Upload
sb-consultoria
View
1.266
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Aula de Gestão Legal com Lara Selem (Advocacia Criminal de Alta Performance)
Citation preview
Lara Selem
Advogada e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela
Baldwin Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela GVLaw(SP) e em Liderança de Empresas de Serviços
Profissionais pela Harvard Business School(EUA). Colaboradora da Revista
Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing &
Outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão
Judiciária Estratégica”.
Visão de Futuro
Profa. Lara SelemLara Selem 2011
Profa. Lara Selem
ADVOCACIA PADRONIZADA
• CLIENTE: quer soluções rápidas para problemas comuns
• PRODUÇÃO: Eficiência, metodologia, modelos e processos estabelecidos.
• EQUIPE: grande, jovem, menos intelectual, mais operacional, baixa autonomia.
• $$$: honorários baixos, alto custo, ganho no alto volume.
ADVOCACIA CUSTOMIZADA
• CLIENTE: quer ajuda na escolha de várias opções para resolver o problema.
• PRODUÇÃO: conselhos amigáveis para reduzir a ansiedade do cliente na seleção da melhor opção.
• EQUIPE: jovem, preparada, operacional, autonomia relativa, boa competência de relacionamento.
• $$$: honorários médios, ganhos na fidelidade do cliente.
ADVOCACIA ESPECIALIZADA
• CLIENTE: quer a cura de um problema mais complexo, do qual tem pouca ou nenhuma experiência.
• PRODUÇÃO: Diagnóstico e julgamento preciso e imediato.
• EQUIPE: experiente, sinérgica, profundos conhecimentos, forte habilidade de relacionamento.
• $$$: honorários altos, baixo custo, ganhos na conquista de reputação.
ADVOCACIA CIENTÍFICA
• CLIENTE: quer a solução para um problema altamente complexo nunca vivido antes.
• PRODUÇÃO: Capacidade para gerar soluções inovadoras e únicas, conceitos pioneiros.
• EQUIPE: sênior, criativa, conhecimento em nível de estado da arte, juristas.
• $$$: honorários altíssimos, ganhos por ser o “único a resolver o problema”.
Advocacia Criminal
AdvocaciaCriminal
Crimes contra a
VidaCrimes
contra o Patrimônio
Crimes Políticos
Crimes Ambientais
Crimes de Trânsito
Crimes Profissionais
Crimes Tributários
Crimes Financeiros
Cyber Crimes
Planejamento Estratégico
• Análise do Ambiente Interno e Externo– SWOT
• Missão, Visão e Valores
• Objetivos e Metas de curto, médio e longo prazos– GUT, PILARES DE
SUSTENTABILIDADE
• Plano de Ação– 5W2H, AGENDA DE COMITÊS E
SUB-COMITÊS
SWOT
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
O Norte
MISSÃO
VISÃO
VALORES
GUT
Prioridade
Pilares da Sustentabilidade
Equipe Operação Clientes Finanças
5W2H
O QUE?
QUEM?
PORQUE?
ONDE?
QUANDO?
COMO?
QUANTO?
Escolha do Sócio
Convergência de princípios
éticos e morais
Complemen-tariedade
Companhei-rismo
Confiança
Compreensão
Circunstâncias pessoais, famil
iares e financeiras
Profa. Lara Selem
OAB e Documentos
• Provimento 112/2006
• Contrato Social
– Sócio de Capital e Sócio de Serviço
• Acordo de Sócios
– Questões internas e confidenciais
• Contrato de Associado
• Contrato de Trabalho
• Contrato de Estágio
Profa. Lara Selem
Comportamento do Líder
• Conheça bem o seu pessoal e o seu escritório.
• Insista no realismo.
• Estabeleça metas e prioridades.
• Conclua o que foi planejado.
• Recompense quem faz.
• Amplie as habilidades das pessoaspela orientação.
• Conheça a si próprio.
