Universidade FUMEC
Faculdade de Ciências Econômicas
Eduardo Cardoso Melo
Intenções comportamentais de Comprometimento Organizacional: um
estudo de suas relações com o Desempenho
Belo Horizonte
2007
Eduardo Cardoso Melo
Intenções comportamentais de Comprometimento Organizacional: um
estudo de suas relações com o Desempenho
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado da
Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade
FUMEC, como requisito parcial à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração
Orientadora: Prof. Dra. Zélia M. Kilimnik
Co-Orientador: Prof. Dr. Mário T. Reis
Belo Horizonte
2007
3
Universidade FUMEC
Faculdade de Ciências Econômicas
Intenções comportamentais de Comprometimento Organizacional: um
estudo de suas relações com o Desempenho
Dissertação de Mestrado apresentada por Eduardo Cardoso Melo, em 05 de setembro
de 2007, ao Mestrado da Faculdade de Ciências Empresariais da Universidade FUMEC, com
a Banca Examinadora sendo constituída pelos Professores:
Prof. Dra. Zélia Miranda Kilimnik (Orientadora) Universidade FUMEC
Prof. Dr. Mário Teixeira Reis (Co-orientador) Universidade FUMEC
Prof. Dr. Antônio Virgílio Bittencourt Bastos Universidade Federal da Bahia (UFBA)
Prof. Dr. Anderson de Souza Sant’Anna Fundação Dom Cabral
Belo Horizonte, 05 de setembro de 2007.
Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini
Coordenador do Curso de Mestrado em Administração
À Fernanda,
por seu eterno amor,
sua imensa amizade,
sua enorme compreensão
e sua inigualável perfeição.
Aos meus Pais,
Dilermando e Elvira,
pelo exemplo de vida,
respeito, paciência,
sabedoria e simplicidade.
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente a Deus, por ter me dado saúde e muita força para cumprir mais esta
etapa de minha vida.
Aos meus pais Dilermando e Elvira, por me proporcionarem todas as condições para realizar
este trabalho, além de transmitirem imenso carinho e apoio incondicional nos momentos mais
difíceis. Aos meus especiais irmãos Marlon e Rodrigo, minhas cunhadas Alessandra e Renata,
tios e tias, primos e primas, pela amizade sempre presente nas mais diversas ocasiões.
Ao meu avô Rurick e minhas duas avós Marias, pelas orações de ajuda.
À amada Fernanda, por entender minhas ausências durante o período do curso, por me
auxiliar sempre com palavras incentivadoras, por estar sempre comigo nos bons e maus
momentos e, principalmente, por me fazer tão feliz.
Aos sempre presentes José Maria, Terezinha, Sérgio, Indianara, Guga e Thor, pelos excelentes
momentos compartilhados.
Aos grandes amigos Alexandre, Eduardo Ribeiro, Fábio, Heitor, Hudson, Luís Henrique e
Savinho, sempre juntos nas horas de diversão.
Aos amigos do Mestrado, que me engrandeceram com seus conhecimentos, em especial
Antônio, Breno, Geraldo, Oscar e Thiago.
À ConsultBrasil, em especial ao Álvaro, Édson e Victor, por terem me proporcionado todas as
condições para dar continuidade ao curso.
Por fim, mas com importância redobrada, um agradecimento especial à minha orientadora
Professora Zélia Kilimnik e ao meu co-orientador Professor Mário Reis, pela paciência,
disponibilidade e, principalmente, pelos grandiosos momentos de ensinamentos que serão
lembrados por toda a vida!
RESUMO
Este estudo contemplou, inicialmente, um levantamento teórico acerca do comprometimento organizacional e suas principais abordagens, embasado principalmente nas fundamentações definidas por Bastos (1993). Apresentou, ainda, significantes conceitos acerca do tema desempenho e da importância de sua avaliação nas organizações modernas. O principal objetivo foi analisar o comprometimento organizacional dos funcionários de uma empresa líder em seu segmento, em especial suas relações com o desempenho individual dos pesquisados. Para a análise e coleta dos dados referentes ao comprometimento, foi utilizada a Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento Organizacional (EICCO), que contempla as abordagens afetiva e instrumental do comprometimento. Esta escala foi desenvolvida pelo Professor Antônio Virgílio Bittencourt Bastos (UFBA) e validada por Menezes (2006). Para a avaliação do desempenho dos funcionários, foram utilizados três indicadores: nota do coordenador direto, auto-avaliação e valor de comissão recebido durante um determinado período (definido na pesquisa). A partir dos resultados, foi possível identificar na empresa um alto percentual de funcionários comprometidos organizacionalmente, especialmente sob a abordagem instrumental. Correlações positivas foram encontradas entre o comprometimento organizacional e dois dos indicadores de desempenho utilizados; além disso, ao se analisar as médias dos indicadores e relacioná-las com o comprometimento, aqueles funcionários comprometidos com a organização apresentaram melhores médias nos três indicadores coletados em comparação com aqueles funcionários não comprometidos. Esta análise ganha mais relevância pelo fato de o estudo ter sido feito utilizando-se todo o universo definido para a pesquisa, ao invés de uma amostra aleatória de participantes. Por fim, uma entrevista com o sócio das unidades pesquisadas foi realizada objetivando discutir e avaliar os principais pontos de interesse e resultados do estudo, bem como incluir no trabalho algumas declarações capazes de auxiliar no processo de entendimento do resultado final. Estudos posteriores devem ser realizados para aumentar o entendimento a respeito dos antecedentes do comprometimento no ambiente organizacional, bem como das variáveis intermediárias que permeiam a relação comprometimento-desempenho. Palavras-chave: Comprometimento Organizacional. Desempenho. Escala de Intenções
Comportamentais de Comprometimento Organizacional (EICCO).
ABSTRACT
This study has overlooked, initially, a theoretical survey about the organization commitment and its major correlations, based mainly on the principles defined by BASTOS (1993). It also presented important concepts regarding the theme performance and the importance of its evaluation in modern organizations. The main objective was to analyze the organizational commitment of the employees from a leading company in its segment; specially their correlations with the individual performance of the interviewed employees. To analyze and collect the data regarding the organizational commitment the Behavioral Intentions Scale of Organizational Commitment (BISOC) was used because it contemplates both affective and instrumental approaches of the commitment. This scale was developed by the Professor Antônio Virgílio Bittencourt Bastos (UFBA) and validated by Menezes (2006). To evaluate the performance of the employees, three pointers had been used: a score given by the manager responsible by the employee, self evaluation and amount of commission given during a specific period (this period is specified in this study). From the results it was possible to determine that a large number of employees are bonded and committed with the company organizationally speaking, specially analyzing through the instrumental boarding. Positive correlations had been found between the organizational commitment and two of the used performance pointers; besides, when analyzing the pointers averages and relating them with the commitment, those organization committed employees had presented better averages in those three pointers collected in comparison with not committed employees. This analysis gains more relevance basing on the fact that all the universe of analysis defined by the research had been studied, instead of a random sample of participants. At the end an interview with the partner responsible for each separated branch office studied has been carried to debate and evaluate the main interesting points and the results of the study itself, also including in the research some declarations that possibly will help understanding the results of the final result. Posterior studies must be carried to increase the understanding of commitment antecedents in the organizational environment, as well as of the intermediate variables that crosses the relation between commitment and performance. KeyWords: organizational commitment, performance. Behavioral Intentions Scale of
Organizational Commitment (BISOC).
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Abordagens conceituais na investigação do comprometimento
organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
FIGURA 2 Modelo proposto de antecedentes, conseqüentes e correlatos. . . . . . . . . . 38
FIGURA 3 Exemplo de questão utilizada pela EICCO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Distribuição de participantes por unidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
GRÁFICO 2 Distribuição de participantes por sexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
GRÁFICO 3 Distribuição de participantes por faixa etária. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
GRÁFICO 4 Distribuição de participantes por estado civil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
GRÁFICO 5 Distribuição de participantes por escolaridade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
GRÁFICO 6 Distribuição de participantes por nível de renda . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
GRÁFICO 7 Distribuição de participantes por setor de atuação. . . . . . . . . . . . . . . . 74
GRÁFICO 8 Distribuição de participantes por turno de trabalho. . . . . . . . . . . . . . . 75
GRÁFICO 9 Distribuição de participantes por tempo de serviço. . . . . . . . . . . . . . . 76
GRÁFICO 10 Distribuição de participantes por realização de curso de
aperfeiçoamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
GRÁFICO 11 Classificação dos funcionários de acordo com seu comprometimento
para com a organização... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78
GRÁFICO 12 Comparação entre o comprometimento e a escolaridade. . . . . . . . . . . 80
GRÁFICO 13 Comparação entre o comprometimento e o nível de renda . . . . . . . . . 81
GRÁFICO 14 Comparação entre o comprometimento e o setor de atuação. . . . . . . . 82
GRÁFICO 15 Comparação entre o comprometimento e a participação em cursos de
aperfeiçoamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
82
GRÁFICO 16 Comparação entre o comprometimento e o tempo de serviço na
organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
GRÁFICO 17 Caracterização dos comprometidos em relação à dimensão Afetiva. . . . 86
GRÁFICO 18 Caracterização dos comprometidos em relação à dimensão
Instrumental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
88
GRÁFICO 19 Comprometimento Organizacional X Comprometimento Afetivo . . . . . 89
GRÁFICO 20 Comprometimento Organizacional X Comprometimento
Instrumental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Escala de dezoito itens de Meyer e Allen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
QUADRO 2 Principais técnicas utilizadas na avaliação de desempenho . . . . . . . . . . 49
QUADRO 3 Categorização do comprometimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
QUADRO 4 Categorização das dimensões Afetiva e Instrumental. . . . . . . . . . . . . . . 85
QUADRO 5 Categorização dos indivíduos de acordo com as dimensões do
comprometimento avaliadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Comprometimento Organizacional por unidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
TABELA 2 Comprometimento Organizacional por faixa etária . . . . . . . . . . . . . . . . 84
TABELA 3 Comprometimento afetivo por unidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
TABELA 4 Comprometimento instrumental por unidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
TABELA 5 Classificação de Análise de Cluster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
TABELA 6 Média geral dos Indicadores de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
TABELA 7 Média dos Indicadores de Desempenho por unidade . . . . . . . . . . . . . . . 93
TABELA 8 Média das comissões recebidas por unidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
TABELA 9 Correlação entre o comprometimento e desempenho. . . . . . . . . . . . . . . 97
TABELA 10 Comparativo entre a média dos valores recebidos como comissão (em
reais) e o comprometimento organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
99
TABELA 11 Comparativo entre a média das notas dos Coordenadores e o
comprometimento organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
100
TABELA 12 Comparativo entre a média das notas de auto-avaliação e o
comprometimento organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
101
TABELA 13 Comparativo entre a média dos indicadores de desempenho utilizados
sob a dimensão afetiva do comprometimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
102
TABELA 14 Comparativo entre a média dos indicadores de desempenho utilizados
sob a dimensão instrumental do comprometimento . . . . . . . . . . . . . . . .
103
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC Balanced Scorecard é um modelo desenvolvido por Robert S. Kaplan e
David P. Norton, cujo objetivo é resolver os problemas que existem em se
ter uma única perspectiva na condução das tomadas de decisão em uma
organização.
EICCO Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento que objetiva
preencher uma lacuna nos estudos sobre comprometimento com a
organização, especialmente no que se refere aos instrumentos de avaliação
baseados na perspectiva comportamental.
Modelo
Likert
Escala proposta por Rensis Likert, em 1932, onde os respondentes são
solicitados não só a concordarem ou discordarem das afirmações, mas
também a informarem qual o seu grau de concordância/discordância.
OCQ Organizational Commitment Questionaire é um questionário de autoria de
Mowday et al. (1979), composto por 9 indicadores, que objetiva medir o
comprometimento organizacional e profissional.
RAE Revista de Administração de Empresas da Escola de Administração de
empresas da Fundação Getúlio Vargas
UFBA Universidade Federal da Bahia
Top Of Mind Pesquisa realizada pela Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte
que objetiva medir o grau de lembrança (recall espontâneo) das marcas de
diversos segmentos.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1 Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.2 Objetivos do Estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.1 Comprometimento Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.1.1 O construto “Comprometimento”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.1.2 Principais vertentes do Comprometimento Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.1.2.1 Abordagem Afetiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.1.2.2 Abordagem Calculativa (ou Instrumental) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1.2.3 Abordagem Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1.2.4 Abordagem Sociológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.1.2.5 Abordagem Comportamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.3 O “Enfoque de Três Dimensões” de Meyer e Allen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.4 Antecedentes, Correlatos e Conseqüentes do Comprometimento . . . . . . . . . . . 37
2.2 Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.2.1 O papel do desempenho na gestão organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.2.2 A Avaliação de Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.2.3 O Desempenho da força de vendas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3 METODOLOGIA DE PESQUISA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.1 Natureza da pesquisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.2 Universo de pesquisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.3 Instrumentos de coleta de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.3.1 A Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento
Organizacional (EICCO). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59
3.3.2 Indicadores de desempenho utilizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.4 Tratamento dos dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4 EMPRESA PESQUISADA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS . . . . 70
5.1 Caracterização dos pesquisados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.2 Descrição e análise dos resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.2.1 Descrição das variáveis de comprometimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.2.2 Caracterização dos pesquisados em relação às dimensões afetiva e
instrumental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
5.2.3 Resultados dos indicadores de desempenho levantados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.2.4 Análise das relações entre o comprometimento e o desempenho. . . . . . . . . . . . 96
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
APÊNDICE A - Carta de Apresentação - Modelo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
APÊNDICE B - Questionário completo com a EICCO - Modelo. . . . . . . . . 117
APÊNDICE C - Questionário de auto-avaliação - Modelo. . . . . . . . . . . . . . 121
APÊNDICE D – Relação de Vendedores – Unidade X - Modelo . . . . . . . . . 122
15
1 INTRODUÇÃO
No dinâmico mercado atual, no qual as pessoas muitas vezes são tratadas como meros
“recursos”, o vínculo dos trabalhadores com as organizações em diversas ocasiões tende a se
tornar fraco e até mesmo nulo, restringindo as atitudes individuais à execução das tarefas, de
forma a somente manter a atual condição de trabalho.
Smith, Organ & Near (1983, p. 657) demarcam a importância de três fatores imprescindíveis
ao funcionamento pleno das organizações:
(a) as pessoas devem ser induzidas a entrarem e a permanecerem no sistema; (b) elas devem desempenhar seus papéis específicos de maneira confiável e (c) devem ser inovadoras e atuarem espontaneamente, além das prescrições do seu papel.
Nesse sentido, Meyer e Allen (1997) advertem sobre a necessidade da avaliação do impacto dos
sistemas de gestão de pessoas no comprometimento das pessoas, de maneira que se determine
como ele é formado para que seja viável o desenho de um novo sistema de recursos humanos.
Além disso, a mudança de emprego passou a ser, de certa maneira, uma constante para boa
parte da massa de trabalhadores mundial, notadamente para os mais especializados. Tornou-se
comum a situação de um novo funcionário receber treinamentos abrangentes sobre a área de
negócio em que irá atuar e, passado pouco tempo da sua efetivação, trocar a empresa por
outra que ofereça melhores benefícios.
As diversas inovações tecnológicas disponibilizadas em maior escala a partir da década de 90,
especialmente aquelas relacionadas à tecnologia da informação, contribuíram
significativamente para esse quadro, pois demandam profissionais com capacidades e
16
competências bem desenvolvidas, tornando difícil a tarefa de se encontrar pessoas
qualificadas disponíveis no mercado e, por outro lado, de retê-las na empresa.
Chang Júnior e Albuquerque (2002) afirmam que as organizações, através de estratégias de
Recursos Humanos, têm investido no fator humano, com a finalidade de obter vantagens
competitivas sustentáveis a longo prazo. Torna-se importante a utilização de técnicas de
valorização das pessoas no ambiente de trabalho, sejam elas através de treinamentos,
promoções, aumento e melhora dos benefícios e remuneração, dentre outras, a fim de que
essas ações sejam percebidas positivamente pelos trabalhadores.
Atualmente, é possível verificar um crescimento na importância das pessoas em algumas
organizações, tanto nos setores operacionais quanto nos estratégicos, fazendo com que as
condições de trabalho oferecidas melhorem sensivelmente e seja criado um ambiente
favorável ao aumento do nível e qualidade do comprometimento dos funcionários para com a
sua organização.
Em consonância com esta idéia, Schirrmeister (2006) destaca as ações das organizações que
buscam alterar sua estrutura verticalizada e com vários níveis de decisão para uma estrutura
mais horizontal, que envolva um maior número de funcionários na tomada de decisões
estratégicas e na disseminação das informações, provendo assim maior autonomia para as
pessoas na empresa.
Para Pfeffer e Veiga (1999), as empresas que adotam estratégias de valorização dos
empregados obtêm melhores resultados no que se refere à produtividade e flexibilidade, além
de uma melhor assistência a seus clientes e desempenho financeiro positivo.
17
As organizações vêm absorvendo, de forma satisfatória e prática, a importância da
identificação e manutenção do comprometimento de seus trabalhadores, tanto para com a
própria organização, quanto para o seu trabalho. Algumas evidências mostram que o
desenvolvimento de estratégias de recursos humanos que busquem especificamente o alto
comprometimento das pessoas, pode gerar elevados retornos financeiros para aquelas
organizações que procuram alto desempenho. (MOWDAY, 1998)
No entendimento de Medeiros (2003), as diversas práticas de recursos humanos das
organizações podem influenciar de forma positiva o comprometimento dos indivíduos,
enquanto o comprometimento afetivo também pode gerar um impacto benfeitor no
desempenho da organização.
