Como utilizar a visão por processos para transformar a organização

Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza

| 2/82 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014

QUEM SOMOS

Desde sua fundação, em Janeiro de 2007, a EloGroup atua na transformação das organizações com que trabalha, auxiliando-as a obter resultados expressivos e crescer de maneira sustentável. Atuamos em parceria com nossos clientes para criar soluções de alto impacto para seus problemas de gestão, ajudando-os a conquistar seus objetivos e metas.

A EloGroup se caracteriza por uma entrega completa de serviços, partindo da concepção das soluções até a sua implementação. Essa atuação é possibilitada por uma combinação de serviços de consultoria, treinamento e desenvolvimento de sistemas, permitindo a tradução das visões de nossos clientes em processos, tecnologias e pessoas que efetivamente transformam o dia a dia da organização.


O QUE FAZEMOS

ESTRATÉGIA & DESEMPENHO

Acreditamos que a base de um bom modelo de gestão é a capacidade planejar e construir os caminhos para chegar a seus objetivos.

• Planejamento estratégico

• Desdobramento da estratégia em indicadores e metas

• Modelos de gestão estratégica

• Estruturação de escritório e governança de projetos

• Gestão de portfólio de projetos e iniciativas estratégicas

TECNOLOGIA

Acreditamos que transformações organizacionais significativas ocorrem através da tomada de decisão assertiva e baseada em fatos e dados.

• Dashboards e BAMs

• Automação de processos

• Desenvolvimento de sistemas especialistas

• Soluções integradas em tecnologia

INOVAÇÃO & DIGITAL LABS

Acreditamos que cada vez mais a capacidade de inovar traz um diferencial para que as organizações construam a perenidade de seu negócio de forma lucrativa no longo prazo.

• Gestão de tecnologia, inovação e P&D

• Design de novos produtos e serviços

• ELO Labs: Desenvolvimento de novos negócios

• Investimento em startups

PROCESSOS & EFICIÊNCIA OPERACIONAL

Acreditamos que a base do desempenho de uma organização está em ser capaz de executar suas rotinas de forma efetiva através de uma visão orientada a processos que agregam valor aos seus clientes.

• Cadeias de valor e arquitetura empresarial

• Projetos de transformação de processos

• Gestão do dia-a-dia

• Gestão de custos

• Gestão da mudança

• Estruturação de escritório e governança de processos

ORGANIZAÇÃO & PESSOAS

Acreditamos que estruturas organizacionais e pessoas são alavancas essências de transformação nas organizações.

• Design e reestruturação organizacional

• Sizing

• Centro de serviços compartilhados

• People strategy

• Gestão de competências e conhecimento

GESTÃO PÚBLICA

Acreditamos que o conhecimento em gestão pode contribuir para termos um país melhor, e que organizações públicas necessitam de métodos customizados

• Gestão estratégica pública

• Melhoria de serviços públicos

• Monitoramento de serviço público

• Inovação em serviços públicos


ALGUNS CLIENTES – ADMINISTRAÇÃO PRIVADA

Energia

Financeiro

Serviços e Telecomunicações

Seguros Mineração e Metais

Indústria e Infraestrutura

Varejo e Bens de Consumo

Outros

Holdings

http://www.glenbrook.com/


ALGUNS CLIENTES – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA


NOSSO TIME

BRASÍLIA

BELO HORIZONTE

RIO DE JANEIRO SÃO PAULO

Time de 200 consultores

FORTALEZA


ATUAÇÃO NA ABPMP

• A EloGroup é um provedor de treinamento credenciado pela ABPMP, e possui número elevado de consultores com a certificação CBPP (Certified Business Process Professional)

• A ABPMP é uma associação internacional sem fins lucrativos, que define o corpo de conhecimento comum e certificação profissional para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)


ELOGROUP EDUCAÇÃO EXECUTIVA

MAIS DE 1000 PROFISSIONAIS FORMADOS EM NOSSOS CURSOS


ELOGROUP EDUCAÇÃO EXECUTIVA

LANÇAMENTO


AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO DE BPM NO BRASIL: ERROS, APRENDIZADOS E BOAS PRÁTICAS

Ricardo Avila


BPM: Gerenciamento de Processos de Negócio

“Disciplina gerencial que

integra estratégias e

objetivos de uma

organização com

expectativas e necessidades

de clientes, por meio do foco

em processos ponta a

ponta”.


