Pequenos Negócios Desafios e Perspectivas - AVANÇOS 2011–2014

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Pequenos NegóciosDesafios e Perspectivas

AVANÇOS 2011–2014

CoordenaçãoCarlos Alberto dos Santos

André Silva Spínola | Adriana Dantas | Athos Ribeiro | Carlos Alberto dos Santos | Dival Schmidt Filho | Enio Duarte Pinto | Ênio Queijada de Souza | Eraldo Santos |

Fausto Cassemiro | Fernanda Silveira Carneiro | Francisca Pontes da Costa Aquino | Hulda Giesbrecht | Ivan Tonet | Jaqueline Aparecida de Almeida |

Juarez de Paula | Kelly Sanches | Louise Machado | Lúcio Pires | Maísa Feitosa | Maria Auxiliadora Umbelino de Souza | Marcus Bezerra | Mirela Luiza Malvestiti |

Olívia Mara Ribeiro Castro| Patrícia Mayana Maynart Viana Souza | Paulo César Rezende de Carvalho Alvim | Paulo Puppin | Pedro Pessôa

| Thelmy Arruda de Rezende | Valéria Schneider Vidal

Avanços 2011–2014


Carlos Alberto dos SantosCoordenação

André Silva Spínola | Adriana Dantas | Athos Ribeiro | Carlos Alberto dos Santos | Dival Schmidt Filho | Enio Duarte Pinto | Ênio Queijada de Souza | Eraldo Santos

| Fausto Cassemiro | Fernanda Silveira Carneiro | Francisca Pontes da Costa Aquino | Hulda Giesbrecht | Ivan Tonet | Jaqueline Aparecida de Almeida

| Juarez de Paula | Kelly Sanches | Louise Machado | Lúcio Pires | Maísa Feitosa | Maria Auxiliadora Umbelino de Souza | Marcus Bezerra | Mirela Luiza Malvestiti

| Olívia Mara Ribeiro Castro| Patrícia Mayana Maynart Viana Souza | Paulo César Rezende de Carvalho Alvim | Paulo Puppin | Pedro Pessôa

| Thelmy Arruda de Rezende | Valéria Schneider Vidal

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Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Presidente do Conselho Deliberativo NacionalRoberto Simões

Diretor-PresidenteLuiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Diretor-TécnicoCarlos Alberto dos Santos

Diretor de Administração e FinançasJosé Claudio dos Santos

Informações para contato

Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SGAS 605 – Conjunto A – Asa SulCEP 70200-904 – Brasília/DFTelefone: 55 61 3348-7192

Portal Sebrae: www.sebrae.com.br

Esta coletânea tem o objetivo de estimular o debate sobre o desenvolvimento brasileiro na perspectiva dos pequenos negócios, a partir de abordagens que privilegiam a reflexão teórica da prática, conectando o debate acadêmico com o cotidiano da assistência técnica e dos serviços empresariais.

Com duas edições temáticas anuais, abertas à colaboração de técnicos e gerentes do Sistema Sebrae, bem como seus parceiros na iniciativa privada, universidades e governos, esta coletânea reúne as seguintes publicações:

Vol. 1 – Programas NacionaisVol. 2 – Desenvolvimento Sustentável Vol. 3 – InovaçãoVol. 4 – Educação EmpreendedoraVol. 5 – Serviços FinanceirosVol. 6 – Encadeamento Produtivo

Comentários, sugestões e críticas são bem-vindos: [email protected].


Avanços 2011–2014

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2014. © Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae


Revisão editorialJosé Marcelo Goulart de Miranda, Magaly Tânia Albuquerque,Miriam Machado Zitz, Silmar Pereira Rodrigues EdiçãoTecris de Souza

Apoio técnicoCláudia Patrícia da Silva, Denise Chaves, Elizabeth Soares de Holanda, Gabriela da Silva Gomes, José Ricardo Pereira Júnior, Lorena Ortale, Luísa Medeiros, Maria Cândida Bittencourt, Maria Elisa Lacourt Borba, Ricardo Guedes, Sandra Pugliese e Wladimir Lobato Torres Galvão

Projeto gráficoGiacometti Comunicação

Revisão ortográficaDiscovery Formação Profissional Ltda.–ME

EditoraçãoGrupo Informe Comunicação Integrada | Vanessa Farias

As opiniões emitidas nesta publicação são de responsabilidade exclusiva dos autores, não exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

É permitida a reprodução desde que citada a fonte. Reproduções com objetivo comercial são proibidas (Lei n° 9.610).

S237 Santos, Carlos Alberto.

Pequenos Negócios : Desafios e Perspectivas Avanços 2011-2014/ Carlos Alberto dos Santos,

coordenação – Brasília: SEBRAE, 2014

256 p. : il.

ISBN 978-85-7333-583-5

1. Atendimento ao cliente. 2. Pequenos negócios. 3. Empreendedorismo. 4. Desenvolvimento.

5. Educação. II. Título

CDU 334.012.64

SumárioAPRESENTAÇÃO NOVOS AVANÇOS NA TRAJETÓRIA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS .............................9Luiz Barretto

PREFÁCIO TEORIA E PRÁTICA NO SISTEMA SEBRAE ..............................................................15Carlos Alberto dos Santos

CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL – NOVAS DEMANDAS, GRANDES DESAFIOS ............31Mirela Luiza Malvestiti, Olívia Mara Ribeiro Castro e Thelmy Arruda de Rezende

DESAFIOS E PERSPECTIVAS DA INOVAÇÃO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS ..............49Adriana Dantas, Athos Ribeiro, Enio Duarte Pinto, Hulda Giesbrecht, Maísa Feitosa, Marcus Bezerra, Paulo Puppin e Pedro Pessôa

ACESSO A MERCADOS, UM DESAFIO PERMANENTE ...........................................79Dival Schmidt Filho, Eraldo Santos, Fernanda Silveira Carneiro, Ivan Tonet, Louise Machado, Lúcio Pires, Patrícia Mayana Maynart Viana Souza, Paulo César Rezende de Carvalho Alvim e Valéria Schneider Vidal

INCLUSÃO FINANCEIRA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS POR MEIO DO ACESSO E USO DE SERVIÇOS FINANCEIROS .................................................. 103Paulo César Rezende Carvalho Alvim, Patrícia Mayana Maynart Viana Souza e Maria Auxiliadora Umbelino de Souza

ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL COM FOCO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS: TRAJETÓRIA E ABORDAGEM RECENTES DO SEBRAE .. 121André Silva Spínola

O DESAFIO DE ATENDER MILHÕES, COM QUALIDADE .................................... 147Jaqueline Aparecida de Almeida

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, SEGMENTAÇÃO E INOVAÇÃO – ATUAÇÃO DO SEBRAE EM COMÉRCIO E SERVIÇOS ...................................................... 171Juarez de Paula

TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO RURAL: DO ATENDIMENTO PONTUAL À ESTRATÉGIA COMPARTILHADA .................................................................... 193Ênio Queijada de Souza

TRANSFORMAÇÕES QUE FORTALECEM E DESAFIAM AS PEQUENAS INDÚSTRIAS NO BRASIL ................................................................................. 213Fausto Cassemiro, Francisca Pontes da Costa Aquino e Kelly Sanches

Apresentação

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Novos Avanços na Trajetória dos Pequenos Negócios

Nos últimos quatro anos, o empreendedorismo avançou muito no Brasil, assim como o trabalho do Sebrae em benefício dos pequenos negócios. Tivemos importantes mudanças no ambiente legal que im-pactaram na adesão de mais empresários ao regime do Supersimples e, consequentemente, na nossa forma de atuação junto a esse públi-co. Outros fatores que contribuíram para o fortalecimento do universo de empresas de pequeno porte foi o aumento do mercado interno, com cerca de 100 milhões de consumidores, e a melhora do nível de escolaridade dos empreendedores, acima da média Brasileira.

Em 2011, cerca de 5 milhões de micro e pequenas empresas eram optantes do Supersimples. Ao longo de quatro anos, ocorreram duas ampliações nesse modelo tributário, que oferece um tratamen-to diferenciado com redução de tributos e de burocracia. Destaco algumas grandes conquistas para o empreendedorismo: o aumento do teto para R$ 3,6 milhões, a redução do imposto para o microem-preendedor individual e a inclusão de todas as categorias no regime. Atualmente, estão inscritos pouco mais de 9 milhões no Supersimples e o nosso próximo desafio é planejar um regime de transição para estimular o crescimento desse público.

Nesses últimos anos, concentramos esforços para conhecer me-lhor o nosso cliente. Para isso, investimos na segmentação do nosso atendimento, fizemos pesquisas, desenvolvemos produtos customi-

Luiz BarrettoPresidente do Sebrae

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zados e ampliamos os canais de interlocução com os empresários, que além de serem atendidos nos mais de 700 postos espalhados pelo Brasil, podem agora utilizar o nosso teleatendimento ou a inter-net como aliados na busca da capacitação profissional.