Aliado ao problema existente da alta rotatividade de pessoal, as empresas se deparam muitas
vezes com um problema ainda mais sério: o baixo desempenho de seus profissionais. Se, em
boa parte das situações, a melhora no desempenho reflete-se positivamente nos resultados
obtidos (especialmente nos financeiros), é sugestivo que a empresa busque, de forma
primária, identificar quais motivos/fatores que levam seus profissionais a ter um desempenho
insatisfatório, para posteriormente propor mudanças que objetivem a solução dessa questão.
Uma dificuldade existente nas empresas é com relação aos métodos de avaliação utilizados,
pois muitos deles ainda são fortemente embasados na subjetividade do (s) avaliador (es), o
que certamente diminui a confiabilidade do resultado final. Nesse contexto, identifica-se a
importância do emprego de métodos e ferramentas, tal como o Balanced Scorecard (BSC),
capazes de determinar e tratar os indicadores a serem avaliados de maneira mensurável,
objetiva e independente, fazendo com que seja possível a inferência sobre a qualidade do
18
desempenho em conjunto com a prestação de contas aos interessados e/ou participantes do
processo. (JUNG e JACQUES, 2006)
Nos estudos que abordam o tema comprometimento e suas relações com o desempenho, uma
premissa existente é a de que altos níveis de comprometimento por si só geram altos níveis de
desempenho (MEDEIROS, 2003). Atualmente, mesmo com a possível influência de outros
fatores sobre o desempenho, como a remuneração e a satisfação, o comprometimento é
encarado como um significativo fator capaz de proporcionar melhorias reais na performance
de indivíduos. Na pesquisa de Scheible (2004), a autora constatou correlação positiva e
significativa apenas entre o desempenho auto-relatado e o comprometimento de base afetiva.
No entanto, neste mesmo estudo, não foram encontradas relações significativas entre padrões
de comprometimento e desempenho, nem mesmo entre estes padrões e as variáveis
demográficas utilizadas. Meyer et al. (1989) afirmam em seu estudo, que existe uma
correlação positiva entre o comprometimento afetivo e a performance, porém identificam uma
correlação negativa entre o comprometimento instrumental e a performance. Sendo assim,
torna-se necessária a realização de pesquisas que busquem identificar se realmente o
comprometimento, sob suas várias dimensões, influencia o desempenho e de que forma essa
associação ocorre.
Diante do exposto, identifica-se o problema central do trabalho: qual o grau de associação
existente entre o comprometimento organizacional e o desempenho individual?
Com esse estudo, buscou-se ampliar o entendimento sobre as possíveis relações existentes
entre o comprometimento e o desempenho, além de identificar qual dimensão do
comprometimento está freqüentemente associada a um melhor desempenho. Para tanto, foi
19
realizado em estudo com os funcionários de uma Livraria que opera no mercado mineiro
desde 1970. Contando hoje com aproximadamente 600 funcionários e 25 filiais em todo o
Brasil, a empresa atua no ramo de venda de livros, CD’s e DVD’s, material de escritório e
papelaria, presentes, entre outros.
Partiu-se do pressuposto, porém, de que uma eventual defasagem entre o nível de
comprometimento dos funcionários e o seu desempenho pode ser decorrente da interferência
de variáveis organizacionais ou gerenciais, de maneira que os funcionários não
necessariamente conseguem converter suas atitudes em ações. Essa possível defasagem,
entretanto, não significa uma falta de relação entre esses dois importantes construtos, sendo
necessário tentar desvendar os fatores intervenientes ainda que de modo qualitativo; daí a
opção pela realização de uma entrevista com o gerente da empresa pesquisada depois de
obtidos os resultados da pesquisa quantitativa.
1.1 Justificativa
O presente estudo se justifica pela busca nas organizações de formas de melhorar o
desempenho de seus profissionais, e com isso tentar obter melhores resultados diante da forte
concorrência moderna. Em princípio, o entendimento da relação entre o comprometimento e o
desempenho pode contribuir de maneira interessante na melhoria da performance individual
dos trabalhadores.
Com a atual valorização das pessoas no âmbito empresarial, faz-se indispensável o
conhecimento aprofundado do relacionamento que os funcionários têm com a empresa nas
20
quais atuam, de modo que seja possível também identificar necessidades e desejos dos
mesmos e alinhá-los às políticas e estratégias do negócio em si.
Meyer e Allen (1997) justificam a relevância do tema argumentando que, especialmente após
a diminuição do tamanho e maior flexibilização das empresas, os funcionários que lá
permaneceram passaram a ter maiores responsabilidades e um papel mais central na
hierarquia organizacional, inclusive participando ativamente da tomada de decisões
estratégicas. Nesse ponto, verifica-se novamente a importância da criação e adoção de
políticas administrativas que visem um maior nível de comprometimento dos funcionários
para com a organização.
Naves e Dela Coleta (2003) ratificam em seu estudo, que trata do comprometimento
organizacional em empresas hoteleiras, o valor do conhecimento sobre o comprometimento
existente entre o “provedor do serviço”, ou seja, o próprio funcionário e sua organização, pois
essa relação gera um impacto direto na qualidade da prestação de serviços aos clientes
externos.
Medeiros et al. (2005), em outra pesquisa realizada com funcionários de empresas do setor
hoteleiro, enfatizam a necessidade de se estudar as características organizacionais que geram
comprometimento nos indivíduos para que, a partir deste ponto, a empresa possa prover um
ambiente mais favorável ao comprometimento de seus funcionários e com isso tentar obter
melhor desempenho em geral.
Um outro motivo seria o de encontrar meios para diminuir a rotatividade de pessoal.
Elaborados com base em um estudo sobre os atuais níveis e dimensões do comprometimento
21
organizacional existente no ambiente da organização, alguns programas de melhorias para os
funcionários poderiam auxiliar no sentido da retenção dos bons colaboradores nas empresas.
1.2 Objetivos do Estudo
O objetivo geral do estudo é identificar o grau de associação entre o comprometimento
organizacional (sob a abordagem comportamental) e o desempenho dos funcionários da
empresa em estudo.
Para cumprir o objetivo geral, os seguintes objetivos específicos foram definidos:
a) Classificar os funcionários pesquisados de acordo com seu comprometimento para com a
organização, considerando a abordagem comportamental do comprometimento;
b) Identificar a participação relativa das dimensões Afetiva e Instrumental no
comprometimento dos funcionários;
c) Avaliar as relações entre o comprometimento e as variáveis pessoais dos respondentes,
tais como escolaridade, nível de renda, setor de atuação, participação em cursos de
aperfeiçoamento, tempo de serviço na organização e idade;
d) Avaliar as relações entre o comprometimento e o desempenho individual dos funcionários
do setor de vendas da organização.
Este estudo está disposto do seguinte modo: o segundo capítulo apresenta o referencial
teórico, trabalhando essencialmente com os construtos de comprometimento organizacional e
desempenho; o terceiro capítulo aborda a metodologia utilizada; a organização estudada é
apresentada no quarto capítulo; o quinto capítulo exibe os resultados obtidos e suas análises; o
sexto e último capítulo trata da conclusão do estudo, suas limitações e recomendações.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A estrutura do referencial teórico do estudo foi definida em basicamente duas seções,
denominadas de “Comprometimento Organizacional” e “Desempenho”, cada qual com seus
respectivos itens que tratam de assuntos específicos.
2.1 Comprometimento Organizacional
Nesta seção, o primeiro item visa contextualizar o construto “Comprometimento”,
especialmente no tocante à dificuldade de sua definição como conceito. O segundo item
trata das principais vertentes do comprometimento organizacional, abrangendo a afetiva,
calculativa, normativa, comportamental e sociológica. O terceiro item objetiva mostrar as
principais idéias e definições introduzidas pelo “Enfoque de Três Dimensões”, de Meyer e
Allen. Por fim, o quarto item utiliza-se dos estudos realizados por Mathieu e Zajac (1990)
e Meyer et al. (2002) para explicitar os principais antecedentes, correlatos e conseqüentes
do comprometimento.
2.1.1 O construto “Comprometimento”
Comprometimento Organizacional é um construto fortemente ligado à área de estudos do
Comportamento Organizacional. Para Robbins (2005), a principal contribuição deste campo é
a verificação do impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura organizacional são capazes
de desempenhar no comportamento dentro das próprias organizações, objetivando
23
principalmente aplicar este conhecimento em benefício do aperfeiçoamento da eficácia de
uma determinada organização.
O tema “Comprometimento” começou a ganhar popularidade principalmente a partir do
estudo publicado pela equipe de Mowday, Porter e Steers, em 1979, com a validação de um
questionário capaz de medir o nível de comprometimento, o Organizational Commitment
Questionaire (OCQ). Desde então, muitos autores vêm tentando definir o construto
“comprometimento”, delimitar a abrangência do tema e enumerar quais características básicas
um indivíduo deve possuir para ser considerado “comprometido”. Em grande parte, isso se
deve especialmente pelas diferenças de significados que a palavra pode assumir em diferentes
contextos e, especialmente, nas línguas utilizadas.
Mowday et al. (1982) evidenciam a complexidade de definição do construto, destacando dez
diferentes enfoques para o tema a partir de um levantamento realizado em várias pesquisas
sobre comprometimento:
a) estado em que a pessoa torna-se ligada (por suas ações) às crenças que amparam as tarefas
e seu próprio envolvimento com a organização;
b) os comportamentos de compromisso são socialmente acolhidos e ultrapassam as
expectativas formais;
c) os compromissos aparecem quando um indivíduo, ao fazer uma determinada escolha, une
interesses a uma linha consistente de atividades;
d) ligação partidária e afetiva às metas definidas e aos valores de uma organização;
e) fenômeno estrutural que acontece como produto de transações indivíduo-organização e
mudanças em metas;
f) atividade ou orientação que liga ou une a identidade do indivíduo à organização;
24
g) processo pelo qual as metas da organização e as da própria pessoa passam a ser associadas
ou congruentes;
h) noção de atores pertencerem a um determinado grupo, demonstrando a atual disposição da
pessoa que tem um potencial especial, inclusive fornecendo predições referentes a
determinados aspectos do desempenho e da motivação para a realização de seu trabalho;
i) desejo de atores oferecerem sua energia e lealdade a sistemas sociais;
j) natureza do relacionamento de um indivíduo com o sistema em geral.
Aceitando que o comprometimento acontece nos vários aspectos da vida de uma pessoa, tais
como a família, as organizações sociais e religiosas, Morrow (1983) destaca que
especificamente com relação ao aspecto profissional os estudos sobre comprometimento
podem trabalhar com diversos focos, tais como:
a) Comprometimento com a organização;
b) Comprometimento com o trabalho;
c) Comprometimento com a carreira ou a profissão;
d) Comprometimento com o sindicato.
Schirrmeister (2006) ressalta que considerável parte dos estudos que tratam do tema
comprometimento foi desenvolvida utilizando-se a vertente organizacional, fato este que
contribuiu para a errada interpretação deste conceito como sendo sinônimo de
comprometimento individual.
No Brasil, os estudos sobre Comprometimento Organizacional começaram a se
desenvolver de fato a partir da década de 90, com a publicação de Bastos (1993) na
Revista de Administração de Empresas (RAE), que tratava das principais abordagens
25
conceituais auxiliadoras do estudo do comprometimento e trazia as principais fontes
teóricas consultadas.
Borges-Andrade (1993, p. 50) afirma que o comprometimento organizacional alude ao “... grau
em que os empregados se identificam com suas organizações empregadoras e estão dispostos a
defendê-las e nelas permanecer.”
Mowday et al. (1979) elucidam a diferenciação entre o comprometimento e a satisfação
com o trabalho, afirmando que enquanto o primeiro conceito reflete uma resposta afetiva à
organização, o segundo enfatiza basicamente o espaço em que o indivíduo realiza seu
trabalho.
Aryee & Heng (1990, apud CHANG JÚNIOR e ALBUQUERQUE, 2002, p. 7) ressaltam que
o comprometimento é uma medida mais estável, se comparada, por exemplo, com a
satisfação, e que pode ser preditora de outras, tais como a rotatividade, o absenteísmo e,
principalmente, a qualidade de desempenho.
Mowday et al. (1982, p. 27) caracterizam o comprometimento organizacional por meio de três
fundamentos: “ a) uma forte crença e a aceitação dos objetivos e valores da organização; b)
estar disposto em exercer um esforço considerável em benefício da organização; c) um forte
desejo de se manter membro da organização”.
Em um trabalho referencial para qualquer estudo acerca do tema comprometimento, Bastos
(1995) afirma que, apesar de o termo em questão possuir um núcleo que possibilita
interpretações diversas, a idéia de “engajamento em um curso de ação” aparenta ser a
26
principal dimensão utilizada nas produções científicas para denotar o construto
comprometimento e seus conceitos correlatos. O autor afirma ainda que:
Fica patente, portanto, que o conceito de comprometimento possui um caráter disposicional. Comprometer-se refere a uma propensão a agir, de se comportar de determinada forma. (BASTOS, 1995, p. 5)
Para Soares (2001), o ato de estar comprometido demonstra que o indivíduo é realmente
movido pela vontade de ver a tarefa finalizada e os objetivos traçados previamente
alcançados, da melhor e mais efetiva maneira possível. O autor ressalta ainda a importância
do sentimento de responsabilidade para os envolvidos, bem como a visualização do sucesso
na consecução de suas ações.
De acordo com O’Reilly e Chatman (1986, apud SCHEIBLE, 2004, p. 16), os estudos sobre
comprometimento vêm sendo feitos para identificar conseqüentes e antecedentes, além do
processo de tornar-se comprometido e até mesmo o estado de comprometimento em si. Os
autores reforçam ainda que um dos fatores para a utilização de uma visão multidimensional
do comprometimento é a própria falta de definição acerca do construto.
Entretanto, é importante salientar que o comprometimento não deve ser interpretado através
de conceitos como subordinação e aceitação, pois não são conceitos intercambiáveis e devem
ser entendidos e trabalhados de forma conjunta, não como tendo o mesmo significado.
(CASTRO, 2002)
27
2.1.2 Principais vertentes do Comprometimento Organizacional
Na ótica de Bastos (1993), grande parte das pesquisas sobre o comprometimento
organizacional pode ser balizada por meio de cinco abordagens: afetiva, calculativa (chamada
também de instrumental), normativa, sociológica e comportamental. A FIG. 1 demonstra as
origens teóricas de cada abordagem, bem como seus mais importantes marcos e as principais
formas de operacionalização do construto.
FIGURA 1 - Abordagens conceituais na investigação do comprometimento organizacional
FONTE - Adaptado de Bastos (1993)
28
2.1.2.1 Abordagem Afetiva
A abordagem Afetiva é também chamada de atitudinal, e ocorre quando o empregado sente
uma forte identificação com a organização da qual faz parte e com os objetivos e metas dela,
desejando manter-se como membro e se esforçando em prol da mesma.
Mowday et al. (1982) firmaram os conceitos da perspectiva atitudinal do comprometimento,
onde os indivíduos refletem sobre sua relação com a organização. Para eles, o
comprometimento traduz-se em muito mais que uma postura passiva de lealdade para com a
organização: a partir da identificação dos valores e objetivos existentes na empresa e em
conjunto com experiências vividas em seu ambiente, o comprometimento organizacional é
desenvolvido e a pessoa assume um comportamento pró-ativo e colaborador, sempre
oferecendo algo próprio em busca do benefício da organização, além de demonstrar elevado
desejo de se manter e até mesmo prolongar seu vínculo atual.
Outros autores (MORROW, 1993; DUNHAM et al., 1994) defendem, contudo, que esse
conceito de comprometimento proposto é praticamente igual ao comprometimento afetivo
elaborado por Meyer e Allen (1991).
Nesse sentido, é aceitável que a identificação da pessoa com os valores e com os objetivos da
organização possa vir a ser um considerável facilitador na consecução desses objetivos,
especialmente em decorrência da relação ativa existente entre esta pessoa e a organização,
além de seu desejo de continuar como membro dela. Em consonância com esta idéia, o estudo
conduzido por Muller et al. (2005) conclui, embasado por sua pesquisa bibliográfica
29
realizada, que altos níveis de comprometimento de base afetiva geram implicações relevantes
no alcance dos objetivos organizacionais.
2.1.2.2 Abordagem Calculativa (ou Instrumental)
Na abordagem Calculativa (ou Instrumental), o comprometimento é encarado como função
das perdas e ganhos percebidos pelo empregado, enquanto participante da organização. Ou
seja, o empregado irá permanecer na empresa enquanto estiver colhendo benefícios desta
opção; caso contrário, quando seus investimentos passarem a ser maiores que os ganhos
obtidos, a tendência é o abandono da organização. Esta abordagem também é denominada por
alguns autores como “continuação” e “side-bets”.
Bastos (1994, p. 44) ratifica essa idéia, afirmando que nessa abordagem o comprometimento
com a organização é percebido como “... a tendência de se manter nela engajado – numa linha
consistente de atividade – devido aos custos associados à sua saída”. Para Becker (1960, apud
MEDEIROS et al., 2005, p. 2) a noção de linhas consistentes de atividades diretamente
provoca uma escolha por parte do indivíduo, dentre todas as alternativas possíveis, de uma
que melhor atenda a seus objetivos.
2.1.2.3 Abordagem Normativa
Já na abordagem Normativa, derivada do Modelo de Intenções Comportamentais proposto por
Fishbein em 1967, o comprometimento é entendido como a internalização das pressões
normativas sofridas pelo indivíduo, de modo que seu comportamento seja estritamente
30
alinhado com os objetivos e interesses da organização. Neste sentido, é importante ressaltar
que essas normas e controles exercidos pelas empresas não necessariamente são explícitos e
divulgados claramente. Em considerável número de situações, as pressões normativas advêm
da própria cultura da empresa em questão, especialmente no momento em que essa inicia o
processo de imposição do seu comportamento no ambiente e, conseqüentemente, a seus
empregados.