Processos: por que você deveria se preocupar com isso?


Pergunte-se: o que o cliente realmente quer com o processo?

Disponibilizar

novo funcionário

O processo termina:

1. Com o novo funcionário selecionado?

2. Com o novo funcionário admitido?

3. Com o novo funcionário apto para iniciar efetivamente suas atividades?

Necessidade de contratação

ATÉ ?


Consequências de um processo desintegrado

SOLICITANTE RECURSOS HUMANOS

SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE TI

“O perfil da vaga

não foi detalhado

pelo solicitante”

“É difícil encontrar

esse perfil no

mercado”

“TI e ADM não

preparam a infra

para o novo

funcionário”

“RH demora

muito para

contratar”

“Os

funcionários

chegam sempre

despreparados”

“Ninguém nos

avisou que

precisávamos

disponibilizar

micros para

um novo

funcionário”

“Os

funcionários

estão

começando

a trabalhar

sem fazer

briefing de

segurança”

“Não há

espaço

físico para

outra

estação de

trabalho.

Deveriam

me avisar

antes”

ADM


Reflexão: Serviço público voltado para o cidadão?


Serviço voltado para o cliente?


Isso vale para qualquer tipo de organização...

“Não importa se a organização tem ou não fins

lucrativos, seja pública ou privada, de micro,

pequeno, médio ou grande porte, o propósito

principal de uma organização é gerar valor

para o cliente por meio de seus produtos

e/ou serviços.”


Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas investiu em melhoria de processos e gestão.

Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem melhorar processos e gestão.

Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país (Out/2012)

18

INVESTIR EM PROCESSOS: PRIORIDADE PARA O BRASIL!


HÁ QUANTOS ANOS SUA ORGANIZAÇÃO INVESTE EM BPM?

19

Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013


EXISTE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EM SUA ORGANIZAÇÃO?

Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013

Gestão por processos é fundamental para nossa empresa

entregar melhores produtos e serviços ao mercado!

NOSSA VISÃO


NOSSA DURA REALIDADE

“Isto não é prioridade para nós agora!

“Lá vem a área de processos

novamente nos entrevistar!

“Já estou cheio de coisas para fazer e

ainda tenho que perder tempo

mapeando meus processos? Isso não serve para

nada”;

“Não aguento mais discutir novamente

melhorias nos processos. Não dava para sermos

mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais

simples?”.


“A organização não tem uma cultura favorável a processos!”

“O grande problema de BPM é a falta de apoio da alta administração!”

NOSSAS CONCLUSÕES...


QUAL A PRINCIPAL RESTRIÇÃO PARA EVOLUÇÃO DE BPM EM SUA ORGANIZAÇÃO?

Fonte: Pesquisa ABPMP 2013

UMA CONCLUSÃO MAIS PROVÁVEL...

“Enquanto BPM não contribuir para gerar CRESCIMENTO e LUCRO, ele NÃO será uma prioridade para a alta administração!”


É DIFICIL CRESCER COM PROCESSOS RUINS!

26

Fonte: Veja, 2012


CRESCIMENTO E LUCRO A PARTIR DE MELHORES PROCESSOS


29

Por que o Brasil é o país do desperdício?

Nós desperdiçamos o equivalente a 150% do PIB.

Nos EUA, o desperdício é de 35% do PIB.

Na Europa e no Japão, fica entre 20% e 30%.

Abrantes, 2005

POR QUE O BRASIL É O PAÍS DO DESPERDÍCIO?


