causa 5 ................................................................. 96
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Evolução da Qualidade Japão x Ocidente ................................................ 24
Figura 2 – Diagrama Trilogia Juran ........................................................................... 26
Figura 3 – Simbologia utilizada em fluxogramas ....................................................... 28
Figura 4 - Exemplo de uma carta de Controle ........................................................... 33
Figura 5 - Exemplos de cartas sob controle e fora de controle ................................. 33
Figura 6 - Avaliação da Capabilidade do processo ................................................... 34
Figura 7 - Modelo de GAPS ...................................................................................... 40
Figura 8 - Métodos Aplicados .................................................................................... 45
Figura 9 - Escolha da carta de controle ..................................................................... 50
Figura 10 - Análise de Capabilidade ......................................................................... 54
Figura 11 - Organograma da Diretoria de Serviços e Security .................................. 56
Figura 12 - Evolução mensal do ANS da Diretoria .................................................... 57
Figura 13 - Fluxograma de Atendimento ao Cliente .................................................. 59
Figura 14 - Gráfico de Acompanhamento do ANS da área de Facilities ................... 61
Figura 15 - Diagrama de Pareto ................................................................................ 74
Figura 16 - Carta Xbarra-R para Conserto de Mobiliário ........................................... 81
Figura 17 - Carta Xbarra-R para Manutenção de Ar Condicionado ........................... 82
Figura 18 - Carta Xbarra-R para Manutenção de Aparelho Gerais ........................... 82
Figura 19 - Carta Xbarra-R para Substituição de Lâmpadas .................................... 83
Figura 20 - Carta Xbarra-R para Manutenção Elétrica .............................................. 83
Figura 21 - Carta Xbarra-R para Manutenção Hidráulica .......................................... 84
Figura 22 - Gráfico Xbarra-R para Transporte de Materiais ...................................... 84
Figura 23 - Análise de Capabilidade para Manutenção de Ar Condicionado ............ 86
Figura 24 - Análise de Capabilidade para Manutenção de Aparelhos Gerais ........... 86
Figura 25 - Análise de Capabilidade para Transporte de Materiais ........................... 87
Figura 26 - Análise de Capabilidade para Manutenção Hidráulica ............................ 87
Figura 27 - Diagrama de Causa e Efeito ................................................................... 89
Figura 28 - Diagrama de Pareto para as causas ....................................................... 90
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA ..................................................................................................... 12
1.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .................................................. 14 1.3 OBJETIVO DA PESQUISA ............................................................................... 16 1.4 QUESTÕES DA PESQUISA ............................................................................. 17 1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO .......................................................................... 17 1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................... 17 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 18
2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 20
2.1 FACILITIES MANAGEMENT ............................................................................. 20 2.2 QUALIDADE ...................................................................................................... 22 2.2.1 O DESENVOLVIMENTO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE 22 2.2.2 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 30 2.2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 34 2.2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS 36 2.3 SERVQUAL ....................................................................................................... 37 2.3.1 MODELO DE GAPS 39
3 METODOLOGIA .................................................................................................. 43
3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA ...................................................................... 43 3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA .............................................................................. 43 3.3 MÉTODOS APLICADOS ................................................................................... 44 3.4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ................................................................ 45 3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 46 3.6 SERVQUAL ....................................................................................................... 46 3.6.1 ALTERAÇÕES DO QUESTIONÁRIO 47 3.7 METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE DADOS ................................................ 49 3.7.1 CÁLCULO DOS GAPS 49 3.7.2 CARTAS DE CONTROLE E CAPABILIDADE 50
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 55
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................. 55 4.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................... 60 4.3 ANÁLISE DOS DADOS..................................................................................... 64 4.3.1 MATRIZ SWOT 64 4.3.2 PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS 71 4.3.3 RESULTADO DO SERVQUAL 74 4.3.4 GRÁFICOS DE CONTROLE E CAPABILIDADE 80 4.3.5 DIAGRAMA CAUSA E EFEITO 88
4.4 PROPOSTA DE AÇÕES .................................................................................... 91 4.4.1 PLANOS DE AÇÃO 91
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 98
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 98 5.2 DISCUSSÃO SOBRE A QUESTÃO DA PESQUISA ........................................ 99 5.3 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS ..................................................... 101
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 102
12
1 O PROBLEMA
1.1 INTRODUÇÃO
Nas últimas duas décadas, o setor de serviços revelou-se para o mercado como
parcela fundamental na economia de países desenvolvidos e emergentes, crescendo
significativamente em todos eles. Dados indicam que países como Hong Kong já
possuem 92% do seu PIB representado pelo setor de serviços, enquanto nos EUA
esse percentual equivale a 75% (Zeithaml, Bitner e Gremler, 2014). Já no Brasil, esse
setor corresponde a aproxidamente 70% do PIB nacional, empregando 71% da força
de trabalho, segundo dados do IBGE (2013). Acompanhando esse desenvolvimento,
crescem também os desafios enfrentados pelas empresas para entender o
funcionamento do setor e saber como transformá-lo em uma fonte de lucro.
Dentre as principais características que compõem o setor, duas podem ser
destacadas: a sua diversidade e o seu dinamismo. A heterogeneidade impossibilita o
agrupamento do setor no que diz respeito as suas principais atividades, mas não
descarta a correlação da prestação de serviços com a manufatura (Bastos, Perobelli
e Souza, 2008). A abordagem adotada por Slack, Chambers e Johnston (2009)
compreende a essência de qualquer negócio e das suas operações como a de
fornecer serviços, podendo produzir também bens físicos como uma forma de servir
os clientes.
Segundo Kotler e Armstrong (2003) alguns atributos podem ser decisivos na
distinção entre um serviço e um bem físico, sendo eles a intangibilidade,
inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Essas propriedades tornam os
serviços únicos, ou seja, nenhum serviço fornecido será executado ou perceptível
igual a outro independente do nível de padronização do seu processo, resultando na
dificuldade em transformá-los em algo tangível e mensurável.
13
A classificação dos serviços pode surgir através da análise do tipo de consumidor
e da sua função fim. Eles podem ser divididos entre serviços intermediários, que estão
ligados as atividades da indústria e das empresas, ou em serviços de consumo, sendo
estes para uso individual ou coletivo como segurança e educação (Meirelles, 2006).
Outros serviços pouco observados são aqueles prestados para os setores
internos de uma organização. Conhecidas como atividades de apoio, são serviços
prestados aos próprios funcionários, denominados como clientes internos (Gianesi e
Corrêa, 2000). Essas atividades não fazem parte diretamente do produto final
entregue aos clientes externos ou do core business da empresa, mas exercem papel
importante no desempenho total e até na sua lucratividade.
Devido à complexidade encontrada na sua conceituação e na relevância do setor
de serviços, torna-se evidente a necessidade de um planejamento apropriado das
ações por parte das empresas, que devem sempre estar em busca de alguma
necessidade do consumidor para suprir. Alinhado a isso, estão os conceitos de
qualidade na prestação de serviços, aspecto muitas vezes abandonado, mas que
pode se tornar um fator estratégico e competitivo para qualquer companhia. Para
Matzler e Hinterhuber (1998), a satisfação do consumidor está diretamente
relacionada a retenção de clientes no segmento de mercado, tornando-a vantagem
competitiva e responsável pela lealdade ao produto ou serviço. Essa lealdade também
é afetada pela diferença entre um cliente “muito satisfeito” para um “satisfeito”, onde,
segundo os autores foi comprovada numericamente uma chance seis vezes maior de
retorno do consumidor no primeiro caso.
Por ser um conceito subjetivo e vóluvel, a qualidade em serviços se torna um
aspecto difícil de ser mensurável. Diferentemente de um produto físico, não há
especificações que possam ser descumpridas ou inconformidades na sua aparência.
Para prestadores de serviços, Grönroos e Marques (2004) colocam a escolha dos
clientes como a comparação entre o serviço esperado, que condiz com a sua
expectativa, com aquele que foi de fato recebido por ele. Essa expectativa do
consumidor está relacionada com suas necessidades, nem sempre explícitas e
constantes, cabendo a empresa descobrir formas cada vez mais realistas de medí-las
e acompanhá-las.
14
Muitos autores abordam a satisfação como um valor gerado. Valor pode ser
definido, segundo Kotler e Keller (2006), como a comparação entre o que é cedido
pelo o cliente, como custos monetários ou psicológicos, e o que é esperado em
retribuição, implicando em benefícios próprios. É preciso entender quais atributos de
um serviço são mais importantes e prioritários para esse cliente, e o meio de classificá-
los irá variar conforme as ferramentas utilizadas.
Para garantir os níveis de satisfação, o conceito de qualidade deve ser
corretamente disseminado em toda a companhia e não ficar apenas sob a visão dos
grandes gerentes. Os funcionários serão responsáveis pelo contato direto com o
consumidor e precisam estar alinhados às perspectivas da empresa, tornando-se um
dos principais atores na maioria dos indicadores de serviços. Alinhado a isso está o
bem-estar do colaborador e sua correlação com a produtividade. A Cadeia Serviços-
Lucro, abordada por Heskett et al. (2008), estabelece que o lucro em uma companhia
é resultado da lealdade do cliente, que está relacionada à satisfação e ao valor gerado
pelo serviço; Este último é uma consequência de empregados produtivos e que
possuem suporte interno adequado para realização das suas atividades. Com isso,
enfatiza-se a importância de toda a rede de serviços, tanto os oferecidos para os
consumidores finais quanto os oferecidos para os clientes internos.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
No contexto de uma crise econômica, a ação imediata de qualquer empresa é
reduzir orçamento em gerências que não estão relacionadas diretamente com seu
produto ou serviço final. A estratégia de redução de custos se mostra cada vez mais
agressiva e atinge desde processos substanciais da empresa até a redução no quadro
de funcionários, comprovando a tendência de se alcançar melhores resultados com
menos recursos.
Concentra-se, portanto, no chamado cliente externo, por acreditar que ele é o
principal responsável pela geração de lucro da companhia. Esses consumidores
passam a ter cada vez mais controle do mercado e suas exigências por menores
15
preços e melhores produtos/serviços dificultam o envolvimento da empresa na
tendência descrita anteriormente. Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), o cenário
atual mostra que os serviços estão mais desenvolvidos comparados aos que estavam
disponíveis há 10 anos, porém, para os clientes, a qualidade dos serviços está em
queda. Algumas justificativas dadas pelos autores referem-se ao grande número de
empresas enxutas em custos e mão-de-obra, e naquelas que não conseguem
concentrar esforços em qualificação e apoio aos seus funcionários.
O funcionário desempenha um papel fundamental nos indicadores de satisfação
e qualidade, principalmente por ser o responsável pela interface com o cliente. Uma
das estratégias apresentadas por Bitner & Brown (2008) sobre a competição através
de serviços evidencia a cultura organizacional como uma vantagem para atrair os
melhores “prestadores de serviço” disponíveis no mercado. Essa forma de trabalho
pode ser observada em empresas como a Southwest Airlines e Marriot Hotels, sendo
a última destacada pelo autor por seguir a filosofia “take care of your employees and
they will take care of your guests, and the guests will return.” (tradução livre).
Muitas empresas esquecem, porém, que há um mercado interno que também
precisa ter suas necessidades supridas. Grönroon e Marques (2004) estabelecem que
o cliente interno deve ser o primeiro público cativado pela empresa, pois esse sucesso
indicará um bom desempenho no mercado externo. Os chamados serviços backoffice
são os responsáveis por manter esse mercado interno suprido, mas muitas vezes não
recebem a devida atenção. É um desafio para a gerência manter uma visão externa
alinhada à uma visão interna, mesmo sabendo da relevância dessa relação com a
capacidade apresentada da empresa.
Para um setor de serviços que está em frequente mudança, qualquer descuido
é suficiente para que um concorrente se sobressaia e ganhe uma parcela do mercado.
O posicionamento competitivo irá depender de como foi formulada a estratégia da
empresa e o nível que foi priorizada a satisfação do cliente. Segundo Souza (2008),
ter qualidade não precisa refletir obrigatoriamente em um preço alto ou em ser
considerado o melhor, e sim, deve atender normas, requisitos e se moldar à ótica do
cliente.
16
Nesse universo, um obstáculo enfrentado pelas empresas é a forma que essa
qualidade deve ser medida. Muitas das ferramentas de controle da qualidade
começaram a ser desenvolvidas a partir década de 50, mas a dificuldade em
transformar dados qualitativos em quantitativos ainda permanece. Destaca-se dentre
outras a metodologia SERVQUAL, elaborada por Zeithaml, Parasunaram e Berry
(1990), que procura avaliar as diferenças entre o que é esperado e o que foi percebido
na prestação de serviço. Os autores abordam a concepção de valor como a explicação
para as empresas com alta reputação serem capazes de cobrar preços superiores aos
dos seus competidores pelos serviços prestados, sendo a melhoria na qualidade a
chave para o seu sucesso.
De acordo com os cenários expostos, surgem questões de como aplicar os
conceitos de medição e controle da qualidade em uma área staff de uma empresa
para entender os principais pontos de reclamações dos seus clientes internos, bem
como entender a relação entre o bom desempenho dos processos internos com a
qualidade final do serviço prestado pela empresa.
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA
Fundamentada pela problemática anterior, a pesquisa tem como objetivo propor
melhorias no atendimento dos serviços do setor interno de manutenção da
organização, utilizando as ferramentas da qualidade junto a aplicação do questionário
SERVQUAL.
Desta forma, os objetivos explorados no decorrer do estudo serão:
• Discutir a Qualidade em serviços
• Apresentar as ferramentas de gestão da qualidade e suas aplicações
• Definir o público-alvo da pesquisa
• Definir as adaptações necessárias ao modelo SERVQUAL
• Utilizar as ferramentas da qualidade de Controle Estatístico do Processo
• Propor melhorias nos processos.
17
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA
Definidos os objetivos da pesquisa, surgem algumas questões que devem ser
utilizadas como orientação do estudo.
1. Como as ferramentas da qualidade podem ser utilizadas em conjunto com o
SERVQUAL para análise dos requisitos dos clientes internos de uma empresa?
2. De que forma o setor de Facilities pode contribuir para a estratégia da empresa?
3. Como alinhar as expectativas do cliente interno aos objetivos e metas do setor
de Facilities?
1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
Esse estudo tem como foco principal a aplicação de ferramentas da qualidade
em uma área interna de serviços da empresa, não contemplando clientes externos
e/ou serviços do seu corebusiness. Apesar disso, os resultados e a ferramenta
desenvolvida ao final da pesquisa podem ser aplicados a outras áreas e em ramos
diferentes. As propostas de melhorias desenvolvidas serão sugeridas para a gerência
e para os responsáveis dos processos, mas a aplicação e o acompanhamento das
ações não estão incorporados ao estudo.
1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
A engenharia da qualidade é uma das subáreas de conhecimento da Engenharia
de Produção, incorporando competências como planejamento, projeto e controle de
sistemas de gestão, utilizando ferramentas da qualidade (ABEPRO, 2008). Os
conceitos compreendidos nessa formação possibilitam o uso de ferramentas em
diversos cenários, com suas devidas adaptações.
Para o mercado, faz-se necessário a avaliação dos serviços internos de uma
empresa pela capacidade de influenciar a sua estratégia, o que possibilita a
18
identificação de oportunidades de melhoria nos processos internos. Para Heskett et
al. (1994), a satisfação dos funcionários está diretamente ligada a produtividade e
qualidade dos serviços prestados externamente, o que impacta o lucro da companhia.
No entanto, os métodos disponíveis para a ponderação da qualidade em serviços
são recentes e sua aplicação em múltiplos ambientes ainda é tema em diversos
estudos. Nesse contexto, este trabalho possibilita o uso do método SERVQUAL e das
ferramentas de gestão para avaliação da qualidade para serviços.
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos:
O capítulo 1 discute o tema central do estudo, estabelecendo uma introdução
sobre o mercado de serviços e seu crescimento, além de apresentar a importância da
qualidade como estratégia adotada para manter e conquistar novos mercados
consumidores. Também são determinados os objetivos da pesquisa, formuladas as
questões que embasarão o estudo e definidas suas delimitações. Apresenta-se ainda
a importância para o mercado e o universo acadêmico, bem como a estrutura de como
o trabalho foi desenvolvido.
No capítulo 2 é exposta a revisão da literatura relativa ao tema, onde são
discutidos os conceitos de qualidade na ótica de diversos autores e promovidas as
ferramentas que serão utilizadas como base na pesquisa. É também abordado o tema
de Apoio Multicritéro à decisão que fundamentará o desenvolvimento da ferramenta
de análise dos dados obtidos.
O capítulo 3 define a metodologia da pesquisa, o planejamento das etapas
seguidas no decorrer do trabalho e os procedimentos utilizados.
O capítulo 4 é dedicado à contextualização do estudo de caso, apresentando a
empresa e área onde foi realizada a pesquisa. Ainda é realizada a análise dos
resultados e a aplicação das ferramentas explicadas no embasamento teórico.
19
O capítulo 5 expõe as conclusões do estudo, traz as respostas para as questões
da pesquisa e propõe sugestões de trabalhos futuros relacionados ao tema.
20
2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo é apresentado o referencial teórico utilizado como base para o
desenvolvimento deste projeto. Iniciou-se pelas pesquisas no setor de Facilities,
seguidas pelo estudo dos conceitos de qualidade e suas ferramentas. Por fim, foram
apresentados o modelo de avaliação SERVQUAL.
2.1 FACILITIES MANAGEMENT
O termo Facilities Management, ou Gestão de Facilidades, surgiu na década de
60 nos EUA, como forma de justificar o crescimento das práticas de terceirização no
setor bancário, mas foi apenas recentemente que passou a ser reconhecida em
âmbito global como uma área importante em uma organização (Lord et al., 2002).