Papéis de Sócios
CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO
ESTRATÉGICOConselho de Sócios –
Planejamento – Tomada de Decisões - Mercado
Estratégia Processual –Manutenção do Cliente
TÁTICOSócio-Administrador –Administrador Legal
Coordenação de EquipesJurídicas
OPERACIONAL Equipe Administrativa Advogados
Uso do Tempo
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Lara Selem 2011
VISÃO DE EMPREENDEDOR
Empreende (lidera) o escritório, assume todos os riscos
profissionais, financeiros, legais e pessoais.
A sua realização é ver suaidéia concretizada em seu
escritório.
VISÃO DE EMPRESÁRIO
Empresaria (financia) o escritório, assume somente os riscos
financeiros.
A sua realização é o lucro do escritório.
VISÃO DE EXECUTIVO
Executa os planos para desenvolver o escritório, motivado por uma remuneração prefixada,
assume somente o risco profissional.
A sua realização é fazer sua equipe se superar
atingindo os objetivos do escritório e ser
reconhecido ($) por isso.
VISÃO DE EMPREGADO
Executa as tarefas necessárias para desenvolver o escritório sob
orientação dos advogados gestores, motivado por uma remuneração fixada, assume
somente o risco do “emprego”.
A sua realização é fazer um bom trabalho e ser reconhecido por isso.
a
Sustentação da Sociedade
• Renovação dos “votos” sociais
– Princípios, Valores, Missão
• Planejamento Estratégico Anual
– Visão, Metas e Objetivos comuns
• Avaliação de Desempenho dos Sócios
– Peito aberto para a melhoria constante
• Plano de Sucessão
– Impacto financeiro, construção do “sucessor”, novos talentos
Crescimento na CarreiraES
TAG
IÁR
IO
ASS
ISTE
NTE
JU
RÍD
ICO
ASSOCIADO
SÓC
IO D
E C
AP
ITA
L
JUNIOR PLENO SENIOR
SÓCIO DE SERVIÇO
Formação do Advogado
• Cultura humanística
– olhar voltado para o homem
• Cultura geral sólida
– ler tudo que puder ler (já dizia Evandro Lins e Silva)
• Cultura jurídica
– legislação especial
– lei de execuções penais
• Acompanhamento jurisprudencial
Avaliação e Crescimento
• Avaliação periódica (semestral ou anual)• Critérios comportamentais:
– comunicação, conhecimento, inovação, foco no cliente, negociação, liderança, orientação a resultados, trabalho em equipe, visão sistêmica
• Amplitude 360º = auto-avaliação + avaliação do líder + avaliação dos pares + avaliação dos subordinados
• Crescimento na carreira:– comparação da avaliação ano a ano +
atendimento de requisitos objetivos do nível + análise e aprovação dos sócios
Remuneração
Indicação de Novos
Clientes
Indicação de Novos
Serviços
Participação na Receita
Pela Avaliação de Desempenho
Participação no Resultado Operacional
Estimula atendimento, m
anutenção da carteira
Estimula captação, crescimento
. E os custos e resultados?
Estimula captação, crescimento
Estimula atenção nos resultados,
metas, envolvimento e
comprometimento
Estimula a melhoria da performance individual
Queremos os melhores gestores...
Gerenciar Pessoas
Gerenciar Atividades
Gerenciar a si mesmo
Atingir resultados, assertividade, pensa
r com clareza, comunicação, criativida
de, inteligência emocional, gerenciar
stress, negociar, tomar decisões.
Controle, coordenação, gerenciamento de
crises, planejamento, priorização, reuniões.
Avaliar, treinar, comunicar-se, gerenciar conflitos, lidar com pessoas difíceis, obter comprometimento, lideranç
a, poder e política, dar feedback, gerenciamento de
equipes.
E pessoas certas nos lugares certos!
• Mas para isso, você precisa:
– Saber o que precisa.
– Saber o que procura.
– Ser persistente.
– Checar as referências.
– Chegar ao cerne da questão.
