GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES

Identificação de Potencial

Caso: Selecionando um Trainee Competente

Os processos seletivos dos melhores programas de trainees do Brasil são, sem dúvida,

baseados no conceito de Competências, e mais especificamente, são baseados no perfil de

competências do cargo de gerente desta empresas.

Ao contrário do que possa parecer em um primeiro momento, estas empresas não

desenvolveram um perfil de competência para seus trainees. Inteligentemente, estas empresas

entendem que o cargo de trainee é transitório. Por isto buscam candidatos que possam

rapidamente se desenvolver para o cargo de gerente. Ou seja, a seleção de trainees nestas

empresas é também um processo de avaliação de potencial, cujo modelo de comparação é o

Perfil de Competências de Gerente.

Cabe a pergunta: Como é possível selecionar um estudante, que nunca trabalhou, com

garantia de qualidade? Simples, utilizando a metodologia de estimativa de potencial por

competência.

Considere que o que se deseja é encontrar talentos com competências como Espírito de

Equipe, Iniciativa e Capacidade de Influência. Todos nós sabemos que, se o indivíduo tiver

estas competências, ele as utilizará e demonstrará em qualquer ambiente, seja ele

profissional, familiar ou acadêmico.

Métodos para estimar potencial

A metodologia de avaliação ou estimativa de potencial baseada em competência, de maior

sucesso, está baseada no princípio de que o comportamento futuro pode ser melhor previsto a

partir da observação do comportamento passado. Por exemplo, uma pessoa com alto grau de

iniciativa tenderá a manter esta característica no futuro, se as condições de seu meio

ambiente também se mantiverem relativamente estáveis.

A partir desta premissa foram desenvolvidos dois diferentes métodos para Estimativa de

Potencial, cada um deles procurando prever um aspecto da capacidade de adaptação ou

evolução do indivíduo. Estes dois métodos procuram prever se o indivíduo conseguirá:

– Agregar maior grau de complexidade às competências que já possui no momento, e

– Adquirir Novas Competências.

Profª Janaina Ferreira Alves

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A seguir vamos detalhar cada um destes dois métodos utilizando um exemplo como base de

nossa discussão.

O Vendedor e o Gerente de Vendas

Esse exemplo trata da possibilidade de promoção de um Vendedor para o cargo de Gerente

de Vendas. Muitas empresas têm dificuldade de lidar com esta situação tão comum, pois não

dispõe de ferramentas para estimativa eficaz de potencial. Por falta de método claro,

freqüentemente cometem o erro de simplesmente promover o melhor vendedor do time, e

meses depois, descobrir que perdeu-se um excelente vendedor, e ganhou-se um péssimo

gerente de vendas.

A chave desta questão é o entendimento de que o conjunto de competências necessárias para

se ter sucesso no cargo de Gerente de Vendas, é diferente do conjunto do Vendedor.

Algumas competências são necessárias apenas para o vendedor, e outras apenas para a

função gerencial. Por esta razão, é perfeitamente possível que um vendedor tenha muito

sucesso em sua atual função (desempenho) e não consiga lidar adequadamente com as

responsabilidades gerenciais futuras (potencial).

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Para melhor compreensão do que acontece nesta situação, segue abaixo um exemplo do que

poderia ser o Perfil de Competências destes dois cargos:

Vendedor Gerente de Vendas

Competências Indicadores de comportamento

Relacionamento Com colegas e clientes Com lideranças e formadores de

opinião da comunidade

Negociação & Influência No processo de venda

Para liberação de crédito para

seu cliente

No processo orçamentário, para

definição de recursos

Para motivação da equipe

Conhecimento do Produto Características do produto e

seus benefícios para o cliente

Margem de contribuição, e

custo de estoque

Flexibilidade Para trabalhar diferentes tipos

de clientes e suas necessidades

Para entender e multiplicar

diferentes estratégias

Orientação para o cliente Atender bem seus clientes

Ética

Conhecer principais

necessidades de seus clientes e

definir processos de melhoria

Memória Para vender o que a empresa

realmente tem em estoque--

Desenvolvimento de

Equipe --

Para contratar, integrar, treinar e

reter novos vendedores de bom

desempenho

Definição Estratégica

--

Avaliar situação de mercado,

inclusive concorrência,

lucratividade, oportunidades, e

definir direção

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No exemplo acima, os dois cargos necessitam de Relacionamento, mas somente o Gerente de

Vendas necessita das competências Desenvolvimento de Equipe e Definição Estratégica. Por

outro lado, somente o Vendedor precisa da competência Memória.