No entendimento de Soares (2001, p. 32), essa abordagem “... centra-se na estrutura das
atitudes e do seu poder preditivo em relação ao comportamento”, ou seja, o comportamento
dos indivíduos passa a sofrer forte influência das forças advindas de um “poder” maior
(neste caso, da própria organização). Weiner e Vardi (1990) destacam ainda que quanto
mais alto o nível de comprometimento do indivíduo, maior é a predisposição para guiar seus
atos de acordo com padrões internalizados, inclusive em detrimento de considerações
racionais sobre as possíveis conseqüências dessas ações. Sendo assim, é plausível que se
considere que os indivíduos comprometidos sob esta abordagem tendem a apresentar
determinados comportamentos simplesmente porque eles acreditam que é correto fazê-los, e
não porque eles imaginam que os apresentando, virão a obter da organização vantagens e
benefícios pessoais.
Ainda de acordo com o modelo teórico destes dois autores, são destacáveis dois outros
importantes elementos que o compõe:
a) aqueles valores e normas compartilhados que possuem a capacidade de gerar
comprometimento, em associação com crenças instrumentais relativas às prováveis
conseqüências de um determinado desempenho, estão plenamente habilitadas para
31
explicar as intenções comportamentais dos indivíduos, que, por sua vez, são os principais
antecedentes do comportamento propriamente dito;
b) a manifestação das pressões internalizadas ocorre essencialmente em padrões de
comportamentos dotados de características como a persistência, a preocupação e o
sacrifício pessoal, dentre outros.
2.1.2.4 Abordagem Sociológica
A abordagem Sociológica (também chamada de enfoque da autoridade no trabalho)
enfatiza o comprometimento do empregado como a vontade de permanecer no emprego
atual, a partir do momento que ele identifica a relação existente de
autoridade/subordinação. Para Bastos (1994, p. 82), “... o ‘apego’ do trabalhador não está
na dependência do ‘amor’ nem do ‘dinheiro’ e sim da percepção de legitimidade do
regime de governo do empregador”.
Halaby (1986) legitima essa idéia, esclarecendo que a base do vínculo empregado-
organização advém dos processos de dominação dos empregados e subordinação dos
trabalhadores existentes na relação capital-trabalho. Ainda sob sua visão, os empregados
carregam para o ambiente de trabalho um conjunto de códigos que determina formas corretas
de dominação, sendo que, a partir do momento em que esses processos são aceitos e
reconhecidos, o ambiente de trabalho tende a não sofrer com resistências.
Este mesmo autor estabeleceu um método para mensurar essa abordagem do comprometimento,
definindo que o indivíduo teria a opção de permanecer na organização ou procurar outro emprego.
De acordo com o grau de controle exercido por parte do empregador, existia apego ou
32
consentimento mais destacado por parte do empregado analisado. Já em uma situação de controle
mais fraco ou sua própria negação por parte do empregado, resultaria em uma considerável
resistência, podendo ser identificada sob a forma de desempenho baixo, rotatividade e
absenteísmo, denotando um baixo comprometimento do indivíduo para com a organização.
Nesta abordagem, é necessário ressaltar que o controle sobre o trabalho dos indivíduos tem
papel fundamental nas etapas de identificação da relação de autoridade/subordinação por parte
dos trabalhadores, sendo que esta é uma questão que deve ser fortemente debatida, de forma
até mesmo a propiciar uma maior participação dos próprios funcionários envolvidos nas
decisões organizacionais.
2.1.2.5 Abordagem Comportamental
A abordagem menos explorada nas pesquisas é a Comportamental, especialmente pelo fato de
trabalhar com as atitudes dos indivíduos, o que torna difícil sua mensuração quantitativa. Sob essa
ótica, o comprometimento é identificado a partir da manutenção de condutas específicas e da
coerência entre as atitudes do empregado e seu comportamento. Essa idéia é compartilhada por
Soares (2001), que afirma que nesta abordagem o comprometimento é entendido como um
julgamento que o empregado faz sobre seu comportamento, objetivando especialmente a
manutenção da harmonia com suas atitudes no ambiente organizacional. Neste momento, é
importante ressaltar que esse julgamento, realizado pelo próprio trabalhador, busca
essencialmente evitar possíveis inconsistências entre suas atitudes e seu comportamento,
alinhando assim suas idéias e comportamentos com os esperados pela organização.
33
A principal característica da perspectiva comportamental advém do fato de que os indivíduos
basicamente se comprometem com ações, sendo que as atitudes passam a ser geradas
diretamente pelos seus comportamentos. (MENEZES, 2006)
Consonante com o entendimento de Menezes, Salancik (1991, apud ABOUD-ID, 2005, p. 20)
formula que “... as próprias ações do indivíduo irão levá-lo a se comprometer”. Sendo assim,
o grau de comprometimento do indivíduo com seus próprios atos depende da existência de
interação entre três características do comprometimento:
a) voluntariedade: o sentimento que determinada ação foi realizada por livre escolha faz com
que o indivíduo se sinta responsável pelo ato;
b) irrevogabilidade: a noção de irreversibilidade de determinado comportamento, sob pena
de consideráveis custos, faz com que um maior comprometimento seja conferido a um
curso de ação específico;
c) visibilidade: de caráter público, ou seja, indica como os outros indivíduos irão perceber tal
comportamento, fazendo assim com o que a pessoa mantenha ou aumente a coerência de
seus atos.
Salancik (1977) trata ainda que, a partir do momento em que o indivíduo escolhe se
comportar de determinada maneira e que ele próprio avalia essa resolução difícil de ser
alterada, passa a estar comprometido com o comportamento escolhido e então desenvolve
atitudes consistentes com sua definição.
No entendimento de Scheible (2004), o comprometimento na abordagem comportamental
vem do fato de os indivíduos terem se empenhado em comportamentos difíceis de serem
34
revertidos, o que faz com que esses comportamentos sejam repetidos e que seja gerado um
reforço na tentativa de se manter a sua consistência e coerência.
De acordo com Mowday et al. (1982), o comprometimento sob essa abordagem está
intimamente relacionado ao meio com que as pessoas passam a ser parte de uma determinada
organização, igualmente como a forma que elas lidam com isso.
Bastos (1994) faz um importante alerta, afirmando que para essa abordagem, a medição do
comprometimento não deve ser simplesmente balizada pelo que os indivíduos explicitam a
respeito de suas intenções para com a organização, assim como é feito pelas avaliações dos
enfoques que utilizam somente escalas de atitudes. Menezes (2006) trata que esta abordagem
tem significante papel na fundamentação da elaboração de escalas comportamentais, além das
próprias medidas atitudinais.
2.1.3 O “Enfoque de Três Dimensões” de Meyer e Allen
Meyer e Allen (1991), após a análise de vários estudos e sentindo a necessidade de “capturar”
a natureza multidimensional do comprometimento, elaboraram um modelo de conceituação
categorizado em três componentes gerais para o construto, chamado de o “Enfoque de Três
Dimensões”. Este modelo é aceito internacionalmente, tendo sido validado em várias culturas
desde sua divulgação inicial.
A dimensão Afetiva trata da natureza emocional capaz de unir organização e indivíduo,
devido especialmente pela realização das necessidades pessoais e expectativas gerais
atendidas. Já a dimensão Instrumental refere-se ao custo relacionado à saída da organização,
35
calculado através da enumeração das perdas e ganhos com a nova situação, enquanto que a
dimensão Normativa trata da obrigação da manutenção do vínculo por parte do indivíduo
com os interesses e objetivos da organização, determinado e sustentado por meio dessas
pressões normativas.
Tratando de uma forma “simplista”, esses autores versam que na dimensão Afetiva o
funcionário permanece na empresa por vontade própria, na Normativa ele sente que deve
obrigatoriamente permanecer e na Instrumental ele permanece simplesmente porque
necessita.
Em seu trabalho de 1997, Meyer e Allen reafirmam a importância do comprometimento
afetivo, explicando que os empregados com alto comprometimento deste tipo estariam mais
motivados a aumentar os índices de desempenho e contribuir com suas experiências do que
aqueles identificados como comprometidos instrumentalmente ou normativamente.
As escalas desenvolvidas por Meyer e Allen (1997) são de dois tipos, uma com vinte e quatro
itens e a outra com dezoito itens, como especificada no QUAD. 1.
36
QUADRO 1
Escala de dezoito itens de Meyer e Allen
ITEM COMPROMETIMENTO AFETIVO
1
2
3
4
5
6
“Eu seria muito feliz se dedicasse o resto de minha carreira a esta organização”.
“Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus”.
“Eu não sinto um forte senso de integração com esta organização”.
“Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização”.
“Eu não me sinto como uma pessoa de casa nesta organização”.
“Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim”.
ITEM COMPROMETIMENTO INSTRUMENTAL
1
2
3
4
5
6
“Na situação atual, ficar nesta organização é, na realidade, uma necessidade, mais que um desejo”.
“Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para eu deixar esta organização agora”.
“Se eu decidisse deixar esta organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada”.
“Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização”.
“Se eu já não tivesse dado tanto de mim a esta organização, eu poderia pensar em trabalhar em
outro lugar”.
“Uma das poucas conseqüências negativas de deixar esta organização seria a escassez de
alternativas imediatas”.
ITEM COMPROMETIMENTO NORMATIVO
1
2
3
4
5
6
“Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer nesta organização”.
“Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seria certo deixar esta organização agora”.
“Eu me sentiria culpado se deixasse esta organização agora”.
“Esta organização merece minha lealdade”.
“Eu não deixaria esta organização agora porque tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui”.
“Eu devo muito a esta organização”.
FONTE - Adaptado de Meyer e Allen (1997)
Aboud-Id (2005) faz críticas com relação ao comprometimento de natureza Afetiva,
afirmando que seu conceito não é muito diferente do tradicional “vestir a camisa da empresa”,
que pressupõe um estilo de gestão associado basicamente aos trabalhadores com níveis baixos
de qualificação e conscientização. Uma outra crítica refere-se ao fato de que esse tipo de
comprometimento está em queda nas organizações atuais, devido à diminuição da lealdade
dos funcionários para com as empresas, especialmente a partir do momento em que estas
diminuíram de maneira drástica seus quadros de pessoal.
37
O mesmo autor ainda levanta uma importante questão acerca do chamado comprometimento
de natureza Instrumental , inclusive se essa dimensão, da forma como foi definida pelos
autores, pode ser realmente considerada como um tipo de comprometimento, pois se o
funcionário somente permanece na organização porque necessita, ele está realmente
comprometido?
2.1.4 Antecedentes, Correlatos e Conseqüentes do Comprometimento
A partir da revisão da literatura sobre o tema comprometimento, Mathieu e Zajac (1990)
elaboraram uma meta-análise objetivando medir inter-relações nos resultados de pesquisas,
dividindo em três categorias as principais variáveis utilizadas nas pesquisas:
a) Antecedentes: estudam as características pessoais, organizacionais, do trabalho, as
relações do grupo com o líder e o status da função;
b) Correlatos: estudam a satisfação e o envolvimento com o trabalho, a motivação e o stress,
dentre outras;
c) Conseqüentes: estudam o desempenho (performance) no trabalho, a rotatividade (turn-
over1), a intenção de procurar alternativas de emprego ou de permanecer na organização e
o absenteísmo (comparecimento).
Em uma meta-análise mais recente, Meyer et al. (2002) estudaram as relações entre as três
dimensões de comprometimento organizacional (afetivo, normativo e instrumental) e algumas
variáveis identificadas como suas antecedentes, correlatas e conseqüentes no Modelo de Três
Dimensões de Meyer e Allen (1991). Para proceder com tal análise, os autores realizaram
1 Turnover – termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas dos profissionais de uma empresa, em um determinado período.
38
uma pesquisa na literatura entre os anos de 1985 e 2000, buscando por palavras-chave como
comprometimento, comprometimento organizacional, comprometimento afetivo, instrumental
e normativo, utilizando ao final dados de 155 estudos realizados dentro e fora da América do
Norte, sob a forma de artigos publicados, dissertações e papers apresentados em conferências,
envolvendo um total de 50.146 empregados.
Steers (1977, apud ABOUD-ID, 2005, p. 35) apresenta as relações existentes entre o
comprometimento organizacional e os antecedentes, conseqüentes e correlatos, dentro de um
mesmo modelo de pesquisa, como demonstra a FIG. 2.
FIGURA 2 - Modelo proposto de antecedentes, conseqüentes e correlatos
FONTE - Adaptado de Aboud-Id (2005)
É importante tratar com atenção os fatores que levam as pessoas a se comprometer com a
organização da qual fazem parte, pois a partir desse entendimento pode depender o sucesso ou
fracasso na implementação de políticas organizacionais que visem o incremento do grau de
comprometimento dos indivíduos.
Dentre esses fatores, Mathieu e Zajac (1990) citam o tempo na organização como um
antecedente do comprometimento organizacional; porém, March e Simon (1975, apud
39
ABOUD-ID, 2004, p. 28) ressaltam que o “tempo de casa” por si só não consegue explicar a
existência de comprometimento, pois se deve levar em consideração as recompensas e valores
do trabalho recebidos pelo indivíduo durante sua trajetória profissional.
Mathieu e Zajac (1990) mencionam também como antecedentes do comprometimento
algumas variáveis pessoais, tais como idade, sexo, estado civil, escolaridade, dentre outras.
Entretanto, na meta-análise conduzida por Meyer et al. (2002), não foi encontrada correlação
entre o comprometimento sob as três dimensões utilizadas (afetiva, instrumental e normativa)
e as variáveis sexo e escolaridade. Já em relação à idade dos participantes, os autores
apresentam uma correlação positiva com o comprometimento sob as três dimensões, com
relativo destaque para o comprometimento afetivo.
Para Bastos (1994), quando são avaliadas no enfoque afetivo, algumas variáveis utilizadas
como antecedentes do comprometimento instrumental apresentam correlações positivas com
as características pessoais, como maior remuneração, maior nível ocupacional, maior idade e
maior tempo na organização.
Ainda no entendimento de Mathieu e Zajac (1990), os autores verificam consideráveis
correlações entre o comprometimento e a habilidade e comunicação do líder, além de alta
correlação com gerências de estilo participativo. Nesse ponto, Jermier e Berkes (1979)
descobriram que os funcionários que participam do processo de tomada de decisão possuem
níveis maiores de comprometimento organizacional em relação àqueles que somente
executam as decisões deliberadas. Seguindo esta direção, Meyer et al. (2002) destacam que o
comprometimento afetivo possui uma alta e positiva correlação com a liderança
40
transformacional, enquanto o comprometimento instrumental apresenta correlação negativa
com esta variável.
Para Mowday et al. (1982), outras variáveis influenciam no comprometimento organizacional
dos empregados, como a responsabilidade, as oportunidades de interação social, os desafios
gerados e enfrentados no ambiente de trabalho, a autonomia existente e a diversidade das
atividades realizadas. Meyer et al. (2002) corroboram essa idéia, observando que correlações
entre o comprometimento e variáveis relacionadas às experiências no trabalho são,
freqüentemente, mais fortes do que aquelas que envolvem características pessoais dos
participantes.
Consonante com o assunto, Rezende e Lara (2004) realizaram um estudo com 208 empresas
varejistas, onde identificaram a existência de uma correlação positiva e significativa entre a
cidadania corporativa e o comprometimento dos funcionários, demonstrando que as
organizações que mais investem em práticas consideradas socialmente responsáveis são
aquelas onde o comprometimento dos funcionários apresenta-se maior.
A remuneração tem papel importante na geração do comprometimento organizacional, pois as
recompensas recebidas pelos indivíduos podem levá-lo a uma maior aderência aos objetivos
da empresa e também a uma maior disposição para a ação, no sentido de ser mais bem
remunerado. Aderindo a essa concepção, Mottaz (1988) defende que os diferentes níveis das
recompensas recebidas pelos empregados é que são responsáveis por produzir uma
significativa variação no comprometimento dos indivíduos. Scheible (2004) afirma que a
promoção do comprometimento afetivo e instrumental pode advir da premiação (leia-se
41
remuneração), ligada aos resultados do desempenho organizacional, conseguida por meio do
acréscimo nos sentimentos de valorização (afetivo) e de vantagens percebidas (instrumental).
As variáveis denominadas correlatas são aquelas que não podem ser consideradas nem
antecedentes nem conseqüentes do comprometimento. Porém, pelo fato de possuírem
relacionamentos com o comprometimento (mesmo às vezes superficiais), essas variáveis
devem sempre ser levadas em consideração em estudos sobre o tema. Nesse sentido,
Jermier e Berkes (1979) realizaram uma pesquisa com mais de 800 oficiais de polícia,
objetivando estudar a satisfação com o trabalho e sua relação com o comprometimento,
sendo que os resultados colhidos indicam que os indivíduos considerados mais satisfeitos
com seu trabalho, são os que apresentam os mais altos níveis de comprometimento
organizacional.
Analisando os correlatos do comprometimento, Meyer et al. (2002) validam esta relação,
demonstrando a existência de uma forte correlação entre o comprometimento afetivo e as
variáveis satisfação no emprego e envolvimento com o trabalho, ao contrário do
comprometimento sob a dimensões instrumental, que apresenta correlação negativa com estas
variáveis.
Abou-Id (2005) evidencia a dificuldade atual de incluir os correlatos do comprometimento em
pesquisas sobre o tema, pois é extremamente complexa a determinação exata de quais são
esses fatores, pelo fato de eles estarem sempre à margem dos processos motivacionais
existentes entre os funcionários e o ambiente de trabalho no qual atuam.