Pela definição do IFMA (Internacional Facilities Management Association), o
facilities management é a profissão que engloba múltiplas disciplinas para assegurar
a funcionalidade do ambiente da organização, integrando pessoas, lugares, processos
e tecnologia. Já segundo Atkin (2009), podemos sintetizar o gerenciamento de
facilidades como a criação de um ambiente favorável para suportar a realização dos
processos primários da organização, com visão nos serviços de infraestrutura e na
satisfação do cliente.
As principais atividades desempenhadas na gestão de facilidades, segundo
Alexander (2013), Quinello e Nicoletti (2006), são a gestão das propriedades
(aluguéis, seguros etc.), serviços das instalações (manutenção predial, limpeza,
segurança, mudanças no espaço físico etc.), serviços de suporte aos negócios
(reprografia, gerenciamento de arquivos, transportes, viagens, mobiliário) e
gerenciamento de utilidades (água, energia elétrica etc.). Essas atividades geralmente
não fazem parte do core business da companhia, mas são de extrema importância
para o funcionamento das atividades centrais.
21
São poucas as empresas que colocam em sua estrutura um setor específico e
direcionado para a gerência de Facilities, avaliada como uma área geradora de
despesas (Quinello, 2006). Edum-Fotwe (2003) argumenta que uma gestão
estratégica direcionada ao ambiente da organização pode ajudar a alcançar os
objetivos definidos através da identificação de oportunidades e do fornecimento de um
espaço de trabalho funcional.
Alguns dos custos principais ligados a manutenção do ambiente são a a mão-
de-obra qualificada, materiais e insumos, investimentos em tecnologia e com os
contratos de manutenção. A opção de contratar um fornecedor externo para execução
e gerenciamento desses serviços é comumente praticada pelas empresas, já que
algumas de suas vantagens são a redução da responsabilidade gerencial e aumento
da produtividade e eficiência operacional, por contar com uma equipe especializada
em coordenar essas atividades.
Para obter sucesso na aplicação da gestão de Facilities, é preciso investir em
melhorias contínuas e antecipar a demanda dos usuários, com soluções que
minimizem a distância entre o desempenho e o que desejável pelos clientes (Antonioli,
2003). O autor ainda defende que todos os colaboradores são responsáveis por
assegurar a qualidade dos serviços prestados para o ambiente, mas que é o cliente
que define quais são as suas necessidades reais.
Reconhecendo a importância e o crescimento do setor, diversos países
fundaram associações para promover e representar os interesses do gereciamento
de Facilities, como o Japão (Japan Facility Management Association ou JFMA), Reino
Unido (British Institute of Facilities Management ou BIFM) e Alemanha (German
Facility Management ou GEFMA). No Brasil, foi fundada em 2004 a Associação
Brasileira de Facilities (ABRAFAC), que tem por objetivo desenvolver o mercado, as
organizações e os profissionais de Facilities (ABRAFAC, 2017).
22
2.2 QUALIDADE
2.2.1 O DESENVOLVIMENTO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE
A concepção de qualidade está presente no mundo há milênios, mas só
recentemente se revelou como um método de gerenciamento que, quando
relacionado a funções da empresa, pode levar ao sucesso da estratégia (Garvin,
1988). Observando esse potencial, um grupo de estudiosos revolucionou a ideia da
qualidade desenvolvendo novos modelos gerenciais, determinantes para o sucesso
de muitas companhias da época (Corrêa, 2000). Hoje eles são conhecidos como os
“gurus da qualidade” e seus conceitos básicos são comuns; apenas a forma de
empregá-los sofre variação (Oakland, 1994).
2.2.1.1 O Processo de Melhoria da Qualidade (Proposta de William E. Deming)
Durante a Segunda Guerra Mundial, a indústria americana precisou interromper
a produção de bens civis como automóveis para concentrar-se na produção de
armamentos. Desse modo, a escassez de produtos no mercado fez com que as
empresas acumulassem pedidos, levando-as a priorizar o prazo de entrega para suprir
a demanda que surgia, o que, consequentemente, provocou um impacto na qualidade
(Juran, 2003).
Alinhado a isso, o Japão buscava transformações na sua manufatura para
ultrapassar as barreiras do mercado internacional e recuperar sua economia. A
reputação dos produtos japoneses, considerados de má qualidade, os levou a buscar
em outros países as soluções para esse problema. Dentre os estrangeiros convidados
pela Japanese Union of Scientists and Engineeers (JUSE) para ministrar palestras
estava W. E. Deming, considerado hoje o pai do controle de qualidade no Japão
(Carvalho et al., 1990).Na época, a nova estratégia em ascensão nos EUA era o
Controle Estatistico da Qualidade, tema o qual ja havia abordado em seus trabalhos
23
e acreditava ser um fator importante a ser considerado para impedir a variabilidade do
processo (Peinado e Graemi, 2007).
Deming defendia que a qualidade é o melhor caminho para aumentar a
produtividade das empresas e diminuir os custos de produção. Ela depende de
pesquisas, métodos, inovações em serviços e produtos e práticas de gerência não
focadas apenas em resultados, e sim em objetivos (Deming, 1982). Elaborou então
14 pontos para a melhoria da qualidade (Deming, 1986):
1. Crie constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço.
2. Adote uma nova filosofia.
3. Acabe com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade.
4. Não ganhe negócios baseados pelo preço. Tenha fornecedores leais e
confiáveis.
5. Aperfeiçoe constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Institua treinamento no local de trabalho.
7. Institua liderança.
8. Elimine o medo.
9. Quebre as barreiras entre departamentos.
10. Elimine slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.
11. Elimine padrões de trabalho ou quotas numéricas.
12. Remova barreiras que despojem as pessoas de orgulho pelo trabalho.
13. Institua programas de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.
14. Coloque todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação.
Na mesma obra, Deming aponta os obstáculos que impossibilitam a
transformação dentro de uma empresa e destaca a instalação do controle de
qualidade, ao invés da evolução e amadurecimento dos conceitos dentro da
companhia como um deles. Segundo ele, as empresas sobreviventes são aquelas que
mantêm a qualidade, produtividade e serviço como seu objetivo.
A mudança na indústria japonesa foi gradual e o bom resultado alcançado
surpreendeu a todos. Deming garantiu que em cinco anos as empresas japonesas
conseguiriam expandir seu mercado para outras partes do mundo, mas esse resultado
24
foi alcançado em apenas quatro anos (Walton, 1988). Como uma forma de
agradecimento ao esforço empenhado por Deming e para incentivar as práticas de
qualidade na indústria, o Japão criou o Prêmio Deming, que já foi distribuído para mais
de 238 organizações desde a sua criação (Prize, 2015).
Figura 1 - Evolução da Qualidade Japão x Ocidente
Fonte: Juran (1986)
2.2.1.2 Processos Básicos da Qualidade (Proposto de Joseph M. Juran)
Similar a Deming, Joseph M. Juran também foi um personagem influente na
ascensão do Japão, trabalhando como consultor em diversas companhias, onde
dinfundiu suas concepções sobre qualidade. Para ele, a qualidade significava
“liberdade das deficiências no produto que exijam o retrabalho ou que resultassem em
falhas do processo ou na insatisfação do cliente”. Também acreditava que o custo da
má qualidade era composto por todos os custos que apareciam com os erros e falhas,
e que eram mais altos do que manter um produto com qualidade (Juran e Godfrey,
1998)
Para alcançar essa qualidade, Juran propôs três processos gerenciais básicos,
conhecidos hoje como a Trilogia de Juran (Juran, 1986). Essa metodologia sugere
que o planejamento da qualidade deve ser feito da mesma forma que o planejamento
25
financeiro e o controle de custos” (Corrêa e Corrêa, 2000). As inovações conquistadas
nesse ciclo devem ser incorporadas pela empresa como os novos padrões de
processo, visando manter a qualidade do produto.
Tabela 1 - Trilogia Juran
Processos Básicos da Qualidade
Planejamento da Qualidade
Identificar os consumidores, tanto externos quanto internos.
Desenvolver especificações de produto e/ou serviço que correspondam as necessidades do cliente.
Estabelecer as metas de qualidade que vão de encontro as necessidades do cliente e fornecedores e fazê-lo a um custo mínimo combinado.
Desenvolver um processo que possa produzir o produto requerido com suas especificações.
Provar a capacidade do processo.
Controle da Qualidade
Escolher o que controlar.
Escolher unidades de medida.
Estabelecer medição.
Estabelecer padrões de performance.
Medir a atual performance.
Interpretar as diferenças entre o processo atual e o padrão.
Agir nas diferenças.
Melhoria da Qualidade
Provar a necessidade da melhoria.
Identificar projetos especifícos para a melhoria.
Organizar para guiar os projetos.
Organizar para o diagnóstico das possíveis causas.
Propor soluções e ações corretivas.
Provar que as soluções são efetivas sob as condições do processo.
Manter o controle para manter os ganhos.
Fonte: Adaptado de JURAN (1986)
26
As três fases mostram que a qualidade deve priorizar as características
fundamentais que o cliente impõe ao produto, estando presentes no controle do
processo e alinhadas aos objetivos da empresa. Elas também estão interligadas,
como mostra a figura 1. Manter um controle com um alto custo de má qualidade fará
com que o processo sofra picos esporádicos devido ao grande desperdício crônico
inerente a ele. Assim, a etapa de controle da qualidade deve monitorar esse
desperdício de agravar e buscar as possíveis causas dessa variação. Com a causa
revelada e as devidas ações corretivas em andamento, o processo poderá voltar ao
nível de controle antes definido, ou ainda, cair para um nível de custo menor, resultado
de inovações implantadas pela gerência no processo de melhoria.
Figura 2 – Diagrama Trilogia Juran
Fonte: Adaptado de JURAN (1986)
Juran ainda foi responsável por outras contribuições importantes para o mundo
gerencial, como o Príncipio de Pareto e o significado da regra 80-20, utilizado para
diferenciar as verdadeiras causas vitais das triviais. O legado deixado por ele no
gerenciamento da qualidade o transforma, junto a Deming, em uma das principais
referências no estudo e aplicação dos conceitos de qualidade nas empresas.
27
2.2.1.3 As ferramentas da qualidade
K. Ishikawa e seu Guia de Controle da Qualidade (1972) é geralmente creditado
por ser o primeiro manual para treinamento que apresentou ferramentas específicas
para resolução de problemas na melhoria da qualidade. Segundo Juran e Godfrey
(1998), a versão original era uma referência para os operários das fábricas que eram
adeptos aos conceitos de controle da qualidade. Uma das idéias de qualidade de
Ishikawa era que 95% dos problemas de uma organização podem ser resolvidos com
métodos simples de controle (Lucinda, 2010).
Para Berh, Moro e Estabel (2008), “as ferramentas da qualidade são
instrumentos para identificar oportunidades de melhoria e auxiliar na mensuração e
apresentação de resultados, visando o apoio à tomada de decisão por parte do gestor
do processo”. Em uma organização, o uso dessas ferramentas permite que os
colaboradores estejam alinhados à visão da empresa e orientados nas formas
corretas de identificar e resolver os problemas. Peinado e Graemi (2007)
complementam que, para se alcançar altos índices de qualidade, é necessário
implantar uma metodologia para que todos os esforços sejam direcionados no sentido
correto.
Atualmente já se trabalha com dez ferramentas para solução dos problemas de
qualidade, sendo elas: fluxograma, folhas de verificação, brainstorming, estratificação,
Diagrama de Causa e Efeito, Análise de Pareto, Histogramas, Diagramas de
dispersão, controle estatístico do processo e gráficos demonstrativos. Para o
desenvolvimento desse trabalho, foram utilizadas seis dessas técnicas, descritas a
seguir, e também a metodologia PDCA, Matriz SWOT e Matriz GUTFI.
• Fluxograma
O fluxograma representa as etapas de um processo através de um diagrama de
símbolos gráficos, facilitando na visualização e no entendimento do funcionamento
(Peinado e Graemi, 2007). Ainda segundo os autores, ele pode ser utilizado para criar
um padrão de trabalho e identificar quais os pontos problemáticos que precisam ter
28
alguma atuação de melhoria. Oakland (1994) ainda afirma que é essencial que os
processos tenham descrições claras, precisas e concisas.
Existe uma simbologia padrão utilizada na confecção dos fluxogramas, mas
podem ser feitas adaptações para melhor entendimento dos operadores do processo
(Behr, Moro e Estabel, 2008).
Fonte: Adaptado de Peinado e Graemi (2007)
• Folhas de Verificação
As folhas de verificação têm aplicação para recolhimento e verificação de dados.
A sua aplicação típica está relacionada com a observação de fenômenos, anotando o
número de ocorrências de um problema ou de um evento de forma simplificada para
análise posterior (Lins, 1993).
• Brainstorming
A técnica de grupo brainstorming é utilizada para gerar ideias construtivas e
criativas. Os participantes são orientados a dar o maior número de ideias possíveis,
excluindo qualquer tipo de julgamento convencional (Juran e Godfrey, 1998).
Figura 3 – Simbologia utilizada em fluxogramas
29
• Diagrama de Causa e Efeito
Criada por Ishikawa, o objetivo da ferramenta, também conhecida como
Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, é pesquisar e evidenciar as raízes dos
problemas (Slack, Chambers e Johnston, 2009). Para construir o diagrama,
primeiramente é definido o efeito, positivo ou negativo, a ser analisado, para, em
seguida, possam ser analisadas as causas. Para aproveitamento da ferramenta, pode
conciliá-la com o brainstorm para evidenciar a maior quantidade de causas possíveis
(Behr, Moro e Estabel, 2008).
• Diagrama de Pareto
Desenvolvido por Vilfred Pareto, o diagrama é baseado em duas características
identificadas pelo autor (Lins, 1993):
a) São poucas causas principais que atuam fortemente em um problema;
b) Há um grande número de causas triviais que agem marginalmente no problema.
Assim sendo, busca-se a eliminação apenas das causas que resolvem mais
rapidamente um problema, ou seja, as causas principais (Peinado e Graemi, 2007).
• Matriz SWOT
O objetivo da matriz SWOT, ou matriz FOFA, é definir os objetivos da
organização com base em uma análise interna e externa do seu ambiente. Para isso,
utiliza-se a descrição das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças que agem
sobre a organização (De Azevedo e Costa, 2001).
• Matriz GUTFI
Essa matriz é uma técnica de priorização que, utilizando os conceitos de
Gravidade, Urgência, Tendência, Facilidade e Investimento, possibilita a
transformação de dados qualitativos em quantitativos, auxiliando a gestão na tomada
de decisões (Lima, 2013).
30
• Plano de Ação 5W2H1S
O modelo 5W2H1S é uma ferramenta desenvolvida na década 80 pelo professor
Joseph M. Juran para auxiliar a aplicação do ciclo PDCA. SASSARO et al. (2013)
destaca que o principal objetivo da ferramenta é responder as sete questões e
organizá-las como um plano de ação a ser seguido. As questões referentes a cada
letra do 5W2H1S, traduzidas para português, estão representadas na tabela 2.
Tabela 2 - Modelo 5W2H1S
Método 5W2H1S
5W
What? O que? Que ação será executada?
Why? Por quê? Por que a ação será executada?
Where? Onde? Onde será executada?
When? Quando? Quando será executado?
Who? Quem? Quem irá executar?
2H How? Como? Como será executada a ação?
How Much? Quanto custa? Quanto custa para executá-la?
1S Show Mostrar Indicadores de desempenho
Fonte: Adaptado de Meira (2003)
• Controle Estatístico do Processo (CEP)
A publicação da obra Economic control of quality of manufectured produts por
Shewhart em 1993 trouxe um caractér quantitativo ao processo de melhoria da
qualidade, unindo ferramentas estatísticas para controle do processo (Junior, 2015).
Os conceitos da ferramenta serão desenvolvidos no tópico a seguir.
2.2.2 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é uma técnica estatística que permite
o acompanhamento, a análise e a redução da variabilidade nas características
específicas de qualidade do produto. Para Luis, Ribeiro e Schwengber (2012), o
controle contribui para melhoria da produtividade, da confiabilidade e do custo do que
está sendo produzido, sendo um sistema que inspeciona as causas especiais que
31
causam essa variabilidade. Essas causas especiais são as causas não naturais ao
processo, que representam os desvios nos parâmetros pré-estabelecidos.
Uma vantagem da sua aplicação é por ser considerada uma ferramenta online
de medição da qualidade, possibilitando o controle ao longo do tempo através da
coleta continuada de dados (Lima et al., 2009). Segundo Pinton (1997), sua eficácia é
baseada na condição de que se processo está sob condições conhecidas e mantidas,
ele está apenas sujeito as causas normais de variabilidade, o que o torna uma
Distribuição Normal e permite a previsibilidade do que irá acontecer em determinado
período.
A varibilidade do processo é comum, pois nenhum produto será exatamente
idêntico ao outro. Apesar disso, uma grande variação na especificação entre os
produtos pode resultar em defeitos, retrabalho e um aumento de custo no processo.
Portanto, o primeiro passo é identificar se o processo está sob ação de causas comuns
ou especiais.
