Parte I

A história das wikibrands

wikibrand(s): substantivo

Um conjunto progressivo de organizações, produtos, serviços, ideias e cau-sas que tiram proveito da participação, infl uência social e colaboração dos clien-tes para gerar valor nos negócios.

Derivada da palavra havaiana wiki, que signifi ca “ligeiro”, ultimamente tem signifi cado “conhecimento tribal” e “website colaborativo”, e da palavra torch, do inglês médio, cujo signifi cado atual no mundo dos negócios é “um nome dis-tinguível identifi cando um produto ou um fabricante”.

As wikibrands representam o futuro dos negócios – o futuro que clama por uma mudança nas arraigadas doutrinas administrativas sobre como lidar com os clientes. Entramos em uma nova geração de construção de marcas. O teste para um negócio prosperar neste mercado se dá a partir da pergunta “A sua marca oferece uma participação genuína?”. A matéria não envolve apenas o marketing, nem é uma mera questão de relações públicas. Tampouco se trata de um manifesto exclusivo de tecnologia ou mídias sociais. Contudo, se você se encontra no ramo de dirigir uma companhia ou de apresentar um desempenho

Capítulo 1

O nascimento das wikibrandsDa posse, confi ança, desejo, preferência, amor e agoraparticipação – um fascínio de 150 anos

“ Comprometimento individual com um esforço em grupo – é isso que signifi ca um trabalho em equipe, em companhia, em sociedade, em civilização.”

– Vince Lombardi, lendário treinador de futebol americano

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vencedor no atual mercado controlado pelos clientes, a noção de wikibrands é um grito de alerta, um guia estratégico, um mapa de execução, tão importante para os altos líderes administrativos quanto para os gerentes na linha de frente.

Vejamos um breve histórico. Desde 1875, e talvez até antes disso, quando a cervejaria Bass Ale criou a primeira marca registrada, as marcas se torna-ram uma força controladora no mercado, representando algo buscado pelos consumidores, seja para a compra, confi ança, desejo, preferência ou amor. Em muitas companhias, a marca se tornou seu mais importante ativo fi nanceiro e operacional.

Por mais de um século, as empresas cultivaram de maneira efi ciente a lealdade dos clientes, a vantagem competitiva e sólidas percepções lucrativas para seus donos com o uso de ferramentas de gestão de marca. Esforços tra-dicionais de marketing de massa funcionaram como duradouros geradores de valor, permitindo que as marcas garantissem signifi cativos lucros extras sobre as commodities e os adversários baseados em preço. Coca-cola, IBM, BMW, McDonald’s e Heineken simbolizam a força de marcas bem-posicionadas e divulgadas para um público de consumo em massa por meio de canais tra-dicionais de mídia. De fato, o folclore corporativo da Coca-cola afi rma que se a companhia perdesse repentinamente todos os seus bens físicos, ela poderia conseguir fi nanciamento para reconstruir a empresa inteira usando apenas o poder da marca como garantia fi nanceira.

Embora haja muito mais manchetes recentes como “Será que uma Fama Equivocada Pode Sujar a sua Marca?”, “Ataque dos Blogs”, “Marcas sob Ataque” e “O Declínio das Marcas”, sustentamos que as marcas são ainda muito impor-tantes para a evolução dos negócios estratégicos pós-industriais e para a cria-ção de valor nos negócios. Encare o fato: as marcas ainda têm espaço, mesmo no mercado do futuro.

Fundadores e administradores de empresas podem sair de cena ou se aposentar. Organizações podem ser “enxugadas”. Meios de comunicação po-dem ser reposicionados. A produção pode ser completamente terceirizada. Logotipos podem ser modifi cados. Quer você goste ou não, o que resta ainda é uma enigmática crença em marcas. Se não acredita, pense no que poderia despertar uma tentação em você. Se a Apple lançasse uma geladeira, você não fi caria nem um pouco interessado? Se a Google abrisse um restaurante, você não consideraria fazer fi la do lado de fora? Se a BMW lançasse um computador pessoal, você não faria um test drive? Se a equipe responsável pelo jogo World of Warcraft lançasse um parque de diversões, um grande percentual de seus 11 milhões de jogadores provavelmente peregrinaria até lá.

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Antes que pareçamos obstinados defensores da bandeira da marca e da teoria convencional do marketing de massa, saiba que acreditamos que uma nova e signifi cativa prática precisa existir. O status quo não é uma opção. Não estamos jogando fora o bebê junto com a água do banho, mas percebemos claramente a necessidade de um grito de alerta, especialmente em como as em-presas agem para construírem a si mesmas em um mercado controlado pelos clientes. Devemos nos resguardar da preguiça, de permitir que nossa visão se turve ao olhar para o que está ocorrendo no mundo real, do lado de fora das paredes corporativas. Muitas e muitas vezes é fácil se sentir confortável e parar de experimentar. Mesmo empreendedores e empresas recém-criadas podem ser culpados por seguir cegamente melhores práticas ultrapassadas e conselhos de consultores que funcionavam em eras passadas. Como John Lennon resu-miu: “A vida é o que está lhe acontecendo enquanto você está ocupado demais fazendo planos”. Talvez o famoso beatle fosse um advogado das wikibrands à frente do seu tempo.