As pesquisas de mercado realizadas com parceiros estratégicos renderam frutos e muito conhecimento para subsidiar o trabalho de cada unidade do Sebrae. Hoje temos dados sobre participação dos pequenos negócios no Produto Interno Bruto (PIB), de sobrevivência, geração de empregos, perfil do empreendedor em todas as catego-rias, entre outros. Nesta 7ª edição do livro da coletânea Pequenos Negócios – Desafios e Perspectivas teremos a oportunidade de co-nhecer mais a fundo a atuação de cada unidade da Diretoria Técnica do Sebrae.

A coletânea tem o objetivo de “promover reflexões plurais, a partir de abordagens que conectam o debate acadêmico ao cotidiano da assistência técnica e dos serviços empresariais”. Nesta edição, tere-mos uma análise histórica das transformações ocorridas nos últimos quatro anos, os dilemas enfrentados, as estratégias e metodologias desenvolvidas e aplicadas, os desafios superados, novos paradig-mas, resultados relacionados, bem como as perspectivas e tendên-cias dos pequenos negócios em cada tema.

Boa Leitura!

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Prefácio

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Teoria e Prática no Sistema Sebrae

Carlos Alberto dos Santos1

Introdução

O propósito deste texto é fazer uma consolidação e análise das reflexões teóricas relativas ao que foi praticado no Sebrae no período 2011/2014, tomando-se por referência o conjunto de artigos que in-tegram o volume 7 da coletânea “Pequenos Negócios: desafios e oportunidades”.

Para que se tenha a medida exata da importância do tema em foco, foi incluída uma rápida resenha histórica que demonstra o quanto as relações dialéticas entre teoria e prática têm sido objeto de análise por pensadores atuantes nas mais diversas áreas de conhecimento.

Desde filósofos até poetas têm manifestado diferentes maneiras de encarar o desafiador binômio “teoria e prática”. Sem dúvida algo instigante.

O binômio “teoria e prática”

Teoria traduz-se por “conhecimento especulativo meramen-te racional. Prática diz respeito a “ação concreta, uso, experiência, exercício”2. Dois conceitos que, isoladamente, são perfeitamente cla-ros e compreensíveis. No entanto, quando contrapostos no binômio “teoria e prática”, têm sido objeto de permanente exercício intelectual, gerando polêmicas. Alguns exemplos dessa infindável discussão são marcantes. Por outro lado, quando adequadamente combinados, os resultados são promissores.

1 Economista. Doutor pela Freie Universitaet Berlin. Diretor-técnico do Sebrae.2 CUNHA, Antônio Geraldo (2007).

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Na antiguidade, no berço da civilização ocidental, os filósofos gre-gos já se preocupavam com esse tema. Platão, mestre de Aristóteles, considerava existir primado da teoria sobre a prática. A primeira rege à segunda3/4. Para Aristóteles, somente a prática leva à excelência5/6.

Goethe, figura proeminente da literatura alemã no final do século XVIII, início do século XIX, afirmou que “é vulgar uma teoria ser resul-tado da precipitação de um entendimento impaciente que, desejoso de se ver livre dos fenômenos, os substituem por imagens, conceitos ou, com frequência, por meras palavras.”7

No século XIX, Augusto Comte, expoente do positivismo, afirmava que “... se, por um lado, qualquer teoria positiva deve ser necessa-riamente fundamentada em observações, é igualmente sensível, por outro, que para se entregar à observação, o nosso espírito necessita de uma teoria qualquer. Se, ao contemplar os fenômenos, não os ligarmos imediatamente a alguns princípios, não apenas nos será impossível combinar essas observações isoladas e, por conseqüência, delas tirar algum fruto, mas seríamos incapazes de retê-los. Na maioria das vezes, os fatos permaneceriam despercebidos aos nossos olhos”.8

Gide, pensador do final do século XIX e primeira metade do sé-culo XX, por sua vez, afirma que “toda teoria só é boa na condição de que utilizando-a se vai mais longe”9/10.

Fernando Pessoa, destaque da literatura portuguesa no início do século XX, é brilhante ao considerar o binômio “teoria e prática” quan-do afirma: “Toda teoria deve ser feita para ser posta em prática e toda prática deve obedecer a uma teoria. Teoria não é senão uma teoria da prática e prática não é senão a prática de uma teoria. A teoria e a prática complementam-se. Foram feitas uma para a outra.” 11

3 PESSANHA, José Américo Motta (1979).4 edmarciuscarvalho.blogspot.com.br5 PESSANHA, José Américo Motta (1978)6 edmarciuscarvalho.blogspot.com.br7 GOETHE, Johann Wolfgang von – in www.citador.pt 8 GIANNOTTI, José Arthur (1978).9 www.citador.pt10 GIDE, André in www.citador.pt11 PESSOA, Fernando (1926)

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Esses exemplos colhidos através da história dentre muitos outros de celebridades que se interessaram pela discussão referente ao bi-nômio “teoria e prática” oferecem a medida exata de quão instigante é esse exercício intelectual. O importante e obrigatório mesmo, é não se deixar cair na armadilha de admitir a existência de dicotomia ou ordem rígida de precedência entre teoria e prática.

Teorizar e praticar são dois exercícios permanentemente inseri-dos no cotidiano da espécie humana, independentemente da ativida-de que se desenvolva.

Cada realidade, cada contexto determinará se um processo cria-tivo e inovador terá como ponto de partida abstrações teóricas ou o empirismo prático. Não importa. O que vale, ao fim e ao cabo, é a per-cepção clara de que teoria sem prática é “verbalismo” e prática sem te-oria é “ativismo”, como nos ensina o mestre Paulo Freire, que enriquece seu raciocínio magistralmente com a seguinte afirmação: “quando se une a teoria com a prática, tem-se a práxis, a ação criadora e modificadora da realidade”.12 Essa afirmação do grande educador correlaciona-se intimamente com uma de suas sentenças mais insti-gantes: “Educação não transforma a realidade. Educação muda as pessoas. As pessoas transformam a realidade.”13

Uma breve incursão pela história oferece múltiplos exemplos de exercício reflexivo sobre teoria e prática, que resultaram em práxis vir-tuosa. Exercícios individuais ou coletivos que muitas vezes mudaram o destino da espécie humana. Um deles é especialmente marcante, por estar intimamente ligado à história do Brasil, que nos remete à Es-cola de Sagres fundada em Portugal no século XV, por volta de 1417, sob a liderança do Infante Dom Henrique.

Especialistas em construção naval, em cartografia e em navega-ção reúnem-se em torno de um grande projeto: tornar Portugal uma potência náutica. Com certeza um projeto inovador, cujo segredo do sucesso estava na interação de conhecimentos teóricos com experi-ências práticas. Àquela época, reinventou-se a geopolítica a partir de

12 FREIRE, Paulo, in www.pensador.uol13 FREIRE, Paulo, in www.refletirpararefletir.com.br

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fatos como a exploração da costa ocidental da África, a descoberta do caminho marítimo para as Índias e a chegada dos europeus ao continente americano: dava-se ao conhecimento, um “Novo Mundo”.

Inúmeros outros cortes históricos retratam importantes momentos de inflexão na trajetória da espécie humana. Mas o ponto de relevante interseção entre eles é a percepção de que reflexões envolvendo teoria e prática são inerentes à própria natureza do ser humano, nos mais va-riados contextos históricos. Os integrantes da Escola de Sagres dedi-caram muito tempo a esse tipo de exercício intelectual: desenvolveram abstrações teóricas, reuniram informações sobre sucessos e fracassos de expedições marítimas de longo curso, aprenderam com os erros e conseguiram chegar a inovações tecnológicas revolucionárias para a época. A Escola de Sagres e seus integrantes formularam novas técni-cas de navegação e de construção das caravelas.

A História Contemporânea nos traz um outro exemplo emblemáti-co de conjugação criativa envolvendo teoria e prática: a corrida espacial. Cientistas e profissionais multidisciplinares, utilizando-se do que mais avançado oferecia a ciência e a tecnologia conseguiram realizar uma das grandes ambições da espécie humana: a conquista do espaço. Um sonho que ainda está em curso e que tem brindado a humanidade com avanços tecnológicos aplicáveis em diferentes campos do saber e das atividades humanas, inclusive gerando múltiplas oportunidades de negócios. Em termos recentes, ganha destaque a venda antecipada de viagens espaciais, algo quase impensável até pouco tempo atrás.

