Modelo 3 circulos - Paulino Silva

SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES

O MODELO DOS 3 CÍRCULOS PAULINO SILVA

DOCENTE DO ISCAP / IPP

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SUMÁRIO

•  Introdução •  A importância da sucessão •  Estudos académicos •  O modelo dos 3 círculos •  Conclusão

Paulino Silva | ISCAP 2

INTRODUÇÃO: CONTEXTO MUNDIAL

•  Entre 65% e 80% das empresas a nível mundial são familiares.

•  Desde as mais pequenas às mundialmente conhecidas como é o caso da Wal-‐Mart e da Fidelity Investments.

•  Das 500 maiores empresas listadas pela Fortune cerca de 40% são detidas ou controladas por famílias.

Gersick et al. (1998)


INTRODUÇÃO: CONTEXTO NACIONAL

•  80% das empresas nacionais são de cariz familiar, geram 60% do PIB português e são responsáveis por 50% do emprego (AEP,2012).

•  Temos vários exemplos de grandes e conhecidas empresas familiares, como é o caso do Grupo Espírito Santo, Jerónimo Martins, Grupo Sonae, Grupo Amorim, Luís Simões ou Salvador Caetano.


DEFINIÇÃO DE EMPRESA FAMILIAR

Uma empresa familiar é uma empresa em que um ou mais membros de uma ou mais famílias

têm uma participação significativa e compromissos significativos na direção do

negócio.


DEFINIÇÃO DE SUCESSÃO

A sucessão é entendida como o rito de transferência do poder e do capital entre a atual

geração dirigente e a que virá a liderar.


A SUCESSÃO É UM PROBLEMA?


O DESAFIO DA SUCESSÃO

•  A experiência evidencia que a sucessão é um dos maiores problemas que surgem nas empresas de cariz familiar, independentemente da sua dimensão ou setor em que estão inseridas, e que a maior parte das empresas não sobrevive a este obstáculo.



•  Nos EUA –  Cerca de 70% das empresas familiares desaparecem antes da segunda geração;

–  Cerca de 88% das empresas familiares falham antes da terceira geração.

Lansberg (1999)



•  Em Portugal – 50% das empresas familiares não passam para a segunda geração;

– Somente 20% alcança a terceira geração.

(AEP, 2012)


E O QUE DIZ O POVO?


NO BRASIL…

“Pai rico, filho nobre e neto pobre.”


EM ITÁLIA…

“Dalle stalle alle stelle alle stalle.” Dos estábulos, às estrelas, aos estábulos em três gerações.


NA INGLATERRA…

“Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations.”

De mangas de camisa a mangas de camisa em 3 gerações.


NO MÉXICO…

“Padre bodeguero; hijo millionario; nieto pordiosero.”

Pai comerciante, filho milionário, neto mendigo.


NA CHINA…

“Fu bu guo san daí.” As riquezas nunca se mantêm por três gerações.


PORQUÊ ESTE PESSIMISMO POPULAR?

•  Formação não adequada dos sucessores? •  Desinteresse dos herdeiros? •  Inexistência de investidores? •  Conflitos familiares? •  Problemas de mercado? •  Falta de inovação constante?


•  A falha no processo de sucessão nas empresas familiares pode levar a vários problemas graves: – Perda de postos de trabalho; – Perda de investimentos tangíveis (edifícios, máquinas, etc.);

– Perda de investimentos intangíveis (carteira de clientes, know-‐how, etc.).

FALHAS NA SUCESSÃO?


MAS NEM TUDO É PESSIMISMO…


OS BONS EXEMPLOS

Apesar dos provérbios populares em todo o mundo serem muito pessimistas em relação à longevidade geracional das empresas, há bons exemplos, que vale a pena mencionar!


NO JAPÃO...


•  Está listado no Guinness Book of World Records como o mais antigo do mundo. O hotel tem sido gerido por mais de 1.300 anos, e operado pela mesma família há 46 gerações.

•  O custo dos quartos começa nos 500,00 euros por noite com pequeno almoço e jantar incluídos.