As wikibrands fornecem um manifesto que permite às almas mais progres-sistas – e mesmo alguns espíritos conservadores – implementarem a mudan-ça necessária em suas organizações. No livro Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, Charlene Li e Josh Bernoff mostram um cál-culo bem simples: marcas engajadas estão crescendo em valor a uma taxa de 18%; aquelas não engajadas estão caindo a uma taxa de 6%.1 Este é um argumen-to do tipo “o ovo ou a galinha”, mas a escolha é bastante óbvia: engaje-se.

Durante muito tempo, as companhias criaram produtos e serviços e então os empurraram para os clientes utilizando as ferramentas da época. Os Qua-tro Ps do marketing – produto, praça, promoção e preço – eram sacrossantos (apresentaremos duas versões alternativas a esse modelo). Quando as estraté-gias eram formadas, os clientes eram levados em consideração ao planejar e ao empurrar essas mensagens a partir de mídias intermediárias. A mensagem era controlada; o papel dos clientes era escutar e comprar. Agora, perante uma radical mudança no modo como a colaboração possibilitada pela tecnologia transforma os relacionamentos, uma geração talhada pela Internet promoverá enormes mudanças nos negócios e na cultura. O modo como as empresas criam valor com as marcas será transformado pelos relacionamentos e experiências que essas empresas estabeleceram com os consumidores. As marcas deixarão de ser um conceito abstrato na mente, passando a requerer uma arquitetura nova e mais sofi sticada que envolva integridade e um diálogo em duas mãos.

O que causou a mudança? Os consumidores descobriram que, a partir da conexão entre pares e mídias sociais, eles tinham voz no diálogo das marcas.

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Já foi sugerido tanto por tradicionalistas quanto por alguns dos primeiros a adotarem a Web que passados cinco anos de primazia das redes sociais as pes-soas se cansarão dessas ferramentas. Em troca da retomada de suas privacida-des e de seus momentos de lazer, elas irão com bom grado se ater ao consumo passivo de mensagens de entretenimento via grandes mídias fi nanciadas por organizações, ainda que em diferentes formatos. Para aquelas pessoas buscan-do distância dessa poluição das mídias sociais, lamentamos informar que o gênio saiu da garrafa para não mais voltar.

Tecnologias colaborativas e mídias sociais que conectam famílias, ami-gos, colegas e grupos de interesse não são apenas um modismo; são a moeda que movimenta o mercado do futuro. O crescimento e o alcance das novas mí-dias e novas tecnologias são arrebatadores e incontestáveis. Mesmo se compa-rado a uma década atrás, o ritmo da mudança é espantoso. Antes do ano 2000, seríamos capazes de conceber um mundo no qual 500 milhões de pessoas de diversas partes do planeta passam uma média de 45 minutos por dia batendo papo, conectando-se e jogando umas contra as outras em uma área de convívio digital chamada Facebook?

O início do século XXI primou pelo ritmo e pela intensidade de mudan-ça no marketing e no cenário midiático. Tendências como o advento de mais de cem milhões de cidadãos blogueiros,2 mais de dois bilhões de usuários da Internet3 e mais de quatro milhões de usuários de telefone celular4 (número maior do que aqueles com acesso regular a saneamento básico) representam apenas o começo da história.

Teríamos sido capazes de prever que o uso da Internet suplantaria a im-positiva mídia televisiva dominante? Bem, pois ocorreu. Com um alcance de mais de dois bilhões de pessoas e um crescimento exponencial desde 1995, a Internet fez ruir as bases dos profi ssionais de marketing e não para de fazê-lo. Embora alguma fadiga de usuários tenha ocorrido na blogosfera e nos sites de redes sociais, as pessoas passaram coletivamente 82% mais tempo em redes sociais em 2010 do que no ano anterior.5

Admitimos que isso é um verdadeiro paradoxo. As marcas nunca foram tão importantes para as companhias quanto são hoje, mesmo em um ambiente em que os clientes tomaram o controle. As ferramentas para a construção dessas grifes onipresentes ou de emergentes vorazes são bem menos previsíveis do que jamais o foram. A estagnação não é uma opção, mas é isso que muitas companhias exibem. Organizações de marketing fi guram com proeminência entre as baixas desta nova era. Dois terços das organizações precisaram renovar suas marcas nos últimos três anos.6 A maioria dos profi ssionais de marketing