Mas as jornadas empreendidas pela Escola de Sagres e pelas diferentes instituições envolvidas com a corrida espacial nada têm de fácil. Exigem resiliência. Muitas vitórias e avanços entremeados por decepções e fracassos. Não existem soluções fáceis para problemas complexos. O que importa é ter clareza de propósito. Sucessos e fra-cassos fazem parte do processo de aprendizado com o mesmo grau de importância. Constituem-se respectivamente em “pedagogia do sucesso” e em “pedagogia do insucesso”, ambas importantes para a disseminação de conhecimentos.

Aprendizado permanente é o desafio que deve mover o Sistema Sebrae em busca do cumprimento de sua missão institucional. Nes-

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se processo, a reflexão teórica sobre sua vasta experiência prática no atendimento de pequenos negócios em todo o Brasil é fundamental. Por seu turno, reflexões que levem em conta a pesquisa acadêmica na-cional e internacional sobre economia e gestão de pequenos negócios é igualmente indispensável. O desafio é de grande envergadura e ganha relevância e complexidade crescentes, pois a ambiência de negócios transforma-se e é transformada com incrível velocidade. Apresenta, a cada momento, novas oportunidades e riscos para os pequenos negó-cios, aos quais o Sistema Sebrae tem que estar atento e pronto para dar as melhores respostas e orientações aos seus clientes.

Teoria e prática na ação do Sebrae de 2011 a 2014

Os artigos que integram este volume testemunham que na ação cotidiana do Sebrae está presente o exercício contínuo de interação dialética entre teoria e prática. O esforço permanente de não se deixar cair no “verbalismo” ou no “ativismo” como tão bem os definiu Paulo Freire. E isso não é algo trivial. O que se quer e o que se busca são diferentes “práxis” que gerem resultados efetivos para os pequenos ne-gócios brasileiros. Práxis que se traduzam pela combinação harmonio-sa de “teoria” e “prática” e que, portanto, sejam integradas por ações criadoras capazes de modificar a realidade, agregando-lhe valor. Inten-ção que somente se concretizará atendendo-se mais e melhor os pe-quenos negócios, incrementando sua produtividade e competitividade.

A permanente reflexão teórica sobre as práticas, exercício desen-volvido nos últimos quatro anos, permitiu a identificação e a adoção de estratégias, ferramentas e ações que resultaram em um salto de qualidade nas ações do Sistema Sebrae como um todo.

Nesse contexto, merecem destaque: a segmentação de clien-tes, o que permite atendê-los com foco adequado; a implantação de Programas Nacionais, que permitiram a disseminação de estratégias de atendimento padronizadas por todo o Sistema Sebrae; a recente implantação dos novos Programas Nacionais “Encadeamento Produ-tivo” e “Educação Empreendedora”; o diálogo direto com dirigentes

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e gestores nacionais, estaduais e regionais em busca de alinhamen-to de estratégias; o apoio à estruturação de Sociedades de Garantia de Crédito, que têm papel relevante no maior acesso dos pequenos negócios a crédito; início da implantação da Plataforma Integrada de Atendimento (Platina), que é composta por um novo portal de aten-dimento customizado a pequenos negócios, além de permitir melhor gestão do relacionamento do Sebrae com seus clientes (CRM), propi-ciando fidelização; a priorização de ações voltadas para a inovação nos pequenos negócios; contribuição ao processo de formalização, com destaque para os microempreendedores individuais (MEI); expansão do ensino a distância (EAD); atenção especial aos setor serviços e ao de-senvolvimento territorial; ampliação de parcerias estratégicas, além do incentivo específico e sistemático aos quadros do Sebrae e a parceiros estratégicos no que diz respeito à valorização de reflexões teóricas so-bre a prática como exercício intelectual indispensável para se chegar a “práxis” vencedoras disseminadas por todo o Sistema Sebrae.

A propósito, trechos selecionados dos artigos que integram este Volume testemunham o quanto, no Sebrae, se tem avançado nesse desafio permanente.

No artigo “Capacitação Empresarial – Novas Demandas, Grandes Desafios”, de autoria de Mirela Malvestiti, Olívia Mara Ribeiro Castro e Thelmi Arruda de Rezende, da Unidade de Educação Empreendedora (UCE) do Sebrae Nacional, vale destacar a seguinte afirmação:

“Na educação empresarial as competências a serem desenvolvi-das pelos clientes Sebrae, em cada solução, além de contribuir para a formação da pessoa, se relacionam diretamente com as necessida-des do mercado e das empresas, alinhadas à estratégia do negócio. As competências agregam valor ao indivíduo e à organização, pois definem o que poderá ser feito ou como a pessoa poderá agir com os conhecimentos que construiu, com as habilidades que desenvolveu durante o processo de formação, tornando mais clara a finalidade de cada capacitação. O objetivo é contribuir de forma cada vez mais efetiva para a melhoria da competitividade da empresa, mensurando, inclusive, essa contribuição”. (Pag. 45).

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Fica evidente a vinculação entre teoria e prática. A concepção de cada solução educacional a ser oferecida pelo Sebrae aos pequenos negócios precisa estar diretamente relacionadas com as necessida-des e exigências do mercado. Isto é, com a prática quotidiana da empresas na venda de seus produtos e serviços.

No artigo “Desafios e Perspectivas da Inovação nos Pequenos Negócios”, de autoria de Enio Pinto, Maísa Feitosa, Adriana Dantas, Athos Ribeiro, Hulda Giesbrecht, Marcus Bezerra e Paulo Puppin, da Unidade de Acesso a Inovação e Tecnologia (UAIT) do Sebrae Nacio-nal, merece destaque o seguinte o seguinte trecho:

“No início de 2011, as linhas mestras de atuação do Sistema Sebrae em inovação e tecnologia já estavam defi-nidas. O principal desafio, então, era ganhar escala no que já vinha sendo feito a partir da consolidação das políticas de promoção da inovação, extensão tecnológica e apoio a ambientes de inovação. Nesse sentido, os Programas Nacionais do Sebrae, específicos dessa temática – ALI¹ e SEBRAEtec² – apresentavam-se como a opção natural para iniciar o processo de expansão da atuação do Sebrae na temática. As ações de ampliação do desenvolvimento de soluções e de fortalecimento dos habitats de inovação vieram em seguida, buscando complementar estas ações prioritárias com a superação de gargalos percebidos no mercado.” (Pag. 52).

Tal parágrafo deixa claro que houve uma reflexão teórica sobre o que se fazia até 2011, o que permitiu concluir ser necessário, no Sebrae, ganhar maior escala em ações voltadas para a promoção de inovação, extensão tecnológica e apoio a ambientes de inovação, tendo-se o mercado como referência.

No artigo “Acesso a Mercado, um Desafio Permanente”, de autoria de Paulo Alvin, Patrícia Mayana Maynart Viana Souza, Dival Schmidt Filho, Eraldo Santos, Fernanda Silveira Carneiro, Ivan Tonet, Louise Machado, Lúcio Pires e Valéria Schneider Vidal, da Unidade

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de Acesso A Mercado e a Serviços Financeiros (UAMSF) do Sebrae Nacional, pode ser destacado o seguinte parágrafo:

“Para ter capacidade de atendimento à diversidade da demanda, precisamos ampliar o leque de suas parcerias téc-nicas e institucionais de forma a dar, no tempo adequado, conteúdo e precisão nas suas soluções de acesso a merca-do, com ganhos mensuráveis para os pequenos negócios. Além de ampliar sua ação proativa, levando aos pequenos negócios, em processo evolutivo, informação e conhecimen-to sobre o mercado e clientela alvo. Para essas empresas, precisão, tempestividade e qualidade necessitam ser uma constante nas soluções de atendimento voltadas ao acesso de pequenos negócios a mercados”. (Pag. 100.).

Os autores demonstram ter sido realizada reflexão teórica da prá-tica que vinha sendo adotada, o que permitiu concluir ser necessário ampliar o leque de parcerias técnicas e institucionais, com vistas ao aperfeiçoamento das soluções de acesso a mercado ofertadas aos pequenos negócios pelo Sebrae. Tal reflexão também permitiu diag-nosticar a necessidade de ampliar ações proativas voltadas para a disponibilização de informação e conhecimento sobre exigências e características do mercado, fator indispensável para o sucesso dos pequenos negócios.