42
Com relação aos estudos do comprometimento organizacional que utilizam indicadores
comportamentais identificados como conseqüentes, Medeiros (2003) afirma que essas
pesquisas foram, de certa forma, negligenciadas no Brasil, onde ainda predominam pesquisas
que estudam a relação entre o comprometimento e seus antecedentes. Por outro lado, o autor
faz menção ao estudo de Chang (2001), que empregou na mesma pesquisa a variável
criatividade como antecedente e a variável comunicação como conseqüente do
comprometimento, produzindo assim um trabalho com relação de causa e efeito mais
complexo e abrangente.
As decisões relacionadas à manutenção ou abandono do emprego e a performance no trabalho
são os principais comportamentos que vêm sendo estudados como conseqüentes do
comprometimento atualmente. Nos estudos de Mowday et al. (1982), a redução nos níveis de
turn-over (rotatividade), é indicada como um dos grandes benefícios da manutenção de
indivíduos comprometidos com a organização. Meyer et al. (2002) ratificam esse benefício,
indicando em sua pesquisa que o comprometimento sob as dimensões analisadas (afetiva,
instrumental e normativa), se correlaciona negativamente com o turn-over e com o
absenteísmo.
Em seu estudo sobre os conseqüentes do comprometimento, Borges-Andrade (1993) elucida
os principais pontos encontrados em relatos de pesquisas mais expressivos sobre o tema:
a) a baixa intenção de rotatividade;
b) a pouca intenção de mudar de empresa;
c) a pouca intenção de se procurar uma nova ocupação;
d) a menor mobilidade interna.
43
A performance no trabalho também é considerada como um importante conseqüente do
comprometimento. No entanto, Meyer et al. (2002) ressaltam em seu estudo que somente o
comprometimento afetivo apresenta correlação positiva com a performance, enquanto o
comprometimento instrumental possui correlação negativa. Ainda de acordo com este estudo,
o comprometimento afetivo se correlaciona negativamente com as variáveis stress e conflito
família-trabalho, ao passo que o comprometimento instrumental apresenta correlação positiva
com ambas as variáveis.
A busca por melhores indicadores de desempenho nas organizações atuais faz com que os
estudos sobre a relação entre o comprometimento como um de seus antecedentes se torne
fundamental. Com este estudo, buscou-se avaliar se realmente o comprometimento tem
associação direta com o desempenho, e com qual dimensão de comprometimento o
desempenho mais se relaciona.
2.2 Desempenho
Nesta seção, objetiva-se no primeiro item traçar um panorama da importância do desempenho
na gestão organizacional, enquanto no segundo item busca-se realizar considerações acerca
dos métodos utilizados atualmente para avaliação de desempenho, bem como suas
dificuldades e características. O terceiro e último item visa contextualizar a importância do
desempenho (e de sua avaliação) para a força de vendas das organizações, que serão os
principais participantes deste estudo.
44
2.2.1 O papel do desempenho na gestão organizacional
A dinamização dos negócios a nível mundial e o considerável incremento na velocidade das
mudanças enfrentadas pelas empresas estão produzindo sérios efeitos nos trabalhadores,
fazendo com que os setores de recursos humanos busquem, a todo o custo, modos de
despertar o empenho de seus colaboradores – de todos os níveis funcionais – em suas
tarefas.
Petri (2005, p. 33) enfatiza que as mudanças ocorridas na década de 90, viabilizadas em boa
parte graças às evoluções tecnológicas, geraram profundas transformações no contexto
organizacional vigente até então, passando a exigir mais qualificações das empresas que
queriam se manter integradas a outros mercados. Dentre essas mudanças, o autor destaca uma
nova maneira de pensar como “... as pessoas, o trabalho e as informações podem ser reunidos
em novas formas de organização capazes de realizar níveis de desempenho em ascendência
contínua e acelerada”. O autor defende ainda que o desempenho em nível de excelência hoje
está intimamente ligado à habilidade da organização de aprender e desaprender, ao contrário
de tempos passados, onde a dependência era quase exclusiva do capital.
Nesse contexto, marcado pela brutal competitividade e quebra de barreiras geográficas, o
desempenho dos profissionais na execução de suas tarefas passa a ter uma maior importância
para as empresas, pois os resultados obtidos precisam estar em constante sintonia com os
meios que são oferecidos a esses profissionais para que cumpram suas tarefas da melhor (e
mais rentável) forma possível. Medeiros et al. (2005) ressaltam a difícil busca das
organizações por pessoas que apresentam desempenho superior, fato este que acaba por gerar
gastos estimáveis nos processos de seleção e nos programas de retenção de talentos. Além
45
disso, as empresas devem conhecer seu próprio desempenho sob as mais diversas
perspectivas, delimitando assim seus pontos fracos e fortes, para posteriormente definir suas
estratégias de ação.
Os estudos sobre o tema desempenho (também tratados como performance), na maioria dos
casos, focam essencialmente a sua avaliação por parte da empresa, além dos métodos
utilizados, deixando de tratar as idéias referentes ao próprio construto. Além disso, não existe
uma ampla preocupação em se identificar quais os antecedentes do desempenho, ou seja, os
possíveis fatores que criam condições propícias para a execução de tarefas com alto
desempenho, tanto em termos de quantidade como, principalmente, de qualidade.
Motowidlo (2003) define a performance no trabalho como o valor total esperado pela
organização de atos separados que um indivíduo gera em um período padronizado de tempo.
A performance, sob essa visão, é uma propriedade do comportamento que se refere
diretamente ao valor esperado pela organização. De forma sintética, Motowidlo acredita que a
variação na performance nada mais é do que a variação do valor do comportamento esperado
pela organização. O autor afirma ainda que:
... o construto performance por essa definição é uma variável que se distingue entre conjuntos de comportamentos executados por indivíduos diferentes e entre conjuntos de comportamentos executados pelo mesmo indivíduo em momentos diferentes. (MOTOWIDLO, 2003, p. 39)
Em seu artigo, ele ainda faz uma menção a seu estudo de 1997, cujo conteúdo apresentou uma
teoria que destacava a importância das diferenças individuais sobre o resultado da
performance no trabalho. De acordo com esta teoria, a performance no trabalho é dividida em
dois itens, denominados performance na tarefa e performance contextual. A teoria trata ainda
46
que os melhores fatores preditores para a performance na tarefa são as habilidades cognitivas,
enquanto que para a performance contextual são relativas às variáveis pessoais como
extroversão, agradabilidade e consciência. Conhecimento, habilidades e hábitos de trabalho
são tratados como variáveis intervenientes, que podem ser aprendidos através de experiências
no próprio ambiente de trabalho. Finalmente, a teoria acredita que as habilidades cognitivas e
experiências afetam a performance no trabalho primariamente, essencialmente por meio de
seus efeitos no conhecimento e nas habilidades.
Gracioli (2005) identificou a performance como sendo um conceito multidimensional e
multidisciplinar em seu estudo sobre o impacto do capital intelectual sobre este construto.
Para esta autora, o desempenho organizacional pode ser entendido como um conjunto de
medidas capazes de analisar como as organizações aproveitam os recursos que possuem,
sejam eles físicos, financeiros ou humanos. Desta forma, é possível entender a diferença de
desempenho entre as organizações a partir de quais tipos de recursos cada uma delas controla
e, especialmente, como esses recursos são efetivamente utilizados em atendimento às
estratégias empresariais. Gracioli observa ainda a importância de as organizações investirem
em educação e treinamento do seu capital humano para criar condições ambientais favoráveis
a um melhor desempenho organizacional e, indiretamente, a um maior desempenho individual
dos funcionários envolvidos.
Com relação à utilização, por parte das empresas, das informações referentes ao desempenho,
Plothow (2006) ressalta que é recorrente nas organizações o uso dos resultados de processos
de avaliação de desempenho como bases para programas de remuneração variável, fato este
que vem corroborar a necessidade atual de as empresas conhecerem o real desempenho de
seus trabalhadores.
47
Para que as organizações se beneficiem realmente do desempenho de seus profissionais, elas
necessitam criar e manter meios de realizar objetivamente a avaliação do desempenho de
todos os envolvidos com seus processos, antes mesmo das mudanças no ambiente serem
concretizadas. (PETRI, 2005)
A medição do desempenho precisa ser feita com base em indicadores bem definidos e,
especialmente, que sejam claros para todos os envolvidos, de maneira que o resultado do
processo de avaliação seja justo.
Conforme Gasparetto (2003) elucida, se até no final do século XIX o desempenho de grande
parte das empresas no mundo era medido basicamente através de indicadores monetários,
durante o século XX vários modelos de avaliação com diversos indicadores, inclusive não
financeiros (como os de qualidade), foram modelados e passaram a ser largamente utilizados
pelas organizações.
Na visão de Krauter (2004, apud PLOTHOW, 2006, p. 78), essa mudança na utilização
exclusiva de indicadores monetários advém do fato de que a dimensão financeira pode ser
naturalmente “manipulada” por meio de cortes de custos ou investimentos da organização,
além de se referirem a desempenhos passados, não tendo, deste modo, papel fundamental no
auxílio a análises de desempenhos futuros.
2.2.2 A Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho busca medir o resultado de determinadas tarefas executadas pelos
funcionários e se esse “produto alcançado” está em consonância com as metas estipuladas
48
previamente e com a estratégia empresarial definida, gerando inclusive subsídios para a
definição de novos treinamentos, da própria remuneração e possíveis premiações. Contudo,
muitas organizações ainda esbarram no problema da mensuração do desempenho de seus
funcionários, tanto pela falta de clareza nos indicadores utilizados como por uma
comunicação frágil com todos os envolvidos sobre os padrões adotados.
Uma das grandes dificuldades do modelo de avaliação tradicional é que o envolvido somente
toma conhecimento dos resultados quando acontece sua promoção ou não, sendo que nesse
sentido todo o processo fica estritamente vinculado à remuneração. Entretanto, é essencial que
os resultados sejam divulgados para os participantes, objetivando a melhora justamente nos
pontos em que se obtiveram resultados abaixo do planejado.
No entendimento de Gasparetto (2003), um dos requisitos básicos para um bom sistema de
avaliação de desempenho é o alinhamento entre a estratégia da organização e os indicadores
utilizados, sendo que é imprescindível que estes estejam fortemente integrados uns aos outros.
Rocha (2002) faz uma importante ressalva, propondo o estabelecimento de padrões quando da
definição da forma de avaliação da estratégia empresarial, criando assim condições para a
realização de um comparativo entre o que foi obtido como resultado e o que havia sido
planejado para o processo em análise.
McGee e Prusak (1994, apud ROCHA, 1994, p. 19) atentam para o fato de que no contexto
atual de competição empresarial, uma das possibilidades de diferenciação entre empresas é a
competência para executar as estratégias planejadas e estabelecidas, fazendo com que estas se
tornem parte do cotidiano da organização, sendo a avaliação de desempenho uma importante
ferramenta capaz de ligar essas estratégias com suas execuções.
49
Para Scheible (2004, p. 32), a gerência tem papel fundamental no sucesso do processo de
avaliação de desempenho, “... pois é a sua utilização, como ferramenta de acompanhamento e
ação gerencial do desempenho, que pode iluminar o caminho na busca por resultados mais
positivos para a organização.”
É essencial que o método escolhido para prestar a avaliação esteja em conformidade com os
objetivos definidos para ela. Em seu trabalho, Araújo (2006) afirma corretamente que o
método selecionado deve levar em consideração essencialmente as características e a
realidade da empresa, pois não existe um método único capaz de satisfazer toda e qualquer
organização.
O QUAD. 2 apresenta as principais técnicas utilizadas nos processos de avaliação de
desempenho, enumerando algumas vantagens e desvantagens relacionadas a cada técnica:
QUADRO 2
Principais técnicas utilizadas na avaliação de desempenho
Técnica Vantagens Desvantagens
Revisões (De cima para baixo,
de baixo para cima, 360o)
Aumenta a informação e o
conhecimento dos participantes.
Revisões 360 o requerem maior
coordenação.
Avaliação de capacidades Responde a anseios de
trabalhadores que desejam
ampliar suas capacidades.
Requer tempo e o custo de
implementação é alto.
Balanced Scorecard (BSC) Metodologia promove
alinhamento entre objetivos
setoriais e da organização como
um todo.
Requer planejamento
estratégico formal, o que nem
toda organização possui.
Avaliação por Objetivos (APO) Medição simplificada, sendo o
desempenho avaliado com base
no atingimento de metas.
Pouco envolvimento na fixação
de objetivos quando aplicada
em níveis mais baixos da
organização,
FONTE - Adaptado de Scheible (2004)
50
Mesmo sendo imprescindível ao bom funcionamento das organizações modernas, a avaliação
de desempenho apresenta também alguns pontos negativos, o que pode gerar certas
dificuldades aos responsáveis pela sua condução.
Sachs (1995, apud LANG, 2001, p. 55) acredita que a atitude paternalista por parte de
alguns gerentes para com seus avaliados, no que se refere a mudar todo o plano de
desenvolvimento de um funcionário, sem antes consultá-lo sobre suas pretensões e
objetivos, pode acarretar na situação em que esse funcionário simplesmente não execute
as orientações recebidas, ou então, execute-as sem nenhum discernimento entre o certo ou
errado no momento.
Para esse autor, a comparação exaustiva entre o desempenho dos funcionários é maléfica para
os participantes, não constituindo uma técnica muito produtiva que vise melhorar o
desempenho. As particularidades de cada pessoa devem ser consideradas no processo
avaliativo, bem como suas características pessoais e profissionais. Nesse aspecto, não é
recomendável reforçar os pontos negativos da avaliação, mas sim discutir os problemas
existentes e quais as principais dificuldades encontradas pelo avaliado quando da execução de
suas tarefas.
A avaliação ainda corre o risco, segundo Sachs, de se concentrar somente em questões
salariais e de remuneração, preocupação compartilhada por Araújo (2006), que afirma que os
resultados obtidos não podem simplesmente tornar-se base para discussões salariais, mas sim
para o julgamento do alcance das estratégias definidas anteriormente.
51
Outra grande dificuldade enfrentada atualmente é a de se manter uma periodicidade nas
avaliações, sendo um dos motivos para tal a demora existente no retorno do feedback2 aos
avaliados, gerando neles frustrações e raiva, especialmente no momento em que o bom
desempenho não é reconhecido a tempo. (JUNG, 2006)
A tarefa de definição de quais indicadores serão avaliados, como essa avaliação se dará, quem
será avaliado, quando será realizada e quem irá executá-la, é certamente mais um obstáculo à
implementação do processo de avaliação de desempenho (REIS NETO, 2006). Rocha (2002)
alerta para o uso de medidas distorcidas ao se estabelecer os indicadores para medição do
desempenho, pois se as entradas do processo forem distorcidas, certamente os resultados
finais disponíveis também irão conter perigosos defeitos, que podem levar inclusive a
tomadas de decisão precipitadas e em desacordo com os objetivos da organização.
Nesse aspecto, Plothow (2006, p.78) enfatiza a importância da escolha e definição de
quais critérios serão efetivamente utilizados para mensurar o desempenho, pois são eles
quem “... indicam o foco para onde devem ser dirigidos os esforços para que o desempenho
seja alcançado”. Motowidlo (2003) trata os resultados obtidos como sendo a rota pela qual é
possível identificar se o comportamento de um determinado indivíduo ajuda ou retarda a
organização no alcance de seus objetivos.
Com o objetivo de tentar auxiliar o gestor no momento da escolha de indicadores para avaliar
o desempenho, Simons (2000, apud ROCHA, 2002, p. 21) definiu quatro critérios básicos que
devem ser observados antes da efetiva definição:
2 Feedback – processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice e versa.
52
1. Factibilidade técnica de monitorar e medir: indica se os gerentes realmente conseguem
monitorar o processo de forma direta, ou então se são capazes de medir a sua saída;
2. Entendimento da causa e efeito: trata da compreensão de toda a cadeia de atividades que
está vinculada a uma saída do processo, além da importância do entendimento inicial dos
pequenos fatores para depois tornar possível a análise dos fatores mais complexos e com
diversas variáveis envolvidas;
3. Custo: deve ser levantado e observado se o custo de geração das informações não
extrapola os benefícios que dela podem ser obtidos;
4. Nível desejado de inovação: possibilidade de avaliação do “desejo de inovação”, ou seja,
o indicador pode ser definido tanto para um ambiente favorável a inovação por parte das
pessoas como em um ambiente de limitação de inovação.
Rocha (2002, p. 22) afirma ainda que a manutenção destes critérios como premissas torna
possível, para cada necessidade estratégica da organização, a formulação de “um ou mais
indicadores para acompanhar o desempenho da opção estratégica estabelecida”, de maneira
que seu acompanhamento pode ser feito por meio dos diversos modelos de avaliação de
desempenho disponíveis atualmente.
2.2.3 O Desempenho da força de vendas
Kimura (2006) defende em seu artigo a importância das empresas de vendas diretas no Brasil,
ressaltando que o próprio vendedor é, na maioria dos casos, o principal representante da
imagem e qualidade da empresa. Ou seja, a interação entre vendedor e consumidor final deve
sempre se preservar harmoniosa, pois a estabilidade do relacionamento direto entre o cliente e
a empresa depende, em boa parte, do próprio funcionário.
53
De acordo com Cavalcante (2005), pelo fato de grande parte das organizações do setor
varejista comercializar os mesmos produtos que suas concorrentes, tendo custos e despesas
semelhantes, a diferenciação percebida pelos clientes se dá, fundamentalmente, por meio da
atuação da equipe nas atribuições de seu cargo.
Nesse sentido, é possível afirmar que o cargo de vendedor possui uma importância implícita
que relativa parte das organizações não dá a devida atenção. São esses indivíduos quem
participam do primeiro contato dos consumidores com a empresa, são eles quem mantém o
relacionamento ativo com os atuais clientes, quem resolvem a maioria dos problemas que
esses clientes encontram; daí a necessidade de se sustentar uma força de vendas
comprometida com a organização, seus objetivos e valores.