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seniores estão sentindo certa dissonância dentro de suas organizações e certa distância de sua base externa de clientes.7 A duração no cargo de um chief marketing offi cer está na casa de 28 meses, três anos a menos do que o próximo cargo no ranking de permanência: CIOs.8

Na primeira década do milênio, devido ao recuo econômico global, o tema caiu nos domínios do marketing. Profi ssionais de marketing visionários começa-ram a perceber o problema. Somente 6% dos executivos de marketing qualifi cam suas operações digitais como excelentes; a maior necessidade identifi cada nas no-vas plantas é o aprimoramento do marketing digital de suas plataformas, progra-mas e pessoas.9 Profi ssionais de marketing seniores começaram a perceber que se quiserem evitar que suas estrelas corporativas sejam eclipsadas, precisam abstrair o que eles fazem (propaganda, publicidade, relações públicas e vendas) e prestar a atenção em como o fazem (conexão com o consumidor, engajamento de marca e participação comunitária online).

Se os profi ssionais de marketing reconhecem sua perda de infl uência dentro de suas organizações, eles muito provavelmente também estão cientes da diminuição de seu status fora delas. O ambiente pode ser francamente hostil. Pequenos grupos de clientes bem-organizados já expuseram publica-mente titãs do mercado como a Dell, o Wal-Mart e a Sony por empregarem práticas empresariais pouco éticas ou abaixo da crítica. Não apenas este efei-to ressonante de clientes bem-conectados e insatisfeitos afeta o modo de ope-ração das companhias como também indica um deslocamento de poder no cenário emergente das marcas – um deslocamento em direção aos clientes.

Por quê? Ora, simplesmente porque as alavancas do desenvolvimento de marcas mudaram drasticamente nos últimos 20 anos. Desde que o marketing de massa alcançou seu auge de efi ciência no início dos anos 80, diversas outras tendências relacionadas à mídia (como a fragmentação), ao marketing (como a customização), à atividade de mercado (como a abreviação do ciclo de vida dos produtos) e a comportamentos culturais mais amplos (como consumidores hete-rogêneos) acabaram por reduzir a efetividade de esforços tradicionais de marca.

Companhias e marcas vencedoras estão tendo sucesso ao aprenderem a se engajar e a cocriar esforços de marca com seus consumidores mais leais e engajados:

Produtores tradicionais de bens de consumo como a Procter & Gamble es-tão criando novas e poderosas conexões com os clientes com o uso frequen-te e experimental do Facebook; fóruns de discussão e relacionamentos como

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Vocalpoint, Tremor, Being Girl e Home Made Simple; e hits de mashup10 tradicionais/sociais como a campanha de vídeo Old Spice Guy. A empresa revelação da moda lululemon está colhendo frutos da devoção ardorosa de seus funcionários e de suas redes de embaixadores. A companhia de soft ware Intuit está se abrindo para um fl uxo contínuo de inovação e aplicações, bem como para suporte dos clientes, baseado em en-volvimento comunitário online. Companhias de código aberto, como o Mozilla, estão tirando proveito do entusiasmo de marca via esforços de marketing abrangentes e comunitários. Ícones do varejo, como a Starbucks, estão trazendo para o centro de sua marca o marketing e o cliente, na medida em que dominam as experiências de seus consumidores. A jovem e independente companhia Naked Pizza está revolucionando o rela-cionamento dos clientes com a fast food por meio de uma imagem de marca certinha e saudável, que interage com os seus consumidores via Twitter (para os não iniciados, uma plataforma de microblog que permite aos usuários en-viarem mensagens de texto, conhecidas como tweets, de até 140 caracteres).

Em vez de lançar promessas e mensagens incessantemente aos ouvidos moucos do mercado atual, essas astutas companhias estão pensando sobre como a participação ativa dos clientes pode fazer suas marcas serem notadas, comentadas e endossadas por meio dos contatos dos consumidores. Em vez de controlar as marcas, os profi ssionais de marketing as estão abrindo para novas e empolgantes possibilidades. Em resumo, essas marcas estão se tornando “wiki”. O movimento das wikibrands está remodelando o modo como as companhias criam valor de marca. Noções tradicionais de gestão de marcas estão dando lugar a um compartilhamento autêntico entre profi ssionais de marketing, colaboradores e clientes.

A evolução das marcasTalvez a marcha para um mundo de wikibrands seja o darwinismo em ação. Um ponto de vista histórico sugere que poderíamos ter previsto a última onda de construção de marca. Durante um longo período, uma marca era simples-mente um logotipo indicando uma posse, como mostrado na Tabela 1.1. Com o advento da produção em massa no século XIX, as primeiras companhias de bens de consumo usavam suas marcas para estabelecer familiaridade e con-fi ança em mercados acostumados a produtos locais.