No artigo “Inclusão Financeira dos Pequenos Negócios por Meio do Acesso e Uso de Serviços Financeiros”, de autoria de Paulo Alvin, Patrícia Mayana Maynart Viana Souza e Maria Auxiliadora Umbelino de Souza, da Unidade de Acesso a Mercado e a Serviços Financeiros (UAMSF) do Sebrae Nacional, destaca-se o seguinte parágrafo:

“Potencializar o acesso e o uso de serviços financeiros pelos pequenos negócios se torna o desafio principal de in-clusão financeira. Há que se adequar os serviços financeiros às necessidades dos pequenos negócios. Muitas institui-ções financeiras vêm buscando atender esse público, mas o desconhecimento da sua realidade e necessidade não permite um atendimento adequado”. (Pag. 115)

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Nesse caso, embora as práticas do Sebrae não tenham sido objeto direto da reflexão, e sim aquelas predominantes nos agentes financeiros, foi possível aos autores concluir que o desafio principal para a inclusão financeira dos pequenos negócios passa necessaria-mente pela adequação dos serviços que lhes são ofertados. Serviços esses caracterizados pela oferta de produtos que levam a marca do desconhecimento da realidade e das necessidades desse tipo di-ferenciado de clientes. Essa realidade tende a mudar, visto que as instituições financeiras começam a perceber as oportunidades que operações com pequenos negócios podem significar em termos de ampliação de suas transações. E ter clareza quanto a esse contexto é indispensável para a atuação do Sebrae.

No artigo “Estratégias para o Desenvolvimento Territorial com Foco nos Pequenos Negócios: Trajetória e Abordagem Recente eo Sebrae”, de autoria de André Silva Spínola, da Unidade de Desenvolvimento Ter-ritorial (UDT) do Sebrae Nacional, destaca-se a seguinte afirmação:

“O conceito de desenvolvimento econômico sob o viés de uma “territorialidade” ou sob a alcunha de “local” tem como premissa a concatenação de esforços capa-zes de mobilizar energias produtivas, que o funcionamen-to dos mercados espontaneamente nem sempre é capaz de suprir. Nesse cenário, exposto por tudo isso sobre o que discorremos, o capital social não resulta da atuação espontânea dos contatos sociais, mas exige uma atua-ção organizada e negociada de atores públicos e priva-dos, sob uma estratégica de desenvolvimento territorial. É nesse contexto que o Sebrae se insere, como um dos atores em um cenário em que vários outros se mobilizam em busca de desenvolvimento territorial, mas sem perder de vista suas funções prioritárias, o que configura-se um grande desafio”. (Pag. 126).

A reflexão do autor parte de conceitos e premissas que emergem das teorias de desenvolvimento territorial e desenha o cenário onde o Sebrae deve inserir-se como um dos atores voltados para o desenvol-vimento econômico e social de territórios bem definidos, enfrentado o desafio de não desviar-se das funções prioritárias vinculadas à sua

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missão institucional, que é “promover a competitividade e o desenvol-vimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o empreen-dedorismo para fortalecer a economia nacional”.

O artigo “O Desafio de Atender Milhões com Qualidade”, de au-toria de Jaqueline Aparecida de Almeida, da Unidade de Atendimento Individual (UAI) do Sebrae Nacional, em sua “Conclusão”, apresenta um parágrafo significativo para o tema “Sebrae: teoria e prática” aqui tratado, a saber:

“Quando a estratégia é clara, o fazer com qualidade resulta em fazer certo. A qualidade gera efetividade. Se há qualidade nas ações e se as ações são aderentes ao di-recionamento estratégico da instituição, inevitavelmente os resultados e as entregas serão efetivos”.

Uma estratégia clara, sem dúvida, deriva de boa reflexão teórica e enseja ações de qualidade que geram resultados efetivos.

Na “Conclusão” do artigo “Planejamento Estratégico, Segmen-tação e Inovação – A Atuação do Sebrae em Comércio e Serviços”, de autoria de Juarez de Paula, da Unidade de Atendimento Coletivo Comércio (UACC) e da Unidade de Atendimento Coletivo Serviços (UACS), do Sebrae Nacional, para efeito do tema aqui tratado, ganha destaque o seguinte trecho:

“Os aprendizados obtidos no período de 2011/2014, onde o Sebrae investiu decisivamente em planejamento estratégico, segmentação e inovação com foco nos seto-res de comércio e serviços, serão o ponto de partida para o enfrentamento exitoso de um cenário que se vislumbra como profundamente desafiador. A despeito de quaisquer dificuldades, porém, temos a convicção de que estamos ancorados em bases sólidas e preparados para contribuir com os pequenos negócios, em direção a um novo ciclo includente e sustentável de desenvolvimento”.

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O autor afirma que o aprendizado ocorrido no período de 2011 a 2014, mediante investimentos em planejamento, segmentação e ino-vação com foco em comércio e serviços, será a base para o sucesso do Sebrae no enfrentamento de cenário que se vislumbra desafiador. A perspectiva é essa. Mas para deixar bem clara a abrangência que caracteriza a afirmação feita, é preciso enfatizar que o êxito do Se-brae em sua missão dependerá de reflexões teóricas sobre as práti-cas registradas durante tal período de aprendizado, o que ensejará a implantação de novas práticas e assim sucessivamente, pois teoria e prática relacionam-se dialeticamente.

Por seu turno, no artigo “Transformações no Mundo Rural: do Atendimento Pontual à Estratégia Compartilhada”, de autoria de Ênio Queijada de Souza, da Unidade de Atendimento Coletivo Agronegócio (UAGRO) do Sebrae Nacional, ganha destaque o seguinte parágrafo:

“Uma estratégia é, entre outras coisas, o ponto de parti-da da execução. Ou seja, de nada adianta uma bela estraté-gia formal sem a sua implementação. E, é devido a uma exe-cução apropriada que se chega aos resultados, às entregas, às transformações que geram a melhoria da competitividade e da rentabilidade dos pequenos negócios rurais. Quando se elabora um enunciado estratégico, o objetivo é o alinhamen-to e a convergência das visões e propósitos de uma firma, de uma unidade (o caso aqui em tela) e de um determinado setor/segmento com vistas à consecução dos objetivos es-tratégicos e dos resultados e transformações desejadas”.

Realmente, estratégia sem execução caracterizaria “verbalismo” na acepção que foi dada a esse conceito por Paulo Freire. Seria uma teoria sem prática, algo que não faz sentido para instituições que bus-cam resultados concretos. Por isso a importância desse alerta.

Finalmente, no artigo “Transformações que Desafiam e Fortale-cem as Pequenas Indústrias do Brasil”, de autoria de Kelly Sanches, Fausto Cassemiro e Francisca Pontes da Costa Aquino, da Unidade

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de Atendimento Coletivo Indústria (UACIN) do Sebrae Nacinal, chama a atenção o seguinte parágrafo:

“À luz desse contexto, pode-se inferir que apesar dos resultados, avanços e conquistas auferidas ao longo desses últimos quatro anos, o Sebrae ainda tem grandes e motiva-dores desafios. Desafios estes que passam cada vez mais pelo aprimoramento do conhecimento e das competências dos recursos humanos da instituição, pela ampliação da formulação de parcerias estratégicas, e por avanços na ar-ticulação com entidades governamentais formuladoras de políticas públicas, setoriais e de fomento.

Não obstante a trajetória de desafios a serem vencidos, conclui-se que ao longo desses quatro anos, foram cons-truídos sólidos pilares para a ampliação e o fortalecimento da competitividade dos pequenos negócios industriais, di-recionados a vários e densos temas”. (Pag. 252)

Esse texto demonstra que os autores realizaram reflexão teóri-ca da prática vivenciada no período 2011/2014, o que lhes permitiu afirmar que, apesar dos avanços logrados, persistem desafios moti-vadores no que diz respeito à atuação do Sebrae no atendimento a pequenos negócios industriais. Isso pressupõe que se persistirá nas práticas voltadas para o aprimoramento de conhecimentos e compe-tências dos recursos humanos da instituição, na negociação e con-cretização de parcerias estratégicas e na articulação com entidades governamentais formuladoras de políticas.

Conclusão

Diante do exposto, é justo afirmar que dirigentes e colaborado-res do Sebrae, ao traçarem e executarem estratégias voltadas para o cumprimento da missão assumida pela instituição, buscam avançar permanentemente no enfrentamento do complexo desafio que é equi-librar teoria e prática.

Esforços têm sido desenvolvidos no sentido de equilibrar “volunta-rismo” e “verbalismo”, em busca de diferentes “práxis” que efetivamente venham ao encontro das reais necessidades dos pequenos negócios.

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Os próximos anos serão profundamente profícuos no enfrenta-mento desse desafio estratégico.

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Capacitação Empresarial

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Capacitação Empresarial – Novas Demandas, Grandes Desafios

Mirela Luiza Malvestiti14

Olívia Mara Ribeiro Castro15

Thelmy Arruda de Rezende16

Introdução

Com o compromisso de promover o desenvolvimento dos pe-quenos negócios de forma sustentável, desde a sua criação em 1972, o Sebrae atua no atendimento às micro e pequenas empresas, dispo-nibilizando soluções que oportunizam o desenvolvimento de compe-tências empreendedoras e que instrumentalizem os seus clientes para se sentirem aptos a gerir o seu empreendimento e otimizar resultados.