Eficiência requer…
Planejamento
• Definir a missão
• Formular os objetivos
• Definir os planos para alcançá-los
• Programar as atividades
Organização
• Distribuir os recursos
• Designarfunções e atividades
• Definir níveisde autonomia
Direção
• Designar as pessoas
• Coordenar os esforços
• Comunicar
• Motivar
• Liderar
• Orientar
Controle
• Definir os padrões
• Monitorar o desempenho
• Avaliar o desempenho
• Ação corretiva
Estrutura em Célula
• História do Escritório
• Princípios e Valores
• Visão
• Missão
• Áreas de Atuação
• Serviços Oferecidos
• Diferenciais
• Correspondentes
• Endereço
• Perfil da Sociedade
• Perfil dos Sócios
• Representação da Sociedade
• Consultores
• Política de Honorários
• Reunião Geral da Equipe
• Organograma Jurídico
Regulamento Interno
• Direitos e Responsabilidades– Sócios
– Advogados
– Assistentes Jurídicos
– Estagiários
• Licença e Férias
• Indicação de Clientes
• Custeio de Cursos
• Critérios de avaliação
• Administração
• Conselho de Sócios
• Gerencia Administrativo-Financeira
• Organograma Administrativo
• Método de Trabalho
• Regras Gerais de atribuição de Trabalho Técnico
• Assinatura dos trabalhos profissionais
• Procurações e Substabelecimentos
• Política de Qualidade Técnica
• Normas do Escritório
• Direitos Comuns
• Deveres Comuns
• Práticas não permitidas
• Vestimenta
• Apresentação de Problemas e Soluções
• O que se espera da equipe
• Luminosidade
• Conforto acústico e visual
• Áreas de trabalho abertas que propicie melhor integração e melhor aproveitamento de espaço
• Salas de reunião
• Área de integração / convivência da equipe
• Mobiliário funcional
• Espaços definidos para estagiários, secretárias, advogados e sócios
• Pool de secretárias
• Bureau de impressão
• Biblioteca unificada
• Arquivo unificado
• Espaço para treinamento
• Fluxo de pessoas
Layout
Prazos
Publicações
Protocolos
Agendas
Qualidade
Conferências
Assinaturas
Formatação
InformaçãoAlimentação do Sistema de Controle Processual
Emissão de Relatórios
Controladoria
Informações Gerenciais
• Com a implantação de um software que integre as funções de financeiro, controle de processos e cadastro de clientes, bem como a inclusão do uso do timesheet, será possível a geração de relatórios para análise de produtividade da equipe e rentabilidade dos contratos de honorários, dentre outros.
Marcas Jurídicas
• As marcas jurídicas que capturaram o significado essencial de sua categoria – e que comunicam essa mensagem de maneira sutil, ética e refinada – dominam o mercado.
• A reputação jurídica nasce principalmente na produção intelectual, ousada, sistemática e persistente.
• Na Advocacia Criminal o ADVOGADO é a própria marca.
Causa e Efeito
Obtenção de Resultados
Confiabilidade
Reputação Consistente
Base de Clientes
Clientes Potenciais
Clientes Inativos
Clientes Ativos
Público Interno
Marketing no Criminal?
Boca a Boca
Pós-Processo
Imprensa
CausasPolêmicas
Definição de Foco
Área
Clínica Geral
Volume
Especializada
Super Especializada
Cliente
Pessoa Física
Pessoa Jurídica
Sub-área
Vida Patrimônio Ambiental Político Econômico
LEMA: conquistar e reter!
• Grupos de estudos internos
• Estímulo à produção intelectual
• Boletim informativo personalizado
• Clipping eletrônico para determinados grupos de clientes
• Política de aproximação com associações
• Transpiração da qualidade em todos os níveis
• Alianças estratégicas com outras bancas, especialmente de outras áreas
MaterialGráfico
Assessoria deImprensa
Internet Eventos
COMUNICACÃO INTEGRADA
Boletim Informativo
RelacionamentoProdução Intelectual
Novas Teses
ProgramasPreventivos
AdvocaciaSocial
Organização do Financeiro
• Não confundir a pessoa física com a jurídica
– Evitar, a todo custo, o pagamento de contas do escritório com cheque do sócio e vice-versa, porque tal prática prejudica a visão empresarial.