Entretanto, um indivíduo considerado comprometido com a organização não necessariamente
terá um melhor desempenho do que outro que esteja com uma intensidade mais baixa de
comprometimento. Isso realmente pode acontecer, pois outras variáveis são capazes de
influenciar o desempenho, tanto para níveis mais elevados como para níveis insatisfatórios,
mesmo de indivíduos fortemente comprometidos. Dentre essas variáveis, também chamadas
de intervenientes, destacam-se a satisfação, o clima organizacional e o programa de metas e
remunerações vigentes na organização. Portanto, ao realizar a avaliação dos funcionários, a
empresa deve ter consciência de verificar o atendimento dessas variáveis, para não correr o
risco de interpretar possíveis associações entre o desempenho individual e o
comprometimento de seus colaboradores de forma errônea.
O volume de vendas (individual ou por equipes) é, muitas vezes, o principal e único indicador
utilizado na avaliação do desempenho sob a perspectiva das finanças, além de também
54
proporcionar subsídios para premiar a força de vendas da empresa. Contudo, como reforça
Kimura (2006), no que se refere à perspectiva de clientes, pelo fato da base de consumidores
da organização estar profundamente conectada aos vendedores diretos, é interessante que a
avaliação englobe indicadores que associem o relacionamento dos vendedores com os
clientes, como, por exemplo, um índice de satisfação com o atendimento prestado.
Tal indicador pode ser conseguido através de pesquisas com os próprios clientes, e integrados
aos indicadores financeiros para gerar um resultado final que atenda as estratégias da
organização. Em outras palavras, para a empresa não deve interessar somente o vendedor ter
um excelente volume de vendas, se ele não consegue satisfazer o cliente com seu
atendimento, pois, dada a atual concorrência, é possível que esse mesmo cliente procure outro
local para fazer sua próxima compra.
O índice de devolução e troca de produtos por parte dos clientes, além da participação em
treinamentos e capacitações, pode ser considerado como outro importante indicador a ser
incluído nas avaliações de desempenho funcional, especialmente naqueles relacionados aos
vendedores diretos.
55
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A estrutura deste capítulo, que trata da metodologia utilizada no desenvolvimento da
pesquisa, foi definida em três seções: natureza e universo de pesquisa, e por fim,
instrumentos de coleta de dados (esta subdividida em dois tópicos que tratam a respeito das
escalas utilizadas para o levantamento dos dados referentes ao comprometimento e ao
desempenho).
3.1 Natureza da pesquisa
Significativa parte das pesquisas sobre comprometimento, especialmente no Brasil, tem sido
feita com a abordagem quantitativa ; o presente estudo também foi realizado
predominantemente com essa abordagem, que é definida como:
... o tipo de pesquisa que, como o próprio termo indica, quantifica opiniões, dados, na forma de coleta de informações, assim como também o emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as mais simples, como percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até as de uso mais complexo como coeficiente de correlação, análise de correlação, normalmente utilizadas nas defesas de tese. (OLIVEIRA, 1997, p. 115)
Objetiva-se por meio da utilização da abordagem quantitativa medir o nível de
Comprometimento Organizacional e identificar as dimensões desse construto na amostra
pesquisada, bem como a coleta de indicadores sobre o desempenho individual dos
participantes.
56
Esta pesquisa, assim como toda pesquisa realizada em ciências sociais, também é
caracterizada como aplicada, ou seja, aquela projetada para aplicar suas descobertas a um
problema específico existente. (COLLIS e HUSSEY, 2005)
Com relação ao método do estudo, Gil (1994, p. 27) salienta que “... é o conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento”. Dessa
maneira, o presente estudo utiliza-se do método descritivo, pois busca descrever o
comportamento dos indivíduos em relação ao fenômeno comprometimento organizacional,
além de detalhar os fatos das relações que porventura existam entre esse fenômeno e o
desempenho individual dos pesquisados.
A lógica da pesquisa é outro item relevante a ser definido. De acordo com Collis e Hussey
(2005), quando a estrutura conceitual e teórica de determinado estudo é desenvolvida
inicialmente, para depois ser testada através da observação empírica, dá-se a denominação de
pesquisa dedutiva. Por outro lado, quando a teoria começa a se formar a partir da observação
da realidade empírica, ou seja, inferências gerais são induzidas a partir de casos particulares,
dá-se a denominação de pesquisa indutiva. Sendo assim, este estudo pode ser caracterizado
como uma pesquisa estritamente dedutiva, pois sua estrutura conceitual e teórica sobre os
construtos comprometimento e desempenho foi desenvolvida inicialmente, para depois ser
testada pela observação empírica.
No que se refere aos meios de sua execução, a pesquisa baseou-se na metodologia
positivista denominada survey, caracterizado por extrair uma amostra de indivíduos de uma
determinada população, estudá-la e produzir inferências a seu respeito (VERGARA, 2005).
57
O tipo de corte da pesquisa é o seccional, onde há o interesse no momento atual, sobre o
qual os dados são coletados.
3.2 Universo de pesquisa
No entendimento de Vergara (2005), o universo da pesquisa é considerado como o conjunto
de elementos selecionados de acordo com algum critério de representatividade.
Nesta pesquisa, o objeto de estudo são todos os vendedores das unidades do grupo onde foi
realizado o estudo, pois as variáveis a serem analisadas encontravam-se relacionadas a eles.
Entretanto, somente aqueles funcionários que trabalharam durante o período de junho a novembro
de 2006 e que ainda permanecem na empresa foram selecionados, contemplando um total de 95
participantes. Este período foi definido levando-se em consideração o fato de que nos meses de
dezembro, janeiro e fevereiro, o volume financeiro de vendas nas unidades chega a duplicar por
conta do que a empresa chama de “Período Escolar” (período com grandes vendas de materiais
escolares). Sendo assim, a pesquisa considerou um intervalo de tempo com baixa influência de
vendas de itens sazonais. É importante tratar também que essa seleção intencional dos
participantes do estudo com relação a seus cargos, se deve à representatividade de trabalhadores
com essa atuação nas unidades do grupo (cerca de 80%) e também ao fato da maior possibilidade
de mensuração do desempenho dos vendedores.
58
3.3 Instrumentos de coleta de dados
A coleta de dados foi realizada essencialmente por meio do procedimento técnico
denominado questionário.
Gonçalves e Meirelles (2002) ressaltam a necessidade de ao se buscar os dados na amostra
selecionada, verificar a similaridade das características do grupo de elementos pesquisado,
pois do contrário a extração das medidas desejadas se tornaria complexa.
Vergara (2005) elucida que a pesquisa de campo proporciona uma maior investigação por
meio de testes, entrevistas e emprego de questionários, pois os mesmos constituem-se em
ótimas fontes de coleta de dados para a pesquisa.
A abordagem utilizada para o estudo do comprometimento é a proposta por Menezes (2006),
que foca o comprometimento dos indivíduos com a organização da qual fazem parte sob a
percepção comportamental, definindo para sua mensuração duas dimensões: afetiva e
instrumental.
Previamente ao início da coleta dos dados, foi entregue a cada unidade da empresa uma carta
de apresentação do estudo (APÊNDICE A ) pelo próprio pesquisador. Após a aprovação de
cada sócio, os dados foram coletados diretamente pelo pesquisador a partir da aplicação de
questionários com os vendedores selecionados de acordo com o universo de pesquisa descrito
previamente. Tal levantamento aconteceu durante os meses de abril e maio de 2007, sendo
que todo o universo selecionado participou da pesquisa.
59
O levantamento dos dados relativos ao comprometimento organizacional foi executado com a
Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento Organizacional (EICCO), de
forma a contribuir para o incremento das pesquisas que avaliam o comprometimento dos
trabalhadores por meio de seus comportamentos.
Ao final da coleta dos dados e da posterior geração dos resultados, foi realizada uma reunião
com um dos sócios da empresa pesquisada, objetivando discutir e elucidar os principais
resultados obtidos. Nesta reunião foram colhidas as opiniões expressadas pelo sócio em
relação a todos os resultados encontrados pela pesquisa, tentando especialmente justificá-los
sob a ótica da organização, sendo que os mais relevantes foram inseridos no capítulo referente
à análise dos dados.
3.3.1 A Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento Organizacional
(EICCO)
A Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento (EICCO) foi desenvolvida
pelo Professor Antônio Virgílio Bittencourt Bastos e validada por Igor Gomes Menezes,
ambos da Universidade Federal da Bahia (UFBA), objetivando preencher uma lacuna nos
estudos sobre comprometimento com a organização, especialmente no que se refere aos
instrumentos de avaliação baseados na perspectiva comportamental. O nível de confiabilidade
da validação foi considerado aceitável, encontrando-se o coeficiente Alpha de Cronbach (α)
no valor de 0,734. (MENEZES, 2006)
De acordo com Menezes (2006), o desenvolvimento dessa escala se deveu ao fato das
pesquisas sobre o comprometimento organizacional precisarem de um instrumento que
60
elucidasse a maneira como os indivíduos concebem e constroem suas crenças e dirigem seus
comportamentos, considerando inclusive as intenções comportamentais desenvolvidas a partir
dessas crenças. Para tanto, ressalta o autor, é importante que essa escala aproxime-se de uma
perspectiva multidimensional, ponderando sobre diferentes bases de comprometimento,
mesmo com a demarcação de um único enfoque para o comprometimento. O objetivo
principal dessa escala é avaliar, por meio de um único instrumento, a intensidade do
comprometimento organizacional dos avaliados, bem como o peso das bases afetiva e
instrumental na escolha efetuada.
Ainda segundo este autor, todas as etapas de construção, desenvolvimento, validação e
padronização dessa escala basearam-se nos pressupostos teóricos da Teoria da Ação Racional
de Ajzen e Fishbein de 1977, cujo modelo abrange quatro elementos: afeto, crenças, intenções
e comportamento. Tal teoria busca articular comportamentos e atitudes dentro de um
componente mais amplo denominado “intenções comportamentais”, sendo esse um
importante preditor de ações futuras.
Esta teoria afirma ainda que a influência de todas as atitudes/normas subjetivas no
comportamento dos indivíduos pode sofrer variações, especialmente se levar em consideração
o fato de que determinadas atitudes podem influenciar diretamente algumas pessoas, ao passo
que outras pessoas podem sentir maior influência das pressões sociais recebidas.
Nesse sentido, Salancik (1977) afirma ser essencial a observação e identificação das
manifestações de comportamentos no sentido de se distinguir uma “ação comprometida” de
uma “não comprometida”, pois existe uma significativa diferença entre o indivíduo se
61
declarar “comprometido” e demonstrar atitudes positivas que, por sua vez, conduzam a
comportamentos que visem o bem da organização.
Menezes (2006) esclarece que, identificando a importância das intenções comportamentais
como um fator mediador das atitudes e do comportamento comprometido, essa nova avaliação
do comprometimento organizacional considera a idéia de que o arranjo do indivíduo em
situações que podem ocorrer tanto no seu trabalho quanto fora dele seja um forte preditor de
ações comprometidas para com a organização. Ou seja, o próprio grupo de crenças, afetos e
valores dos indivíduos pode aumentar as chances de realização de ações denominadas
“comprometidas”, desde que se transformem efetivamente em intenções partidárias do
comprometimento. O autor afirma ainda que:
Da mesma maneira, a nova escala de comprometimento organizacional procura articular as bases do compromisso com as intenções comportamentais de modo que a natureza do envolvimento possa ser tida como uma possível razão, ou justificativa, para a tomada de decisão. (MENEZES, 2006, p. 97)
Para operacionalizar essa avaliação, a escala dispõe de várias situações problema com
possíveis rumos de ação a serem tomados, utilizando-se desta tática para tentar investigar
como as opções feitas pelos indivíduos demonstram (ou não) comprometimento com a
organização da qual fazem parte.
Esta escala, que utiliza as bases afetiva e instrumental sob o enfoque exclusivo da
abordagem comportamental, foi concebida inicialmente com 27 itens; porém, após sua
validação, foram mantidas 20 questões que podem ser subdivididas em quatro grandes
fatores capazes de agrupar a diversidade dos indicadores utilizados: busca de melhor
desempenho e produtividade, disponibilidade a defender a organização, empenho para
62
além das atividades prescritas para o cargo e aceitação de sacrifícios em prol da
organização. A FIG. 3 mostra um exemplo de questão utilizada pela escala para avaliar o
comprometimento e sua dimensão.
FIGURA 3 - Exemplo de questão utilizada pela EICCO
FONTE - Questionário aplicado, 2007
O tipo de escala que objetiva medir a intensidade do vínculo varia de 1 a 7 pontos e apresenta
duas situações (A e B), sendo considerada como mais próxima ao modelo da escala de
diferencial semântico do que ao Modelo Likert, devido à sua disposição espacial. Para
proceder com a análise dos dados, considerou-se como “Não Comprometidos” aqueles
respondentes cuja média aritmética das respostas foi inferior a 4, e como “Comprometidos”
aqueles com média maior que 4.
Em conjunto com cada questão, uma segunda mensuração é realizada para levantar a
importância dos elementos afetivos e instrumentais na escolha do curso de ação por parte do
respondente. Tal resposta, para cada item, é feita utilizando-se uma escala de três pontos, com
as opções Nenhuma, Pouco e Muita . Para efeito de análise dos dados, quando o respondente
opta pela opção Nenhuma, é atribuída a nota -1 (menos um) para aquele item. Caso opte pela
63
opção Pouco, a nota é 0 (zero), caso opte pela opção Muito , a nota é 1 (um), e caso não tenha
respondido, a nota do item será -1. Ao final, se a soma das notas indica um resultado positivo,
considera-se que o vínculo (Afetivo ou Instrumental) realmente possui considerável
importância na escolha da primeira resposta (referente à intensidade do vínculo).
O modelo do questionário completo com a EICCO, aplicado na empresa, está disponível no
APÊNDICE B .
3.3.2 Indicadores de desempenho utilizados
O desempenho dos funcionários foi avaliado na pesquisa através de três itens, sendo que o
primeiro refere-se ao questionário de auto-avaliação, disponível no APÊNDICE C. Através
desta escala, foi possível obter uma nota geral que o próprio funcionário dá a seu
desempenho, além de diversos indicadores sobre o seu desempenho em situações particulares.
Tal questionário é composto de 20 questões, cujas respostas estão de acordo com o Modelo
Likert, apresentando variação de 1 (nunca) a 10 (sempre). Na questão 20 é requerido ao
respondente que marque, de forma geral, uma nota de avaliação para seu desempenho; este
indicador é empregado na análise dos resultados para se tentar entender as relações do
desempenho com o comprometimento.
O segundo indicador utilizado para avaliar o desempenho dos pesquisados foi uma nota, com
intervalo de 1 a 10, atribuída pelo Coordenador de cada área de negócio da empresa ao
desempenho dos respondentes sob sua responsabilidade. Estes dados foram coletados pelo
pesquisador logo após o preenchimento dos questionários de comprometimento e de auto-
avaliação por parte dos vendedores.
64
O terceiro indicador utilizado foi o valor total da comissão recebido pelos funcionários no
período estipulado pela pesquisa (junho a novembro de 2006). A coleta dos dados foi
realizada em conjunto com o Gerente de cada unidade antes mesmo da aplicação dos
questionários nos vendedores selecionados. Para tanto, utilizou-se a planilha disponível no
APÊNDICE D.
Os indicadores citados para mensurar o desempenho dos pesquisados foram escolhidos após
levantamento preliminar feito na empresa, quando se constatou que nenhuma das unidades
possui controle sobre o grau de satisfação dos clientes, os níveis de inadimplência ou de
devolução de produtos, variáveis que poderiam ser pesquisadas em conjunto com o valor de
vendas para mensurar o desempenho individual. Entretanto, acredita-se que a escolha de três
indicadores com diferentes abordagens – um que visualiza o desempenho sob a ótica do
próprio vendedor, outro a partir da percepção de seu supervisor direto e outro essencialmente
financeiro – foi fator de confiabilidade providencial no estudo, pois ampliou
consideravelmente as possibilidades de análise dos dados de desempenho colhidos e suas
relações com o comprometimento dos pesquisados.
3.4 Tratamento dos dados
As tarefas da etapa de tratamento dos dados, que contemplaram seu processamento e análise,
iniciaram-se com a codificação das respostas coletadas nos questionários e sua inclusão no
banco de dados, utilizando para tal o software SPSS – Statistical Package for Social Science
(versão 15.0). Posteriormente, os questionários foram digitados, sendo que nenhum foi
excluído, pois os missing values (índices de ausência de respostas) eram extremamente
baixos.
65
Para a manipulação dos dados quantitativos foram utilizados procedimentos estatísticos
inferenciais e descritivos, considerando as diferenças com p < 0,05 estatisticamente
significativas:
a) A geração dos escores de comprometimento organizacional e suas dimensões (afetiva e
instrumental) foi realizada por meio de análise descritiva simples, utilizando-se
freqüências, médias e desvio-padrão. Com estes resultados, procedeu-se também com a
verificação das relações entre o comprometimento (incluindo suas dimensões) e as
variáveis de caracterização do universo pesquisado;
b) A identificação dos padrões de comprometimento a partir da combinação do escore de
cada participante frente às dimensões (afetiva e instrumental) foi feita empregando-se o
procedimento de análise de clusters, por meio do método ward;
c) As relações entre o comprometimento e os indicadores de desempenho colhidos na
pesquisa foram obtidas com a análise de correlação de Pearson.
Ao final das tarefas de tratamento estatístico, passou-se para a etapa de análise e discussão
dos dados, apresentadas no capítulo cinco.