QUEM NÓS QUEREMOS SER?

BPM “PEQUENO”

i) Definição e controle de procedimentos;

ii) Suporte à especificação de requisitos de sistemas.

A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar a nova forma de operar

BPM “GRANDE”

Geração de

crescimento e riqueza

para as organizações,

a partir da entrega de

melhores produtos e

serviços

A organização utiliza

a orientação por

processos para se

transformar


ONDE ESTAMOS ERRANDO E COMO PODEMOS EVOLUIR?

NOSSA REALIDADE

NOSSA VISÃO


BOAS PRÁTICAS PARA EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS

EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília

1 BOAS PRÁTICAS PARA CONDUZIR PROJETOS


O QUE MUDAR?

Prática DE PARA

1. Definir processo como escopo a ser transformado

num projeto

Uma unidade ou sistema é o ativo a ser transformado

Um processo é o ativo a ser transformado

2. Amadurecer a estimativa e apuração de ganhos com a

transformação

Ganhos são consequência de uma transformação

Ganhos são o propósito de uma transformação

3. Aumentar a abrangência das ideias a serem propostas

para a transformação

Ideias de melhoria com foco em otimizar e automatizar

os fluxos

Ideias de melhoria com foco no fluxo, sistemas, regras de

negócio, organização e pessoas, e experiência do cliente

4. Garantir a gestão da mudança na transformação

A gestão da mudança foca em implementar a

transformação

A gestão da mudança foca em implementar a transformação e

capacitar os gestores para sustentá-la


PROJETOS DE PROCESSOS USUAIS


Boa noite,

No dia 18/02/13 a EMPRESA X me ligou oferecendo uma linha de telefone fixo e internet de 5 Mb mais um modem wifi gratis. A atendente disse que seria instalado ate o dia 25/02/13.

No dia 26/02/13 liguei para saber porque não tinha instalado, e fui informado para aguardar 24 horas que área técnica entraria em contato comigo, esperei e nada de contato.

No dia 04/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131012869771

No dia 19/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131046540988

Hoje já é dia 24/03/13 e nada de instalação, se eles não têm o serviço porque me ofereceram?

QUAL O ESCOPO A SER TRANSFORMADO?

Fonte: Reclame Aqui


O QUE É O PROCESSO? VISÃO DO CLIENTE

Da Solicitação do serviço

Até serviço instalado e em funcionamento

Prazo e qualidade


O QUE É O PROCESSO? VISÃO INTERNA

Técnica Comercial

Presidente

Meta de Venda (quanto maior volume,

melhor)

Meta de Prazo (quanto mais rápido,

melhor)


ESCOPO FUNCIONAL VS ESCOPO PONTA-A-PONTA

Processos desintegrados Cliente é o integrador!

Processos integrados Ponto único de contato!


MUDANÇA DE PARADIGMA

( - ) MENOS ESFORÇO ( + ) MAIS ESFORÇO

DOCUMENTAÇÃO

• Paradigma de descrever

• Como uma organização funciona

TRANSFORMAÇÃO E

GERAÇÃO DE VALOR

• Paradigma de juntar as

pessoas para PROMOVER

TRANSFORMAÇÕES


DIAGRAMA DE ESCOPO DE PROCESSO


GANHOS COMO PROPÓSITO DE UMA TRANSFORMAÇÃO


Exemplo: Aquisição de bens e serviços EN

TRA

DA

S

SA

ÍDA

S

PR

OC

ESSO

M

ELH

OR

IAS

REALIZAR COMPRA OU

CONTRATAÇÃO

RECEBER BENS OU SERVIÇOS

REALIZAR PAGAMENTO

PLANEJAR & ORÇAR COMPRAS E

CONTRATAÇÕES

REDUÇÃO DO TEMPO MÉDIO

DE COMPRAS

REDUÇÃO DE PERDAS COM ERROS

EM COMPRAS

1) Criar cadastro de fornecedores

2) Planejar contratos de longo prazo

1) Revisar limites de alçada para compra

1) Automatizar controle de pagamentos; 2) Implementar regras para aprovar compras; 3) Digitalizar documentos