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Tabela 1.1 Gerações de construções de marca

Geração de marca Objetivo da marca Função marca-consumidor

Marca registrada (até 1860) Sinal de posse (p. ex., gado) Algo que você compra

Marca como grife (1860 - anos 1920)

Sinal de qualidade (p. ex., sabonete )

Algo em que você confi a

Marca no mercado de massa (anos 1920 - início dos anos 1980)

Sinal de associações positivas (p. ex., Marlboro)

Algo que você deseja

Marca pós-mercado de massa (início dos anos 1980 - fi nal dos anos 1990)

Sinal de atributos superiores (p. ex., Tylenol)

Algo que você prefere

Marca de devoção (início dos 2000)

Sinal de valores/histórias/design inspiradores (p. ex., Apple)

Algo que você ama

Wikibrand (o futuro) Sinal de interação (p. ex., Facebook)

Algo do qual você participa

A sofi sticação no estabelecimento de marcas aumentou no início do sé-culo XX à medida que as marcas começaram e exprimir atributos e associações que implicavam ambição. A elevação do padrão de vida no Ocidente aumen-tou a renda discricionária, enquanto o surgimento de novas mídias, como o rádio e a TV, possibilitou que companhias expusessem seus produtos de uma forma envolvente para audiências mais amplas. As marcas já não diziam tanto respeito à satisfação de necessidades básicas, passando a denotar satisfação de desejos e comunicação de status social a quem as consumisse.

Nos anos 80, com os mercados se tornando cada vez mais saturados com produtos importados, diversifi cações de linhas e concorrência de marcas gené-ricas, o posicionamento de marca e sua gestão de valor tornaram-se ferramentas essenciais para profi ssionais de marketing ansiosos por destacar atributos-chave de produtos e estabelecer preferência sobre seus concorrentes.

Mais recentemente, a diminuição das diferenças no desempenho dos produtos, os níveis jamais vistos de cinismo do cliente e o volume e a pro-fundidade cada vez maiores das mídias deixaram os donos de marcas lutando para estabelecerem conexões emocionais com clientes baseadas em valores si-milares, em sedutoras histórias de marca e em estéticas visuais aprimoradas. Kevin Roberts, CEO da Saatchi & Saatchi, batizou essa popularidade de “sinais de devoção”. Hoje, essa abordagem de marca ao estilo “planejar, empurrar e ser amado” está cada vez mais impotente, e os donos de marcas estão sendo

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forçados a estudarem novas alternativas. A confi ança e a satisfação dos clien-tes pelas marcas estão caindo vertiginosamente, ao passo que sua capacidade de encontrar informações pertinentes, informar os outros e se auto-organizar nunca foi tão forte.11

Experiências positivas e negativas de marca agora se disseminam rapida-mente pelos círculos sociais, já que as barreiras foram praticamente apagadas com a evolução de tecnologias de rede ligadas a soft ware, multimídia, telefo-nia móvel, eletrônicos, capacidade de armazenamento. Atualmente, estratégias bem-sucedidas de marca dependem menos do “gerenciamento de percepções”, “manipulação de informações” e “controle da mensagem” – os quais eram os fundamentos de tempos passados.

Se podemos aprender alguma coisa com a história recente das marcas, é o seguinte:

Mudanças fundamentais na gestão de marca coincidem com grandes altera-ções nas condições das mídias, das comunicações e do mercado. É isso que estamos vendo agora. Alterações de marca sempre foram uma reação a algum tipo de escassez. Em outras épocas, isso era representado por restrições de capital, de canais de distribuição, de mercados, de disponibilidade de mídia e de espaço nas prateleiras; agora, a escassez diz respeito à atenção, ao tempo e à confi ança do consumidor. Todas as eras de mudanças têm suas marcas vencedoras e perdedoras; as vencedoras se adaptam à mudança antes que seja tarde demais. Estamos vendo isso ocorrer em primeira mão com as ascensões e quedas meteóricas das companhias. Embora a maior parte das mudanças seja evolucionária, as janelas de opor-tunidade entre as mudanças estão fi cando menores, conforme a sociedade se adapta mais rapidamente a novos paradigmas. No clima empresarial atu-al, a adoção cultural da mudança nunca foi tão ágil. Cada período de marca se destaca por gerações distintas como tribos, com traços culturais comuns que preponderam sobre a cultura de uma época: as melindrosas e os Gatsbys dos Loucos Anos 20, os baby boomers liberais e pregadores do amor livre, a inovadora e anticorporativa Geração X, e agora a conectada e colaborativa Geração Digital (também chamada de Geração Y, ou Millennials).12

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O divisor de águas do marketing: o cliente estáno controle

O poder de marca dos meios tradicionais de comunicação (TV, mídia impressa e rádio) foi seriamente afetado por novas tecnologias do consumidor como gravadores pessoais de vídeo (PVRs), rádio via satélite (como a Sirius), redes sociais online (incluindo Facebook, Bebo, Orkut e MySpace) e sites de compar-tilhamento gerado por usuários, como o YouTube. Simultaneamente, houve uma explosão de concorrência, variedade e opções por produtos, o que só fará aumentar conforme os gigantes emergentes Índia e China dão vazão a um nú-mero crescente de verdadeiros concorrentes globais nos mais diversos ramos.