Nos últimos anos, instigado pelo Relatório da Comissão Inter-nacional sobre Educação para o século XXI (1999), coordenada por Jacques Delors, para a Organização das Nações Unidas para a Edu-cação, a Ciência e a Cultura (Unesco), o Sebrae começou a um pro-cesso de reflexão sobre suas práticas de formação direcionadas aos proprietários de pequenos negócios no sentido de avaliar, de forma criteriosa, a sua eficiência, eficácia e efetividade. Isso porque a expe-riência do ensino formal, naquele momento, nos informava que, nas práticas pedagógicas predominava o domínio do aprender a conhe-cer, ou seja, na aquisição de instrumentos de compreensão e, em menor escala, do aprender a fazer (saber fazer para agir de forma transformadora).

14 Mestre em Educação/UnB; gerente da Unidade de Capacitação Empresarial do Sebrae.15 Especialista em Gestão de Pequenos Negócios; gerente-adjunta da Unidade de Capacitação

Empresarial do Sebrae.16 Doutora em História e mestre em Educação/ UnB; analista da Unidade de Capacitação Empre-

sarial do Sebrae.

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Esse paradigma pedagógico, em que pese ter sido suficiente em outros momentos da história, tornou-se limitado para responder ao grande desenvolvimento experimentado pelas sociedades contempo-râneas no século XXI, que exige dos indivíduos o desenvolvimento de habilidades e competências que lhes permitam lidar com a complexi-dade de um mundo cheio de incertezas17.

Ao reconhecermos que o mundo (ou a realidade) é complexo, a nossa maneira de pensá-lo deve levar em conta as suas múltiplas dimensões, ou seja, desenvolver uma forma de pensamento que per-mita apreender o que está relacionado na trama da realidade, onde há interações, interligações, relacionamentos dos mais diversos.

Por outro lado, se os seres humanos são também unidades com-plexas, concebê-los apenas sob o ponto de vista racional, seria limitar o olhar sobre a sua essência, reduzindo-a a uma dimensão, apenas.

Diante dessa constatação, não há como pensar o processo edu-cativo sem considerar as múltiplas dimensões do humano e do mun-do, já que um e outro estão em constante movimento e interação.

Tendo por foco prestar orientação a proprietários de pequenos negócios, o Sebrae não poderia se eximir dessa discussão, já que a sua ação é educativa e se materializa na construção e disseminação de saberes nos formatos de palestras, cursos, oficinas e outras estra-tégias e tecnologias pedagógicas.

A primeira discussão se deu em torno do papel do Sebrae em re-lação ao seu público, uma vez que as ações desenvolvidas, nas últimas décadas, eram caracterizadas como treinamentos empresariais, com foco em uma tarefa específica. A discussão semântica em torno do con-ceito de formação comprometida com o desenvolvimento de compe-tências colocou em evidência a inadequação da expressão treinamento.

17 Segundo Edgard Morin (2003), vivemos em uma era de incertezas, em contextos complexos, interdependentes e complementares. Assim, seres humanos devem ser vistos como unidades complexas, isto é, ao mesmo tempo biológico, social, afetivo e racional. A sociedade, por sua vez, também constitui uma unidade complexa, pois comporta as dimensões histórica, econômica, so-ciológica, religiosa. Para dar conta dessa complexidade, se é que isso seja possível, é necessário que as pessoas compreendam a sociedade e a si mesmas de maneira abrangente e compreensi-va. Logo, é necessária uma “inteligência geral”, ou seja, uma leitura ampliada de tudo.

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Muito mais do que desenvolver aspectos técnicos sobre um determinado setor empresarial, como é proposto por uma ação de treinamento, percebeu-se a necessidade de ampliar o campo de atu-ação do Sebrae, inserindo o conteúdo de suas soluções dentro de um contexto mais amplo, onde a empresa pudesse ser visualizada como um todo, e não apenas um setor específico. Para isso, seria necessário ampliar a dimensão do treinamento de modo a assumir uma postura de capacitação, propiciando a aprendizagem de conteú-dos, que mesmo se tratando de um campo específico, pudessem ser abordados de forma mais abrangente, indo além da instrução.

A construção das soluções deveria, então, assumir um caráter educativo, permitindo visualizar a dinâmica do trabalho desenvolvido na empresa, a contribuição do conhecimento adquirido com a ajuda do Sebrae para a melhoria dos processos internos e os efeitos da aplicação desses saberes na visibilidade e reconhecimento dos seus clientes em relação à qualidade dos produtos e serviços prestados.

O novo paradigma proposto pela Unesco para o processo educa-tivo ampliou o escopo de significados do processo ensino-aprendiza-gem e, sobretudo, instigou um olhar mais abrangente acerca do papel do Sebrae, que, para assumir a complexidade do seu compromisso com a promoção do desenvolvimento de pequenos negócios, deveria ser capaz de gerar conhecimentos e disseminar o empreendedorismo de modo a permitir que os seus clientes desenvolvessem habilidades e competências que os capacitassem a ser bem-sucedidos em um mercado globalizado e em constante mudança. Tais reflexões resulta-ram na substituição da expressão Treinamento Empresarial por Edu-cação Sebrae.

Essa decisão não deve ser vista apenas como troca de nome, mas uma mudança profunda de fundamentação, ao ponto de, em 2001, o Sebrae lançar o documento Referenciais para uma Nova Prá-xis Educacional, propondo uma atitude reflexiva e crítica, não apenas sobre a sua prática educativa, mas sobre as teorias que as fundamen-tavam. O resultado dessa reflexão foi a opção pelo desenvolvimento de uma educação empreendedora que integra as dimensões huma-nas: Saber Conhecer, Saber Ser/Conviver e Saber Fazer, embasadas nos quatro pilares da educação, propostos pela Unesco. Posterior-

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mente, esse documento transformou-se nos Referenciais Educacio-nais do Sebrae (2006).

Outro aspecto trabalhado nesse processo de mudança foi a pa-dronização dos cursos disponibilizados pelo Sebrae, com a criação da Matriz de Soluções Educacionais (2001) com um conjunto de um pouco mais de 40 cursos que deveriam ser ofertados aos clientes na perspectiva da educação continuada.

Para cada público, um relacionamento distinto

Após alguns anos de uso da Matriz de Soluções Educacionais, observou-se que ela não atendia de forma adequada às especifici-dades dos clientes Sebrae e às necessidades das empresas, espe-cialmente em razão de seu porte. Constatou-se, por exemplo, que, na abordagem de um tema, a profundidade do conteúdo desejada e necessária na pequena empresa era diferente na microempresa. O olhar mais atento para as demandas de seus clientes revelou ao Sebrae a necessidade de adaptação da forma de se relacionar com os seus diferentes públicos.

Assim, decidiu-se por desenvolver um portfólio de soluções de capacitação empresarial para cada um dos segmentos de clientes18 atendidos pelo Sebrae: microempreendedor individual (MEI), micro-empresa (ME), empresa de pequeno porte (EPP), produtor rural, po-tencial empresário e potencial empreendedor.

Nos últimos quatro anos, a Unidade de Capacitação Empresa-rial (UCE) do Sebrae tem se dedicado a conhecer cada um desses segmentos e desenvolver um portfólio alinhado com a sua realidade, conforme veremos, a seguir.

18 O documento O Público do Sebrae (2014) apresenta a segmentação de clientes utilizada pelo Sebrae e as suas definições.

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O MEI, instituído pela Lei Complementar nº 128, de 19 de dezem-bro de 200819, é um tipo de negócio com faturamento de até R$ 60 mil por ano e com no máximo um empregado. Para esse segmento empresarial, o Sebrae criou o Sebrae para o Microempreendedor Indi-vidual (SEI), com base nos resultados levantados na pesquisa Retrato do Empresário de Microempresa no Brasil (2011), e contempla sete temas, dos quais seis são trabalhados na forma de oficinas, com du-ração entre três e quatro horas.

Em função da dificuldade de tempo desses empreendedores, o SEI, desde sua criação, tem versões a distância de todas as soluções em vários meios: cartilha impressa, audiolivro, internet e, inclusive, capa-citação por SMS. Essa última foi uma grande inovação implementada, considerando que praticamente todos os MEI possuem telefone celular.

A microempresa, empreendimento que fatura até R$ 360 mil por ano, tem por principal característica a gestão centralizada no pro-prietário. Contudo, pesquisas20 mostram que na maioria das vezes os proprietários não possuem formação suficiente para gerir o seu negócio com qualidade e eficiência, apesar de conhecerem o ramo de atividade da empresa. Além disso, nutrem um forte sentimento de solidão, com uma rotina muitas vezes angustiante marcada por altos e baixos, cujos problemas eles acabam resolvendo sem a oportuni-dade de compartilhá-los com outras pessoas para tomar a melhor decisão. Essas e outras características levantadas na pesquisa foram consideradas para o desenvolvimento das soluções do projeto Na Medida – fortalecendo sua microempresa.