As causas comuns provocam uma variabilidade inerente ao processo. Sob
apenas essas condições, podemos considerar um processo como estável ou sob
controle, seguindo uma Distribuição Normal. Nem sempre ações são necessárias
sobre essas causas, por não justificar os gastos financeiros para sua correção. Os
próprios operadores podem identificar essas causas, mas qualquer atuação exige
uma decisão gerencial. Já as causas especiais não seguem um padrão aleatório e
são consideradas falhas na operação. Diferente das causas comuns, o operador é
responsável por tomar as ações necessárias para corrigir essa variabilidade, mesmo
a gerência estando em melhor posição para resolver nessas situações (Luis, Ribeiro
e Schwengber, 2012) A tabela 3 apresenta um resumo desses conceitos:
32
Tabela 3 - Resumo das causas comuns e especiais
Fonte: Adaptado de Luis, Ribeiro e Schwengber (2012)
Controlar qualquer fator apurado por essa técnica permite um efeito significativo
na apuração da qualidade e na diminuição de incidências de anormalidades no
processo (Ishikawa, 1962)
2.2.2.1 Cartas de Controle
Desenvolvida por Dr. Walter Shewhart, as cartas de controle surgiram na década
de 20, nos EUA, como uma ferramenta para distinguir as causas especiais das causas
normais. Werkema (1995) detaca que um gráfico de controle não determina quais são
as causas especiais, mas fornece dados suficientes para mostrar a existência delas
no processo e ajudar na identificação.
As cartas de controle são gráficos constituídos por uma linha central,
representando a média do processo, duas linhas representando os limites superior e
inferior, e os dados coletados. Se os dados plotados no gráfico estiverem dentro
desses limites sem nenhuma tendência, podemos considerar o processo sob controle.
Caso contrário, o processo está fora de controle (Luis, Ribeiro e Schwenger, 2012).
33
De acordo com De Lourenço Filho (1976), a verificação de que o processo está ou
não sob controle é feita através da extração periódicas de amostras.
Fonte: Luis, Ribeiro e Schwenger, 2012
Fonte: Luis, Ribeiro e Schwenger, 2012
2.2.2.2 Capabilidade do Processo
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) “capabilidade do processo é a
medida de aceitabilidade da variação do processo”. Para medição da capabilidade de
um processo é necessário que todas as causas especiais já tenham sido corrigidas,
possbilitando que o processo varie apenas devido às causas comuns associadas.
Pode-se então avaliar a real capacidade do processo comparando sua variabilidade
com as especificações (Luis, Ribeiro e Schwengber, 2012).
Ainda segundo os autores, para os casos onde a variabilidade for excessiva, ou
seja, excedendo as especificações, definimos o processo como não capaz, exigindo
atuação da gerência. Caso contrário, quando essa variação for menor do que a
amplitude das especificações, podemos considerá-lo capaz. A figura 6 representa
essas análises.
Figura 4 - Exemplo de uma carta de Controle
Figura 5 - Exemplos de cartas sob controle e fora de controle
34
Comumente são utilizados dois índices para medição da capabilidade. O
primeiro é o coeficiente de capacidade do processo (𝐶𝑝), dado pela razão entre a faixa
de tolerância e a variação do processo. Esse índice avalia a capacidade potencial do
processo que pode ser atingida caso o mesmo esteja centrado (Slack, Chambers e
Johnston, 2009). Em geral, para 𝐶𝑝 ≥ 1 o processo pode ser considerado capaz.
O outro índice mede a capacidade real do processo (𝐶𝑝𝑘) e, diferente do 𝐶𝑝, ele
considera a média do processo. As empresas procuram fazer sua análises usando
valores para o 𝐶𝑝𝑘 > 1,3 por serem considerados processos altamente capazes, com
apenas 0,27% de itens defeituosos.Dessa forma, processos com 𝐶𝑝𝑘 < 1 < 1 e 𝐶𝑝 > 1
devem ser priorizados nas ações de melhoria (Luis, Ribeiro e Schwengber, 2012).
Fonte: Luis, Ribeiro e Schwenger, 2012
2.2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A evolução do conceito de qualidade originou uma corrente conhecida como
Total Quality Management (TQM), descrita pela primeira vez pelo também mestre da
qualidade Armand V. Feigenbaum em seu livro “Total Quality Control”. Feigenbaum
Figura 6 - Avaliação da Capabilidade do processo
35
coloca o TQM como um sistema que integra o desenvolvimento, a manutenção e a
melhoria da qualidade nos diversos níveis de uma organização, visando atender
plenamente a satisfação do cliente (Feigenbaum, 1991). Para Mansir e Schacht
(1989), a filosofia TQM não é um destino, mas sim um percurso para a melhoria.
A incorporação de todos os empregados na gestão da qualidade total de uma
empresa é um dos pontos chaves para o funcionamento desse sistema. Os
funcionários se importam com a qualidade do trabalho exercido e terão a iniciativa de
propor melhorias nos processos, contanto que lhes sejam dadas as ferramentas
adequadas e treinamentos necessários (Hackman e Wageman, 1995). Assegurar que
todos tenham sua parcela de influência sobre o resultado da qualidade da empresa
trará um maior entrosamento das atividades e alinhamento à verdadeira necessidade
do cliente.
A metodologia TQM foi popularizada pelos japoneses e teve sua adequação ao
mercado americano por volta da década de 70. Nessa época, as indústrias
americanas perdiam seu mercado para competidores estrangeiros, que possuiam
produtos de qualidade mais elevada a menor custo (Reid e Sanders, 2005). A
mudança na forma como a qualidade era vista foi a alternativa encontrada para a
sobrevivência dessas empresas, direcionando o desempenho das suas operações de
forma que atendesse essa nova necessidade.
Mais tarde, essa filosofia foi alvo de críticas. Por serem o meio de remuneração
dos gurus da qualidade, muitos consideravam as ideias desenvolvidas como
generalistas demais, em uma tentativa de torná-las um simples passo a passo, fácil
de ser implementado pela gerência (Slack et. al, 2009). Esqueciam de considerar a
variabilidade dos contextos organizacionais, havendo dúvidas em como os príncipios
podiam ser aplicáveis em empresas que prestam serviços e em empresas de
manufatura.
Mesmo com algumas opiniões contrárias, a gestão da qualidade total influencia
positivamente na competitividade entre empresas, pois permite que elas se
diferenciem entre si através do desenvolvimento de tecnologias para serem aplicadas
36
nos processos, bem como nas mudanças para operar de forma mais eficiente e eficaz
(Coltro, 1996).
2.2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS
Lucinda (2010) define a gestão da qualidade no setor de serviços como um
diferencial competitivo para as empresas. Para Quinn (1996), as organizações
pautadas em oferecer serviços tornaram-se grandes e estrategicamente vantajosas,
já que, mesmo em épocas de recessão, o consumidor não abre mão de consumir
serviços como abre mão de gastar com bens duráveis.
Kotler (2000) definiu algumas características que diferenciam os serviços de
bens duráveis. São elas:
• Intangibilidade: Os serviços não podem ser tocados, sentidos ou provados
pelos clientes antes de serem comprados pelo cliente.
• Inseparabilidade: Os serviços são consumidos ao mesmo tempo que são
produzidos. Além disso, a pessoa que executa o serviço também faz parte
dele.
• Variabilidade: Os serviços nunca são prestados da mesma maneira, pois
variam conforme diversos aspectos emocionais e físicos do prestador do
serviço.
• Perecibilidade: Os serviços não podem ser estocados, tendo sua produção
ao pedido do cliente e entrega imediata.
Ele ainda afirma que toda empresa é uma empresa de serviços e que a aquisição
de um serviço apresenta um maior índice de risco. Isso se deve a três fatos: os
consumidores de serviços geralmente confiam mais nas informações trocadas com
outros clientes que já experimentaram o serviço do que em propaganda; para julgar a
qualidade, os clientes normalmente dão importância ao preço, aos funcionários e aos
fatores visíveis; e, uma vez fidelizados, dificilmente sairão a procura de novos
prestadores de serviço.
37
Todas essas características dificultam um processo de padronização na
prestação dos serviços e na medição da qualidade percebida pelo cliente. Apesar
disso, é possível desempenhar um serviço com qualidade observando alguns fatores
que causam diferenciação, como confiabilidade, capacidade e disposição em atender
ao cliente no prazo estipulado, segurança, empatia e a aparência das instalações,
equipamentos e funcionários (Kotler e Keller, 2006).
2.3 SERVQUAL
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) propuseram uma ferramenta pioneira
para a medição da qualidade dos serviços para a época. O objetivo do SERVQUAL
era fornecer uma base que quantificassem as avaliações de qualidade para qualquer
que fosse o tipo de serviço, apenas com pequenas modificações na escala. Mesmo
com a complexidade devido às caracteristicas únicas dos serviços, foram identificadas
falhas comuns e inerentes que ajudaram no entendimento dos conceitos de qualidade
para o setor.
Para o desenvolvimento desse instrumento, os autores detectaram inicialmente
dez dimensões relacionadas à qualidade dos serviços, que foram transformadas em
afirmativas e empregadas para medir as expectativas e percepções dos clientes. Após
a coleta e análise dos dados iniciais, as dimensões foram refinadas para cinco, mas
ainda sendo capazes de caracterizar as dez dimensões originais.São elas:
• Aspectos Tangíveis: aparência das instalações, equipamentos e pessoal;
• Confiabilidade: Habilidade de executar o serviço prometido de forma precisa e
confiável;
• Responsividade: Disposição para ajudar o cliente e oferecer o serviço com
prontidão;
• Segurança: Conhecimento e cortesia dos funcionários para demonstrar
credibilidade e segurança;
• Empatia: Grau de atenção que a empresa proporciona para seus
consumidores.
38
As dimensões foram adaptadas em um questionário final composto por 22
afirmações que avaliam as expectativas prévias do serviço e outras 22 afirmações
relacionadas à percepção da qualidade da empresa observada.
A escala habitual para essa avaliação é a tipo Likert de sete níveis, onde os
limites são definidos pelos conceitos “Discordo Fortemente” e “Concordo Fortemente”.
Quanto ao número ótimo de níveis que podem ser utilizados na escala Likert, Matell
(1971) concluiu em seu estudo que a validade e confiabilidade dos dados não depende
do número de pontos utilizados, além de não afetar a precisão da medição.
Tabela 4 - Modelo SERVQUAL
Fonte - Adaptado de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990)
39
Ainda segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), o modelo SERVQUAL é
preciso e pode ser usado para melhor compreender as expectativas do serviço e as
percepções dos consumidores, trazendo como resultado a melhoria de serviços e
processos. Entretanto, o modelo foi alvo de críticas quanto a sua eficácia.Finn (1991)
afirma que as cinco dimensões propostas não são suficientes para mensurar a
qualidade de alguns setores como o varejo. Já Babakus e Boller (1992) debatem em
sua obra a unidimensionalidade do SERVQUAL e a ausência da contribuição do
componente expectativa nos índices de qualidade de serviço.
Contudo, o modelo continua sendo aplicado nos dias de hoje, sendo referência
para o desenvolvimento de novas ferramentas como o SERVPERF, criado por Cronin
Jr (1992).
2.3.1 MODELO DE GAPS
Gaps são espaços ou lacunas a serem preenchidas. Por meio da análise deles
é possível planejar uma operação, medir a performance dos serviços e agir sobre
falhas que afetam na prestação e competitividade do negócio.
40
Fonte: Adaptado de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) 2.3.1.1 GAP 1 – Discrepância Entre Expectativas Dos Clientes E Percepção Da
Gerência
O primeiro gap observado no modelo de qualidade diz respeito à diferença entre
o que a alta gerência identifica como sendo a expectativa do cliente e o que realmente
é esperado por ele no serviço prestado. De acordo com Zeithaml, Parasuraman e
Berry, (1990), esse gap ocorre, sobretudo, devido a distração das empresas em não
distinguir as reais necessidades, oferecendo serviços que não condizem com essa
expectativa. Há ainda fatores como a insuficiência de informações e análises
originadas das pesquisas de marketing e a verticalização excessiva entre os níveis de
gerência, o que prejudica na comunicação com os funcionários que fazem o contato
com o cliente.
Algumas estratégias que podem contribuir para minimizar esse gap,
envolvem pesquisas de marketing, estudos com clientes internos e clientes-chaves e
utilização do próprio feedback recebido dos clientes, principalmente das reclamações.
Figura 7 - Modelo de GAPS
41
Com essas informações em mãos, a alta gerência possui um maior entendimento do
que é realmente importante no processo, influenciando nas futuras tomadas de
decisão da companhia.
2.3.1.2 GAP 2 – Especificações Erradas De Qualidade Em Serviços
Uma vez alinhada a percepção da gerência e a expectativa do cliente, outro
ponto questionável é como traduzir esse entendimento nas especificações da
qualidade do serviço. Por estar em tese associada à altos custos, essas mudanças
nem sempre estão nos planos da gestão por não acreditarem na conversão desses
conceitos em realidade. A questao é que esse gap não está associado apenas à falta
de compromisso com os conceitos, mas sim com problemas de gerenciamento, que
passam pela má padronização das atividades e carência de metas direcionadas a
qualidade do serviço.
2.3.1.3 GAP 3 – O Desempenho Do Serviço
Uma lacuna comum no setor de serviços é determinada pelo contraste entre a
especificação do serviço e o que foi realmente entregue ao cliente. Nesse ponto,
fatores relacionados aos funcionários e a atribuição das suas tarefas são enfatizados,
por serem o meio de contato direto com o cliente. O colaborador precisa se sentir à
vontade para realizar a sua função, e cabe a gerência dispor esse ambiente,
assegurando treinamentos, feedbacks e gratificação por um trabalho bem realizado.
Isso garantirá também um melhor controle dos processos e o aumento do
desempenho dos funcionários por reagirem melhor à situações de estresse, segundo
(Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1990).
2.3.1.4 GAP 4 – Quando As Promessas Não Correspondem Ao Que É Entregue
O quarto gap está relacionado à comunicação que é feita com o cliente, que
consiste na promessa do que lhe é ofertado, e o que a empresa de fato entrega a ele.
42
Esse valor só será percebido pelo consumidor se a empresa souber difundir
corretamente as práticas realizadas que valorizam o serviço, aumentando a sua
percepção de diferenciação da qualidade. A comunicação adequada deve ser feita
entre todos as áreas funcionais da empresa (comunicação horizontal) e também entre
a companhia e o cliente externo, que não deve pecar pelo excesso de propaganda
oferecendo serviços fora da realidade e sem antecipar para o prestador de serviço o
que será demandado (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1990).
Outro assunto abordado nesse gap é a necessidade de políticas e procedimentos
padrões que devem ser operados do mesmo modo em todas as filiais de uma
empresa. O cliente espera que o serviço seja ofertado sem variações em qualquer
que seja o local de atendimento. Essa uniformidade no processo varia com o nível de
autonomia dada a gerência local e pode ser garantida com treinamentos e manuais
de procedimentos básicos a serem seguidos.
2.3.1.5 GAP 5 – Diferença entre a percepção do cliente em relação ao serviço
prestado e a expectativa quanto à prestação do serviço.
No modelo estendido da qualidade de serviço todos os gaps anteriores resultam
no gap 5, que está relacionado à percepção e expectativa do serviço. Esse quinto gap
traduz a qualidade do serviço em si e seu valor ideal deve ser zero ou negativo,
significando que o cliente recebeu de acordo com sua expectativa.
43
3 METODOLOGIA
3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia científica é um conjunto de etapas e processos seguidos de forma
ordenada e utilizados para a investigação de fatos ou na procura de uma verdade.
Etimologicamente, deriva da palavra “método”, cujo significado é “caminho ou a via
para a realização de algo”. Galliano (1979) afirma que o conhecimento cientifico não
busca apenas esclarecer um fato único, mas descobrir como relacioná-lo com outros
fatos e explicá-los.
Segundo Cervo (1991), o método deve envolver diferentes processos,
essenciais para alcançar o objetivo desejado. As etapas adotadas para o
desenvolvimento dessa pesquisa estão descritas na tabela 4.
Tabela 5 - Etapas do processo da pesquisa
1 Escolha do tema;
2 Justificativa;
3 Formulação do problema;
4 Determinação dos objetivos;
5 Revisão de literatura;
6 Metodologia;
7 Coleta de dados;
8 Tabulação de dados;
9 Análise e discussão dos resultados;
10 Conclusão da análise dos resultados;
3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA
Lehfeld (1991) descreve a pesquisa como um procedimento sistemático que tem
como objetivo interpretar os fatos de uma determinada realidade. Ela pode ser
fragmentada em diversos tipos, sendo eles: quanto a abordagem, sendo qualitativas
44
ou quantitativas; quanto a natureza, sendo uma pesquisa básica ou aplicada; quanto
aos objetivos, divididas entre exploratória, descritiva ou explicativa; quanto aos
procedimentos, podendo ser de caratér experimental, bibliográfica, estudo de caso,
dentre outros (Gerhardt, 2009). Mais de um tipo de pesquisa pode ser empregado na
busca de respostas para o problema formulado.
Para a elaboração desse projeto utilizou-se o modelo de pesquisa com objetivo
exploratório, pois esse modelo permite uma melhor interação entre o pesquisador e o
tema analisado (Gil, 2002). Quanto aos procedimentos, foi composto por pesquisas
bibliográficas realizadas em livros, artigos científicos, sites de pesquisa internacionais
e nacionais e trabalhos finais de graduação e teses de doutorado. Schramm (1971)
afirma que a essência de um estudo de caso é a de orientar a decisão do que e como
a ideia deve ser implementada e qual resultado deve ser alcançado ao final.
3.3 MÉTODOS APLICADOS
Os métodos aplicados no desenvolvimento do projeto seguiram as etapas
representadas na figura 8. Primeiramente, foram feitas as descrições da empresa e
da área onde o estudo foi realizado, para então serem levantados os dados dos
serviços. Fazendo uma análise desses dados, indentificou-se alguns problemas
enfrentados pela área. Diante disso, foi determinado qual o posicionamento
estratégico devia ser seguido diante do cenário encontrado com o auxílio da Matriz
SWOT, para então priorizar os seus principais problemas.