Mesmo no caso em que as competências são as mesmas para os dois cargos, os indicadores

de comportamentos associados são diferentes de cargo para cargo. Relacionamento, por

exemplo, é uma competência necessária para os dois cargos, porém espera-se

especificamente que o vendedor tenha facilidade de relacionamento com seus clientes e

colegas. Já para o Gerente de Vendas, espera-se que ele crie relacionamentos com os

formadores de opinião da comunidade em que desenvolve seus negócios. Além disto,

demanda-se que este gerente não espere, mas crie as oportunidades para que estes

relacionamentos surjam e se desenvolvam. Ou seja, esperam-se diferentes comportamentos

para esta mesma competência.

Para estimar a possibilidade de um indivíduo desenvolver novas competências precisamos

observar seu comportamento presente.

É possível que o vendedor jamais tenha sido demandado a Desenvolver uma Equipe. No

entanto, é possível averiguar se este indivíduo tem trabalhado cooperativamente com seus

novos colegas, especialmente os novos vendedores; se no trabalho rotineiro tem-se mostrado

disponível para compartilhar seus conhecimentos com os mais juniores. Da mesma forma,

também é possível observar se este indivíduo busca capacitar seus clientes, ensinando, por

exemplo, os caminhos mais produtivos e efetivos de uso de seu produto, ou se ele apenas está

interessado em vender.

Da mesma forma, provavelmente este atual vendedor jamais foi demandado desenvolver um

Plano Estratégico de Negócio, mas talvez seja o vendedor que mais traga inputs de seus

clientes sobre a situação de mercado; talvez seja o profissional que mais profundamente

analisa seus relatórios individuais, e propõe alternativas criativas para o desenvolvimento de

novas oportunidades de negócio.

Resumidamente, quando se conhece as competências que fazem a diferença para o

desempenho do cargo futuro, é possível observar nas ações rotineiras do presente algumas

sementes das competências futuras.

Mas decidir a promoção de um indivíduo baseado somente nestas observações isoladas pode

ainda significar uma alta dose de risco.

Para diminuir o risco de uma decisão inadequada, é necessário agregar o componente de

aprendizagem. É preciso ponderar se este indivíduo conseguirá aprender os novos conceitos e

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procedimentos que lhe serão exigidos no futuro. Ou seja, é preciso responder à questão: Se

regarmos esta semente, teremos uma árvore frondosa?

A segunda parte da resposta desta questão está ligada à capacidade de aprendizagem do

indivíduo.

A metodologia para este enfoque busca estimar, em um primeiro momento, as competências

atuais que favorecem a aquisição permanente e contínua de novas competências. Algumas

competências tipicamente avaliadas neste exercício são, por exemplo: Capacidade de

Aprendizagem, Capacidade de Mudança, Inovação, Flexibilidade, Busca de Informações,

Diversidade, Tolerância a Stress, etc.

O racional deste enfoque é que, se o indivíduo tiver competências como Capacidade de

Aprendizagem e Mudança e Vontade contínua de aprender, por analogia e aproximação, ele

terá capacidade de adquirir as competências que seu futuro cargo exigirá.

Contudo, somente avaliar o potencial não é suficiente. É necessário oportunizar: é preciso

desenvolver objetivamente o potencial identificado. Na realidade é preciso transformar o

potencial em realidade.

Por exemplo, um dos problemas que freqüentemente inviabiliza muitas promoções é a

necessidade de aquisição de novas competências. Se o recém promovido não for claramente

instruído para este esforço, poderá acreditar que tudo o que precisa fazer em sua nova função

é mais do mesmo, quando que, na realidade, ele precisará fazer diferente.

No exemplo acima, o vendedor pode ter excelente desempenho utilizando suas competências

de Relacionamento, Memória e Negociação, eventualmente concedendo grandes descontos.

Também é possível que este mesmo indivíduo tenha baixa capacidade analítica, o que o

impedirá de definir prioridades e estratégia vencedoras. Considerando que esta competência

seja uma das mais críticas para o cargo de gerente, é bem provável que este vendedor falhe

ao assumir a cadeira de gerente.

É neste momento que o indivíduo pode desempenhar um papel fundamental no

desenvolvimento de sua própria carreira. Ao tomar conhecimento das expectativas da

empresa sobre seu potencial e carreira, e sobre os gaps que possui em comparação com o

cargo futuro, cabe ao indivíduo direcionar seus esforços para seu desenvolvimento. Chefe e

subordinado devem elaborar em conjunto um Plano de Desenvolvimento baseado nas

competências que o indivíduo precisa adquirir.

Profª Janaina Ferreira Alves