GA

NH

OS


AVALIANDO O RETORNO COM A TRANSFORMAÇÃO

Ideia ou

Necessidade Novo processo

implementado

No diagnóstico do

processos(estimativa

preliminar)

Antes da

Priorização de

Soluções

(estimativa

refinada)

BC 1 BC 2

Ao término da

Implementação

(apuração do

valor)

Na

estabilização

(confirmação

do valor

gerado)


TRANSFORMAÇÃO ORIENTADA POR PROCESSOS


DA TRANSFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DO DIA A DIA



2 BOAS PRÁTICAS PARA GESTÃO DO DIA A DIA


A GESTÃO DO DIA A DIA USUAL

Nível de

Resultado

A P

C D

Tempo

A P

C D


O QUE MUDAR?

Prática DE PARA

1. Garantir uma padronização adequada dos processos

Os padrões associados aos processos são revisados de

forma reativa

Os padrões associados aos processos mantêm-se atualizados e são

consultados por executores e gestores

2. Amadurecer o escopo dos indicadores de desempenho

Os indicadores monitoram o alcance das metas de uma

unidade funcional na realização de suas atribuições

Os indicadores monitoram o alcance das metas compartilhadas e que

materializam as necessidades e as expectativas dos clientes

3. Ativar as reuniões de gestão do dia a dia dos processos

A empresa sistematiza reuniões nas unidades com foco na

conformidade da execução e no controle de desvios no

desempenho

A empresa sistematiza reuniões táticas de gestão para os processos ponta a

ponta, visando aprimorar a tomada de decisão

4. Integrar o monitoramento de conformidade e os riscos à

gestão

A conformidade de processos é cobrada como instrumento de

controle

A conformidade e os riscos são monitorados de forma integrada à

gestão do processo, visando aprimorar a tomada de decisão


RUMO A UMA PADRONIZAÇÃO INTELIGENTE

Trabalho de

Rotina

Trabalho de

Conhecimento

• Trabalho sistemático e

repetível

• Dependente de padrões e

treinamento

• Facilidade de automação

• Trabalho flexível e subjetivo

• Dependente de expertise e

experiência

• Maior resistência a padrões

e sistemas


PADRÕES ASSOCIADOS À ARQUITETURA DE PROCESSOS

Processo (definição e

escopo)


escopo)


escopo)

Macroprocesso Macroprocesso


escopo)


escopo)


escopo)

Arquitetura de Processos

Pad

ron

izaç

ão s

ob

n

eces

sid

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Ges

tão

des

cen

tral

izad

a

Pad

ron

izaç

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ínim

a G

estã

o c

entr

aliz

ada

Procedimentos e instruções de trabalho

Fluxograma

Procedimentos e instruções de trabalho

Fluxograma Fluxograma Fluxograma

Sem Fluxograma

Sem Fluxograma

Sem Procedimentos e

Instruções de Trabalho

Sem Procedimentos e

Instruções de Trabalho


QUANDO AS METAS FUNCIONAIS NÃO SÃO SUFICIENTES?


RITUAIS DE GESTÃO DO DIA A DIA PARA OS PROCESSOS


INTEGRANDO OUTRAS INFORMAÇÕES AOS RITUAIS DE GESTÃO


GESTÃO DO DIA A DIA ORIENTADA POR PROCESSOS



3 BOAS PRÁTICAS PARA DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA


COMO PROCESSOS DE FATO CONTRIBUEM PARA A ESTRATÉGIA?