A aplicação do questionário SERVQUAL foi realizada em duas reuniões de
Comitê Interno, as quais são realizadas para envolver os clientes aos temas
relevantes da área, bem como entender suas necessidades e ouvir sugestões de
melhoria. O instrumento SERVQUAL foi concebido para ser aplicável num amplo
espectro de serviços e, quando necessário, pode ser adaptado ou adequado as
necessidades de uma empresa (Valarie, 1988).
Além disso, foram realizadas entrevistas com os gestores da área e os
atendentes dos serviços para entender as estratégias e métodos utilizados no
45
atendimento ao cliente. Ambos os métodos são de fácil aplicação e baixo custo, mas
esses fatores não comprometem a sua eficácia.
Tendo ambas as visões, gerencial e do cliente, foram analisados os prazos de
atendimento com os conceitos de Controle Estátistico do Processo. O Diagrama de
Causa e Efeito foi posteriormente construído para se chegar as principais causas da
dificuldade encontrada e, então, foram propostas soluções de melhorias no formato
de planos de ação 5W2H1S.
3.4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
Amostra é parte da população ou do universo, selecionada de acordo com uma
regra ou plano. O objetivo da amostra é de produzir informações aprofundadas e
representativas para o estudo (Deslauriers, 1991).Para esse trabalho, foi utilizado uma
amostra não probabilística, escolhida pelo critério de disponibilidade e grau de
interface com a área. Os clientes escolhidos são considerados pela gestão da
empresa pontos matriciais que tem a função de representar seu setor para qualquer
demanda prevista.
Figura 8 - Métodos Aplicados
46
A motivação para o trabalho se deu devido a vivência da autora na área de
Facilities e da dificuldade encontrada na área em melhorar a percepção da qualidade
nos serviços prestados.
3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA
A limitação enfrentada durante a pesquisa foi a disponibilidade para aplicação
do questionário SERVQUAL junto aos clientes. Os comitês internos tiveram diversas
alterações de data devido a não compatibilidade da agenda. Além disso, a pesquisa
não pôde ser disponibilizada online por normas internas de segurança da empresa.
Em contrapartida, todos os clientes internos participantes responderam ao
questionário.
Para o recolhimento de dados da área, foi autorizado o acesso interno aos
arquivos. Porém, a análise desses dados com os gestores foi realizada apenas
durante três encontros. Outras conversas sobre o tema foram feitas informalmente,
também devido a disponibilidade dos envolvidos.
Os dados analisados e a pesquisa foram referentes apenas ao prédio sede da
empresa em Niterói devido a facilidade de comunicação com os colaboradores.
3.6 SERVQUAL
A criação do instrumento de avaliação SERVQUAL, desenvolvido por
Parasuraman et al. (1985), foi um trabalho pioneiro para a medição de qualidade do
serviço, utilizando a afirmação de que a satisfação do cliente é função da diferença
entre a expectativa e o desempenho. A equação mostrada a seguir ilustra este
conceito de avaliação (Gabriel et al., 1888).
𝑄𝑗 = 𝐷𝑗 − 𝐸𝑗
Sendo:
𝐷𝑗- Valores de medida de percepção de desempenho para característica j do serviço;
47
𝐸𝑗 - Valores de medida da expectativa de desempenho para característica j do serviço;
𝑄𝑗- Avaliação da qualidade do serviço em relação à característica j.
3.6.1 ALTERAÇÕES DO QUESTIONÁRIO
O questionário original é composto por 22 questões, divididas entre as 5
dimensões de qualidade consideradas pelos criadores. Para uma aplicação adequada
à realidade da área observada, as questões foram revistas e feitas as seleções e
adequações necessárias. A versão final utilizada após as modificações está
representada na tabela 5.
Tabela 6 - Alterações realizadas no questionário SERVQUAL
N° da questão
Alteração
1 Mantida (1) e readequada a realidade da área
2 Mantida (2)
3 Mantida (3) e readequada a realidade da área
4 Mantida (4)
5 Mantida (5)
6 Mantida (6)
7 Mantida (7) e readequada a realidade da área
8 Mantida (8) e readequada a realidade da área
9 Mantida (9)
10 Mantida (10)
11 Inaplicável, pois os serviços não são executados imediatamente.
12 Mantida (11)
13 Inaplicável, pois os serviços não são executados imediatamente.
14 Mantida (12) e readequada a realidade da área
15 Mantida (13) e readequada a realidade da área
16 Mantida (14)
17 Mantida (15)
18 Mantida (16)
19 Mantida (17)
20 Mantida (18)
21 Mantida (19)
22 Mantida (20) e readequada a realidade da área
48
Tabela 7 - Questionário SERVQUAL final
Expectativa Percepção
Ta
ng
íve
is
E1 A área deveria possuir ferramentas corretas para a realização do trabalho.
P1 A diretoria possui as ferramentas adequadas para a realização do trabalho.
E2 As instalações físicas deveriam ser atrativas P2 As instalações físicas da empresa são visualmente atrativas
E3 Os funcionários deveriam estar uniformizados e utilizando o EPI, quando necessário.
P3 Os funcionários utilizam o uniforme e fazem o uso do EPI, quando necessário
E4 A aparência das instalações da empresa deveria estar de acordo com o serviço oferecido.
P4 A aparência das instalações da empresa está de acordo com o serviço oferecido.
Co
nfi
ab
ilid
ad
e
E5 Quando a área promete fazer algo em certo tempo, deveria fazê-lo
P5 Quando a área promete fazer algo em certo tempo, realmente faz
E6 Quando um cliente tem um problema, a área deveria demonstrar um interesse sincero em solucioná-lo.
P6 Quando um cliente tem um problema, a área demonstra interesse sincero em solucioná-lo.
E7 A área deve ser confiável P7 A área executa o serviço corretamente já na primeira vez.
E8 A área deveria fornecer o serviço no tempo prometido
P8 A área cumpre o serviço no tempo prometido
E9 A área deveria manter seus registros de forma correta.
P9 A área mantém seus registros de forma correta.
Pre
ste
za E10
A área deveria informar aos clientes quando os serviços serão realizados.
P10 A área informa aos clientes quando os serviços serão realizados.
E11 A área deveria estar sempre disposta a ajudar os clientes
P11 Os funcionários estão sempre dispostos a ajudar os clientes
Se
gu
ran
ça
E12 O comportamento dos funcionários deveria transmitir confiança aos clientes.
P12 O comportamento dos funcionários transmite confiança aos clientes.
E13 Os serviços executados devem transmitir segurança para os clientes
P13 Os serviços prestados transmitem segurança para os clientes
E14 Os funcionários deveriam ser educados. P14 Os funcionários são educados.
E15 Os funcionários deveriam ter conhecimento para prestar o serviço ao cliente.
P15 Os funcionários têm conhecimento necessário para prestar o serviço ao cliente.
Em
pa
tia E16
Os funcionários deveriam dar atenção individualizada aos clientes.
P16 Os funcionários dão atenção individualizada aos clientes.
E17 Não se pode esperar que os empregados deem atenção personalizada aos clientes
P17 Os funcionários são corteses no atendimento.
49
Expectativa Percepção
E18 Os funcionários deveriam compreender as dificuldades e necessidades do cliente
P18 Os funcionários compreendem as dificuldades e necessidades do cliente
E19 A diretoria deveria ter a satisfação de seus clientes como objetivo.
P19 A diretoria tem a satisfação de seus clientes como objetivo.
E20 Funcionários devem possuir horários de trabalho convenientes para atendimento.
P20 Os funcionários possuem horários de trabalho convenientes para atendimento.
3.7 METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE DADOS
Os dados recolhidos na área foram analisados com o auxílio de ferramentas de
qualidade como Brainstorming, Matriz GUTFI, Diagrama de Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito e 5W2H1S. Além disso, a matriz SWOT contribuiu para uma análise
dos ambientes interno e externo da empresa.
3.7.1 CÁLCULO DOS GAPS
Para calcular os gaps das questões e dimensões do modelo SERVQUAL, foi
utilizado o programa MS Excel. As equações estão apresentadas a seguir e respeitam
o modelo proposto por Parasuraman et al. (1985).
Equação 1: Cálculo das notas por questão
∑𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠71 ×𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑙𝑎 𝐿𝑖𝑘𝑒𝑟𝑡 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑎 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡ã𝑜
Equação 2: Cálculo das notas por dimensão
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠ã𝑜 = ∑ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑎 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡ã𝑜
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡õ𝑒𝑠
50
Equação 3: Cálculo dos gaps por questão
𝐺𝑎𝑝 = Nota a questão (EXPECTATIVA) − Nota da questão (PERCEPÇÃO)
Equação 4: Cálculo dos gaps por dimensão
𝐺𝑎𝑝 = Total da dimensão (EXPECTATIVA) − Total da dimensão (PERCEPÇÃO)
3.7.2 CARTAS DE CONTROLE E CAPABILIDADE
As cartas de controle podem ser classificadas em dois tipos, variando de acordo
com o tipo de dado que será analisado: carta de controle para variáveis e carta de
controle para atributos (Montgomery, 2000). Segundo Luis, Ribeiro e Schwenger
(2012), podemos definir atributos como características comparaváveis e que precisam
seguir um certo padrão assumindo apenas valores discretos (como um contagem de
defeitos). Os mesmos autores descrevem variáveis como características de qualidade
mensuráveis, como por exemplo o diâmetro de um rolamento. Para identificar qual o
melhor tipo de carta de controle a ser utilizado, observar a figura 9.
Fonte: Minitab 2017
Figura 9 - Escolha da carta de controle
51
As amostras utilizadas nesse projeto são os tempos de atendimento para cada
tipo de serviço, que possuem características mensuráveis e contínuas. Como os
dados foram coletados em subgrupos de meses e, para uma padronização da
amostragem escolheu-se tamanhos de amostras igual a 8, a carta utilizada foi a
Xbarra-R, que representa graficamente a média do processo (carta Xbarra) e a
amplitude do processo (carta R) ao longo do tempo (Minitab, 2017).
Os testes para causas especiais foram usados para identificar padrões
específicos nos dados (Minitab, 2017).
• Teste 1: um ponto a mais do que 3σ da linha central.
O teste 1 avalia o padrão de variação da estabilidade, além de ser a evidência mais
forte da falta de controle.
• Teste 2: nove pontos em uma linha no mesmo lado da linha central.
Também avalia o padrão de variação da estabilidade, podendo ser utilizado para
suplementar o teste 1, identificando pequenos desvios no processo.
• Teste 3: seis pontos em uma linha, todos aumentando ou todos reduzindo
Usado para detecção de tendências para cima ou para baixo, onde pontos
consecutivos não alteram de direção.
• Teste 4: quatorze pontos em uma linha, alternando acima e abaixo
O teste 4 detecta a presença de pontos sistemáticos, ou seja, que segue algum padrão
previsível, divergindo do padrão de variação aleatório necessário para a amostra.
• Teste 5: dois dentre três pontos mais do que 2σ da linha central (do mesmo
lado).
Assim como o teste 2, é usado como uma medida de sensibilidade para o teste 1
avaliando os pequenos desvios encontrados.
• Teste 6: quatro dentre cinco pontos mais do que 1σ da linha central (do mesmo
lado)
52
Idem ao teste 2 e 3.
• Teste 7: quinze pontos em uma linha dentro de 1σ da linha central (em qualquer
lado).
O teste 7 identifica um padrão de variação que pode ser confundido com uma exibição
de bom controle, caracterizado por pontos que seguem a linha central muito de perto.
• Teste 8: oito pontos em uma linha a mais de 1σ da linha central (em qualquer
lado)
O teste 8 detecta um padrão de mistura que ocorre quando os pontos tendem a evitar
a linha central e se aproximam dos limites de controle.
Para a análise de capabilidade do processo, o software faz os cálculos dos
índices baseados nas equações 10 e 11. Para definir se o processo é ou não capaz,
foi utilizada a análise demonstrada na figura.
Equação 5: Cálculo da Média ��
�� = ∑ 𝑋𝑛
1
𝑛
Sendo:
X = Dados da amostra aleatória
n = tamanho da amostra
Equação 6: Cálculo da média ��
�� = 𝑋1 + ��2 + 𝑋3
+ ⋯ + 𝑋𝑛
𝑛
Equação 7: Cálculo da Média das Amplitudes ��
𝑅 = 𝑋𝑚á𝑥 − 𝑋𝑚𝑖𝑛
�� = 𝑅1 + 𝑅2 + ⋯ + 𝑅𝑛
𝑛
53
Sendo:
R = Amplitude das amostras
Equação 8: Cálculo dos limites LSC e LIC para o gráfico Xbarra
𝐿𝑆𝐶 = �� + 𝐴2��
𝐿𝐼𝐶 = �� − 𝐴2��
Sendo:
𝐴2 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑞𝑢𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑜𝑟𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑜 𝑡𝑎𝑚𝑎𝑛ℎ𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑚𝑜𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑛
Equação 9: Cálculo dos limites LSC e LIC para o gráfico R
𝐿𝑆𝐶 = 𝐷4��
𝐿𝐼𝐶 = 𝐷3��
Sendo:
𝐷3 𝑒 𝐷2 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑚 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑜𝑟𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑜 𝑡𝑎𝑚𝑎𝑛ℎ𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑚𝑜𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑛
Equação 10: Cálculo do 𝐶𝑝
𝐶𝑝 = 𝐿𝑇𝑆 − 𝐿𝑇𝐼
6𝜎
Sendo: LTS = Limite de Tolerância Superior LTI = Limite de Tolerância Inferior
𝜎 = Desvio-padrão Equação 11: Cálculo do 𝐶𝑝𝑘
𝐶𝑝𝑘 = min [�� − 𝐿𝐸𝐼
3𝜎,�� − 𝐿𝐸𝑆
3𝜎]
Sendo: LES = Limite de Especificação Superior LEI = Limite de Especificação Inferior
�� = Média do Processo
54
𝜎 = Desvio-padrão
Fonte: Luis, Ribeiro e Schwenger (2012)
3.7.2.1 SOFTWARE MINITAB 17
O software utilizado para executar os cálculos estatísticos foi o Minitab Statistical
Software. Criado em 1972 por três professores da Universidade Estadual da
Pensilvânia com o objetivo de facilitar a aprendizagem dos conceitos para os alunos,
o software hoje é utilizado por diversas empresas como Ford para analisar os dados
e organizar projetos de aperfeiçoamento da qualidade (Minitab, 2017).
O funcionamento do programa depende apenas da base de dados recolhidos e
sua interface se assemelha a do programa MS Excel.
Figura 10 - Análise de Capabilidade
55
4 ESTUDO DE CASO
O objetivo desse capítulo é apresentar uma breve descrição da empresa,
aprofundando os processos da área de Facilities. Os problemas cotidianos
encontrados na área foram listados e examinados sob a ótica das ferramentas de
gestão, técnicas estatísticas e da percepção do cliente interno, tendo como resultado
ações de melhoria para a satisfação e aperfeiçoamento dos serviços prestados.
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa explorada no estudo de caso é uma multinacional italiana do setor
elétrico com forte atuação na Europa e na America Latina. O grupo possui operações
em mais de 30 países e sua capacidade instalada já alcança 97 GW, atendendo cerca
de 61 milhões de usuários em todo o mundo.
No Brasil, o grupo opera como uma holding de companhias que engloba toda a
cadeia de energia, passando por atividades de geração, distribuição, transmissão,
comercialização e prestação de serviços. Além da sede em Niterói e dos serviços
prestados em mais de 70% do estado do Rio de Janeiro, a empresa possui ainda
instalações nos estados do Ceará, Goiás e Rio Grande do Sul. O número de clientes
já chega a 6,7 milhões de pessoas apenas na atividade de distribuição, sendo eles
clientes residenciais, comerciais, industriais, rurais e do setor público.
O corpo de trabalho no país é formado por 17.622 colaboradores, dos quais
2.659 são próprios, 14.463 parceiros, 464 estagiários e 36 jovens-aprendizes. Dentre
as diretorias presentes no organograma, está a Diretoria de Serviços, que é o objeto
de estudo desse trabalho.
Inicialmente a diretoria foi idealizada para se tornar um centro de serviços
compartilhados, incorporando boa parte dos processos que não faziam parte do
corebusiness da empresa como folha de pagamentos e benefícios, facilities,
pagamento de fornecedores, gestão de parceiros etc. Com as mudanças estruturais
56
ocorridas no final de 2015, passou a ser considerada uma diretoria de serviços e
incorporou cinco áreas, sendo elas:
• Security: responsável pela segurança patrimonial, prevenção e resposta a
ameaças cibernéticas, investigação de denúncias e repressão ao furto de
energia.
• Serviços Gerais e Facilities: gestão de facilidades, como obras e manutenção
predial, gestão de viagens e frotas da companhia.
• Gestão de Parceiros: relacionamento com parceiros e controle jurídico laboral.
• Gestão e Relacionamento: controle e emissão de indicadores, gestão dos
canais de atendimento e acompanhamento das metas e orçamento da diretoria.
• Patrimônio: projetos de aquisição e venda de imóveis e administração
imobiliária.
A diretoria conta com 40 colaboradores, localizados em Fortaleza e Niterói,
porém é atuante em todas as localidades do Grupo no Brasil. Seu catálogo possui 70
tipos de serviços oferecidos para os clientes internos que podem ser solicitados por
qualquer colaborador através do Portal de Solicitações disponibilizado na intranet da
Figura 11 - Organograma da Diretoria de Serviços e Security
Fonte: Dados internos
57
empresa. Em 2015 foram solicitados 4.236 serviços, contabilizados a partir de maio
devido à utilização efetiva do portal e dos procedimentos acordados.