Esse projeto é composto por soluções distribuídas em oito te-mas, em sua maioria no formato de curso com consultoria acoplada e contam ainda com os Diálogos Empresariais. Nele, os conteúdos relativos à abordagem de cada tema são trabalhados de forma gra-dual, nos diferentes formatos. Isso permite aos empresários implantar na empresa os conhecimentos que forem adquirindo, concomitante-mente, ao seu processo de formação.

19 http:// legislacao.planalto.gov.br/ legisla/ legislacao.nsf/Viw_Identi f icacao/lcp%20128-2008?OpenDocument

20 A Pesquisa de Levantamento de Perfil de Microempresas Sebrae (2011) informa que o tema Planejamento é o mais citado nas demandas de solicitação de curso para microempresas.

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Os Diálogos Empresariais são a grande novidade desse projeto. Trata-se de uma metodologia que privilegia a troca de experiência entre os empresários, com mediação e orientação de um facilitador que, além de estimular o debate entre os participantes, também contribui com sugestões para o enriquecimento do conteúdo e crescimento do grupo.

A empresa de pequeno porte, com faturamento entre R$ 360 mil e R$ 3,6 milhões, é o cliente cujo atendimento exige uma atenção com maior nível de aprofundamento. São empreendimentos maiores que contam com uma estrutura de funcionamento mais robusta, exi-gindo processos de gestão mais sofisticados. Normalmente, essas empresas enfrentam os desafios do crescimento, precisando profis-sionalizar a gestão, se organizar melhor e decidir o caminho mais ade-quado para ampliar os seus negócios e continuar lucrativa.

Para esse segmento, foi desenvolvido o Programa Nacional Se-brae Mais, composto por 11 soluções que trabalham os principais te-mas de gestão: gestão financeira, estratégias empresariais, gestão da qualidade, inovação, marketing, empreendedorismo, entre outros. As soluções são aplicadas conforme as necessidades da empresa, e re-únem diversas modalidades – consultoria individualizada, workshops, capacitação, palestras e encontros – que visam introduzir práticas mais avançadas de gestão.

O diferencial do Sebrae Mais é a oferta de conteúdos de maior complexidade, que privilegia a aprendizagem pela experiência – ofere-ce principalmente soluções no formato curso acoplado a consultoria, com carga horária maior nas atividades de consultoria. Os conceitos introduzidos na capacitação são imediatamente levados à prática por meio de consultoria de intervenção na empresa, concluindo o proces-so de desenvolvimento junto ao empresário.

A importância das consultorias para a capacitação empresarial levou o Sebrae a publicar os Referenciais de Consultoria do Sebrae (2012), contendo as diretrizes básicas para profissionais dessa área que atuam com micro e pequenas empresas, considerando as es-pecificidades desse público e com foco na eficácia do processo de assistência técnica. Trazendo uma reflexão sobre o processo, valores, ética e a relação consultor/cliente, esse documento não objetiva uma

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padronização metodológica, mas sim a orientação dos profissionais, visando a um alinhamento da atuação em todo o território nacional.

O produtor rural é o segmento formado por pessoas que plantam, criam, pescam e colhem. São 4.367.90221 em todo o país e represen-tam um público bastante diverso, em virtude da grande extensão do território brasileiro, da diversidade de biomas existentes e das dispa-ridades regionais, caracterizando uma heterogeneidade ainda maior do que se pode perceber no meio urbano22. Segundo o documento do Sebrae, Perfil do Produtor Rural, esse segmento tem escolaridade concentrada em Ensino Fundamental Incompleto (81,4%) e a maior parte (61,2%) tem mais de 45 anos – um público menos escolarizado e de mais idade que os empreendedores urbanos.

Para esse cliente foi desenvolvido o projeto No Campo – Educa-ção Empreendedora, composto por soluções diferenciadas em dois grupos: um focado na agricultura familiar e outro nos pequenos em-preendimentos rurais. Contempla a abordagem de cinco temas: lide-rança, empreendedorismo, associativismo, comercialização e gestão, sendo a maioria das soluções concentrada nesse último.

O desenvolvimento das soluções para esse público levou em conta as suas peculiaridades. Assim, para o grupo de agricultura fa-miliar foram propostas, principalmente, oficinas e para o grupo de pe-quenos empreendimentos rurais foram desenvolvidas soluções mais complexas, notadamente no formato de curso com consultoria.

O segmento potencial empresário é formado por pessoas que pretendem iniciar um empreendimento a partir de uma ideia de negó-cio, ou pessoas que já possuem experiência em trabalhar por conta própria. Para esse público foi desenvolvido o projeto Começar Bem que tem por objetivo apoiar o empreendedor no processo de abertura de sua empresa.

21 O documento Cenário de Atuação do Sistema Sebrae PPA 2012-2015 (2014), analisa tendên-cias de crescimento do público do Sebrae e considera o número de produtores rurais com base no Censo Agropecuário de 2006, último realizado.

22 A pesquisa Perfil do Produtor Rural, realizada pelo Sebrae, reflete sobre as características desse público visando definir estratégias de atuação para o mesmo. A pesquisa foi um dos pontos de partida para a definição dos produtos de capacitação empresarial do Sebrae para este segmento.

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A estruturação do projeto, seu direcionamento, suas premissas, seus objetivos, produtos e serviços foram concebidos a partir dos re-sultados de três pesquisas. A primeira refere-se ao levantamento feito junto ao Sebrae nos estados, em 2013, envolvendo técnicos e con-sultores, sobre as principais demandas dos potenciais empresários; a segunda considera informações sobre o público-alvo do Sebrae, conforme Plano Plurianual 2013-2016; e a terceira decorre do estudo Empresários, Potenciais Empresários e Produtores Rurais no Brasil (2013), divulgado pelo Sebrae.

Essas pesquisas possibilitaram uma melhor compreensão do perfil e das possíveis necessidades dos potenciais empresários ao apresentar dados mais concretos, informando que cerca de 19,7 mi-lhões de pessoas trabalham por conta própria, e destas 15% são em-presários (com CNPJ), 63% são potenciais empresários (sem CNPJ) e 22% são produtores rurais.

Esses dados revelam a existência de um grande público que, ao receber orientações adequadas, pode desenvolver competências para tornar o seu negócio mais lucrativo, mais competitivo, exigindo uma es-trutura de funcionamento similar a de uma micro ou pequena empresa.

Além disso, é sempre bom lembrar que ninguém nasce empre-sário. As competências empreendedoras são desenvolvidas ao longo da vida e um negócio sempre começa a partir de uma ideia. Isso significa que toda pessoa, com um mínimo de criatividade, pode se transformar em um empresário de sucesso, desde que desenvolva o seu potencial empreendedor.

Sua estrutura contempla a oferta de 14 soluções nos seguintes formatos: duas palestras; oito oficinas e quatro cursos, além de ou-tros recursos disponibilizados nos formatos eletrônico (vídeo e aplica-tivo) e impresso (guia visual e cartilha).

Um diferencial do projeto Começar Bem é possuir soluções de gestão, mercado, acesso a serviços financeiros, inovação e sustenta-bilidade. Além disso, agrega uma base de informações denominada Ideias de Negócios, que reúne mais de 450 temas englobando vários setores e ramos de atividade. O conteúdo é de âmbito nacional, mas

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pode oferecer também informações customizadas sobre determina-dos negócios locais.

Cada Ideia de Negócio contempla informações específicas como: estrutura necessária para implementar o negócio, capital de giro, es-trutura de pessoal, localização, normas técnicas, informações fiscais e tributárias, entre outras e são disponibilizadas ao cliente na forma impressa ou eletrônica, por meio do Portal Sebrae, aplicativos móveis Android, IOS, Facebook e via totens de autoatendimento.

O último segmento do potencial empreendedor reúne todas as pessoas que podem vir a se tornar empreendedoras, mas ainda não tomaram essa decisão. Nesse segmento, é prioridade trabalhar com os estudantes do ensino formal dos níveis fundamental, médio, técni-co e superior, e para esse público foi desenvolvido o Programa Nacio-nal de Educação Empreendedora.

Esse programa consolida a estratégia do Sebrae de ampliar, pro-mover e disseminar a educação empreendedora nas instituições de ensino por meio da oferta de conteúdos de empreendedorismo nos currículos, com o propósito de consolidar a cultura empreendedora na educação. Nesse sentido, não atua capacitando diretamente os po-tenciais empreendedores, mas incentiva escolas, instituições de ensino superior e outras instituições a adotar soluções e ações de empreen-dedorismo. O trabalho se dá por meio da articulação junto a essas instituições e atua intensamente na capacitação dos professores.