Na interseção de toda essa escolha e tecnologia encontra-se um cliente confrontado pelo desafi o de acompanhar este mundo em rápida evolução. Os adeptos digitais compõem supostamente o segmento de mercado mais bem posicionado para lidar com essa profusão de atividade, e eles se torna-ram incrivelmente bons em cumprir multitarefas, em fi ltrar as mensagens de marketing e em chegar a decisões de compra baseados em informações de seus pares. O efeito em rede: o cliente está no controle (Figura 1.1).

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

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Figura 1.1 O divisor de águas do marketing. Fonte: Agent Wildfi re Inc.

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A mídia: o ruído fi ca mais altoA audiência das redes de TV está no nível mais baixo da história. As rádios musicais estão em queda acentuada. A circulação de jornais vem minguando desde 1987. As vendas de livros e revistas e o faturamento com bilheterias estão estagnados, enquanto as vendas de CDs e DVDs estão caindo. Cada vez mais, esses formatos tradicionais de mídia estão se somando e até sendo substituídos por uma cacofonia de mídias baseadas na Web e por alternativas, como toques de celular, aparelhos de video game, sinalização digital, entretenimento ligado a marcas e sponsorship avenues.

Paradoxalmente, os retornos decrescentes das mídias tradicionais de-sencadearam um círculo vicioso neste ramo. Em um esforço para insufl ar a escassa atenção da audiência e seu impacto decadente, as mídias tradicionais passaram a pregar suas propagandas a todo volume. A duração média do es-paço comercial aumentou para 18 minutos para cada hora de programação em alguns canais de TV. A cada ano, o clutter* televisivo aumenta de 1 a 3%.13 Essa crescente maré de ruído serve apenas para aumentar a insatisfação dos consu-midores e fazê-los perderem o foco.14 O que é ainda mais irônico, isso leva as mídias tradicionais a fazerem investimentos publicitários ainda mais altos. O resultado é que os profi ssionais de marketing estão pagando muito mais caro para alcançar audiências cada vez menores, compostas por consumidores pou-co interessados e insatisfeitos.15

Ao mesmo tempo, o emprego de diversas mídias está em crescimento. Cada “olhar” da audiência atual já não tem o mesmo valor que o de seus pre-decessores de um século atrás, quando um foco único de atenção era a nor-ma. Por exemplo, 70% dos atuais usuários de mídias afi rmam que costumam consumir múltiplas mídias ao mesmo tempo.16 Membros de Geração Digital são famosos por seus malabarismos multitarefas e por seu consumo voraz de mídia, utilizando em média o equivalente a 20 horas de mídia em um período de sete horas; sem medo de errar, podemos afi rmar que os olhares de hoje estão bastante treinados por mirarem incansavelmente em diversas direções.17

Conforme o burburinho da mídia se intensifi ca, a oportunidade para criar um “momento compartilhado” com o cliente fi ca cada vez mais distante. Soman-do-se a esta confusão, há também própria abundância de opções de mídia. Três canais norte-americanos de TV acabaram gerando outros 20, os quais por sua vez tornaram-se 500, o que levou a uma profusão de mil opções concorrentes.

* N. de R.T.: Sobrecarga de mensagens publicitárias nas diversas mídias; a mensagem real acaba se per-dendo e não atinge os segmentos-alvo traçados.

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Não apenas há mais escolhas sobre o que assistir como há também mais alterna-tivas quanto a como assistir. Um gravador pessoal de vídeo fornece um jeito sim-ples de gravar programas (lembre-se da cena do fi lme Amigos, Sempre Amigos sobre os meandros de se programar uma gravação em um videocassete: “Até as vacas já devem saber como gravar alguma coisa!”). Programas de TV populares estão disponíveis na Internet logo após o encerramento da transmissão original. Caixas de DVDs com temporadas completas tornaram-se presentes populares. O que esses três modos de assistir têm em comum? Eles permitem que os consu-midores driblem os comerciais com facilidade.

Inúmeras estações de rádio locais se transformaram em fornecedores de música via Internet personalizados. Enquanto isso, o acesso instantâneo a no-tícias signifi ca que os jornais impressos agora competem diretamente com uma quantidade infi nita de opções de mídia paga ou produzida por cidadãos de todo o mundo.

Conforme o barulho aumenta e fi ca mais intenso, é preciso fazer a per-gunta: “Alguém está escutando?”.