No recente planejamento estratégico realizado para as diretorias staffs da
empresa, foi levada a importância de se trabalhar com as chamadas quatro bandeiras
de atendimento: cortesia, prazo, qualidade e disponibilidade. Seguindo essa diretriz,
a diretoria de serviços voltou seus indicadores para a satisfação do cliente e criou o
indicador Atendimento do Nível de Serviço (ANS), onde todos os colaboradores que
atendem e/ou tem alguma interface com os serviços oferecidos para os clientes
internos devem ser cobrados por seu desempenho. A meta estabelecida é que, para
todas as solicitações de serviços abertas pelo cliente interno, pelo menos 85% devem
ser executados dentro dos prazos previamente estabelecidos. O cálculo utilizado é:
𝐴𝑁𝑆 = ∑ 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑎𝑧𝑜
∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜 × 100%
Sendo o primeiro ano da aplicação desses conceitos, tanto a meta de 85% de
ordens no prazo quanto os tempos de atendimento foram estabelecidos pela diretoria
sem aplicação de nenhum critério, já que não dispunham de dados históricos das
solicitações. O objetivo era utilizar o ano de 2015 como experimentação e aprimorar
as práticas em 2016.
Figura 12 - Evolução mensal do ANS da Diretoria
Fonte: Dados internos
58
Apesar da concentração de força de trabalho e dos níveis do ANS terem
permanecido elevados durante todo o ano, ainda são recebidas muitas reclamações
a respeito dos serviços prestados pela diretoria, principalmente através da pesquisa
de satisfação realizada ao final do ano envolvendo todos os colaboradores da
empresa. Existem dois canais oficiais disponibilizados para dúvidas, sugestões e
reclamações: um Fale Conosco, que recebe mensagens através de um e-mail
coorporativo específico; e a pesquisa de satisfação, iniciada em maio/2016, sendo
enviada por e-mail após a conclusão do serviço. O e-mail ocasionalmente recebe
alguma notificação, mas as pesquisas costumam ter um percentual de resposta de
8%.
Fonte: Dados internos
Os principais serviços solicitados são da área de Facilities, que dispõe da maior
equipe da diretoria. A operação é realizada por uma empresa tercerizada do ramo de
manutenção predial alocada nos prédios sede RJ e CE, mas há também equipes
volantes reduzidas nas localidades do interior que trabalham com um calendário de
visitas para cada polo operacional da empresa. Devido à redução no orçamento
tornou-se inviável permanecer com uma equipe fixa em cada local e, já que a maioria
dos colaboradores está localizada nos prédios sede, focaram-se mais recursos
nesses espaços.
Os serviços de reprografia são realizados por uma gráfica contratada e os de
chaveiro por um profissional externo, o que interfere muito no tempo de execução. Os
demais serviços são realizados pelos próprios colaboradores das áreas. Todos devem
realizar o seu atendimento conforme o fluxograma apresentado.
Área
Quantidade de
pesquisas
enviadas
Quantidade de
Respondentes
% sobre total de
solicitaçõesNota Média
Gestão de Parceiros 86 5 6% 9,2
Serviços Gerais - Facilities 1.885 152 8% 8,8
Serviços Gerais - Frotas 80 7 9% 9,7
Serviços Gerais - Viagens 72 10 14% 8,7
Média Geral 2.123 174 8% 8,9
Tabela 8 - Aderência a Pesquisa de Satisfação
59
Os treinamentos para a padronização do atendimento são realizados
periodicamente pela área de Gestão e Relacionamento, conforme necessidade ou
alterações no fluxograma. Ainda assim são encontradas muitas desconformidades no
processo e, devido à defasagem técnica do portal de solicitações, tornou-se difícil
padronizar 100% do que é feito hoje. Esses fatores impactam na medição e na análise
dos indicadores da diretoria, já que alguns dados acabam não sendo comparáveis
entre si sem que haja alguma intervenção para analisar cada caso.
CLIENTE INTERNO EXECUTOR DO SERVIÇO
INICIO
Abrir OS no Porta l
de Solicitações S&S
S
N
Finalizar OS no Porta l de
Sol icitações Enel
FIM
Serviço foi executado?
Veri ficar problema
Receber OS no
Porta l de Sol icitações S&S
Alterar status da OS para "Em
Execução"
Executar serviço
Serviço pode ser
executado?
Informar status do
serviço ao cl iente
interno
S
NInformar motivo
ao cl iente
Alterar status da OS para
"Cancelado"FIM
Preencher formulário de
sol icitação
Figura 13 - Fluxograma de Atendimento ao Cliente
Fonte: Dados Internos
60
Para o estudo de caso foram utilizados apenas os dados dos serviços prestados
no prédio sede de Niterói, por conter o maior número de clientes internos em suas
acomodações e ter boa parte do orçamento da diretoria destinado a ele. Na diretoria
de serviços, a área observada foi a de Facilities, já que seus serviços são os mais
solicitados e tem grande impacto na avaliação do cliente.
4.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
Nos últimos dois anos houve uma grande evolução na operação da área de
Facilities. Antes com uma gestão pouco rigorosa, passou a ser cobrada para mostrar
resultados utilizando cada vez menos recursos humanos e financeiros. A eficiência e
automatização de processos do prédio tornaram-se necessárias e o resultado
entregue ao cliente uma prioridade, já que foram definidas como metas pela alta
gestão. Apesar da melhora no atendimento e da tentativa de empregar a tecnologia
como suporte da operação, a área ainda não superou o desafio de melhorar a
percepção do serviço que é entregue ao cliente.
Os trinta e sete serviços administrados pela área de Facilities representam
metade do catálogo total da diretoria de Serviços e Security. No inicio do processo
para a definição dos ANS, foram estabelecidos prazos baseados apenas na vivência
dos colaboradores da área, sem nenhum estudo prévio do que era praticado. Essa
deficiência foi resultado da carência de dados, já que não possuem nenhum indicador
de desempenho. Após os dois anos de experiência já adquiridos, os prazos se
mostram inconsistentes e ainda não foram revisitados para adequação. No anexo A
está representado o catálogo de serviços da área, bem como o Acordo de Nível de
Serviço (ANS) e Acordo de Nível Operacional (ANO) para cada serviço.
Considerando o período de outubro/15 a outubro/16, a meta de atendimento ao
cliente não foi um problema para a área, que chegou a alcançar 99% de cumprimento
no prazo. A meta de 85% estipulada foi superada com folga em todos os meses, o
que pode indicar uma meta solta ou que os prazos talvez não estejam mais adequados
à realidade da equipe atual. Os clientes internos reclamam que há serviços que não
61
podem possuir prazos longos, pois impactam diretamente no desempenho do
colaborador. Um exemplo é a substituição de lâmpadas, que possui um ANS de 7 dias
para ser executada.
Figura 14 - Gráfico de Acompanhamento do ANS da área de Facilities
Fonte: Dados internos
Ainda nesse intervalo temporal, o volume de solicitações de serviços
correspondeu a 72%. A tabela 9 mostra a volumetria dos chamados por tipo de serviço
e o percentual correspondente do total para cada um. Observa-se que, apesar da
grande diversidade, há 12 serviços que são responsáveis por quase 80% da
volumetria total, sendo 7 deles executados pela equipe de manutenção.
Tabela 9 - Total de serviços da área entre out/15 a out/16
Facilities - Total de serviços Solicitados Out/15 a Out/16 3177
Total de serviços Solicitados Out/15 a Out/16 4426
Percentual dos serviços para ANS 72%
Fonte: Dados internos
Tabela 10 - Quantidade de solicitações por tipo de serviço
Serviços Quantidade % sobre total
Conserto de Mobiliário 482 15,17%
Manutenção de Ar Condicionado 307 9,66%
Substituição de Lâmpadas e Reatores 259 8,15%
Serviços de Chaveiro 236 7,43%
Instalação/Manutenção de aparelhos (gerais e eletrônicos) 227 7,15%
Manutenção Elétrica 310 9,76%
Manutenção Hidraulica 252 7,93%
Solicitação de Cartão de Visita 125 3,93%
62
Serviços Quantidade % sobre total
Transporte de Materiais 108 3,40%
Confecção de formulários e etiquetas 102 3,21%
Confecção de Carimbos 95 2,99%
Limpeza e Conservação 93 2,93%
Cotação de Material 67 2,11%
Bebedouro 53 1,67%
Instalação e Confecção de Quadros 49 1,54%
Reparo Civil 47 1,48%
Projeto de Layout - De 0 a 101m2 44 1,38%
Manutenção de Persianas 43 1,35%
Regulagem de Temperatura 40 1,26%
Disponibilização de Bens 35 1,10%
Transferencia de Bens 34 1,07%
Mutirão de Fim de Semana 28 0,88%
Solicitação de Caneca Biodegradável 21 0,66%
Confecção de Envelopes e Pastas 17 0,54%
Iluminação/Refrigeração após o expediente 17 0,54%
Fornecimento de Papel A4 para Impressora 15 0,47%
Projeto de Layout - De 251 a 500 m2 12 0,38%
Jardinagem 10 0,31%
Dedetização e Descumpinização 9 0,28%
Projeto de Layout - De 101 a 250 m2 9 0,28%
Desativação de Bens 8 0,25%
Bebedouro Industrial 7 0,22%
Abastecimento de Insumos 6 0,19%
Projeto de Layout - De 1.000 a 2.000 m2 5 0,16%
Projeto de Layout - De 501 a 1.000 m2 2 0,06%
Serviços de Protocolo e Mensageria 2 0,06%
Projeto de Layout - A partir 4.000 m2 1 0,03%
Fonte: Dados internos
Um agravante para a execução dos serviços de Facilities é a estrutura atual da
locação. Por ser um prédio construído há mais de 30 anos, necessita de readequações
com obras físicas e trocas de equipamentos que não são possíveis devido ao
orçamento restrito. Isso impacta diretamente na qualidade do serviço executado, já
que muito do que se faz são soluções paliativas ao invés de soluções eficientes,
gerando um número expressivo de reincidência de chamados e aumento das
reclamações. Essa situação justifica a quantidade de solicitações para serviços como
conserto de mobiliário, reparos elétricos e hidráulicos e manutenção de equipamentos
gerais.
63
A manutenção do ar condicionado do prédio também aparece na listagem de
serviços mais solicitados, já que as máquinas operantes são muito ultrapassadas e
não dão vazão para o número atual de pessoas que trabalham no local. A ação
realizada pela área foi de contratar mais mecânicos de refrigeração para operar as
máquinas e agir nas manutenções preventivas. O quadro de funcionários foi reduzido
de 19 para 11 empregados, sendo 6 mecânicos de refrigeração, 4 artificies de obra e
1 oficial de manutenção elétrica. Tem-se então pouca mão de obra para executar
manutenções corretivas e preventivas de civil, elétrica e hidráulica em geral no prédio
e, muitas vezes, ociosidade na equipe de refrigeração devido à má divisão do trabalho.
A gestão das ordens de serviços atualmente é de total responsabilidade do
fornecedor externo. Com a antiga empresa contratada, boa parte da coordenação e
dos procedimentos adotados pela equipe de manutenção acabava não sendo de
conhecimento da área. Esse desalinhamento resultou na rescisão do contrato, mas,
mesmo com a troca de fornecedor, uma mudança na postura é necessária para
certificar-se que o trabalho está sendo feito de acordo com as concepções e
direcionamentos corretos.
Com esse cenário construído, foram listados os principais problemas que
impactam na atuação da área através das conversas com os gestores e análises dos
dados. Posteriormente eles serão priorizados com base nos dados recolhidos.
Tabela 11 - Listagem de Problemas encontrados na área de Facilities
N° Problemas
1 Baixa automatização dos processos
2 Insatisfação dos clientes internos
3 Mal dimensionamento dos prazos de atendimento
4 Falta de gestão por indicadores
5 Redução de mão-de-obra na operação
6 Estrutura do prédio é antiga
7 Problemas no sistema de refrigeração do prédio
8 Má gestão das ordens de serviços
64
4.3 ANÁLISE DOS DADOS
4.3.1 MATRIZ SWOT
O objetivo da matriz SWOT é definir, com base nas informações recolhidas e na
situação atual da área, o melhor direcionamento estratégico a ser seguido para o
alcance das metas, certificando-se que as tomadas de decisão tenham bases
fundamentadas. Essa análise permitirá uma maior influência no impacto das forças e
as fraquezas, bem como beneficiar-se das oportunidades e dar as devidas tratativas
para as ameaças.
Para o desenvolvimento da matriz SWOT da área de Facilities foram
considerados conceitos distintos dos que estão incorporados para os ambientes
interno e externo: na perspectiva do ambiente interno foi avaliado somente o que é
real ao trabalho da área; já o ambiente externo engloba a atmosfera da holding, ou
seja, as estratégias formuladas pela organização que não são tangíveis a área, além
do que está sob controle mercado e afeta de maneira homogênea todas as
organizações. O uso dessas novas concepções busca trazer análises e soluções mais
palpáveis para a área, já que o poder de decisão muitas vezes está acima da sua
atuação devido ao novo comportamento da holding para aprovações de projetos e
controle de gastos e investimentos.
Tendo essas perspectivas dos ambientes definidas, foram construídos os quatro
aspectos da SWOT. Para o ambiente interno, analisou-se as Forças (Strenghts) e
Fraquezas (Weaknesses) como atributos identificados na área de Facilities,
principalmente associados a equipe da manutenção e a forma adotada para gestionar
os processos que possuem grande impacto sobre o serviço entregue. No ambiente
externo, as Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) focam no crescimento
do mercado de Facilities, bem como nos desafios de se adequar as normas
regulamentadoras cada vez mais rigorosas e ao mercado escasso de profissionais
que atendam aos requisitos do trabalho operacional. O apêndice A ilustra essa análise
SWOT.
65
Forças:
• Mão de obra qualificada na equipe de manutenção;
• Cortesia dos funcionários no atendimento ao cliente;
• Bom relacionamento entre equipe e gestão;
• Centralização da gestão das ordens de serviço na Sede RJ com equipe
própria para a função;
• Tecnologia empregada ao processo com aquisição de softwares para
otimização;
• Gestão da área aberta a inovações e mudanças nos processos;
Fraquezas:
• Redução da força de trabalho operacional com os cortes aplicados;
• Orçamento disponibilizado abaixo do necessário;
• Dificuldade no controle orçamentário para realização da compra de materiais
e pagamento dos fornecedores;
• Gerência não ativa nos problemas com serviços, funcionários e clientes
internos;
• Ausência de alinhamento com TI interna para resolução das pendências com
os sistemas e softwares contratados;
• Falta de treinamento para os colaboradores com os procedimentos
operacionais padrões;
• Trabalho dos funcionários apresenta riscos à Segurança do Trabalho;
• Desmotivação dos funcionários devido ao trabalho, salário e benefícios;
• Ausência de ferramentas e EPI’s adequados para execução dos serviços;
• Imagem da área fragilizada perante o cliente;
• Qualidade do serviço prestado prejudicada e inferior ao ideal.
Oportunidades:
• Investimento da Holding para adequação da estrutura atual dos prédios
conforme é adotado na Itália;
• Transição do contrato da manutenção para novo fornecedor;
• Crescimento do mercado de Facilities, trazendo novos fornecedores e novas
práticas de gestão especificas para o processo;
66
• Aquisição de novas distribuidoras pelo grupo, ampliando o leque de serviços
oferecidos e outros locais.
Ameaças:
• Alteração das Normas Regulamentadoras necessárias para as funções
exercidas, necessitando de adequação constante dos profissionais que as
desempenham.
• Auditorias externas constantes realizadas no prédio, principalmente
relacionadas ao Call Center, que precisam seguir normas regulamentadoras
rigorosas;
• Estrutura dos prédios degradadas devido a idade das construções;
• Fornecedor da manutenção é o detentor da tecnologia dos softwares;
• Mudanças estruturais e de direcionamento da Holding com base na estratégia
de abertura ao mercado.
• Escassez de mão de obra qualificada no mercado para as funções exercidas;
• Mudanças nas diretrizes de contratação de empresas da Holding, por ter
requisitos que precisam ser cumpridos para efetivação do contrato.
Após essa etapa, todos os aspectos foram ponderados visando chegar a um
diagnóstico estratégico para orientar o novo posicionamento da área e suas ações
futuras. De Moura (2004) desenvolveu um modelo no qual o cruzamento dos aspectos
que mais se sobressaem na SWOT representa qual tipo de estratégia deve ser
adotada pela empresa. São elas:
• Estratégia de Desenvolvimento: nessa estratégia as organizações buscam
meios de inserção em novos mercados, com o desenvolvimento de
produtos/serviços, tecnologias e procura de clientes potenciais.
• Estratégia de Crescimento: quando a empresa possui oportunidades no
mercado, a estratégia para superar suas fraquezas pode ser de integração
vertical, horizontal, expansão, fusão com outra empresa etc.
• Estratégia de Manutenção: essa estratégia está associada à estabilidade da
empresa com relação a sua atual posição no mercado. Busca-se um
comportamento defensivo diante das ameaças, que pode ser feito através de
67
especialização, domínio de um segmento do mercado ou apenas de
conservação da sua posição.
• Estratégia de Sobrevivência: para esse caso a empresa precisa reduzir custos
operacionais, tirar o investimento em produtos/serviços que não geram lucro e,
em último dos casos, encerrar suas atividades com liquidação da sua carteira
de produtos, clientes e fornecedores.