66
4 EMPRESA PESQUISADA
A empresa objeto da pesquisa é uma organização líder nos segmentos de livros, material de
escritório e papelaria, presentes, CD’s e DVD’s no Estado de Minas Gerais. Possui 16 lojas
em Belo Horizonte e Região Metropolitana, sendo 13 localizadas em shopping center’s, tendo
80% de seu corpo funcional atuando como vendedores, de um total de aproximadamente 350
funcionários. A empresa possui ainda unidades em cidades-pólo do interior do Estado, nos
estados de Goiás, Espírito Santo e no Distrito Federal, onde atuam mais aproximadamente
200 funcionários. Esse número de colaboradores considera apenas aqueles que trabalham
regularmente durante todo o ano, pois no período compreendido entre os meses de dezembro
a fevereiro, ocorre um aumento de cerca de 40% da força de trabalho, devido ao forte
incremento nas vendas de material escolar e presentes de final de ano.
Fundada em 1970, até meados da década de 80 a empresa era focada no negócio de livros
escolares, passando posteriormente a trabalhar com livros de todas as áreas e assuntos, inclusive
títulos internacionais. A partir da década de 90, objetivando diversificar a oferta de seus produtos
e alcançar um público maior de clientes, a empresa passou a atuar com venda de materiais de
escritório e papelaria, vindo a ser reconhecida três vezes com o prêmio “Top Of Mind”, oferecido
pela Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte para empresas atuantes neste setor. Por
volta do ano de 1994, a empresa abriu espaço em seu catálogo de produtos para os CD’s, fato este
que impulsionou suas vendas, inclusive de livros. Atualmente, a empresa trabalha ainda com
venda de DVD’s e revistas, completando assim seu mix de produtos oferecidos.
A estrutura organizacional do grupo é descentralizada, com cada unidade possuindo seus
sócios e gerentes, sendo que somente o nome da empresa é mantido. Se, por um lado, esta
67
“independência” é benéfica para as administrações das unidades, possibilitando maior
autonomia nas tomadas de decisão, por outro tem impactos relevantes, como a dificuldade de
integração dos dados gerenciais e informações entre as unidades, o que poderia auxiliar de
forma considerável no planejamento estratégico da organização como um todo.
As tomadas de decisão referentes a contas a pagar e a receber, recrutamento e seleção de
novos colaboradores, compras de mercadorias, dentre outras, são realizadas, na maioria das
situações, individualmente por cada unidade do grupo. Somente em algumas ocasiões
especiais (como Natal, Dia das Mães, Dia dos Namorados etc.) as compras de mercadorias
são feitas em conjunto, objetivando criar um maior poder de barganha junto aos
fornecedores. Entretanto, o grupo possui um departamento de marketing centralizado,
mantido por todas as unidades em conjunto e que atua basicamente na confecção de
materiais de campanha em épocas específicas do ano. A empresa não apresenta nenhum
programa de relacionamento com seus clientes, pois segundo seus sócios, existe certa
dificuldade em criar um programa capaz de satisfazer as necessidades específicas levantadas
por todas as unidades do grupo.
Desde o ano de 2003, o sistema de gestão utilizado exclusivamente para o controle de
mercadorias é o mesmo em todas as unidades, criando deste modo uma base única de dados
de produtos e fornecedores compartilhados por toda a empresa. Apesar de esta integração
ter trazido importantes ganhos, relatados inclusive pelos próprios sócios, atualmente a
empresa enfrenta certa dificuldade para conseguir integrar os dados de vendas e compras
de cada unidade em uma base de dados centralizada, o que faz com que a união destes dados
para a posterior geração de relatórios gerenciais, se transforme em um problema a ser
urgentemente resolvido.
68
Mesmo com um expressivo número de funcionários, não existe na empresa um departamento
específico de Recursos Humanos, sendo as rotinas peculiares deste setor executadas com a
contratação de empresas terceirizadas. Em grande parte das ocasiões, os treinamentos dos
vendedores são realizados diretamente com profissionais autônomos, através de cursos nos
finais de semana. Já os funcionários da área administrativa raramente participam de
treinamentos voltados para seus setores e rotinas. Contudo, os funcionários de todas as
unidades da empresa que estão matriculados em qualquer curso de graduação recebem um
apoio financeiro no valor de 30% da mensalidade.
Nas unidades da empresa que estão em shopping center’s, os vendedores são divididos em
dois turnos de trabalho, um iniciado às 10:00 horas e finalizado às 17:00 horas, e outro
iniciado às 13:00 horas e finalizado às 22:00 horas (ambos os turnos contam com uma hora
de almoço). Estes funcionários são divididos pelas “áreas de negócio” existentes dentro de
cada unidade, ou seja, existem funcionários específicos para a venda de livros, outros para a
venda de CD’s e DVD’s e outros para a venda de materiais de escritório e papelaria. Para
cada área de negócio, existe um Coordenador responsável pelo gerenciamento das compras
e dos funcionários, sendo que ele se reporta diretamente ao gerente da unidade para tratar de
qualquer situação. Todos os funcionários recebem um salário fixo mais um percentual a
título de comissão pela venda, sendo que este percentual é o mesmo em todas as áreas de
negócio e unidades da empresa. A definição de metas de venda é feita mensalmente pelos
gerentes e sócios de cada unidade para cada uma das áreas de negócio. Quando o valor
estipulado é alcançado, todos os funcionários daquela área recebem mais um percentual
sobre as vendas mensais.
69
No presente trabalho, foram pesquisadas as oito unidades com maior volume de vendas da
empresa (sob a perspectiva financeira), todas elas com atuação em shopping center’s (seis se
localizam nas cidades de Belo Horizonte, uma em Contagem e outra em Betim).
A empresa pesquisada aceitou e apoiou a realização do estudo em seu ambiente,
essencialmente por acreditar que os resultados possam servir de rumo para uma definição
mais ampla da política de recursos humanos de todas as suas unidades.
70
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS
A estrutura deste capítulo, que trata da apresentação dos resultados conseguidos através da
pesquisa e sua posterior análise para concluir os objetivos do estudo, foi definida em duas
seções: a primeira trata da caracterização dos pesquisados em relação às variáveis pessoais e a
segunda realiza uma descrição e análise dos resultados obtidos.
5.1 Caracterização dos pesquisados
O questionário utilizado para o levantamento dos dados possui dez questões que tratam
especificamente dos dados pessoais dos pesquisados, tais como sexo, estado civil,
escolaridade, faixa etária, nível de renda, tempo de serviço na organização, setor e turno de
atuação, cujos resultados são comentados a seguir.
Conforme mencionado na seção de metodologia, a pesquisa foi realizada em oito unidades
da empresa, perfazendo um total de 95 funcionários que correspondem ao universo da
pesquisa. O GRÁF. 1 apresenta a distribuição dos participantes de acordo com as unidades
pesquisadas.
71
GRÁFICO 1 - Distribuição de participantes por unidade
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Dentre os pesquisados, identificou-se ligeiro predomínio de participantes do sexo feminino,
como pode ser verificado no GRÁF. 2.
GRÁFICO 2 - Distribuição de participantes por sexo
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
No que se refere à faixa etária dos participantes, as maiores concentrações estão nos
grupos de 25 a 30 anos (40%) e de 31 a 35 anos (23%). Por outro lado, apenas 3% dos
72
participantes possuem mais de 40 anos, o que pode sugerir uma preferência da empresa
por funcionários mais jovens e, até mesmo, um elevado índice de rotatividade de pessoal.
Esta distribuição é completamente apresentada no GRÁF. 3. A média de idade entre todos
os participantes é de 29 anos.
GRÁFICO 3 - Distribuição de participantes por faixa etária
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
No tocante ao estado civil, a maioria dos participantes afirmou ser solteiro (a), porém, como é
possível verificar no GRÁF. 4, o percentual dos (as) casados (as) também é significativo em
relação ao universo pesquisado.
73
GRÁFICO 4 - Distribuição de participantes por estado civil
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Dentre os pesquisados, 41% estão matriculados em algum curso de graduação, sendo que
outros 25% já possuem o nível superior completo (GRÁF. 5). Esse alto índice de
universitários e graduados pode ser explicado pelo fato de a empresa auxiliar financeiramente
seus funcionários que fazem algum curso de graduação, pagando 30% do valor da
mensalidade.
GRÁFICO 5 - Distribuição de participantes por escolaridade
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
74
No que tange ao nível de renda, conforme se observa no GRÁF. 6, as maiores concentrações
estão nos grupos de R$601,00 a R$900,00 (50%) e no de R$901,00 a R$1.200,00 (42%), o
que pode indicar certa homogeneização nos níveis salariais da empresa, especialmente com
relação aos que atuam no setor de vendas.
GRÁFICO 6 - Distribuição de participantes por nível de renda
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
A maioria dos participantes (51%) atua no setor de “livros”, ocorrência esta que pode ser
explicada pelo fato de o negócio principal da empresa ser a venda de livros (GRÁF. 7).
GRÁFICO 7 - Distribuição de participantes por setor de atuação
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
75
Conforme é demonstrado pelo GRÁF. 8, verifica-se um índice elevado de participantes da
pesquisa que trabalham no chamado “segundo turno” da empresa, que corresponde ao horário
de 13:00 às 22:00 horas, justamente o horário de maior movimentação de pessoas nos
shopping center’s.
GRÁFICO 8 - Distribuição de participantes por turno de trabalho
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Com relação ao tempo de serviço na organização, a maioria dos vendedores trabalha na
empresa há menos de 5 anos, correspondendo a 77,90% dos pesquisados, enquanto somente
22,10% estão na organização há mais de cinco anos. Considerando todos os pesquisados, a
média do tempo de serviço nesta empresa é de 3 anos e sete meses, o que contribui para a
hipótese considerada anteriormente de elevada rotatividade (GRÁF. 9).
76
GRÁFICO 9 - Distribuição de participantes por tempo de serviço
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Foi inserida no questionário uma questão para que o respondente identificasse a participação em
algum curso de aperfeiçoamento nos últimos seis meses. A ampla maioria dos pesquisados (61%)
não participou de nenhum curso de aperfeiçoamento neste período, enquanto outra parcela menor
(39%) afirmou ter participado de pelo menos um curso (GRÁF. 10).
GRÁFICO 10 - Distribuição de participantes por realização de curso de aperfeiçoamento
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
77
5.2 Descrição e análise dos resultados
Esta seção tem a finalidade de descrever e analisar os resultados relativos ao
comprometimento e desempenho dos funcionários da organização pesquisada, à luz dos
objetivos deste trabalho. Ou seja, pretende-se responder a questão condutora da pesquisa,
verificando e analisando o grau de associação existente entre o comprometimento
organizacional e o desempenho individual dos pesquisados.
Inicialmente, são apresentados os resultados obtidos de acordo com os levantamentos que
utilizaram a escala EICCO, tratando essencialmente do comprometimento organizacional,
afetivo e instrumental dos respondentes. Em seguida, os resultados referentes ao desempenho
são apresentados, para então se passar à etapa de análise das relações entre o
comprometimento e o desempenho dos pesquisados. Conforme tratado no capítulo de
metodologia, após algumas tabelas encontram-se inseridos os comentários feitos por um dos
sócios da empresa pesquisada, objetivando assim prover uma visão da própria organização
sobre os principais resultados obtidos.
5.2.1 Descrição das variáveis de comprometimento
De acordo com o esclarecido na seção referente à Metodologia, para obter-se um nível geral
do comprometimento, foi extraída uma média dos indicadores de cada respondente, sendo
este resultado categorizado segundo o critério abaixo:
78
QUADRO 3
Categorização do comprometimento
Média Situação do Comprometimento
Abaixo de 4 Não comprometido organizacionalmente
Acima de 4 Comprometido organizacionalmente
FONTE - Base de dados da pesquisa, 2007
OBS.: A média “4” não foi utilizada na categorização porque nenhum respondente apresentou
este valor exato.
Seguindo esta categorização, é possível identificar através do GRÁF. 11 que 77,9% dos
funcionários pesquisados estão comprometidos com a organização, enquanto apenas 22,1% se
mostraram não comprometidos.
GRÁFICO 11 - Classificação dos funcionários de acordo com seu comprometimento para com a
organização
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
A frase abaixo ilustra, sob a visão do sócio da empresa entrevistado, o motivo do alto
percentual de comprometidos na empresa:
“Acredito que o número de funcionários comprometidos foi alto porque a empresa
ajuda no crescimento profissional deles, promovendo cursos e ajudando no
pagamento da faculdade daqueles que estão regularmente matriculados”.
79
Analisando esta frase no contexto da pesquisa, é importante que a empresa não busque o
comprometimento de seus funcionários tomando como base somente estas duas ações
(promoção de cursos e auxílio no pagamento da faculdade), mas sim aplicando outras capazes
até mesmo de aumentar o atual nível de vendedores comprometidos.
De acordo com a TAB. 1, onde é possível visualizar a intensidade do comprometimento em
cada unidade, chama a atenção o fato de na unidade 6 todos os pesquisados estarem
comprometidos com a organização. Em contrapartida, o menor índice foi encontrado na
unidade 8, mesmo assim indicando que 63,6% de seus funcionários pesquisados estão
comprometidos. Essa diferença nos resultados pode ser explicada pela própria estrutura
descentralizada da empresa, pois cada unidade possui seus sócios e gerentes (com estilos
gerenciais distintos), o que certamente contribui para a criação de ambientes diversificados e
com peculiaridades.
TABELA 1
Comprometimento Organizacional por unidade
UN 1 UN 2 UN 3 UN 4 UN 5 UN 6 UN 7 UN 8
Não Comprometido 14,3% 26,7% 26,7% 15,4% 20,0% - 33,3% 36,4%
Comprometido 85,7% 73,3% 73,3% 84,6% 80,0% 100% 66,7% 63,6%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Ao se comparar a intensidade do comprometimento organizacional com a escolaridade,
verifica-se que os respondentes com nível superior incompleto ou completo apresentam um
comprometimento significantemente maior em relação àqueles com somente o Ensino Médio
completo, conforme demonstra o GRÁF. 12. Este mesmo resultado foi encontrado no estudo
de Scheible (2004), contrariando uma tendência de correlação negativa com o
comprometimento sugerida por Mowday et al. (1982), que tratavam que indivíduos com
80
maior educação possuem expectativas mais amplas em relação à organização e, inclusive,
mais oportunidades de emprego.
GRÁFICO 12 - Comparação entre o comprometimento e a escolaridade
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Para o sócio da empresa, esse resultado era aguardado,
“...pois os funcionários que somente concluíram o ensino médio não recebem
nenhum benefício como o que é oferecido para aqueles funcionários que estão
matriculados no ensino superior“.
Se a comparação for feita utilizando-se o nível de renda dos participantes (GRÁF. 13), é
possível identificar que entre aqueles indivíduos com melhor nível de renda há um maior
percentual de comprometidos do que de não comprometidos. A maior concentração de não
comprometidos encontra-se na faixa de renda de R$601,00 a R$900,00, sendo que na faixa de
R$1201,00 a R$1500,00 o percentual de não comprometidos é nulo.
81
GRÁFICO 13 - Comparação entre o comprometimento e o nível de renda
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Ao realizar a comparação de comprometidos e não comprometidos por setor de atuação
(GRÁF. 14), têm-se que o maior percentual de comprometidos (50,00%) trabalha no setor de
“Livros”, enquanto o menor percentual (21,60%) se refere aos vendedores do setor de
“CD/DVD”. Importante notar que, dentre os três setores pesquisados, apenas o de “Papelaria”
apresenta percentual de funcionários não comprometidos (33,30%) maior que o de
comprometidos (28,40%), indicando que a empresa deve tentar identificar os motivos deste
ocorrido para, posteriormente, realizar ações visando a melhoria dos níveis de
comprometimento dos vendedores deste setor.
82
GRÁFICO 14 - Comparação entre o comprometimento e o setor de atuação
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Significativa diferença é encontrada quando a comparação do comprometimento é realizada
com a participação em cursos de aperfeiçoamento nos últimos seis meses. Visualizando o
GRÁF. 15 pode-se notar que o percentual de não comprometidos (85,70%) é
consideravelmente maior do que o de comprometidos (54,10%) dentre aqueles indivíduos que
não participaram de nenhum curso.
GRÁFICO 15 - Comparação entre o comprometimento e a participação em cursos de aperfeiçoamento
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
83
Realizando um comparativo entre o comprometimento organizacional e o tempo de serviço na
empresa (GRÁF. 16), é possível notar que somente entre aqueles funcionários que trabalham
há mais de cinco anos na organização o percentual de não comprometidos é maior que o de
comprometidos, enquanto que entre aqueles funcionários com cinco anos ou menos de
empresa o percentual de comprometidos é maior. Este resultado merece uma avaliação mais
criteriosa por parte da empresa, pois em boa parte das situações são os funcionários com mais
“tempo de casa” que treinam e, indiretamente, influenciam novos funcionários, podendo
inclusive transmitir uma imagem negativa da organização. Além disso, esse não
comprometimento pode se refletir em um atendimento inadequado aos clientes, gerando
prejuízos diretos para a organização como um todo.
GRÁFICO 16 - Comparação entre o comprometimento e o tempo de serviço na organização
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Essa relação entre comprometimento e tempo de serviço é descrita pelo sócio entrevistado da
seguinte maneira:
84
“Acredito que o comprometimento de um vendedor com a organização não
aumenta só porque ele trabalha há muito tempo na empresa. Muitas vezes os
funcionários continuam a trabalhar aqui porque realmente precisam ou não têm
boa qualificação para encontrar um emprego melhor e, mesmo assim, não estão
nada comprometidos, até pelo contrário“.
Este possível menor comprometimento dos funcionários mais antigos, ao contrário do que
o sócio afirma, deveria ser considerado pela gerência não como algo natural e sim como
algo a ser investigado no ambiente organizacional, pois o comprometimento precisa ser
visto como resultante das políticas de gestão de pessoas adotadas pela empresa e não
somente como características associadas diretamente ao caráter – ou à situação – de um
determinado grupo de pessoas.