O mercado: a batalha se acirraOs trabalhadores estão evitando férias e trabalhando mais tempo devido à de-manda de mercado. Algo que anteriormente era considerado uma inovação desejada (por exemplo, um celular básico) logo se torna uma norma da indús-tria, e em breve um novo modelo o substitui (por exemplo, smartphones cheios de recursos). Cedo ou tarde, produtos com características mais atraentes se tornam os marcos do progresso ansiado pelos consumidores, para os quais servirão de justifi cativa para trabalharem mais tempo e com maior afi nco.

Os consumidores desejam produtos melhores, mais rápidos e mais bara-tos feitos sob medida. Apesar de viverem em uma era de abundância, o descan-so parece eludir a maioria das pessoas. O motivo é simples: embora já possuam várias coisas, os consumidores continuam insaciáveis.

Isso não chega a surpreender, dada a explosão de escolhas que os cercam. Hoje é possível encontrar uma quantidade sete vezes maior de itens em um mercado do que na geração passada.18 Os 90 milhões de usuários ativos do eBay participam de leilões envolvendo mais de US$15 bilhões em mercadorias por trimestre.19 Para quem gosta de música, 11 milhões de canções aguardam na iTunes Store.20 Leitores podem passar os olhos pelos 28 milhões de títulos de livros da Amazon.com (obviamente, Jeff Bezos relembraria que o site agora vende muito mais do que livros).21

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Como documentado no livro A Cauda Longa: do Mercado de Massa para o Mercado de Nicho, de Chris Anderson, os clientes estão cada vez mais se agrupando em micronichos de varejo, entretenimento, tecnologia, alimenta-ção e moda, à medida que novas formas de produção e vendas servem de cúm-plices na subdivisão.

Cada geração sucessiva de construção de marca tem se destacado por al-guma brecha ou desejo na cultura em geral e por um diferente estímulo de valor para o marketing. Em sua época áurea, as marcas se tornaram as mensa-geiras e os ícones sociais de uma identidade substituta (“Eu dirijo um Cadillac; olhe para mim!”). Agora, o declínio do tradicional “capital social” – a confi ança e boa vontade da vida real despertada por instituições como governo, família, polícia e religião – e a deterioração de laços comunitários locais tornaram as marcas pontos focais para participação social e valores de grupo compartilha-dos (“Sou fã da Apple. Você também?”).

Provas? Considere que, quando da escrita deste livro, a Starbucks pos-sui mais de um milhão de seguidores no Twitter, é “curtida” por mais de 15 milhões no Facebook e atraiu 100 mil contribuições de usuários em seu site MyStarbucksIdea.com. E não se trata aqui de escolher uma exceção para supor uma regra. Diversas outras companhias possuem redes de tamanhos similares ou maiores; por exemplo, a Whole Foods tem mais de 1,8 milhão de seguidores no Twitter.22

No livro Bowling Alone, Robert Putnam chama a atenção para o colapso da comunidade norte-americana e a lacuna de capital social existente nos dias de hoje:23

O indivíduo médio mora em 14 domicílios diferentes durante sua vida. Não estabelecemos raízes em nossa vizinhança/cidade. O tempo que passamos em jantares em família caiu em um terço. Acabamos nos desconectando dos rituais familiares. O indivíduo médio terá entre 10 e 14 empregos até os 38 anos de idade. Per-demos a identifi cação com nossa ocupação. Passamos um tempo 45% menor recebendo os amigos em casa. Perdemos contato com nossos círculos sociais íntimos.

Na falta deste capital social, marcas mais atentas estão promovendo fó-runs para participação e engajamento visando tirar proveito dos interesses compartilhados e das necessidades de socialização das pessoas. O engajamento

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de marca se tornou o Santo Graal dos profi ssionais de marketing, e comunida-des para o relacionamento de marca são um meio promissor para conquistá-lo.

O deslocamento das mensagens e mídias baseadas na transmissão para a colaboração e o diálogo baseados em comunidades requerem mudanças fundamentais nas práticas de marketing. Os clientes tomaram o controle, e os CEOs sabem disso. Em um grupo de discussão para levantamento de dados conduzido pela Microsoft , os CEOs qualifi caram o serviço ao cliente e a expe-riência do cliente como sua segunda e terceira prioridades, logo atrás de estra-tégias de negócios.24 Ao compararmos isso com a fi xação que os profi ssionais de marketing têm por propagandas (em décimo segundo lugar entre os CEOs) e promoções (em décimo quarto lugar), podemos ver como eles se afastaram não apenas do que gera valor para a companhia, mas também daquilo que seus executivos veem como geradores de valor.

Na economia atual, construir valor de marca tem mais a ver com aquilo que você realmente faz do que com aquilo que você afi rma fazer; com como você vive a marca, em vez de como você a gerencia; e com quem está envolvido em sua rede, em vez de quem é o alvo de sua comunicação. As wikibrands per-mitem essa nova visão de marketing e estão impactando nos negócios – muitas vezes com menos investimento.