HOUSHI HOTEL


ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA


“Fundada há 14 gerações em Constantinopla por um alquimista chamado Avedis I, que descobriu uma liga de metal extremamente musical para criar poderosos e duráveis címbalos. O sultão chamou -‐ l he "Z i l d j i an" , a rmên io pa r a "cymbalsmith." Esta família chegou aos EUA em 1929, a tempo de Avedis Zildjian III estabelecer laços com bateristas de jazz em alta nessa altura. O seu filho Armand criou uma moderna fábrica. Atualmente, as suas filhas Craigie (CEO) e Debbie administram a empresa.”

ZILDJIAN


EM PORTUGAL…


•  Empresa que comercializa ferro, ferragens e ferramentas;

•  Fundada em 12 de Janeiro de 1781 por Ignácio José Fernandes é a empresa familiar mais antiga do país.

•  Atualmente está na 6ª geração.

J. B. FERNANDES, S.A.


ESTUDOS ACADÉMICOS

•  As empresas familiares começaram a ser estudadas no meio académico, nos anos 60 e 70 através de artigos que salientavam as suas características, como por exemplo, o nepotismo, as diferenças geracionais, a rivalidade entre membros da família e a falta de profissionais de gestão.

•  Nessa altura era popular um modelo conceptual que considerava a existência de 2 subsistemas que se interrelacionavam: a família e a gestão da empresa.


ESTUDOS ACADÉMICOS

•  Muita da investigação realizada entretanto concluiu que muitos problemas das empresas familiares, sobretudo a partir da segunda ou terceira geração estão nos conflitos entre o controlo de capital e o controlo da gestão.

•  É neste contexto que surge um modelo conceptual que relaciona 3 tipos de relação, o modelo dos 3 círculos.


MODELO DOS 3 CÍRCULOS

PROPRIEDADE

GESTÃO

FAMÍLIA

1. Familiar

2. Proprietário

3. Trabalhador

4. Familiar

proprietário

5. Proprietário trabalhador

6. Familiar

trabalhador

7. Proprietário

familiar trabalhador


•  Os três círculos são úteis para identificar as fontes de conflito interpessoal, os dilemas, as prioridades e as fronteiras da família.




•  Cada pessoa envolvida numa empresa familiar pode ser colocada num dos sete setores dos subsistemas.


A FAMÍLIA à 1

Membros da família que não possuem capital nem trabalham na empresa.


A PROPRIEDADE à 2

Acionistas ou sócios que não são membros da família e que não trabalham na empresa.


A GESTÃO à 3

Trabalhadores que não são membros da família nem possuem qualquer parte do

capital.


FAMÍLIA + PROPRIEDADE à 4

Membros da família que detêm ações ou quotas da empresa, mas que não trabalham

na empresa.


FAMÍLIA + GESTÃO à 5

Acionistas ou sócios que não são membros da família mas que trabalham na empresa.


PROPRIEDADE + GESTÃO à 6

Membros da família que trabalham na empresa mas que não possuem ações ou

quotas da empresa.


FAMÍLIA + PROPRIEDADE + GESTÃO à 7

Membros da família que possuem ações ou quotas e trabalham na empresa.



PROPRIEDADE

GESTÃO

FAMÍLIA

1. Familiar

2. Proprietário

3. Trabalhador

4. Familiar

proprietário

5. Proprietário trabalhador

6. Familiar

trabalhador

7. Proprietário

familiar trabalhador


O MODELO DOS 3 CÍRCULOS

•  Dadas as tensões e possíveis conflitos inerentes do sistema empresarial familiar, há necessidade da existência de ‘lugares’ próprios para lidar com essas mesmas tensões e aprender a geri-‐las.


OS LUGARES PRÓPRIOS

FAMÍLIA à CONSELHO FAMILIAR PROPRIEDADE à ASSEMBLEIA-‐GERAL GESTÃO à REUNIÃO DE GERÊNCIA / ADMINISTRAÇÃO


OS TRÊS ÓRGÃOS

•  A forma como estes três órgãos funcionam determina a estrutura de governo da empresa familiar.

•  Esta estrutura é a base de continuidade das empresas, pois permite preservar a estabilidade, formando os seus vários intervenientes.


CONCLUSÃO

•  As empresas familiares desempenham um papel fundamental na economia mundial;

•  O processo de sucessão é decisivo na continuidade do negócio;

•  O modelo de três círculos pode ser muito útil para análise da empresa familiar, num determinado momento do tempo e durante a sua evolução.


Muito obrigado pela vossa atenção!

J Questões?


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