Ao contrário do indicado por Meyer et al. (1993), que sugerem que aqueles trabalhadores
com maior idade apresentam maior comprometimento com a organização, os dados colhidos
no presente estudo permitem afirmar que quanto maior a idade dos funcionários, menor é o
percentual de indivíduos comprometidos com a, conforme ilustra a TAB. 2.
TABELA 2
Comprometimento Organizacional por faixa etária
NÃO
COMPROMETIDO
COMPROMETIDO
De 19 a 24 anos 14,3% 20,3%
De 25 a 30 anos 14,3% 47,3%
De 31 a 35 anos 33,3% 20,3%
De 36 a 40 anos 28, 6% 10,8%
Acima de 40 anos 9,5% 1,4%
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
85
5.2.2 Caracterização dos pesquisados em relação às dimensões afetiva e instrumental
Conforme elucidado na seção referente à Metodologia, para obter-se um nível geral de
indivíduos comprometidos afetivamente e instrumentalmente, foi definida a utilização de uma
escala de três pontos com as opções Nenhuma, Pouca e Muita valendo, respectivamente, -1,
0 e 1. Após a soma destes valores em todas as questões, categorizaram-se os resultados
segundo o critério abaixo:
QUADRO 4
Categorização das dimensões Afetiva e Instrumental
Soma das respostas Situação da Dimensão
Resultado Positivo Indica importância da dimensão
(Afetiva/Instrumental )
Resultado Negativo Não indica importância da dimensão
(Afetiva/Instrumental )
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Seguindo esta categorização, é possível identificar através do GRÁF. 17 que apenas 37,9%
dos vendedores pesquisados demonstraram possuir um comprometimento afetivo para com a
organização, ao passo que para 62,1% dos participantes, esta dimensão do vínculo não se
mostrou importante.
86
GRÁFICO 17 - Caracterização dos comprometidos em relação à dimensão Afetiva
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Em relação ao menor número de respondentes comprometidos afetivamente, o sócio da
empresa define que:
“Não temos ações de gestão de pessoas que visam aumentar este tipo de
comprometimento nos nossos vendedores. Essa ligação estreita com a empresa
deve ser percebida por eles, acho que não adianta investir nesse sentido porque os
retornos não são muito visíveis”.
Essa afirmação evidencia que a empresa não procura manter seus funcionários
comprometidos afetivamente a ela, alegando certa dificuldade de se obter resultados mais
tangíveis. Entretanto, muito provavelmente a empresa não obtém resultados mais expressivos
justamente porque não investe o suficiente no aumento deste tipo de comprometimento,
especialmente no que se refere às políticas de gestão de pessoas (neste momento, é importante
recordar que a empresa, mesmo contando com um grande número de funcionários, não possui
um setor específico de recursos humanos).
87
Ainda tratando sobre o comprometimento afetivo de seus funcionários, o sócio da empresa
afirma que:
“Seria muito bom se todos os nossos funcionários estivessem totalmente
comprometidos desta forma com a empresa, mas acho isso muito difícil nos dias de
hoje. A concorrência que existe entre as empresas no mercado também acontece em
relação aos melhores e mais capacitados funcionários. Esses sempre recebem
ofertas de outras empresas, e às vezes fica difícil manter um bom funcionário com a
gente, ainda mais fazê-lo ficar comprometido tão fortemente assim”.
Nesse sentido, é importante que a empresa desenvolva programas de retenção de talentos, que
envolvam não somente um incentivo como o pagamento de parte da mensalidade da
faculdade, mas também outras formas de benefícios, como participação nos lucros, aumento
do percentual recebido a título de comissão e premiação individual para os melhores
vendedores, dentre outras ações que a empresa pode trabalhar mais intensamente.
Por outro lado, relevante percentual de funcionários evidenciou comprometimento com a
organização sob a dimensão Instrumental (65,3%), contra 34,7% não comprometidos
instrumentalmente (GRÁF. 18), o que vem de encontro com o resultado da pesquisa de Souza
(2003), cuja proposta era analisar o impacto das fusões e aquisições sobre o
comprometimento organizacional dos funcionários de Instituições Bancárias que passavam
por estes processos, e indicou uma maior parcela dos pesquisados vinculados sob a dimensão
instrumental.
88
GRÁFICO 18 - Caracterização dos comprometidos em relação à dimensão Instrumental
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Na visão do sócio da empresa entrevistado, “... este tipo de comprometimento é mais comum
nos funcionários de hoje em dia, especialmente pela dinâmica do próprio mercado, que
demanda pessoas mais flexíveis e sempre dispostas a encarar novos desafios, muitas vezes em
outras empresas”. Ele ainda ressalta um acontecimento recorrente na organização, que trata
da saída dos funcionários em busca de melhores oportunidades de trabalho:
“Boa parte dos funcionários sai da empresa uns dois anos depois de formados na
faculdade para trabalhar nas áreas específicas que cursaram, geralmente
recebendo mais. Nesse sentido, acredito que é até melhor mesmo que saiam,
porque você manter um funcionário desmotivado na empresa é pior, ele pode
acabar comprometendo o atendimento aos clientes. Acho que por isso tudo que o
tempo médio de permanência dos funcionários aqui na empresa é de 4 a 5 anos”.
Para tentar amenizar esta situação, o programa de retenção de talentos sugerido anteriormente,
pode auxiliar a empresa na manutenção de seus melhores funcionários, principalmente após o
89
término da faculdade. Ou seja, atualmente a empresa está auxiliando seus funcionários a obter
mais conhecimento através de cursos de graduação, porém logo após a formatura, todo o
capital intelectual gerado está saindo para trabalhar em outras organizações, possivelmente até
mesmo em concorrentes diretos da empresa pesquisada. Seria muito mais interessante a
empresa utilizar esse auxílio no pagamento da mensalidade da faculdade em conjunto com
outras ações capazes de manter seus funcionários nela por mais tempo, não somente enquanto
estão cursando sua graduação.
Quando a análise do comprometimento organizacional é relacionada com os resultados
obtidos referentes à dimensão afetiva, identifica-se que dentre os 74 vendedores
caracterizados como comprometidos organizacionalmente, 52,7% demonstram não estar
comprometidos afetivamente, contra 47,3% que apresentam importância da ligação afetiva
com a organização (GRÁF. 19).
GRÁFICO 19 - Comprometimento Organizacional X Comprometimento Afetivo
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
90
Em contrapartida, a maioria daqueles vendedores caracterizados como comprometidos
organizacionalmente apresentam ligação instrumental com a organização (60,8%), conforme
demonstra o GRÁF. 20.
GRÁFICO 20 - Comprometimento Organizacional X Comprometimento Instrumental
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Neste sentido, é significante destacar também que, dentre aqueles indivíduos considerados
como não comprometidos com a organização, apenas 4,8% estão comprometidos
afetivamente, enquanto que relevantes 81% demonstram estar comprometidos
instrumentalmente (GRÁF. 19 e 20).
Realizando uma análise da distribuição de indivíduos comprometidos afetivamente e
instrumentalmente por unidades (TAB. 3 e 4), somente daqueles caracterizados como
comprometidos organizacionalmente, é possível notar consideráveis discrepâncias entre os
percentuais levantados (por exemplo, o percentual de comprometidos afetivamente na unidade
1 é de 91,7%, enquanto que na unidade 5 é de apenas 25%). Tal resultado pode indicar certa
influência do fato de a administração das unidades ser realizada de forma independente,
91
gerando assim ambientes organizacionais com características totalmente diferentes, onde os
estilos de gestão empregados podem ter contribuído decisivamente para um alto número de
funcionários comprometidos instrumentalmente ou afetivamente em determinada unidade.
TABELA 3
Comprometimento afetivo por unidade
UN 1 UN 2 UN 3 UN 4 UN 5 UN 6 UN 7 UN 8
Não Comprometido
Afetivamente 8,3% 72,7% 63,6% 63,6% 75,0% 37,5% 50,0% 57,1%
Comprometido
Afetivamente 91,7% 27,3% 36,4% 36,4% 25,0% 62,5% 50,0% 42,9%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
TABELA 4
Comprometimento instrumental por unidade
UN 1 UN 2 UN 3 UN 4 UN 5 UN 6 UN 7 UN 8
Não Comprometido
Instrumentalmente 41,7% 36,4% 36,4% 36,4% 25,0% 62,5% 33,3% 42,9%
Comprometido
Instrumentalmente 58,3% 63,6% 63,6% 63,6% 75,0% 37,5% 66,7% 57,1%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Com o objetivo de agrupar os indivíduos de acordo com as dimensões do comprometimento
utilizadas pela Escala EICCO, foi realizada a definição das seguintes categorias (QUAD. 5):
QUADRO 5
Categorização dos indivíduos de acordo com as dimensões do comprometimento avaliadas
Grupo Descrição
1 Não Comprometido sob nenhuma dimensão
2 Comprometido (apenas Instrumental)
3 Comprometido (apenas Afetivo)
4 Comprometido (Instrumental e Afetivo)
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
92
Após essa etapa, uma Análise de Cluster3 foi obtida através do agrupamento dos
pesquisados de acordo com a categorização definida no início desta seção. Os resultados são
apresentados na TAB. 5.
TABELA 5
Classificação de Análise de Cluster
FREQUÊNCIA PERCENTUAL
Não comprometido sob nenhuma dimensão 21 22,1
Comprometido (apenas Instrumental) 38 40,0
Comprometido (apenas Afetivo) 28 29,5
Comprometido (Instrumental e Afetivo) 8 8,4
Total 95 100
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Analisando estes resultados, verifica-se novamente que a empresa conta com um alto
percentual de funcionários comprometidos em pelo menos uma das dimensões pesquisadas
(77,9), enquanto 22,1% não apresentam estar comprometidos sob nenhuma das dimensões
consideradas pela escala EICCO, o que não deixa de ser um percentual elevado. É importante
constatar que dentre os 95 participantes da pesquisa, o maior número (38) está comprometido
apenas sob a dimensão “Instrumental”, indicando que permanecem na organização
essencialmente por visualizarem vantagens próprias enquanto lá trabalham.
Este alto percentual de vendedores comprometidos apenas sob a dimensão instrumental pode
ser entendido pelo fato da própria empresa pesquisada manter um relacionamento de natureza
mais calculativa com seus funcionários, como demonstra a frase abaixo do sócio da empresa:
“Da mesma forma que os funcionários ficam aqui enquanto estão satisfeitos com
o que oferecemos, nós também só continuamos com aqueles que geram bons
resultados, especialmente os financeiros”. 3 Análise de Cluster – classe de técnicas que classifica casos em grupos relativamente homogêneos chamados clusters.
93
5.2.3 Resultados dos indicadores de desempenho levantados
Com os resultados alcançados após o levantamento dos indicadores de desempenho, os
funcionários pesquisados obtiveram elevada nota média, no valor de 8,39, referente ao
desempenho individual avaliado pelo Coordenador direto. No que tange à Auto-avaliação,
realizada por cada participante da pesquisa, a média final também foi elevada (8,36),
conforme a TAB. 6 ilustra.
TABELA 6
Média geral dos Indicadores de Desempenho
INDICADOR MÉDIA DESVIO PADRÃO
Avaliação do Coordenador 8,39 1,25
Auto-avaliação 8,36 1,09
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Ainda de acordo com estes indicadores de desempenho utilizados no presente estudo, é
possível identificar grande proximidade nos seus resultados em todas as unidades, o que
sugere que a nota dada pelo Coordenador de cada área de negócio pesquisada sobre o
desempenho de seus vendedores está em conformidade com a nota que cada respondente
apresentou para seu próprio desempenho. A TAB. 7 demonstra estes resultados, detalhando-
os por unidades.
TABELA 7
Média dos Indicadores de Desempenho por unidade (Continua)
Avaliação do Coordenador Auto-avaliação
MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO
Unidade 1 8,43 1,09 8,14 1,92
Unidade 2 8,20 1,37 8,53 0,74
Unidade 3 8,53 1,30 8,53 0,92
Unidade 4 8,23 1,42 8,54 0,88
94
TABELA 7
Média dos Indicadores de Desempenho por unidade (Concluído)
Avaliação do Coordenador Auto-avaliação
MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO
Unidade 5 8,20 1,23 8,70 0,95
Unidade 6 8,63 0,92 7,63 1,06
Unidade 7 8,11 1,36 8,44 0,88
Unidade 8 8,82 1,33 8,09 0,70
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Estas altas médias encontradas advêm do fato de que a menor nota dada pelo Coordenador a
um funcionário foi seis, ao passo que a menor nota localizada na auto-avaliação é cinco, o que
mostra uma média variação nos resultados, dado que a escala utilizada para ambos os
indicadores possui 10 pontos.
Possivelmente, essas altas notas dadas pelos coordenadores aos funcionários seja um reflexo
da atual política de promoção utilizada pela empresa, sintetizada assim pelo sócio
entrevistado:
“Temos uma política interna de sempre promover para o cargo de Coordenador
de Área aquele vendedor que demonstra ter capacidade de gerenciamento e se
destaca na empresa, tanto no que se refere ao valor vendido como em questões de
relacionamento com outros membros da equipe. Talvez por esse motivo as notas
dadas tenham sido relativamente altas, pois a maioria de nossas equipes de venda
é coordenada por um ex-vendedor, que provavelmente tem uma ligação maior
com os vendedores atuais“.
A empresa precisa tomar certos cuidados com a maneira que estas promoções de funcionários
são realizadas, pois a partir do momento em que um vendedor é escolhido para coordenar uma
95
área, é importante que ele tenha ciência de suas novas responsabilidades, além de não permitir
que sua amizade com os outros integrantes da equipe de vendas, atrapalhe a realização de suas
novas tarefas.
O último indicador utilizado para medir o desempenho foi o valor total recebido como
comissão no período de junho a novembro de 2006, cujos resultados mostram uma
considerável discrepância entre os valores encontrados nas unidades pesquisadas. A média
geral entre os 95 participantes da pesquisa foi de R$820,88; contudo, enquanto a média da
unidade 5 foi de R$1.040,60 para 10 vendedores pesquisados, a da unidade 4 foi de apenas
R$474,62, onde foram pesquisados 13 vendedores. A TAB. 8 ilustra todos os resultados
obtidos, especificando-os por unidades.
TABELA 8
Média das comissões recebidas por unidade
MÉDIA DESVIO PADRÃO N
Unidade 1 R$ 805,64 98.03 14
Unidade 2 R$ 974,33 146.83 15
Unidade 3 R$ 834,27 283.92 15
Unidade 4 R$ 474,62 129.82 13
Unidade 5 R$ 1.040,60 235.13 10
Unidade 6 R$ 853,25 83.45 8
Unidade 7 R$ 669,22 170.26 9
Unidade 8 R$ 922,82 174.13 11
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Esta considerável diferença encontrada na Unidade 4 é explicada pelo sócio da empresa por
meio da seguinte afirmação:
96
“Estamos tendo alguns problemas na Unidade 4, pois lá todos os Coordenadores
de Área não foram selecionados dentre os próprios vendedores, mas sim através
de um processo de seleção externo. Isso gerou um clima ruim entre a equipe de
vendas e os novos coordenadores, e estamos tendo certas dificuldades para
resolver esta situação”.
A empresa necessita resolver logo esta pendência, pois como a própria TAB. 8 demonstra
claramente, os resultados financeiros da unidade citada já estão sendo afetados por esta
crise interna.
5.2.4 Análise das relações entre o comprometimento e o desempenho
Com o intuito de resolver o quarto e último objetivo específico deste estudo, foram analisadas
as relações entre os indicadores de comprometimento e desempenho, focando essencialmente
aqueles indivíduos com alto nível de comprometimento organizacional.
Inicialmente foi conduzida uma Análise de Correlação de Pearson4 entre o comprometimento
organizacional, incluindo também as duas dimensões utilizadas (afetiva e instrumental), e os
três indicadores de desempenho colhidos na pesquisa. Tal análise, no que tange
especificamente às relações entre comprometimento e desempenho, indicou uma correlação
entre o comprometimento organizacional e a avaliação do coordenador no valor de 0,285,
como ilustra a TAB. 9. Esse valor ficou próximo do apresentado por Scheible (2004), onde a
autora correlacionou as variáveis “Desempenho relatado pelo superior hierárquico” e
4 Análise de Correlação de Pearson – técnica advinda da estatística descritiva que objetiva medir o grau da correlação (e a direção dessa correlação, se positiva ou negativa) entre duas variáveis de escala métrica.
97
“Comprometimento Organizacional Afetivo de Meyer e Allen”, encontrando 0,210. Também
foi identificada correlação positiva entre o comprometimento organizacional e a comissão
recebida, apresentando o valor de 0,131.
Há de se destacar que o presente estudo encontrou correlação negativa entre as dimensões do
comprometimento afetiva e instrumental (-0,688), assim como sugerem Meyer et al. (1993).
Correlação negativa também foi apresentada por Meyer et al. (1989) entre comprometimento
instrumental e desempenho (-0,25), fato este não observado no presente estudo, pois as
correlações encontradas não são significativas, mesmo ao se analisar os três indicadores de
desempenho colhidos (máximo de -0,032).
TABELA 9
Correlação entre o comprometimento e desempenho
ORGANIZ. AFET. INSTR. AVALIAÇÃO
COORD.
AUTO-
AVALIAÇÃO
AFETIVO 0,612
0,000
INSTRUMENTAL -0,464 -0,688
0,000 0,000
AVALIAÇÃO COORD. 0,285 0,003 0,005
0,014 0,978 0,965
AUTO-AVALIAÇÃO -0,111 -0,147 -0,005 0,023
0,348 0,211 0,966 0,846
COMISSSÃO RECEBIDA 0,131 -0,019 -0,032 0,171 0,053
0,266 0,875 0,787 0,145 0,654
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
Analisando a TAB. 9 é notável ainda a alta correlação encontrada entre o comprometimento
organizacional e o comprometimento sob a dimensão afetiva (0,612), enquanto que a
correlação entre o comprometimento organizacional e o comprometimento sob a dimensão
98
instrumental é negativa (-0,464), o que coaduna com boa parte dos estudos sobre
comprometimento realizados até então.