O mundo dos negócios acordou para o fato de que não há, realmente, uma alternativa. A distância entre organização e consumidor precisa ser trans-posta. As últimas décadas foram marcadas pela extração do máximo possível de efi ciência e pela contenção maior possível de custo por parte das organiza-ções. As companhias quase alcançaram os limites da terceirização, do enxuga-mento e da reengenharia para apresentar um bom balanço fi nanceiro. O CEO da Cisco, John Chambers, fez a seguinte aposta: “A segunda fase de crescimen-to da produtividade se resumirá a tecnologias colaborativas e de rede. Isso está claramente sendo conduzido por nossos clientes. Eles afi rmam que precisamos compreender melhor o que faremos, onde iremos interoperar, onde iremos competir”.25

Já há uma luz no fi m do túnel. Depois de cinco anos de primazia das mídias sociais, empresas ágeis estão fi nalmente se dando conta de como a participação ativa de clientes pode levar seus negócio para frente. Por exemplo, a Frito-Lay conduziu concursos bem-sucedidos em vários países para que os consumidores criassem comerciais para irem ao ar durante o Super Bowl ou desenvolvessem novos produtos bastante criativos e com desempenhos positivos.

Em um mundo conectado e em um mercado saturado, as marcas estão tirando proveito da necessidade instintiva humana de participação genuína,

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diálogo face a face e mídias compartilhadas para sobreviver e prosperar. Divul-gação boca a boca. Conteúdo gerado por usuários. Mídias sociais. Microblogs. Prosumerism. Comunidades online. Crowdsourcing. Experiência conduzida pelo cliente. Sistemas e fóruns de qualifi cação pelos clientes. É tudo tão pode-roso, empolgante e novo. Mas o que as marcas devem fazer?

Examinamos a questão de como as empresas operam nessas esferas por meio de desenvolvimento de marca, colaboração do cliente e Web social para desafi armos suposições-chave, derrubarmos mitos e chegarmos ao cerne da questão. As wikibrands fornecem lições arduamente aprendidas sobre como utilizar o poder da colaboração dos clientes, não apenas para empresas recen-tes da Web e para marcas pessoais, mas também para grandes companhias e suas marcas.

Partindo de projetos de pesquisa multimilionários, estudos com centenas de colaborações marca-cliente e entrevistas diretas com centenas de grandes executivos, líderes de marketing, arquitetos de comunidades digitais e online, acabamos identifi cando como e por que as marcas bem-sucedidas competem no século XXI, suas motivações fundamentais para se aventurarem na colabo-ração com o cliente e os nove elementos essenciais para se ter sucesso na cons-trução e gestão de uma wikibrand. Também desvendamos as implicações para todos aqueles buscando conduzir os negócios com sucesso no cenário atual.

Como o título deste livro afi rma, trata-se de uma reinvenção. É uma lon-ga estrada manobrar funções departamentais ou até empresas inteiras. Ao ana-lisarmos as principais empresas que estão praticando wikibrands, fornecemos os argumentos e a capacidade para se atingir a mudança em qualquer empresa ou ramo.

Já apresentamos um ponto de vista equilibrado a partir de uma ampla va-riedade de recursos sobre o que as companhias precisam para ter sucesso com as wikibrands. Existe um desafi o de ordem superior para as empresas de hoje. Não se trata de “Devemos aumentar o engajamento?”, e sim “O que iremos fazer?” e “Como iremos fazê-lo?” para garantir que as opiniões e os grupos de interesse se manifestem por trás da marca.

Para quem se destina este livro? Quando demos início à jornada de des-tilar as ideias das mais destacadas organizações mundiais, acreditávamos que gente de negócio, empreendedores e executivos eram nosso público principal. Este livro diz respeito a como vencer e prosperar no mundo obscuro e em constante mudança do mercado. Obviamente, dadas as nossas próprias experi-ências e as histórias fornecidas, acreditamos que o pessoal de marketing e co-municação incumbido de liderar esse avanço iria naturalmente achar este livro

17Capítulo 1 - O nascimento das wikibrands

útil para a gestão das enormes mudanças. Por outro lado, acreditamos que este texto possa também encontrar um lugar no mundo dos especialistas digitais e dos entusiastas das mídias sociais, e assim estabelecer alguma disciplina e rigor no modo como essas poderosas ferramentas podem funcionar de forma efi caz e realista dentro de ambientes corporativos. Por fi m, acreditamos que qualquer um que possua uma curiosidade intelectual sobre como algumas das empresas mais engajadas do mundo acordam todas as manhãs e se envolvem com seus públicos achará este livro interessante.