57

Liderança do Produto

Intimidade com o Cliente

Excelência Operacional

PERSPECTIVA

DE CLIENTES

PERSPECTIVA

FINANCEIRA

PERSPECTIVA

DE PROCESSOS

INTERNOS

PERSPECTIVA DE

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Melhorar o Valor para os Acionistas

Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade

Construir a

franquia

Aumentar o valor

para os clientes

Melhorar a Estrutura

de Custos

Melhorar a

Utilização do Ativo

Processos de

Inovação

Processos de

Gerenciamento

do Cliente

Processos

Operacionais

Processos

Reguladores

e Ambientais

Força de Trabalho Motivada e Preparada

Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação

Conquista de Clientes Retenção de Clientes

Proposição de Valor para o Cliente

Liderança do Produto

Intimidade com o Cliente

Excelência Operacional

PERSPECTIVA

DE CLIENTES

PERSPECTIVA

FINANCEIRA

PERSPECTIVA

DE PROCESSOS

INTERNOS

PERSPECTIVA DE

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Melhorar o Valor para os Acionistas

Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade

Construir a

franquia

Aumentar o valor

para os clientes

Melhorar a Estrutura

de Custos

Melhorar a

Utilização do Ativo

Processos de

Inovação

Processos de

Gerenciamento

do Cliente

Processos

Operacionais

Processos

Reguladores

e Ambientais

Força de Trabalho Motivada e Preparada

Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação

Conquista de Clientes Retenção de Clientes

Proposição de Valor para o Cliente

Estratégia de Crescimento Estratégia de Lucratividade


O QUE MUDAR?

Prática DE PARA

1. Adotar a Arquitetura de

Processos como instrumento

efetivo de execução da

estratégia

A Arquitetura de Processos é

conhecida apenas pela área de

processos

A Arquitetura de Processos é

difundida e utilizada no

desdobramento da estratégia

2. Vincular a estratégia às

metas do processo

O desdobramento da estratégia

para processos é realizado de

forma tácita

Desdobramento formalizado a partir

das metas do processo, que

influenciam na revisão do plano

estratégico

3. Vincular a estratégia aos

projetos de transformação

Os projetos de transformação

são priorizados de forma

desestruturada

Os projetos são desdobrados do plano

estratégico e integrados com o

portfólio corporativo

4. Estimular as pessoas a

implantar a estratégia

As pessoas adotam as práticas

de gestão por processos por

obrigação institucional

Pessoas estimuladas a adotar a gestão

por processos a partir de mecanismos

financeiros e não financeiros


ARQUITETURA DE PROCESSOS COMO BASE PARA O DESDOBRAMENTO


Mapa Estratégico


DEFINIÇÃO DE METAS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS

Metas do Processo

Metas do Processo

Metas do Processo

Metas do Macroprocesso

Metas do Macroprocesso

Metas do Processo

Metas do Processo

Metas do Processo


Metas

Funcionais

Metas

Funcionais

Metas

Funcionais

Metas

Funcionais

Metas

Funcionais Metas

Funcionais

Estratégia


DESDOBRAMENTO PARA GESTÃO DO DIA A DIA

61

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Aumento de

receita Redução de

Custos

Participação

no mercado

Pro

ce

sso

s d

a

Op

era

çã

o

Resu

lta

dos

(Fin

an

ça

s e

Me

rcad

o) EBITDA

Su

bp

rocessos

Ativo

s

Pessoas Recursos Sistemas

Gestão Estratégica

Gestão do Dia a Dia


DEFINIÇÃO DE PROJETOS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS


DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ORIENTADO POR PROCESSOS



4 BOAS PRÁTICAS PARA USO DE TECNOLOGIAS DE APOIO AOS PROCESSOS


O CONTEXTO DA AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO BRASIL

Fonte: ABPMP 2013


O QUE MUDAR?

Prática DE PARA

1. Integrar as equipes de

processos e TI

As equipes de processos e TI

atuam de forma fragmentada

como dois projetos distintos

As equipes de processos e TI são um

mesmo time.