Competências empreendedoras e o mundo do trabalho

Todas as soluções trabalham em duas frentes principais: o de-senvolvimento de competências empreendedoras e a possibilidade de inserção sustentada no mundo do trabalho. No primeiro aspecto, destaca a valorização dos processos educacionais que estimulam o desenvolvimento do ser humano em todas as suas dimensões. O ob-jetivo é incitar no estudante o desejo de buscar mudanças, reagir a elas e, inclusive, explorá-las como oportunidade de negócios. Assim,

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no presente e no futuro, ele pode contribuir com ideias para o mundo do trabalho e para o ambiente em que está inserido.

A segunda frente de ação aborda, com os participantes, a pos-sibilidade do autoemprego. O mundo está em constante mudança e aprender a lidar com a impermanência, as incertezas das coisas na vida significa também fazer um contraponto com a necessidade de estabi-lidade que, muitas vezes, aponta para um emprego fixo. Nessa lógica, trata da inserção do empreendedorismo não apenas do ponto de vista de quem deseja efetivamente abrir o seu negócio, mas visando ao de-senvolvimento de indivíduos e de uma sociedade mais empreendedora.

O diferencial do programa é a oferta de metodologias criativas, com linguagem adequada e conteúdo específico para cada ano do en-sino. Os primeiros conjuntos de solução abrangem a educação bási-ca e oferecem um curso específico para cada um dos doze anos que compõem essa fase (1º ao 9º ano do ensino fundamental e 1º ao 3º ano do ensino médio). Para o ensino médio existe ainda a oferta de um cur-so específico destinado a jovens de baixa renda e em situação de risco, que visa propiciar a busca pela mudança de sua realidade de vida.

Aos jovens que optam pelo ensino técnico, a inserção de empre-endedorismo se dá por meio do Pronatec Empreendedor, uma parceria com o Ministério da Educação (MEC) que integra a ação do Sebrae ao principal programa de educação do governo federal. Essa ação permi-tiu que pela primeira vez no Brasil, o empreendedorismo fosse inserido de forma curricular e obrigatória na formação de jovens, um marco para o trabalho de fomento ao empreendedorismo do Sebrae.

Para o ensino superior, além de uma disciplina de empreendedo-rismo a ser ofertada pelas instituições de ensino superior, os univer-sitários podem participar de uma competição nacional de empreen-dedorismo, o Desafio Universitário Empreendedor. Essa competição engloba diversas ações do Sebrae para esse público e lida com con-ceitos modernos de gameficação para mobilizar os jovens em torno do empreendedorismo e da sua capacitação.

Todo o apoio ao potencial empreendedor é realizado de forma gratuita pelo Sebrae e dá conta do cumprimento da missão quanto

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ao fomento ao empreendedorismo, além de responder aos critérios de estruturação de grandes empresas fundamentadas na responsabilida-de social. As ações dialogam com iniciativas mundiais, que tratam o empreendedorismo como importante solução para o crescimento eco-nômico inclusivo, e com a realidade da sociedade Brasileira.

Mais de 80% dos entrevistados no Brasil consideraram que abrir um negócio é uma opção desejável de carreira (GEM, 2013)23, o que coloca o Brasil na sexta posição no ranking global. Além dis-so, a pesquisa considera que praticamente 40 milhões de brasilei-ros estão empreendendo. Em números absolutos, isso faz do Brasil o quarto país com maior número de empreendedores no mundo. Esses e outros índices apontados pela GEM e outras pesquisas si-milares demonstram a importância econômica e social do tema e a necessidade de ações governamentais e não governamentais para sua consolidação.

Na Unidade de Capacitação Empresarial (UCE) do Sebrae tam-bém existem alguns projetos e soluções que são transversais a todos os segmentos de clientes. O projeto de Gestão do Conhecimento sobre e para os Pequenos Negócios é um deles e tem por objetivo desenvolver e aprimorar os processos de identificação, criação, ca-talogação, classificação, indexação, armazenamento e disseminação de informações sobre os pequenos negócios. Dado o grande volume de informações e a importância de explorarmos as novas mídias para ampliar a disseminação das informações, esse projeto faz adoção in-tensiva das tecnologias da informação e comunicação (TIC) e de mo-delos conceituais e padrões mundiais em gestão da informação (GI) e gestão do conhecimento (GC) que sejam aderentes às necessidades e ao contexto dos nossos clientes.

As principais ações desse projeto referem-se à criação e alimen-tação da Base de Informação para o Atendimento (BIA), que hoje con-ta com mais de 15 mil textos com uma ampla diversidade temática e um estilo de redação despojado que são adequados para serem

23 Global Entrepreneurship Monitor (GEM), de abrangência mundial, é uma avaliação anual do nível nacional da atividade empreendedora. No Brasil, é realizada pelo Sebrae em parceria com o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBPQ).

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consumidos em ambiente digital e com foco no atendimento de ques-tões objetivas e mais recorrentes no atendimento presencial e remoto.

Outra base importante de informações é a Biblioteca Interativa Sebrae (BIS), que possui um acervo gerenciado com mais 150 mil re-ferências de livros, revistas, artigos e material multimídia, como vídeos e áudios, além dos mais de 3,6 mil títulos do acervo digital que, juntos, consolidam parte considerável de toda a produção intelectual do Se-brae sobre e para pequenos negócios e está registrada em diferentes formatos como cartilhas, livros, estudos de mercado, diagnósticos setoriais, artigos, teses, dissertações etc.

Nos últimos anos, houve um esforço concentrado de moderni-zação da infraestrutura tecnológica e dos processos de gestão, como também da lógica de composição de dados, buscando privile-giar a integração de acervos físicos e digitais com foco na redução de retrabalhos e duplicação de informações.

Estudos de caso é outra base de informação de suma importân-cia e congrega casos de empreendedorismo e de pequenos negócios para estudo, análise e disseminação.

O projeto Parceria com Editoras incentiva e apoia autores e edi-toras na publicação de livros de interesse do cliente do Sebrae. Mais de 30 livros já foram publicados no âmbito desse projeto. O pool de bases de informação sobre empreendedorismo desenvolvidas no âm-bito desse projeto representa mais de 90% das informações de inte-resse do cliente final disponíveis no Portal Sebrae.

Desafios e perspectivas

As mudanças que o Sebrae vem passando nos últimos anos são resultado de um olhar mais abrangente, direcionado às pessoas que investem em um empreendimento e sonham construir um presente e um futuro em que seja possível viver com dignidade e se transformar em empresários de sucesso.

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Ao colaborar diretamente para a criação, fortalecimento e cresci-mento do pequeno negócio, o Sebrae cumpre um papel estratégico para o desenvolvimento do país, posicionando-se como forte parceiro para a promoção do crescimento econômico e colaborador direto no desenvol-vimento de políticas públicas. Dada essa característica, são grandes os desafios a serem superados tanto no presente como no futuro.

O primeiro deles é disseminar, nos diferentes espaços sociais a cultura do empreendedorismo, como uma ação que deve permear todo o processo educativo. Logo, considerando que a educação é um fenômeno que acontece desde a mais tenra idade, podemos di-zer que a ação do Sebrae segue as mesmas etapas que integram o desenvolvimento dos indivíduos, atingindo, assim, as diferentes fases de suas vidas.

A implementação do Programa Nacional Educação Empreendedo-ra foi uma iniciativa pautada nessa percepção, e sua ação está focada no atendimento a estudantes de todos os níveis de ensino. No futuro, espera-se ampliar esse atendimento a um número maior de estudan-tes de instituições das redes de ensino pública e privada e estabelecer outras formas de parcerias que permitam tornar as escolas empreen-dedoras (ultrapassando a abordagem curricular), adotando práticas de gestão sustentável e investindo na melhoria da sua organização e fun-cionamento, de modo que sua ação seja mais eficiente e efetiva.

O fato de o Sebrae já ter absorvido uma visão de educação em seu sentido mais amplo, entendendo que o desenvolvimento dos in-divíduos precisa acontecer levando-se em conta as diferentes dimen-sões humanas, é um elemento que facilita a sua aproximação com os sistemas de ensino, que já incorporaram em suas propostas pedagó-gicas os quatro pilares definidos pela Unesco que devem se consti-tuir nas bases da educação para o século XXI: aprender a conhecer, aprender a ser, aprender a conviver e aprender a fazer.