Tabela 12 – Modelo de Diagnóstico Estratégico
Diagnóstico Estratégico Ambiente Interno
Forças Fraquezas
Ambiente Externo
Oportunidades DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO
Ameaças MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Fonte: Qualidade e Gestão Ambiental (Moura, 2010)
A priorização dos pontos identificados para cada aspecto do ambiente interno
utilizou uma distribuição de pesos, bem como uma análise do desempenho, variando
de forte a fraca, e do grau de importância do item, podendo ser alto ou baixo. Já no
ambiente externo, manteve-se a distribuição de pesos, mas os aspectos analisados
foram a relevância do item e a probabilidade de ocorrência, ambos com escala
variando entre alta e baixa. O total corresponde ao somatório de todos os pesos
atribuídos (Kotler, 2000).
Tabela 13 - Priorização das Forças
1 2 3 FORTE FRACO ALTA BAIXA
1 Mão de obra qualificada na equipe de manutenção; 3 x x
2 Cortesia dos funcionários no atendimento ao cliente; 3 x x
3 Bom relacionamento entre equipe e gestão; 1 x x
4Centralização da gestão das ordens de serviço na Sede
RJ com equipe própria para a função;2 x x
5 Tecnologia empregada ao processo com aquisição de
softwares para otimização; 2 x x
6 Gestão aberta a inovações e mudanças nos processos; 3 x x
N° DO
ITEMPONTOS IDENTIFICADOS
PESO DESEMPENHO IMPORTÂNCIA
Total 14
68
Tabela 14 - Priorização das Fraquezas
Tabela 15 - Priorização das Oportunidades
1 2 3 FORTE FRACO ALTA BAIXA
1Redução da força de trabalho operacional com os cortes
aplicados;3 x x
2 Orçamento disponibilizado abaixo do necessário; 3 x x
3Dificuldade no controle orçamentário para realização da
compra de materiais e pagamento dos fornecedores;2 x x
4Gerência não ativa nos problemas com serviços,
funcionários e clientes internos;3 x x
5Ausência de alinhamento com TI interna para resolução
das pendências com os sistemas e softwares
contratados;
1 x x
6Falta de treinamento para os colaboradores com os
procedimentos operacionais padrões;3 x x
7Trabalho dos funcionários apresenta riscos à Segurança
do Trabalho;2 x x
8Desmotivação dos funcionários devido ao trabalho,
salário e benefícios;1 x x
9Ausência de ferramentas e EPI’s adequados para
execução dos serviços;3 x x
10 Imagem da área fragilizada perante o cliente; 3 x x
11Qualidade do serviço prestado prejudicada e inferior ao
ideal.3 x x
N° DO
ITEMPONTOS IDENTIFICADOS
PESO DESEMPENHO IMPORTÂNCIA
Total 27
1 2 3 ALTA BAIXA ALTA BAIXA
1Investimento da Holding para adequação da estrutura
atual dos prédios conforme é adotado na Itália;2 x x
2Transição do contrato da manutenção para novo
fornecedor;3 x x
3
Crescimento do mercado de Facilities , trazendo novos
fornecedores e novas práticas de gestão especificas
para o processo;
3 x x
4Aquisição de novas distribuidoras pelo grupo, ampliando
o leque de serviços oferecidos e outros locais1 x x
N° DO
ITEMPONTOS IDENTIFICADOS
PESO ATRAÇÃOPROBABILIDADE
DE SUCESSO
Total 9
69
Tabela 16 - Priorização das Ameaças
Posteriormente, uma matriz de cruzamento foi elaborada com os pontos dos
quatro aspectos da SWOT. Para equilíbrar a matriz, foram escolhidas apenas seis
fraquezas e quatro ameaças com base na distribuição de pesos feita na priorização.
Avaliou-se a relação utilizando a escala: 1 para “Pouco Significante”, 2 para
“Significante” e 3 para “Muito Significante”.
A tabela 17 mostra a pontuação encontrada após o cruzamento dos dados
considerando as estratégias do modelo de Moura (2010). Quanto maior a pontuação
do cruzamento entre as forças, oportunidades e ameaças, melhores são as chances
da área de se fortificar ou se proteger. O inverso é válido para o cruzamento entre as
fraquezas, oportunidades e ameaças: quanto menor a pontuação, melhor para que
os pontos fracos não interfiram nessas relações. A pontuação máxima seria de 72 e
a mínima de 24.
Tem-se então que a estratégia mais adequada a ser adotada pela área é a de
crescimento, já que, apesar das fraquezas encontradas, possui um ambiente externo
com oportunidades que podem ser aproveitadas. Um exemplo é a relação dada como
“Muito significante” entre todos as fraquezas para a oportunidade de transição do
1 2 3 ALTA BAIXA ALTA BAIXA
1
Alteração das Normas Regulamentadoras necessárias
para as funções exercidas, necessitando de adequação
constante dos profissionais que as desempenham.
2 x x
2
Auditorias externas constantes realizadas no prédio,
principalmente relacionadas ao Call Center , que
precisam seguir normas regulamentadoras rigorosas;
1 x x
3Estrutura dos prédios degradadas devido a idade das
construções;3 x x
4Fornecedor da manutenção é o detentor da tecnologia
dos softwares;1 x x
5Mudanças estruturais e de direcionamento da Holding
com base na estratégia de abertura ao mercado.2 x x
6Escassez de mão de obra qualificada no mercado para
as funções exercidas;2 x x
7
Mudanças nas diretrizes de contratação de empresas
da Holding, por ter requisitos que precisam ser
cumpridos para efetivação do contrato
1 x x
PROBABILIDADE
DE OCORRÊNCIA
Total 12
N° DO
ITEMPONTOS IDENTIFICADOS
PESO RELEVÂNCIA
70
contrato da manutenção para novo fornecedor e também para o crescimento do
mercado de facilities e suas novas práticas.
Tabela 17 - Matriz de cruzamento entre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Investim
ento
da H
old
ing
para
adequação d
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str
utu
ra
atu
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rédio
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fere
cid
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os locais
Altera
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necessitando d
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Escassez d
e m
ão d
e o
bra
qualif
icada n
o m
erc
ado p
ara
as
funções e
xerc
idas;
Mão de obra qualificada na equipe de
manutenção;1 3 2 1 7 3 1 1 3 8
Cortesia dos funcionários no atendimento ao
cliente;1 3 1 2 7 1 1 1 2 5
Bom relacionamento entre equipe e gestão; 1 3 2 1 7 1 1 2 3 7
Centralização da gestão das ordens de serviço
na Sede RJ com equipe própria para a função;2 3 2 3 10 1 1 2 2 6
Tecnologia empregada ao processo com
aquisição de softwares para otimização; 2 3 3 2 10 1 1 2 2 6
Gestão aberta a inovações e mudanças nos
processos;3 3 3 3 12 2 3 3 2 10
SUBTOTAL 10 18 13 12 53 9 8 11 14 42
Orçamento disponibilizado abaixo do
necessário para as operações.3 3 3 3 12 1 3 1 3 8
Gerência não ativa nos problemas com
serviços, funcionários e clientes internos;3 2 3 2 10 1 1 3 2 7
Falta de treinamento para os colaboradores
com os procedimentos operacionais padrões;1 3 3 2 9 3 1 1 3 8
Ausência de ferramentas e EPI’s adequados
para execução dos serviços;1 3 2 1 7 3 3 2 2 10
Imagem da área fragilizada perante o cliente; 3 3 2 2 10 1 3 3 3 10
Qualidade do serviço prestado prejudicada e
inferior ao ideal.3 3 2 1 9 1 3 2 3 9
SUBTOTAL 14 17 15 11 57 10 14 12 16 52
FR
AQ
UE
ZA
S
OPORTUNIDADES
SU
BT
OT
AL
AMEAÇAS
SU
BT
OT
AL
FO
RÇ
AS
71
Tabela 18 - Ranking obtido para as estratégias
RANKING ESTRATÉGIA PONTUAÇÃO
1 Crescimento 57
2 Desenvolvimento 53
3 Sobrevivência 52
4 Manutenção 42
4.3.2 PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS
Com a determinação de uma estratégia adequada à situação vivida pela área,
os problemas detectados foram observados à luz do novo posicionamento. Tem-se
então a necessidade de priorizá-los para discenir quais possuem maior impacto na
realidade da área e tomar ações corretivas.
A técnica estátistica desenvolvida por Vilfredo Pareto permite definir quais
prioridades serão tratadas, contribuindo para uma tomada de decisão mais assertiva,
um dimensionamento correto de recursos no que trará melhores resultados e, por
subsequente, uma melhoria dos processos. O autor afirma que um número menor de
itens priorizados é responsável por 80% dos prejuízos de uma empresa, sendo essa
relação conhecida como 80/20 ou Diagrama de Pareto.
Para priorizar os problemas que possuem maior relevância para a área, foi
empregado o método da Matriz GUTFI, usado para transformar os dados qualitativos
em quantitativos e favorecer as análises do Diagrama de Pareto (Lima, 2013). Esse
modelo utiliza os critérios de Gravidade (G), Urgência (U), Tendência (T), Facilidade
(F) e Investimento (I), cada um possuindo um tipo de questionamento para contribuir
na avaliação.
• Gravidade: Qual o grau de impacto sobre resultados se nada for feito? Quais
as consequências?
• Urgência: Quão rápido precisa ser tomada uma providência?
72
• Tendência: O quanto o problema se tornará maior a longo prazo? O que
acontecerá se nada for feito?
• Facilidade: O problema é de fácil resolução?
• Investimento: Quanto é o investimento financeiro necessário?
As questões foram examinadas junto a equipe de gestão da área, atribuindo
pontos para cada problema levantado com base na tabela 18. O total para cada item
é o produto das pontuações.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐺 ×𝑈 ×𝑇 ×𝐹×𝐼
Tabela 19 - Pontuação utilizada para a Matriz GUTFI
Pontuação Gravidade (G) Urgência (U) Tendência (T) Facilidade (F) Investimento (I)
5
Os prejuízos, dificuldades são extremamente graves
É necessária uma ação corretiva
Se nada for feito a situação irá piorar rapidamente
O problema é muito fácil de ser resolvido
Não é necessário nenhum investimento para resolver o problema
4
Os prejuízos, dificuldades são muito graves
Com alguma urgência
Vai piorar em pouco tempo
O problema é fácil de ser resolvido
Algum investimento é necessário para resolver o problema
3 Os prejuízos, dificuldades são graves
O mais cedo possível
Vai piorar em médio prazo
Existe alguma dificuldade para resolver
Gastos de recursos alem do orçamento da área, mas aprovável em nível imediatamente superior
2
Os prejuízos, dificuldades são pouco graves
Pode esperar um pouco
Vai piorar em longo prazo
O problema é difícil de ser resolvido
Gastos de recursos que requerem remanejamento de recursos do orçamento da empresa, em nível de diretoria
1
Os prejuízos, dificuldades são sem gravidade
Não tem pressa
Não vai piorar e pode até melhorar
O problema é muito difícil de ser resolvido
Gastos de recursos ($, homem-hora, equipamentos etc) muito significativos
Fonte: Adaptado Lima (2013)
73
Tabela 20 - Matriz GUTFI para listagem de problemas
N° Problema G U T F I Total % % Acumulado
1 Má gestão das ordens de serviços 4 5 3 5 3 900 29% 29%
2 Mau dimensionamento dos prazos de
atendimento 3 4 4 4 4 768 24% 53%
3 Falta de gestão por indicadores 3 4 3 4 4 576 18% 71%
4 Redução de mão-de-obra na operação 3 3 3 3 3 243 8% 79%
5 Baixa automatização dos processos 4 3 3 3 2 216 7% 86%
6 Insatisfação dos clientes internos 2 3 2 4 4 192 6% 92%
7 Estrutura do prédio é antiga 4 4 4 2 1 128 4% 96%
8 Problemas no sistema de refrigeração do
prédio 4 4 4 2 1 128 4% 100%
O resultado da matriz GUTFI foi enumerado em ordem decrescente de
pontuação. Utilizando a análise de Pareto, aproximadamente 80% dos problemas
mais relevantes para a área são os quatro primeiros itens listados, sendo uma relação
de ½ na listagem total. Todos eles se assemelham pela baixa necessidade de
investimentos financeiros e pela facilidade de serem solucionados. Um Diagrama de
Pareto foi construído com os valores para uma melhor visualização do resultado.Nota-
se que, mesmo a má gestão das ordens de serviço e o mau dimensionamento dos
prazos de atendimento obtiveram pontuações bem altas e totalizam mais da metade
do percentual acumulado. Já a redução da mão de obra e a baixa automatização dos
processos tiveram resultados bem próximos, diferenciando-se pela facilidade na
resolução.
Tendo os problemas de má gestão das ordens de serviço e dos prazos de
atendimento das solicitações na listagem de prioridades, deve-se relacioná-los com a
visão que o cliente possui da área e confirmar se sua percepção também se equipara
com a da gestão.
74
Figura 15 - Diagrama de Pareto
4.3.3 RESULTADO DO SERVQUAL
Após identificar os problemas mais importantes para a atuação da área, foi
necessário compreender qual a visão do cliente interno perante os serviços prestados
pela equipe de manutenção do prédio Niterói. O questionário SERVQUAL foi usado
por ser um permitir, durante a avaliação, a distinção do que é esperado pelo cliente e
de como ele percebe o que lhe é entregue.
A aplicação do SERVQUAL aconteceu durante dois comitês internos de clientes,
realizados pela área de Gestão e Relacionamento, através de folha impressa com o
questionário. Esses comitês buscam expor aos setores os resultados da área de
Facilities, situações e problemas recorrentes, planos de ações, dentre outras
particularidades do andar. A ideia é que os representantes das áreas possam
participar da melhoria dos processos, com novos pontos de vistas para adequá-los
ainda mais as suas necessidades. No total foram obtidas 19 respostas, conforme
tabelas 20 e 21.
900
768
576
243 216 192128 128
29%
53%
71%79%
86%92% 96% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 2 3 4 5 6 7 8
Total % acumulado
75
Tabela 21 - Resultado para o questionário de Expectativa do cliente
Expectativa Tabulação dos Dados
1 2 3 4 5 6 7
Ta
ng
íve
is
E1 A área deveria possuir ferramentas corretas para a realização do trabalho.
0 0 0 0 1 1 17
E2 As instalações físicas deveriam ser atrativas
0 0 0 1 0 3 15
E3 Os funcionários deveriam estar uniformizados e utilizando o EPI, quando necessário.
0 0 0 0 0 1 18
E4 A aparência das instalações da empresa deveria estar de acordo com o serviço oferecido.
0 0 0 0 0 2 17
Co
nfi
ab
ilid
ad
e
E5 Quando a área promete fazer algo em certo tempo, deveria fazê-lo
0 0 0 0 1 2 16
E6 Quando um cliente tem um problema, a área deveria demonstrar um interesse sincero em solucioná-lo.
0 0 0 3 2 1 13
E7 A área deve ser confiável 0 0 0 0 1 3 15
E8 A área deveria fornecer o serviço no tempo prometido
0 0 0 0 1 1 17
E9 A área deveria manter seus registros de forma correta.
0 0 0 0 2 6 11
Pre
ste
za E10
A área deveria informar aos clientes quando os serviços serão realizados.
0 0 0 0 1 0 18
E11 A área deveria estar sempre disposta a ajudar os clientes
0 0 0 0 1 4 14
Se
gu
ran
ça
E12 O comportamento dos funcionários deveria transmitir confiança aos clientes.
0 0 0 0 3 5 11
E13 Os serviços executados devem transmitir segurança para os clientes
0 0 0 1 2 4 12
E14 Os funcionários deveriam ser educados. 0 0 0 1 0 2 16
E15 Os funcionários deveriam ter conhecimento para prestar o serviço ao cliente.
0 0 0 0 1 3 15
Em
pa
tia E16
Os funcionários deveriam dar atenção individualizada aos clientes.
0 0 0 0 2 9 8
E17 Não se pode esperar que os empregados deem atenção personalizada aos clientes
0 0 0 0 2 4 13
76
Expectativa Tabulação dos Dados
1 2 3 4 5 6 7
E18 Os funcionários deveriam compreender as dificuldades e necessidades do cliente
0 0 0 0 0 3 16
E19 A diretoria deveria ter a satisfação de seus clientes como objetivo.
0 0 0 0 1 3 15
E20 Funcionários devem possuir horários de trabalho convenientes para atendimento.
0 0 0 1 2 2 14
Tabela 22 - Respostas para o questionário de Percepção do cliente
Percepção Tabulação dos Dados
1 2 3 4 5 6 7
Ta
ng
íve
is
P1 A diretoria possui as ferramentas adequadas para a realização do trabalho.
0 1 0 3 6 2 7
P2 As instalações físicas da empresa são visualmente atrativas
2 1 4 5 0 3 4
P3 Os funcionários utilizam o uniforme e fazem o uso do EPI, quando necessário
0 0 1 2 1 3 12
P4 A aparência das instalações da empresa está de acordo com o serviço oferecido.
3 0 0 1 1 5 9
Co
nfi
ab
ilid
ad
e
P5 Quando a área promete fazer algo em certo tempo, realmente faz
1 3 2 0 1 2 10
P6
Quando um cliente tem um problema, a área demonstra interesse sincero em solucioná-lo.
0 0 0 1 2 4 12
P7 A área executa o serviço corretamente já na primeira vez.
0 0 3 0 4 3 9
P8 A área cumpre o serviço no tempo prometido
0 0 0 5 3 3 8
P9 A área mantém seus registros de forma correta.
0 0 0 0 3 1 15
Pre
ste
za P10 A área informa aos clientes quando os serviços serão realizados.
0 2 0 0 1 5 11
P11 Os funcionários estão sempre dispostos a ajudar os clientes
0 0 0 0 2 4 13
Se
gu
ra
nç
a
P12 O comportamento dos funcionários transmite confiança aos clientes.