– A pessoa jurídica tem de perpetuar-se, logo, o escritório só será organizado se os sócios também o forem.
Organização do Financeiro
• Criar um “caixinha” para despesas administrativas
– Passar para o caixinha no início da semana numerário suficiente para despesas e prestar contas no final da semana.
– Isso é recomendado porque a emissão de cheques de pequeno valor resultará em aumento das despesas bancárias.
Organização do Financeiro
• Realizar conciliação bancária
– É importante lembrar que o saldo do escritório não vai bater com o saldo do banco, porque existe um intervalo de tempo entre o recebimento/emissão do cheque e a respectiva operação bancária, daí a necessidade de se fazer diariamente a conciliação bancária.
Organização do Financeiro
• Documentar com cópias todas as operações
– Todo o cheque emitido deverá ser acompanhado de cópia, aplicando-se idêntico procedimento a contratos, recibos etc., pois a organização de um completo arquivo das informações é vital para consultas futuras.
Organização do Financeiro
• Pró-labore não é lucro
– Do ponto de vista conceitual, o pró-labore é a retirada do sócio, enquanto o lucro é a remuneração do capital investido e trabalho realizado.
– Visando equilibrar as finanças do escritório, aconselha-se uma retirada mensal a título de pró-labore e distribuição de lucros trimestral.
Organização do Financeiro
• Definir datas para pagamentos de fornecedores;
• Definir data para retirada de sócios;
• Definir montante da meta do Fundo de Reserva e prazo para atingi-la;
• Definir meta de redução de custos fixos;
• Definir limite para gastos variáveis mensais;
• Definir política de adiantamento de despesas.
Rotina Diária
Responsável pelo Financeiro ou Equipe
Atualização do saldo diário (inicial e
final), contas pagas no dia, contas recebidas no
dia, faturas de honorários emitidas no dia, valor de reembolso de cliente em aberto, valor do caixinha
em aberto.
Rotina Semanal
Responsável pelo Financeiro e Sócio-Administrador
Apresentação do fluxo de caixa da semana
seguinte, contas pagas na semana corrente, contas
recebidas na semana corrente, valor do
caixinha em aberto na data da reunião, faturas emitidas e recebidas na
semana, idade das faturas não pagas.
Rotina Mensal
Responsável pelo Financeiro, Sócio-Administrador
e Conselho de Sócios
Apresentação do balancete mensal com apuração do
resultado operacional líquido (fechamento do
mês), distribuição de lucro aos sócios, previsão de contas a
pagar e a receber no mês seguinte, atualização do
contas correntes dos sócios, análise de
rentabilidade dos maiores clientes.
Organização do Financeiro
Contratação de Honorários
• É desejável que a contratação de honorários seja feita apenas pelos sócios e/ou responsáveis por clientes, com a supervisão dos sócios responsáveis pela orientação técnica.
• Uma cópia de todas as correspondências a clientes referentes ao assunto “honorários” deve ser encaminhada à Administração com vistas a fornecer-lhe os instrumentos necessários à cobrança de honorários e faturamento.
Cálculo dos Honorários
Honorários
Serviços Oferecidos
Custos Totais
Perfil do Cliente
Utilização de
Advogados
Tipos de Cobrança
Margem de Lucro
Tipos de Cobrança
• Partido– fixo mensal com limite de horas, fixo mensal para
consultoria sem contencioso, valor fixo por ação por mês (volume).
• Por hora– para consultoria, para acompanhamentos a
reuniões, para casos especiais.
• Ad êxito– percentual sobre o valor da causa no final, com ou
sem fixo mensal; sucumbência.
Margem de Lucro
• Nos escritórios de grande porte a margem de lucro gira em torno de 20%, e nos escritórios menores de 30 a 50%.