Na visão do sócio da empresa, a correlação entre o comprometimento organizacional e a
comissão recebida pelos funcionários não existe, como ele deixa claro na frase abaixo:
“Não percebo que aqueles funcionários mais comprometidos possuem um maior
volume de vendas em comparação com aqueles não comprometidos. Funcionários
que não têm nenhuma ligação mais estreita com a empresa são, muitas vezes, os
que mais vendem. Depende muito de como ele está na empresa, sua motivação,
sua satisfação, seu salário, essas coisas, não só seu comprometimento”.
Levando em consideração essa idéia, as correlações encontradas nesta pesquisa entre o
comprometimento organizacional e os indicadores de desempenho utilizados podem ser
analisadas por outro ângulo, ou seja, de que estaria havendo interferência de outras variáveis,
tanto gerenciais como organizacionais, no desempenho dos funcionários. A influência destas
variáveis pode até mesmo estar causando algum tipo de frustração nos funcionários, fazendo
seu desempenho diminuir independentemente de eles estarem comprometidos com a
organização.
Em conjunto com o fato de dois dos indicadores de desempenho analisados no estudo terem
apresentado correlação positiva com o comprometimento organizacional, é significante
constatar que as médias destes indicadores, quando comparadas separadamente entre
comprometidos e não comprometidos, apresentam certas diferenças que merecem uma análise
específica. Essa necessidade é ainda mais fortalecida quando se pondera que o estudo foi feito
envolvendo todo o universo de pesquisa definido e não com uma amostra probabilística.
99
A partir da análise da TAB. 10, onde é exposto o valor médio recebido a título de comissão
em cada unidade pesquisada, é notável a diferença entre a média geral recebida por aqueles
vendedores considerados “comprometidos” (R$850,58) e aqueles identificados como “não
comprometidos” (R$716,24). Caso essa comparação seja feita por unidade, é possível
identificar uma diferença de quase 25% recebidos a mais pelos vendedores “comprometidos”
da unidade 2, somente a unidade 4 apresentou quadro inverso, com a média recebida pelos
vendedores “não comprometidos” (R$523,00) sendo maior que a dos “comprometidos”
(R$465,82).
TABELA 10
Comparativo entre a média dos valores recebidos como comissão (em reais)
e o comprometimento organizacional
Não Comprometido Comprometido
MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO
Unidade 1 736,50 74,25 817,17 99,21
Unidade 2 784,50 39,65 1.043,36 100,27
Unidade 3 711,00 258,64 879,09 290,68
Unidade 4 523,00 18,38 465,82 140,13
Unidade 5 915,50 217,08 1.071,88 242,41
Unidade 6 * - - 853,25 83,45
Unidade 7 514,67 96,80 746,50 145,38
Unidade 8 791,25 178,25 998,00 128,51
Geral 716,24 185,81 850,58 250,58
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
OBS.: * Nesta unidade não há funcionários descomprometidos com a organização
Estas diferenças nos resultados não eram esperadas pelo sócio da empresa, como ilustra a
frase abaixo:
“Não imaginava uma diferença tão considerável entre os não comprometidos e os
comprometidos, ainda mais em relação a um indicador financeiro que utilizamos
praticamente todos os dias no gerenciamento da empresa. Certamente, devemos
100
dar maior consideração a essa questão do comprometimento em nossas unidades,
pois uma variação de quase 25% não é nada desprezível”.
Utilizando a TAB. 11 para dar continuidade a estas análises, constata-se que aqueles
funcionários “comprometidos” receberam uma nota média de seus coordenadores maior
(8,39) que aqueles “não comprometidos” (7,29) em todas as unidades da empresa. A maior
diferença foi encontrada na unidade 4, onde os “não comprometidos” receberam nota média
de 6,50 ao passo que os “comprometidos” foram avaliados com expressivos 8,55.
TABELA 11
Comparativo entre a média das notas dos Coordenadores e o comprometimento organizacional
Não Comprometido Comprometido
MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO
Unidade 1 7,00 0,00 8,67 0,98
Unidade 2 7,00 1,41 8,64 1,12
Unidade 3 7,50 1,73 8,91 0,94
Unidade 4 6,50 0,71 8,55 1,29
Unidade 5 7,50 0,71 8,38 1,30
Unidade 6 * - - 8,63 0,92
Unidade 7 7,00 0,00 8,67 1,37
Unidade 8 8,00 1,83 9,29 0,76
Geral 7,29 1,23 8,39 1,25
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
OBS.: * Nesta unidade não há funcionários descomprometidos com a organização
Quando esta análise é realizada utilizando-se o indicador de desempenho “Auto-avaliação”,
a diferença geral entre a média dos “comprometidos” (8,36) e a dos “não comprometidos”
(8,33) é insignificante. Entretanto, ao se analisar os resultados por unidade da empresa
(TAB. 12), é importante destacar o caso específico da unidade 5, onde a média dos “não
comprometidos” é 10, enquanto que a dos “comprometidos” é 8,38, indicando que estes
funcionários, mesmo não estando comprometidos com a organização, acreditam ter um
101
excelente desempenho em suas tarefas. Nesse aspecto, deve-se levar em consideração o
indicador de desempenho utilizado, em que a subjetividade dos participantes tem papel
principal na definição de suas notas finais.
TABELA 12
Comparativo entre a média das notas de auto-avaliação e o comprometimento organizacional
Não Comprometido Comprometido
MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO
Unidade 1 8,00 0,00 8,17 2,08
Unidade 2 8,50 0,58 8,55 0,82
Unidade 3 8,50 1,29 8,55 0,82
Unidade 4 8,00 1,41 8,64 0,81
Unidade 5 10,00 0,00 8,38 0,74
Unidade 6 * - - 7,63 1,06
Unidade 7 8,33 0,58 8,50 1,05
Unidade 8 7,50 0,58 8,43 0,53
Geral 8,33 0,97 8,36 1,13
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
OBS.: * Nesta unidade não há funcionários descomprometidos com a organização
Estes resultados, especialmente os comparativos que utilizam os indicadores “comissão
recebida” e “nota dos coordenadores”, confirmam a relação positiva existente entre o
comprometimento organizacional e o desempenho, sobretudo pelo estudo ter sido realizado
com todo o universo de pesquisa definido na metodologia. Nesse sentido, cabe à organização
definir e aplicar meios de aumentar o comprometimento de seus funcionários, seja através de
novas políticas de recursos humanos ou até mesmo por meio da implementação de novos
desafios aos vendedores.
Na TAB. 13 são mostradas as médias gerais dos três indicadores de desempenho utilizadas
nesta pesquisa sob a dimensão dos “comprometidos afetivamente” e dos “não comprometidos
102
afetivamente”. Apesar das diferenças serem relativamente pequenas, todas as médias
encontradas são maiores para aqueles indivíduos que não estão comprometidos sob a base
afetiva, indicando que, sob a ótica da média dos três indicadores utilizados neste estudo (que
contempla todo o universo de pesquisa definido), o comprometimento afetivo apresenta uma
relação negativa com o desempenho. Entretanto, quando essa relação é analisada utilizando a
dimensão instrumental do comprometimento (TAB. 14), constata-se que a média de todos os
indicadores é maior para aqueles indivíduos “comprometidos instrumentalmente” do que
aqueles “não comprometidos instrumentalmente”, apresentando assim uma relação positiva
entre esta dimensão do comprometimento e o desempenho. Além disso, as médias
encontradas entre os “comprometidos instrumentalmente” são, para todos os três indicadores,
superiores às médias dos “comprometidos afetivamente”.
Este resultado pode estar refletindo o tipo de relacionamento “instrumental” que a empresa
mantém com seus funcionários, identificado através das próprias afirmações feitas pelo sócio
entrevistado, fazendo com que os funcionários com forte vínculo afetivo não encontrem
reciprocidade de suas ações e intenções por parte da empresa, sendo este um fator
determinante para a obtenção de um desempenho inferior.
TABELA 13
Comparativo entre a média dos indicadores de desempenho utilizados
sob a dimensão afetiva do comprometimento
Não Comprometido
Afetivamente
Comprometido Afetivamente
MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO
Comissão recebida 862,64 274,48 837,14 224,18
Auto-Avaliação 8,49 0,76 8,23 1,44
Nota do Coordenador 8,72 1,05 8,69 1,11
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
103
TABELA 14
Comparativo entre a média dos indicadores de desempenho utilizados
sob a dimensão instrumental do comprometimento
Não Comprometido
Instrumentalmente
Comprometido
Instrumentalmente
MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO
Comissão recebida 846,28 243,96 853,36 257,44
Auto-Avaliação 8,28 0,92 8,42 1,25
Nota do Coordenador 8,66 1,17 8,73 1,01
FONTE - Dados da pesquisa, 2007
104
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A relação entre comprometimento organizacional e desempenho é, atualmente, uma das mais
difíceis de ser estudada e analisada. No presente estudo, buscou-se cooptar subsídios que
possibilitassem uma investigação mais completa sobre as características que permeiam esse
complexo relacionamento. Além dos problemas inerentes ao tema, o dinamismo existente nas
relações de trabalho gera uma infinidade de fenômenos que dificultam ainda mais o estudo do
comprometimento. Neste último capítulo são apresentadas as principais conclusões da
pesquisa em torno dos objetivos propostos, bem como algumas recomendações e limitações
encontradas.
O primeiro objetivo proposto foi classificar os funcionários de acordo com seu comprometimento
para com a organização, considerando essencialmente a abordagem comportamental do
comprometimento. O resultado final indicou um alto índice de funcionários comprometidos
com a organização, com 77,90% dos pesquisados, enquanto o percentual de não
comprometidos foi de 22,10%.
Em relação ao segundo objetivo, que buscava identificar a participação relativa das dimensões
Afetiva e Instrumental no comprometimento dos funcionários, os resultados mostram que a
dimensão instrumental tem um percentual maior de pesquisados comprometidos com a
organização (60,80%) em comparação com o percentual encontrado para a dimensão afetiva
(47,30%). É possível inclusive afirmar que este elevado percentual de funcionários
comprometidos instrumentalmente deve-se, em parte, à forma como a empresa se relaciona
com seus funcionários, com características e ações bem próximas às definidas pela abordagem
instrumental, ou calculativa, do comprometimento. Possivelmente, o envolvimento
105
instrumental da empresa esteja gerando o mesmo envolvimento nos seus funcionários. Por
meio da frase abaixo, extraída da entrevista com o sócio da empresa, este tipo de
relacionamento fica bem claro:
“Tem que ter desempenho, senão não fica na empresa mesmo. A empresa vive do lucro
das vendas, se o vendedor não traz um bom resultado pra gente, infelizmente sai...”.
Os resultados do terceiro objetivo, que consistia em uma análise das relações entre o
comprometimento e as variáveis pessoais coletadas na pesquisa, indicam que na empresa
pesquisada boa parte dos vendedores comprometidos está cursando ou já concluiu um curso
superior, sugerindo a importância da manutenção do subsídio oferecido pela empresa para
aqueles funcionários regularmente matriculados. Outra relação a ser ressaltada é a existente
entre a idade e o comprometimento, cujos resultados demonstram uma queda no nível do
comprometimento dos funcionários à medida que a faixa etária aumenta.
O quarto e último objetivo, que pode ser considerado também como a essência deste estudo,
propôs a análise das relações entre o comprometimento e o desempenho individual dos
funcionários pesquisados. Para tanto, foram utilizados três indicadores de desempenho, sendo
que tanto a nota dada pelo coordenador como o valor recebido de comissão apresentaram
correlação positiva com o comprometimento organizacional. Ao contrário do estudo de Meyer
et al. (1989), esta pesquisa não encontrou correlação negativa entre o comprometimento sob a
dimensão instrumental e o desempenho. Outra análise que deve ser destacada é que somente o
comprometimento e sua dimensão não são, por si só, suficientes para predizer o desempenho
de um indivíduo, pois existem outras variáveis mediando esta relação.
106
Ao proceder com a análise das médias dos três indicadores de desempenho colhidos, é
possível afirmar que a média dos indicadores daqueles indivíduos comprometidos é maior que
a média dos não comprometidos. Por exemplo, em uma determinada unidade estudada, o
valor médio recebido de comissão pelos vendedores comprometidos foi quase 25% superior
ao recebido por aqueles vendedores categorizados como não comprometidos. Este fato
merece ainda mais credibilidade quando se leva em consideração que o estudo foi realizado
com todo o universo de pesquisa definido, e não com uma amostra aleatória, fazendo com que
os resultados encontrados na pesquisa demonstrem a importância do comprometimento dos
funcionários no aumento direto de seu desempenho.
Uma importante recomendação para a empresa é a de que trabalhe melhor a questão do
comprometimento afetivo de seus funcionários, especialmente se ela objetiva manter um bom
padrão de atendimento a seus clientes. Na entrevista com o sócio da empresa, ficou bem claro
que o estilo de gestão adotado nas unidades trabalha essencialmente com indicadores
financeiros, o que pode ser perigoso a longo prazo. Indicadores como a satisfação dos clientes
e índices de retorno destes na unidade podem ser amplamente utilizados na gestão da
empresa, tanto para fazer uma melhora avaliação do desempenho individual de seus
vendedores, como para conhecer melhor as necessidades de melhorias que estão ocultas sob a
atual forma de gerenciamento empregada.
Outro ponto delicado a ser ajustado é com relação à criação de instrumentos que mantenham
na empresa aqueles funcionários comprometidos não somente enquanto eles estão tendo parte
de sua faculdade custeada, mas principalmente após a conclusão do curso, quando já
adquiriram uma boa carga de conhecimentos que podem ser aplicados e aproveitados na
própria organização. Nesse sentido, a criação de um setor específico para gerir os assuntos de
107
recursos humanos da organização se mostra necessário, além do investimento em novas
políticas de gestão de pessoas que objetivem criar um vínculo mais forte da organização para
com seus funcionários.
É necessário que futuros estudos trabalhem também com os antecedentes do
comprometimento, ou seja, identifiquem o que é realmente capaz de gerar comprometimento
nos funcionários, tais como políticas de recursos humanos, melhorias financeiras, melhorias
no ambiente organizacional, dentre outros. Além disso, a integração dos resultados referentes
ao comprometimento com outros indicadores de desempenho, além dos utilizados nesta
pesquisa, pode determinar novas correlações entre estas variáveis, ampliando
consideravelmente as possibilidades de análise e entendimento dos fatores que realmente são
capazes de produzir mais desempenho nas organizações modernas.
108
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115
APÊNDICE A - Carta de Apresentação - Modelo
Universidade FUMEC
Mestrado em Administração
Mestrando: Eduardo Cardoso Melo
Orientadora: Prof. Dra. Zélia Miranda Kilimnik
Co-orientador: Prof. Dr. Mário Teixeira Reis
CARTA DE APRESENTAÇÃO
Belo Horizonte, 02 de abril de 2007
Prezado Sr(a) Sócio,
Venho através desta solicitar a permissão para realizar uma pesquisa junto à sua
conceituada empresa, como parte da minha dissertação do curso de Mestrado em
Administração da Universidade FUMEC.
Tal estudo é direcionado exclusivamente para fins de pesquisa acadêmica e tem
como título “Intenções Comportamentais de Comprometimento Organizacional: um estudo
de suas relações com o Desempenho”.
A primeira etapa do estudo consiste no levantamento do nome de todos os vendedores
da loja que irão participar da pesquisa É importante ressaltar, neste momento, que as únicas
pessoas que terão acesso aos dados resultantes da pesquisa são o pesquisador e os
Orientadores.
A segunda etapa do estudo consiste no preenchimento de um questionário pelos
vendedores selecionados da loja. As perguntas objetivam coletar dados sobre o
comprometimento dos funcionários e o seu auto-desempenho, visando obter um melhor
entendimento sobre os motivos pelos quais os funcionários se comprometem com a
organização.
116
A terceira e última etapa consiste no preenchimento, por parte do Coordenador de
cada área de negócios da empresa (livros, papelaria, CD’s), de uma nota para o desempenho
individual dos funcionários participantes da pesquisa.
No intuito de resguardar os dados da empresa, através desta carta de apresentação fica
firmado que o pesquisador seguirá todos os preceitos éticos, especialmente no que se refere à
utilização dos dados coletados, e que em momento algum do trabalho será citado o nome da
empresa nem os valores por ele coletados.
Fica acertado ainda que, ao final do estudo, a empresa receberá uma cópia completa
da Dissertação produzida, contendo a análise detalhada dos dados coletados em seu
ambiente.
Em caso de surgir qualquer dúvida ou necessidade de esclarecimentos, coloco-me à
inteira disposição através dos telefones XXXX-XXXX e ZZZZ-ZZZZ, ou pelo e-mail
Desde já, agradeço a colaboração.
Atenciosamente,
___________________________
Eduardo Cardoso Melo
117
APÊNDICE B - Questionário completo com a EICCO - Modelo
118
119
120
121
APÊNDICE C - Questionário de auto-avaliação - Modelo
122
APÊNDICE D – Relação de Vendedores – Unidade X - Modelo
Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Total1 -R$ 2 -R$ 3 -R$ 4 -R$ 5 -R$ 6 -R$ 7 -R$ 8 -R$ 9 -R$
10 -R$ 11 -R$ 12 -R$ 13 -R$ 14 -R$ 15 -R$ 16 -R$ 17 -R$ 18 -R$ 19 -R$ 20 -R$
Valor da Comissão / 2006
Relação de Vendedores - Unidade X
Código