2. Utilizar a modelagem de

processos como base para a

automação

Modelagem como descrição do

funcionamento de um processo

Modelagem como estágio para a

automação do processo

3. Disponibilizar sistemas

orientados por processos

Os usuários acessam os sistemas

especialistas que suportam o

processo

Os usuários executam o processo com

a orquestração dos sistemas legados

4. Adotar tecnologias para

monitorar os processos em

ação

Dados coletados manualmente

Dados monitorados automaticamente

frente à execuçãodo processo,

permitindo análise preditiva e

intervenção -


ANALISTAS DE NEGÓCIO VS ANALISTAS DE PROCESSOS


INTEGRAÇÃO ENTRE PERFIS

PMO

TI

Processos

RH / DO

Lean SixSigma

Áreas de Apoio

Finanças

Áreas de Negócio

Tenho um

problema de

desempenho nas

operações.

Quem pode

ajudar?


MODELAGEM BPMN COMO BASE PARA A AUTOMAÇÃO


DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS TRADICIONAL

CRM Legado

ERP

Módulo Módulo Módulo Módulo

Aplicativos monolíticos e funcionais Múltiplas interfaces com usuário


DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ORIENTADO POR PROCESSOS

Aplicativos orientados por processos e serviços Orquestração de pessoas e sistemas

Interface única com usuários

CRM Sistema

Legado

ERP

Módulo Módulo Módulo Módulo

Atividade

Humana

Atividade

Humana

Atividade

Automática

Serviços

Atividade

Automática



5 COLOCANDO AS PRÁTICAS EM AÇÃO


GOVERNANÇA


O PAPEL DO ESCRITÓRIO

• Prestador de serviços cujas principais atribuições são:

– Mantenedor da Metodologia e Padrões para BPM

– Provedor de conhecimento e melhores práticas

– Consultoria interna de apoio aos Gestores e Guardiões

• O escritório não faz tudo sozinho!!


O PAPEL DO GUARDIÃO

• Profissional dedicado, parcial ou integralmente, a cuidar efetivamente da melhoria e da sustentação do desempenho de processos, suportando os gestores.

• Poucos e qualificados.

• Outros nomes possíveis: Ponto Focal, Consultor Interno, Facilitador, Agente de Mudança.

• Acreditamos que esse é o papel que efetivamente precisa ser formalizado para suportar a gestão orientada por processos


O PAPEL DO GESTOR

• Uma governança simples e pragmática começa com a desmistificação do papel do dono de processo.

• Recomendamos entender quais processos são de fato interfuncionais e demandam o estabelecimento de metas e estruturas compartilhadas para gestão


METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS ELOGROUP

PROCESSOS EM AÇÃO

Execução de Projetos de Transformação

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Tempo

Desempenho

Gestão do Dia a Dia

Ações Corretivas,

Preventivas e de

Melhoria Contínua

Desdobrar estratégia para processos

Metas

desdobradas Projetos Priorizados

Ideias e Demandas

de Transformação

Melhoria

Contínua

Transformação

Organizacional

Medições e

Ocorrências Novos Processos em operação

Ganho

consolidado

do portfólio

Governança

Ganhos com

projetos

Plano

Estratégico

Tempo

Desempenho


TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE NA GESTÃO


AVALIAÇÃO DE MATURIDADE - EXEMPLO


ROADMAP PARA EVOLUÇÃO - EXEMPLO

Cultura de processos disseminada na

empresa

Comunicação e marketing de BPM

Alinhamento Planejamento

Estratégico

Plano Anual BPM

Reporte de Resultados BPM

2012 2014 2015 2013

Análise e Melhoria de Processos

Apoio à implantação de processos

Consolidação de Indicadores

Auditoria de Processos

Treinamento

Administração ferramenta

Rotinas e Padrões

Análise Crítica Maturidade

Automação de Processos

Manutenção de padrões


PARA MAIORES INFORMAÇÕES

www.elogroup.com.br

Obrigado.

Ricardo Avila [email protected]

+55 85 8188-0514

Education

Como utilizar a visão por processos para transformar a organização