Lucro Receita Despesa
Fluxo de Caixa
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6
Receitas 25.000,00 22.500,00 40.000,00 51.000,00 20.000,00 10.000,00
Hon. Partido 20.000,00 20.000,00 30.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00
Hon. Ad Exito 5.000,00 2.500,00 10.000,00 21.000,00 0,00 0,00
Despesas 15.500,00 20.500,00 27.600,00 32.760,00 25.500,00 36.800,00
Tributos 4.000,00 3.600,00 6.400,00 8.160,00 4.000,00 4.800,00
Pessoal 10.000,00 15.000,00 18.000,00 23.000,00 19.000,00 25.000,00
Operacional 1.500,00 1.900,00 3.200,00 1.600,00 2.500,00 7.000,00
Saldo Anterior 1.200,00 10.700,00 12.700,00 25.100,00 43.340,00 19.840,00
Receitas 25.000,00 22.500,00 40.000,00 51.000,00 20.000,00 10.000,00
Despesas 15.500,00 20.500,00 27.600,00 32.760,00 25.500,00 36.800,00
Saldo Atual 10.700,00 12.700,00 25,100,00 43.340,00 19.840,00 (6.960,00)
Balancete Gerencial
BALANCETE MÉDIA MENSAL
Receita Bruta 400.000,00
Tributos 50.000,00
Receita Líquida 350.000,00
Indicação de Clientes 50.000,00
Despesas Diretas 51.800,00
Despesas Operacionais 93.000,00
Resultado Operacional Líquido 155.200,00
Provisão para Capital de Giro (5% do Lucro) 7.760,00
Provisão para Investimentos (5% do Lucro) 7.760,00
Lucro Disponível para Distribuição aos Sócios 139.680,00
Distribuição de Lucro
Cotas
ClientesTrabalho
Gestão
Conforme Contrato Social
% de cada sócio na captação de
clientes
Partição das responsabilidades de
gestão da banca entre os sócios
Volume de trabalho
produzido pelas áreas sob
responsabilidade dos sócios
Indicadores de Desempenho
• São importantes para comparar resultadosatingidos com resultados previstos.
• Sua utilização dará aos sócios informaçõesconcretas para as tomadas de decisões.
Receita de Maiores Clientes sobre o Total
• Definição: relação entre a receita gerada por um determinado número de clientes e a receita total do escritório.
• Objetivo: medir a concentração de receita entre os clientes e o risco inerente.
• Exemplo:
– Receita Total R$ 500.000,00 100%
– Receita Top 10 R$ 250.000,00 50%
Receita por Área
• Definição: receita gerada por cada área do escritório.
• Objetivo: identificar a contribuição de cada unidade de negócios para o volume geral dos negócios do escritório.
• Exemplo:– Receita Penal Tributário R$ 50.000,00 10%
– Receita Penal Ambiental R$ 120.000,00 24%
– Receita Penal de Trânsito R$ 250.000,00 50%
– Receita Criminal R$ 80.000,00 16%
– Receita Total R$ 500.000,00 100%
Receita por Tipo de Honorários
• Definição: receita gerada através de cada tipo de honorário praticado pelo escritório.
• Objetivo: identificar a distribuição da receita pelos diferentes tipos de honorários cobrados dos clientes.
• Exemplo:– Receita Horas R$ 250.000,00 50%– Receita Partido R$ 40.000,00 8%– Receita Ad Êxito R$ 60.000,00 12%– Receita Fixo R$ 150.000,00 30%– Receita Total R$ 500.000,00 100%
• Fluxo de caixa: diário, semanal e mensal
• Faturas pendentes: inadimplentes
• Faturas pagas
• Contas a pagar / Despesas
• Despesas reembolsadas
• Ranking de clientes ativos
• Ranking de clientes inativos no período de 3 meses
• Histórico de faturamento: anual e semestral
• Balancete gerencial mensais
• Índice de produtividade dos advogados (timesheet) e das áreas
Relatórios Importantes
Profa. Lara Selem
(41) [email protected] www.estrategianaadvocacia.com.br