Este livro é complementado por um site regularmente atualizado que inclui links para todos os vídeos e principais websites mencionados; o Hall of Fame, um videoblog de nossa jornada de pesquisa; inscrição no site; e um guia prático online sobre wikibrands. Além disso, prêmios para as melhores wikibrands serão anunciados. Nós também experimentamos a Web social e queremos criar um ecossistema de conteúdo, comunidade e interesse muito além das limitações da página impressa. Em cada capítulo do livro, nossos es-pecialistas e colegas oferecem modelos, histórias de sucesso, melhores práticas e ferramentas de referência para dar vida a nossas conclusões. Gostaríamos de ouvir suas histórias – visite nosso website em wiki-brands.com.

A colaboração empresa-cliente pode ser uma das maiores dádivas para um profi ssional de marketing desde o advento da televisão e uma joia rara para empresas digitais monetizarem suas ideias. É uma chance única de fazer com que o Vale do Silício, a Madison Avenue, Wall Street e todas as outras ruas (e seus equivalentes internacionais) trabalhem em conjunto. A escolha é simples para as marcas, para seus donos e para os stakeholders – abram-se para o seu público e tornem-se muito mais engajados com os clientes, ou arrisquem-se a cair na irrelevância dentro e fora das suas empresas. A grande questão é se você irá tirar proveito desta oportunidade. Ouça o chamado – torne-se wiki!

Notas

1. Charlene Li, “New Study: Deep Brand Engagement Correlates with Financial Performance,” Altimeter.com, July 20, 2009.

2. Technorati, “State of the Blogosphere 2009,” Technorati.com.

3. “Global Internet Audience Surpasses 1 Billion Visitors, According to comScore,” press release, comScore.com, January 23, 2009.

4. International Telecommunication Union, Corporate Annual Report, 2008, p. 40.

18 Wikibrands

5. Nielsen Company, “Led by Facebook, Twitter, Global Time Spent on Social Media Sites up 82% Year over Year,” January 22, 2010.

6. Interbrand, “Th e 2007 Brand Marketers Report: Interbrand’s Annual Survey on Brands and Branding,” 2007, p. 8.

7. Paul Th omasch, “Big Turnover in ‘07,” Reuters, March 12, 2007.

8. Mike Linton, “Why Do Chief Marketing Offi cers Have Such a Short Shelf Life?”, Forbes.com, May 15, 2009.

9. “Digital Marketing Driving Transformation in Global Marketing Organizations, Reports CMO Council,” CMO Council on the Marketing Outlook study and State of Marketing report, April 19, 2010.

10. Um mashup é um arquivo de mídia digital contendo texto, gráfi cos, áudio, vídeo e/ou animação que recombina e modifi ca obras digitais existentes para criar uma obra derivativa.

11. GlobeScan Radar 2010 Research Program, “Tracking Global Opinion on Business and Society,” December 2005, p. 3.

12. Embora muitos denominem essa coorte de Generação Y (primeiro ano de nascimento em 1977) ou Millenials (primeiro ano de nascimento em 1981), preferimos “Geração Digital”, já que a tecnologia é o seu fi o condutor. Ver Don Tapscott, Grown Up Digital: How the Net Generation Is Changing Your World (New York: McGraw-Hill, 2009) para mais detalhes sobre esse raciocínio.

13. Jack Neff , “Clutter Pollution Solution—Make Th em Pay for Bad Ads,” Advertising Age, AdAge.com, April 8, 2007.

14. Laura Petrecca, “Product Placement, You Can’t Escape It,” USA Today, October 10, 2006.

15. Peter Kim, “Consumers Love to Hate Advertising; Clutter, Interruption, and Irrelevance Spur Ad Avoidance,” BeingPeterKim.com, December 9, 2006.

16. Larry Dobrow, “Multi-taskers Represent Multiple Th reat: Simultaneous Media Usage Reaches New High,” Media Daily News, March 24, 2004.

17. John Consoli, “‘Millennials’ Big for Media Biz,” Mediaweek, June 21, 2006.

18. “Supermarket Facts: Industry Overview 2006,” Food Marketing Institute, fmi.org.

19. “eBay Fact Sheet,” eBay, acessado em 25 de maio de 2010.

20. Eliot Van Buskirk, “Millions Would Pay for iTunes Cloud-Based Subscription: Study,” em Epicenter, um blog no site Wired.com, July 15, 2010.

21. Amazon.com, acessado em 25 de maio de 2010.

22. Todas as estatísticas coletadas dos websites das companhias, 25 de maio de 2010.

23. Robert Putnam, Bowling Alone: Th e Collapse & Revival of American Community (New York: Simon & Schuster, 2000).

24. Scott Davis, “Microsoft Executive Circle,” presentation, Prophet.com, March 2006.

25. Microsoft News Center, “Microsoft and Cisco: Collaborating for the Future of Technology,” transcript of discussion, New York, August 20, 2007.