0 0 0 0 5 4 10
77
Percepção Tabulação dos Dados
1 2 3 4 5 6 7
P13 Os serviços prestados transmitem segurança para os clientes
0 0 2 0 2 6 9
P14 Os funcionários são educados. 0 0 0 0 0 2 17
P15 Os funcionários têm conhecimento necessário para prestar o serviço ao cliente.
0 0 0 3 0 3 13
Em
pa
tia
P16 Os funcionários dão atenção individualizada aos clientes.
0 0 0 0 6 7 6
P17 Os funcionários são corteses no atendimento.
0 0 0 0 0 4 15
P18 Os funcionários compreendem as dificuldades e necessidades do cliente
0 1 0 1 0 3 14
P19 A diretoria tem a satisfação de seus clientes como objetivo.
0 0 0 1 1 7 10
P20 Os funcionários possuem horários de trabalho convenientes para atendimento.
0 0 1 2 2 2 12
Utilizando as equações 1, 2 e 3 para cálculo de gaps, foi possível determinar as
pontuações dadas para cada questão e, posteriormente, calcular os gaps para as
cinco dimensões do SERVQUAL, como apresentado nas tabelas 22 e 23.
Tabela 23 - Pontuação final por questão e gaps encontrados
Expectativa Nota Final
Percepção Nota Final
GAP
Ta
ng
íve
is
E1 A área deveria possuir ferramentas corretas para a realização do trabalho.
6,84 P1 A diretoria possui as ferramentas adequadas para a realização do trabalho.
5,53 1,32
E2 As instalações físicas deveriam ser atrativas
6,68 P2 As instalações físicas da empresa são visualmente atrativas
4,32 2,37
E3 Os funcionários deveriam estar uniformizados e utilizando o EPI, quando necessário.
6,95 P3 Os funcionários utilizam o uniforme e fazem o uso do EPI, quando necessário
6,21 0,74
E4
A aparência das instalações da empresa deveria estar de acordo com o serviço oferecido.
6,89 P4 A aparência das instalações da empresa está de acordo com o serviço oferecido.
5,53 1,37
Co
nfi
ab
i
lid
ad
e
E5 Quando a área promete fazer algo em certo tempo, deveria fazê-lo
6,79 P5 Quando a área promete fazer algo em certo tempo, realmente faz
5,26 1,53
78
Expectativa Nota Final
Percepção Nota Final
GAP
E6
Quando um cliente tem um problema, a área deveria demonstrar um interesse sincero em solucioná-lo.
6,26 P6
Quando um cliente tem um problema, a área demonstra interesse sincero em solucioná-lo.
6,42 -0,16
E7 A área deve ser confiável 6,74 P7 A área executa o serviço corretamente já na primeira vez.
5,79 0,95
E8 A área deveria fornecer o serviço no tempo prometido
6,84 P8 A área cumpre o serviço no tempo prometido
5,74 1,11
E9 A área deveria manter seus registros de forma correta.
6,47 P9 A área mantém seus registros de forma correta.
6,63 -0,16
Pre
ste
za E10
A área deveria informar aos clientes quando os serviços serão realizados.
6,89 P10 A área informa aos clientes quando os serviços serão realizados.
6,11 0,79
E11 A área deveria estar sempre disposta a ajudar os clientes
6,68 P11 Os funcionários estão sempre dispostos a ajudar os clientes
6,58 0,11
Se
gu
ran
ça
E12 O comportamento dos funcionários deveria transmitir confiança aos clientes.
6,42 P12 O comportamento dos funcionários transmite confiança aos clientes.
6,26 0,16
E13 Os serviços executados devem transmitir segurança para os clientes
6,42 P13 Os serviços prestados transmitem segurança para os clientes
6,05 0,37
E14 Os funcionários deveriam ser educados.
6,74 P14 Os funcionários são educados.
6,89 -0,16
E15 Os funcionários deveriam ter conhecimento para prestar o serviço ao cliente.
6,74 P15 Os funcionários têm conhecimento necessário para prestar o serviço ao cliente.
6,37 0,37
Em
pa
tia
E16 Os funcionários deveriam dar atenção individualizada aos clientes.
6,32 P16 Os funcionários dão atenção individualizada aos clientes.
6,00 0,32
E17 Não se pode esperar que os empregados deem atenção personalizada aos clientes
6,58 P17 Os funcionários são corteses no atendimento.
6,79 -0,21
E18 Os funcionários deveriam compreender as dificuldades e necessidades do cliente
6,84 P18 Os funcionários compreendem as dificuldades e necessidades do cliente
6,42 0,42
E19 A diretoria deveria ter a satisfação de seus clientes como objetivo.
6,74 P19 A diretoria tem a satisfação de seus clientes como objetivo.
6,37 0,37
E20
Funcionários devem possuir horários de trabalho convenientes para atendimento.
6,53 P20
Os funcionários possuem horários de trabalho convenientes para atendimento.
6,16 0,37
79
Tabela 24 - Resultado do SERVQUAL para cada dimensão
Dimensões Expectativa Percepção GAP
Tangível 6,84 5,37 1,47
Confiabilidade 6,62 5,97 0,65
Presteza 6,79 6,34 0,45
Empatia 6,60 6,35 0,25
Segurança 6,58 6,39 0,18
O resultado apresentou gaps negativos para apenas quatro itens do
questionário, ou seja, a percepção do cliente está acima do que ele espera para esses
pontos. Como essa diferença foi pequena, variando entre -0,16 e -0,21, não foi
necessária nenhuma ação imediata. Os recursos direcionados para esses quesitos
podem ser mantidos.
No mais, todas as questões apontaram gaps positivos, expondo as lacunas do
processo. O pior resultado encontrado foi na dimensão tangibilidade, onde a
expectativa pelos serviços é a maior e a percepção a menor dentre todas. Explorando
as questões da dimensão, nota-se o item com 2,37 de gap referente a avaliação das
condições da estrutura predial, problema listado, mas não priorizado pela matriz
GUTFI devido ao alto investimento necessário para mudanças.
A segunda dimensão pior avaliada foi a confiabilidade, onde os gaps mais altos
são das questões relacionadas ao cumprimento do prazo para atendimento. O tempo
de atendimento aparece como problema priorizado, e está relacionado com os ANS
propostos para cada serviço e a equipe disponível para executá-los. A visão da gestão
da área e a do cliente estão alinhadas e esse é um problema mais plausível para
atuação da área. A análise foi feita através de ferramentas estatísticas.
As dimensões presteza, empatia e segurança também apresentaram gaps
positivos, porém com variações menores comparado aos dois anteriores. Considerou-
se apenas as dimensões que tiveram a percepção do cliente abaixo da nota 6. O
gráfico ilustra todos gaps encontrados.
80
Gráfico 1 – Gráfico Radar dos Gaps por dimensão
4.3.4 GRÁFICOS DE CONTROLE E CAPABILIDADE
De posse do problema em comum confirmado pela avaliação da gestão e dos
clientes internos, foram aplicadas as técnicas de Controle Estatístico do Processo
(CEP) para observar se os prazos de atendimento informados pela área estavam de
acordo com o que é praticado pelos executores dos serviços. Primeiro, os dados foram
submetidos a uma análise por cartas de controle e, para os casos onde o processo
estava sob controle, aplicou-se a avaliação de capabilidade.
A análise foi feita considerando o histórico de dados de atendimento no intervalo
de outubro/15 a outubro/16 em cada um dos 7 serviços que representam a maior
parcela no total de solicitações. As amostras foram escolhidas aleatoriamente com o
auxílio de uma planilha em Excel, limitando-se a 8 amostras para cada mês. Como
são dados coletados em subgrupos (meses), usou-se a análise da Carta Xbarra-R
para verificar a centralização e variação do processo. O software foi configurado para
que todos os 9 testes apresentados no capítulo 3 fossem realizados nas amostras.
Para o serviço de conserto de mobiliário, verificou-se que ambas as cartas foram
recusadas nos testes para causas especiais. Três pontos falharam no teste 1, que
81
indica pontos a mais de 3 desvios padrão a partir da linha central, um ponto falhou no
teste 5 e outro no teste 6, ambos avaliando a falta de um padrão na variação dos
pequenos desvios do processo. Concluiu-se, então, que o processo está fora de
controle devido a variação atípica dos dados e a incidência de causas especiais, que
devem ser investigadas.
Figura 16 - Carta Xbarra-R para Conserto de Mobiliário
Para o serviço de manutenção de ar condicionado, a carta R não apresentou
imprecisões e a carta Xbarra apenas falhou no teste 5. Mesmo com a falha
apresentada, o processo pode ser considerado sob controle, pois o teste 5 funciona
como uma sensibilidade adicional para o teste 1, mas não o sobrepõe. O mesmo pode
se assumir ao serviço de manutenção de equipamentos gerais: o teste 6 também é
uma referência de sensibilidade para o teste 1. Logo, o processo também está sob
controle e ambos os serviços podem passar para a etapa de análise de capabilidade.
Em seguida, averiguou-se os serviços de substituição de lâmpadas e
manutenção elétrica. Seguindo a análise feita para as cartas de conserto de mobiliário,
as cartas para esses serviços também falharam nos testes 1 e 5, indicando desvios
na média do processo. Também podem ser considerados processos fora de controle.
13121110987654321
6
5
4
3
2
Amostra
Mé
dia
Am
ost
ral
__X=3,646
LSC=5,534
LIC=1,758
13121110987654321
20
15
10
5
Amostra
Am
plit
ud
e A
mo
stra
l
_R=8,46
LSC=13,99
LIC=2,93
5
1
6
1
1
Carta Xbarra-R de Conserto de Mobiliário
82
As cartas de controle para os serviços de manutenção hidráulica e transporte de
materiais não apresentaram variações em nenhum dos testes aplicados pelo
programa Minitab. Logo os processos podem ser considerados sob controle, ou seja,
processos previsíveis e que podem ser observados na análise de capabilidade.
Figura 17 - Carta Xbarra-R para Manutenção de Ar Condicionado
13121110987654321
6,0
4,5
3,0
1,5
0,0
Amostra
Mé
dia
Am
ost
ral
__
X=3,246
LSC=5,820
LIC=0,673
13121110987654321
10,0
7,5
5,0
2,5
0,0
Amostra
Am
plit
ud
e A
mo
stra
l
_R=4,46
LSC=9,43
LIC=0
5
Carta Xbarra-R de Manutenção de Ar Condicionado
13121110987654321
6
5
4
3
2
Amostra
Mé
dia
Am
ost
ral
__X=3,877
LSC=5,608
LIC=2,146
13121110987654321
10,0
7,5
5,0
2,5
0,0
Amostra
Am
plit
ud
e A
mo
stra
l
_R=5,62
LSC=9,98
LIC=1,25
6
Carta Xbarra-R de Manutenção de Aparelhos Gerais
Figura 18 - Carta Xbarra-R para Manutenção de Aparelho Gerais
83
Figura 19 - Carta Xbarra-R para Substituição de Lâmpadas
13121110987654321
5
4
3
2
1
Amostra
Mé
dia
Am
ost
ral
__X=3,115
LSC=4,996
LIC=1,235
13121110987654321
4
3
2
1
0
Amostra
Am
plit
ud
e A
mo
stra
l
_
R=1
LSC=3,267
LIC=0
11
5
5
1
1
Carta Xbarra-R de Substituição de Lâmpadas
13121110987654321
6
5
4
3
2
Amostra
Mé
dia
Am
ost
ral
__X=3,631
LSC=5,243
LIC=2,019
13121110987654321
8
6
4
2
0
Amostra
Am
plit
ud
e A
mo
stra
l
_R=5,231
LSC=9,295
LIC=1,167
1
Carta Xbarra-R de Manutenção Elétrica
Figura 20 - Carta Xbarra-R para Manutenção Elétrica
84
O próximo passo foi avaliar a capacidade do processo, observando se ele é ou
não capaz de produzir serviços que atendem as especificações, ou seja, os prazos de
atendimento dos serviços acordados com os clientes internos. Essa análise só pode
ser feita em processos sob controle pois, caso contrário, as estimativas seriam
Figura 21 - Carta Xbarra-R para Manutenção Hidráulica
Figura 22 - Gráfico Xbarra-R para Transporte de Materiais
13121110987654321
4
3
2
1
0
Amostra
Mé
dia
Am
ost
ral
__
X=2,569
LSC=4,655
LIC=0,484
13121110987654321
8
6
4
2
0
Amostra
Am
plit
ud
e A
mo
stra
l
_R=3,615
LSC=7,645
LIC=0
Carta Xbarra-R de Manutenção Hidraúlica
13121110987654321
4,8
3,6
2,4
1,2
0,0
Amostra
Mé
dia
Am
ost
ral
__
X=2,415
LSC=4,811
LIC=0,019
13121110987654321
8
6
4
2
0
Amostra
Am
plit
ud
e A
mo
stra
l
_R=4,154
LSC=8,783
LIC=0
Carta Xbarra-R de Transporte de Materiais
85
imprecisas. As cartas de controle Xbarra-R novamente aparecem como produto nessa
avaliação, mas todas já foram previamente analisadas.
Examinando os gráficos dos últimos 13 subgrupos, percebe-se quem em todos
os casos a distribuição dos pontos não é simetrica em torno da média do processo.
Na análise do histograma de capacidade, observa-se a normalidade dos dados com
base nos limites inferior e superior estipulados, ou seja, o prazo mínimo e o prazo
máximo de execução do serviço. Considerou-se para todos os serviços o tempo
mínimo de 0 dias e o tempo máximo de 7 dias. Novamente, nenhum dos serviços
apresentou uma distribuição semelhante a normal, o que também pode ser confirmado
no gráfico de probabilidade normal, com vários pontos dispersos da linha reta do
gráfico, e com a estatística de teste Anderson-Darling calculada pelo software, que
apresenta um P-valor<0,005, rejeitando-se portanto a hipótese nula, de que os dados
apresentam uma distribuição normal.
Na última avaliação está o gráfico de capacidade, onde a verificação deve ser
dividida em duas. Primeiramente, observa-se na parte central se os intervalos Global
e Dentro estão contidos dentro do intervalo de Especificação. Para os quatro serviços
observados todos os intervalos globais e dentro ultrapassam os intervalos de
especificação, o que mostra que os processos não atendem aos requisitos. A segunda
etapa é avaliar os valores calculados para os índices Cp, Cpk, Pp e Ppk. Nenhum dos
valores apresentados superou o índice de 1,3 considerado mínimo para aceitação do
processo.
Conclui-se então que, mesmo tendo os três serviços considerados sob controle
na análise de cartas de controle, nenhum se mostrou capaz de atender as
especificações almejadas. Para que o processo evolua e seja considerado capaz de
operar, são necessárias ações sobre as anomalias para atuação da gerência.
86
Figura 23 - Análise de Capabilidade para Manutenção de Ar Condicionado
Figura 24 - Análise de Capabilidade para Manutenção de Aparelhos Gerais
87
Figura 25 - Análise de Capabilidade para Transporte de Materiais
Figura 26 - Análise de Capabilidade para Manutenção Hidráulica
88
Serviço Carta de Controle Capabilidade
Conserto de Mobiliário Fora de controle Não analisada
Manutenção de Ar Condicionado Sob controle Não capaz
Substituição de Lâmpadas Fora de controle Não analisada
Manutenção de Equipamentos Gerais Sob controle Não capaz
Manutenção Elétrica Fora de controle Não analisada
Manutenção Hidráulica Sob controle Não capaz
Transporte de Materiais Sob controle Não capaz
4.3.5 DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
Tendo a certeza de que os tempos de atendimento do serviço não são atendidos
pelo processo e motivam a insatisfação do cliente, foi feito um Diagrama de Causa e
Efeito para se chegar as principais causas do por quê o atendimento da área ainda é
insatisfatório para os clientes. Essa ferramenta foi adotada por ser uma melhor
representação gráfica e permitir a disposição das informações de forma que as
possíveis causas sejam identificadas.
A metodologia usada para construção do diagrama baseou-se nas seis
categorias que englobam as causas fundamentais de um problema, conhecidas como
6M. As definições para cada categoria estão representadas na tabela 24. O problema
analisado foi o não cumprimento dos prazos de atendimento e, através da técnica
brainstorming com a participação de funcionários da área de Gestão e
Relacionamento e da área de Facilities, foi possível detectar causas que ajudaram na
elaboração das propostas de ações.
Tabela 25 - Definição das categorias 6M
Categoria Descrição
Método Procedimentos, execução do trabalho
Matéria Prima Utilização de ferramentas e equipamentos
Mão de Obra Treinamento, motivação, divisão
Máquinas Manutenção de equipamento, segurança na operção
Medição Instrumentos de medida, verificação do processo
Meio Ambiente Relações entre a equipe, ambiente de trabalho e meio ambiente
90
Novamente, fez-se a priorização das causas utilizando a Matriz GUTFI e o
Diagrama de Pareto. Das 11 causas propostas, 5 foram priorizadas para a etapa de
construção dos planos de ação.
Tabela 26 - Matriz GUTFI das causas
N° Causas G U T F I Total % %
Acumulado
1 Falta de treinamento 3 4 4 5 5 1200 22% 22%
2 Não é feita inspeção do serviço 3 4 4 4 5 960 18% 40%
3 Procedimentos operacionais não são bem definidos
3 4 4 3 5 720 13% 53%
4 Falta de equipamentos/ferramentas adequadas
4 5 4 3 3 720 13% 67%
5 Não cumprimento do Plano de Manutenção Operação e Controle (PMOC)
4 5 3 3 3 540 10% 76%
6 Falta de registro de execução do serviço 3 4 3 5 3 540 10% 86%
7 Falhas e defeitos das máquinas não são registrados
5 4 2 3 4 480 9% 95%
8 Desmotivação da equipe 1 3 3 4 4 144 3% 98%
9 Sistema de OS ultrapassado 2 2 2 3 2 48 1% 99%
10 Estrutura do prédio antiga 3 2 3 2 1 36 1% 100%
11 Acúmulo de funções 2 3 2 2 1 24 0,4% 100%
Figura 28 - Diagrama de Pareto para as causas
1200
960
720 720
540 540480
14448 36 24
22%
40%
53%
67%
76%
86%
95% 98% 99% 100% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Total % Acumulado
91
4.4 PROPOSTA DE AÇÕES
Com a análise dos dados concluída, foi possível desenvolver planos de ação
com base no modelo 5W2H1S e no direcionamento estratégico adequado para a área.
Por ser uma estratégia de crescimento visando a satisfação dos clientes, as propostas
foram pensadas também recapitulando os gaps encontrados no questionário
SERVQUAL.
4.4.1 PLANOS DE AÇÃO
Para a criação dos planos de ação foram utilizadas as causas encontradas no
Diagrama de Causa e Efeito e priorizadas pelo Diagrama de Pareto, sendo as cinco
primeiras causas correspondentes a aproximadamente 80%, segundo a regra.
Examinando as causas 1 e 3, elaborou-se um plano de ação único e completo
englobando ambas, já que estão diretamente relacionadas. Para as demais causas,
foi criado um plano de ação individual.
Os indicadores que representam os resultados dos planos de ação foram
acrescidos com a simbologia: ++, representando que, quanto maior o resultado
encontrado no indicador, melhor o desempenho do mesmo; e -+, quanto menor o
resultado, melhor para o indicador. Isso ajuda para o entendimento do que buscar e
interpretar em um resultado.
Tabela 27 - Plano de Ação para Causa 1 e 3
Causa Procedimentos operacionais não são bem definidos/ Falta de
treinamento
What? - Definir procedimentos - Relatórios de gestão das OS - Reuniões periódicas de resultado
Why?
Para evitar retrabalho e possibilitar rapidez, melhor compreensão e transparência para alcançar os resultados desejados. Além disso, pode-se medir a eficácia e eficiência dos processos.
92
Causa Procedimentos operacionais não são bem definidos/ Falta de
treinamento
Where? Empresa estudada
When? O mais cedo possível
Who? - Helpdesk de Gestão - Equipe de Gestão e Relacionamento
How?
- Identificar processos, atividades essenciais e stakeholders. - Mapear processos; - Identificar atividades críticas e inconformidades; - Identificar e implementar melhorias no processo; - Fazer fluxogramas das atividades; - Confeccionar book de procedimentos como consulta para funcionários. - Fazer treinamento com as equipes para revisão dos procedimentos periodicamente. - Rever procedimentos periodicamente.
How much? HH do funcionário + Custo do mapeamento dos processos
Show
- Quantidade de treinamentos feitos com equipe (++);
- Percentual de procedimentos escritos (++):
- Percentual de atividades conformes (++).
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑐𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑚𝑎𝑝𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 ×100%
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑂𝑆 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑆 𝑔𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 ×100%
- Evolução da nota de atendimento na pesquisa de satisfação (++).
- Percentual de reclamações feitas pelo cliente solucionadas (-+).
(𝑁𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑜 𝑚ê𝑠 𝑥
𝑁𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑜 𝑚ê𝑠 𝑥 − 1− 1) ×100%
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑂𝑆 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎çõ𝑒𝑠 ×100%
93
Tabela 28 - Plano de Ação para Causa 2
Causa Não é feita inspeção do serviço
What?
- Elaborar cronograma de inspeção das OS corretivas e preventivas. - Enviar relatório com acompanhamento das execuções e justificativa. - Avaliar serviços executados.
Why? Para monitoramentos dos serviços, avaliação da qualidade do
que foi executado e identificação dos problemas para ação imediata
Where? Empresa estudada
When? Quinzenalmente
Who? Supervisor de Manutenção
How?
- Verificar no sistema diariamente quantitativos de OS abertas pelo cliente interno e preventivas geradas. - Às sexta-feiras, pegar amostragem das OS concluídas da semana para verificar serviço. - Criar checklist para ser usado durante verificação. - Usar checklist - Criar planilha de avaliação para o supervisor, baseada em notas da escala Likert, para avaliar os serviços verificados. - Enviar relatório para gestores de Facilities com status da execução, justificativas e ações realizadas com base na planilha de avaliação.
How much? HH do funcionário
94
Causa Não é feita inspeção do serviço
Show
- Percentual de checklist executados (++):
Tabela 29 - Plano de Ação para Causa 4
Causa Falta de equipamentos/ferramentas adequadas
What? - Compras de ferramentas - Inventário do material - Aumentar a segurança do trabalho
Why? Para execução correta dos serviços e preservação da
segurança do funcionário durante a atividade.
Where? Empresa estudada
When? O mais cedo possível
Who? Supervisor de Manutenção + Helpdesk de Gestão
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑒𝑐𝑘𝑙𝑖𝑠𝑡 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑒𝑐𝑘𝑙𝑖𝑠𝑡𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠 ×100%
- Nota da avaliação do Supervisor (++):
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑂𝑆
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 ×𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑙𝑎 𝐿𝑖𝑘𝑒𝑟𝑡
- Percentual de relatórios enviados (++):
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠 ×100%
- Nota da avaliação do Cliente Interno (++):
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑂𝑆
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 ×𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑙𝑎 𝐿𝑖𝑘𝑒𝑟𝑡
95
Causa Falta de equipamentos/ferramentas adequadas
How?
- Avaliar a distribuição de atividades na equipe; - Levantar ferramentas faltantes no kit necessário para cada atividade periodicamente - Conferir EPI's de cada colaborador. - Criar controle de material para ser administrado pelo supervisor de Manutenção. - Atualizar controle sempre que houver movimentação de ferramentas/equipamentos. - Verificar procedimento de compra de materiais com a área de compras do fornecedor. - Registrar pedidos de compras formalmente no Portal de Compras do fornecedor. - Efetuar a compra das ferramentas indispensáveis para a realização da atividade. - Discutir sobre a importância do uso correto das ferramentas no Diálogo Diário de Segurança (DDS) com a equipe, realizados às segundas-feiras.
How much? HH do funcionário Custo de novas ferramentas/equipamentos
Show
- Percentual de checklist periódicos dos kits de Manutenção (++):
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑒𝑐𝑘𝑙𝑖𝑠𝑡 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑒𝑐𝑘𝑙𝑖𝑠𝑡𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠 ×100%
- Quantidade de acidentes no trabalho (-+):
- Percentual de acidentes comparado ao mês anterior (-+):
ቀ𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑚ê𝑠 𝑋
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑚ê𝑠 (𝑋−1) − 1 ቁ × 100%
96
Tabela 30 - Plano de Ação para Causa 5
Causa Não cumprimento do PMOC
What? - Aquisição de um novo sistema para gestão de OS - Relatórios de gestão das OS - Reuniões periódicas de resultado
Why? Para monitoramente do cumprimento do PMOC e redução de falhas/defeitos no equipamento.
Where? Empresa estudada
When? O mais cedo possível
Who? - Helpdesk de Gestão - Engenheiro Mecânico responsável pelo PMOC - Supervisor de Manutenção
How?
- Levantar necessidades do processo para aquisição de um sistema compatível a realidade. - Solicitar desenvolvimento/aquisição de um novo software para fornecedor. - Planejar manutenções preventivas de acordo com equipe disponível, especificações da máquina e normas regulamentadoras. - Confeccionar relatório de acompanhamento das manutenções preventiva. - Enviar relatório de acompanhamento semanalmente. - Fazer reuniões mensais com a equipe de manutenção e gestão da área para apresentar os resultados alcançados
How much? HH do funcionário + Custo do software
Show
- Percentual de falhas e/ou defeitos nos equipamentos (-+):
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠/𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 ×100%
- Cumprimento do PMOC (++);
- Quantidade de manutenções reprogramadas (-+).
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑔𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 ×100%
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑔𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 ×100%
97
Causa Não cumprimento do PMOC
Show
Os planos de ação desenvolvidos buscam melhorias nos processos de
atendimento, mas também estão de acordo com a estratégia diagnosticada através
da Matriz SWOT da área. Para o foco no cliente, foram propostas ações de inspeção
do serviço realizado por parte do supervisor da manutenção, além da criação de
procedimentos formais de atendimento e treinamento periódico junto a equipe. Além
disso, com base nas fraquezas observadas na área, foi proposto o uso de indicadores
próprios da manutenção para verificar o estado dos equipamentos e, se necessário,
poder justificar com dados sólidos um possível investimento por parte da alta gestão
da empresa na troca ou em projetos de melhorias nos aparelhos e na estrutura do
prédio.
Como observado na análise das cartas de controle e da capabilidade dos
processos, os prazos de atendimento informados aos clientes não estão de acordo
com o que é praticado. Após a implementação dessas ações, uma nova análise deve
ser feita para que os prazos sejam verificados e, se necessário, reformulados,
considerando a equipe operacional disponível.
- MTBF (Mean Time Between Failure ou Tempo Médio Entre falhas) (++):
- MTBR (Mean Time Between Repair ou Tempo Médio Entre Reparos):
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑏𝑜𝑚 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑚 𝑢𝑚 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑢𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠
- Fator Disponibilidade do equipamento (++):
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙
(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 + 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙)×100%
98
5 CONCLUSÃO
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para gerenciar e garantir a qualidade na execução de serviços, a empresa
precisa estar alinhada às necessidades do cliente e ter mapeadas as dificuldades que
podem interferir nos seus processos. O bem-estar do colaborador tem ligação direta
com a sua produtividade, sendo necessário garantir um suporte interno adequado para
realização das suas atividades.
A área de Facilities surge na organização como a responsável por prover, ao
menor custo possível, segurança, conforto, higiene e infraestrutura adequada ao
colaborador para que o mesmo possa desempenhar suas funções. A tendência das
empresas é centralizar esses serviços de apoio em uma gestão única para dar foco
ao seu core business e ter fornecedores externos responsáveis pela execução desses
serviços.
A empresa estudada, antes dirigida por um grupo espanhol, passou por diversas
mudanças na estrutura organizacional e posicionamento estratégico após ser
adquirida por uma multinacional italiana. Desta forma, o projeto identificou qual o
posicionamento da área perante o novo cenário encontrado, com cobranças mais
rígidas, menor disponibilidade de recusos financeiros e humanos e a troca do contrato
da terceirização dos serviços.
Com base em uma nova ótica originada pelo diagnóstico estratégico, analisou-
se os dados coletados priorizando quais problemas tem o maior impacto no
desempenho da área. Aspectos como disponibilidade de recursos, estrutura do prédio
e a baixa automatização dos processos foram listados, mas a má gestão das ordens
de serviço e o dimensionamento cumprimento dos prazos de atendimento foram os
mais evidenciados pela ferramenta.
Após essa etapa, aplicou-se o questionário SERVQUAL adaptado aos clientes
internos da empresa, com o objetivo de constatar quais seriam os gaps entre as
99
expectativas e percepções dos serviços prestados. Esse modelo avalia a prestação
de serviços em cinco dimensões: Tangível, Confiabilidade, Presteza, Segurança e
Empatia. Como resultado, foram encontrados gaps em todas as dimensões, mas os
maiores destaques foram para as questões de Tagível e Confiabilidade. A maior
reclamação do cliente está relacionada ao prazo de atendimento das solicitações,
problema que também foi constatado e priorizado pela área. O uso da ferramenta foi
importante para direcionar a análise com o foco no que cliente espera e avalia, por
serem as maiores preocupações da área e os serviços prestados serem direcionados
a eles.
As ferramentas de qualidade auxiliaram na busca das principais causas
atreladas ao não cumprimento dos prazos de atendimento. Utilizando as análises
possíveis de Controle Estátistico do Processo foi possível observar quantitativamente
esses prazos, chegando-se a conclusão de que os processos não seguem as
especificações almejadas. Após essa etapa, foi feito um Diagrama de Causa e Efeito
analisando as possíveis causas da insatisfação dos clientes em cada um dos 6M
sugeridos como metodologia. Formulou-se, então, planos de ação usando o modelo
5W2H1S como propostas de melhorias e indicadores a serem seguidos e medidos
pela área de Facilities.
O projeto contribuiu para que a área de Facilities pudesse entender qual sua
posição no novo panorama da companhia e onde ela deve focar suas ações de forma
que conquiste a confiança do cliente interno. Os conhecimentos discutidos na
Engenharia de Produção mostram-se oportunos em diferentes áreas de aplicação, e
podem resultar no aprimoramento da performance da organização.
5.2 DISCUSSÃO SOBRE A QUESTÃO DA PESQUISA
Seguem as respostas para os questionamentos propostos inicialmente no
trabalho:
1. Como as ferramentas da qualidade podem ser utilizadas em conjunto com o
SERVQUAL para análise dos requisitos dos clientes internos de uma empresa?
100
O uso conjunto das ferramentas da qualidade e do modelo SERVQUAL permitiu
que a área conhecesse seus principais ofensores, desenvolvendo sua própria visão
interna baseada nos conhecimentos específicos dos gestores e tendo como auxílio a
visão do cliente, para focar nas melhorias que tragam resultados perceptíveis. Os
questionários aplicados para os clientes internos revelaram que os principais gaps no
setor são referentes as dimensões tagível e confiabilidade, ambas referindo-se a
estrutura encontrada no local de trabalho e ao estado do atendimento realizado.
A análise de dados permitiu a conclusão de qual era o problema enfrentado pela
área, podendo posteriormente analisá-lo de forma qualitatita, com o uso do Pareto,
Diagrama de Causa e Efeito, e quantitativa, utilizando as técnicas de Controle
Estátistico do Processo.
2. De que forma o setor de Facilities pode contribuir para a estratégia da empresa?
A importância de uma área responsável e direcionada a gerir o espaço comum
é estar de acordo com as mudanças demandadas pelos ocupantes, possibilitando um
ambiente confortável para o desenvolvimento das atividades principais.
Alinhar a área aos objetivos estratégicos da empresa exige que ela esteja em
constante renovação, mas sem se tornar um empecilho. Nesse caso, uma estratégia
de crescimento condiz com a busca por inovações no cenário da empresa onde as
principais ameaças são o corte orçamentário, a redução de recursos humanos e uma
maior cobrança de resultados. Cabe à gestão de Facilities garantir segurança, limpeza
e infraestrutura necessárias através de ações que condizem com as metas da
companhia e os novos indicadores sugeridos para o processo nos planos de ação.
3. Como alinhar as expectativas do cliente interno aos objetivos e metas do setor
de Facilities?
No desenvolvimento do estudo contemplou-se que o cliente pode ser utilizado
como um meio para medição dos processo, já que sua avaliação pode guiar a área e
fazê-la focar em melhorias mais necessárias, com uma melhor distribuição dos
101
recursos. Na elaboração dos planos de ação foi sugerido para a área que utilize como
um indicador a avaliação do cliente interno e que também a compare com a avaliação
do supervisor, para refinar cada vez mais o que é percebido pelo cliente com o que é
orientado para a equipe de manutenção executar.
5.3 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS
• Busca de ferramentas direcionadas ao mercado de Facilities e benchmarking
com outras empresas e/ou áreas do ramo.
• Estudo de causas especiais para não conformidade nos tempos de
atendimento.
• Aplicação do modelo SERVPERF em comparação ao modelo SERVQUAL para
avaliar a satisfação dos clientes no ramo de Facilities.
• Estudo de novos softwares para aplicação das ferramentas de Controle
Estatistico dos Processos.
• Estudo de ferramentas direcionadas a manutenção como FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis) e FTA (Fault Tree Analysis) para auxiliar no cumprimento
do PMOC e no desempenho dos equipamentos.
• Aplicação do modelo de qualidade QFD (Quality Function Deployment) para
identificação das necessidades dos clientes nos serviços de Facilities.
• Estudo da relação entre a satisfação dos colaboradores no ambiente interno da
empresa com os resultados alcançados no ambiente externo.
102
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106
ANEXO A – Catálogo de Serviços
Serviço Acordo de Nível de Serviço (dias úteis) - Sede Niterói
Conserto de Mobiliário 6
Reparo Civil 7
Manutenção Elétrica 7
Manutenção Hidráulica 7
Manutenção de Ar Condicionado 7
Instalação/Manutenção de aparelhos (gerais e eletrônicos) 7
Manutenção de persiana 7
Bebedouros 5
Bebedouro Industrial/DDL 5
Serviços de Chaveiro 7
Solicitação de Cartão de Visita 22
Confecção de Carimbos 7
Confecção de envelopes e pastas 27
Confecção de formulários e etiquetas 22
Projetos de Arquitetura - 0 a 101m² 8
Projetos de Arquitetura - 101 a 250m² 9
Projetos de Arquitetura - 251 a 500m² 12
Projetos de Arquitetura - 501 a 1.000m² 14
Projetos de Arquitetura - 1.001 a 2.000m² 17
Projetos de Arquitetura - 2.001 a 4.000m² 23
Projetos de Arquitetura - A partir de 4.000m² 33
Transferência de bens 5
Desativação de bens 5
Cadastro de bens 5
Disponibilização de mobiliários 5
Transporte de materiais 7
Cotação de Materiais 7
Limpeza e conservação 2
Dedetização / Descupinização 10
107
Serviço Acordo de Nível de Serviço (dias úteis) - Sede Niterói
Jardinagem 5
Serviços protocolo interno / mensageria 1
Fornecimento de Papel A4 para impressora 2
Mutirão de Fim de Semana 15