Tornar a aprendizagem mais significativa, estimulando a abor-dagem colaborativa e a aplicação prática dos conteúdos de suas soluções é outro desafio que já vem sendo enfrentado pelo Sebrae quando incorporou o desenvolvimento de habilidades e competên-cias nos seus referenciais educacionais. Aplicar esse novo paradigma

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norteador do processo ensino-aprendizagem nas etapas de constru-ção e repasse de suas soluções foi um grande avanço, pois define parâmetros avaliativos de desempenho mais claros e objetivos aos atores envolvidos no processo (instrutores e clientes).

Na educação empresarial as competências a serem desenvolvi-das pelos clientes Sebrae, em cada solução, além de contribuir para a formação da pessoa, se relacionam diretamente com as necessida-des do mercado e das empresas, alinhadas à estratégia do negócio. As competências agregam valor ao indivíduo e à organização, pois definem o que poderá ser feito ou como a pessoa poderá agir com os conhecimentos que construiu, com as habilidades que desenvolveu durante o processo de formação, tornando mais clara a finalidade de cada capacitação. O objetivo é contribuir de forma cada vez mais efetiva para a melhoria da competitividade da empresa, mensurando, inclusive, essa contribuição.

Um terceiro desafio a ser superado diz respeito à diversificação de soluções para o desenvolvimento de competências dos clientes Sebrae, além das capacitações formais no formato de curso. Para isso, o Sebrae tem procurado aplicar novas maneiras de as pessoas aprenderem, utilizando outros tipos de materiais e produtos, que tam-bém podem ampliar o conhecimento e as experiências profissionais e proporcionar efetivo aprendizado. Ciente dessa tendência, o Sebrae trabalha para enriquecer a capacitação empresarial por meio de publi-cações, bases de informação, consultorias, palestras e oficinas, além da oferta de cursos nas modalidades presencial e a distância.

O uso mais frequente das diferentes mídias para disseminar con-teúdos informativos e formativos aos seus clientes também é alvo de investimento do Sebrae. Além do rádio, da televisão, do material impresso, da internet e de suas diferentes ferramentas, a produção de audiolivros e livros eletrônicos vêm contribuindo para a inclusão de clientes que antes não tinham acesso aos seus produtos. Para os próximos anos, essas iniciativas serão fortalecidas e otimizadas, dada a boa aceitação dos primeiros produtos.

Os avanços tecnológicos que caracterizam o século XXI impulsio-nam mudanças em ritmo vertiginoso, demandando a permanente atu-

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alização e aquisição de novos conhecimentos e novas informações, de forma rápida e objetiva. Percebemos ser este um quarto desafio para o qual o Sebrae tem se sensibilizado: tornar o acesso às informa-ções e ao conhecimento cada vez mais fácil, utilizando as tecnologias de informação e comunicação (TIC), a exemplo do que já vem sendo feito em sites, por exemplo, www.ted.com e www.khanacademy.org, que disponibilizam informações, documentários e textos curtos e su-cintos, em diversas áreas do conhecimento, de forma a permitir uma solução rápida para muitas dessas situações em que a agilidade e a objetividade são essenciais. Esses novos formatos aproximam de forma significativa a informação e a capacitação, sendo que em alguns momentos elas se confundem.


MORIN, Edgard. Os Sete saberes e Outros Ensaios. Cortez. São Paulo. 2013.

Sebrae. Empresários, Potenciais Empresários e Produtores Rurais no Brasil. Série Estudos e Pesquisas. Brasília.2013. Disponível em http://www.sebrae.com.br/estudos-e-pesquisas.

_______. Retrato do Empresário de Microempresa no Brasil. Projeto Sebrae. Pesquisa Qualitativa. Sebrae.Brasília.2011.

_______. Pesquisa de Levantamento de Perfil do Microempresas Sebrae. Pesquisa Inteligente de Mercado. Sebrae. Brasília.2011.

_______. Referenciais de Consultoria. Sebrae. Brasília. 2012.

_______. Referenciais para uma Nova Práxis Educacional. Sebrae. Brasília.2001.

_______. Cenário de Atuação do Sistema Sebrae: PPA 2011-2016. Sebrae. Brasília. 2011.

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_______. Matriz de Soluções Educacionais. Sebrae. Brasília.2011.

_______. Empresários, Potenciais Empresários e Produtores Rurais no Brasil. UGE/Sebrae. Brasília.2013.

WICKERT, Maria Lúcia S. Referenciais Educacionais do Sebrae. Sebrae, Brasília, 2006.

Desafios e Perspectivas

da Inovação nos Pequenos

Negócios

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Desafios e Perspectivas da Inovação nos Pequenos Negócios

Adriana Dantas24

Athos Ribeiro 25

Enio Duarte Pinto26

Hulda Giesbrecht27

Maísa Feitosa28

Marcus Bezerra29

Paulo Puppin30

Pedro Pessôa31

Ano após ano, o Brasil tem ocupado lugar no seleto grupo dos dez países mais empreendedores do mundo.32 Nossa ousadia e criati-vidade alimentam nosso espírito empreendedor e nos motivam a ten-tar, a arriscar quando vislumbramos uma oportunidade.

24 Graduada em Administração de Empresas pela Universidade de Brasília (UnB), mestre em Ges-tão do Conhecimento e TI pela Universidade Católica de Brasília (UCB) e pós-graduada em MBA em Finanças pela FGV/Brasília. Participa da Coordenação nacional do Programa ALI.

25 Administrador de Empresas. Coordena a atuação do Sebrae em Habitat´s de Inovação26 Economista. Gerente da Unidade de Acesso à Inovação e Tecnologia (UAIT) do Sebrae.27 Engenheira Química. Coordena o Núcleo de Soluções de Inovação e Tecnologia da Unidade de

Acesso à Inovação e Tecnologia (UAIT) do Sebrae.28 Bacharel em Direito. Gerente-adjunta da Unidade de Acesso à Inovação e Tecnologia do Sebrae.29 Administrador. Coordenador nacional do Programa ALI do Sebrae.30 Administrador, mestre em Gestão da Inovação, pós-graduado em Desenvolvimento Econômico

e Turismo pela UnB. Integra a coordenação nacional do Programa SEBRAEtec.31 Administrador, formado na UFF; pós-graduado em Gestão de Processos Gerenciais pela FAEL.

Coordenador nacional do Programa SEBRAEtec.32 Fonte: Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM).

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Não por acaso, estas duas características – ousadia e criativida-de – são também características dos gestores de empresas inovado-ras. Entretanto, muito embora sejam bastante empreendedores, os brasileiros não inovam nos seus negócios na mesma proporção.

A inovação possibilita agregar mais valor aos negócios e está em pauta no Brasil, desde o final da década de 1990. Com o fenômeno da globalização, até as economias mais fechadas foram invadidas por produtos chineses e os empreendimentos, mesmo aqueles de clien-tela regional, passaram a concorrer indiretamente com empresas de todo o mundo. A concorrência mais acirrada torna a inovação ainda mais premente.

Até o início dos anos 90 do século passado, o Brasil mantinha sua economia bastante isolada do mundo, ou seja, a inovação não se apresentava para o empreendedor brasileiro como uma necessidade nem como algo indispensável a sua sobrevivência. Havia a percepção de ser algo caro, sofisticado e acessível somente às grandes empre-sas. Essa realidade vem mudando nos últimos anos. Inovar passa a ser estratégico e torna-se um diferencial competitivo. Desmitificar a inovação para os pequenos negócios é um desafio e uma prioridade.

Se com a globalização a inovação passa a ser indispensável à competitividade dos negócios, independentemente do porte ou da sua atividade, ainda mais relevante é a atuação do Sebrae em todo o país no sentido de superar esse desafio no cotidiano das micro e pe-quenas empresas. Inovar ganha uma dimensão ainda maior, se con-siderarmos que, segundo o Índice Global de Inovação, nos últimos anos, o Brasil vem se tornando um país menos propício à inovação, o que torna ainda mais estratégico atuar nesse campo, diante da maior concorrência global.

Nessa perspectiva, o Sebrae entendeu que tornar viável o acesso de pequenos negócios à inovação é imprescindível ao melhor desem-penho desse segmento no mercado. Percebeu também que a con-solidação da Revolução do Atendimento, realizada pela instituição de 2008 a 2010, passava pela massificação da inovação como serviço de primeira necessidade para todo tipo de empreendimento, mesmo aqueles menores, como o microempreendedor individual (MEI). Quan-

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to mais simples o negócio, mais imbricadas ficam as suas dimensões de gestão e processo produtivo.

No início de 2011, as linhas mestras de atuação do Sistema Se-brae em inovação e tecnologia já estavam definidas. O principal de-safio, então, era ganhar escala no que já vinha sendo feito a partir da consolidação das políticas de promoção da inovação, extensão tecnológica e apoio a ambientes de inovação. Nesse sentido, os pro-gramas nacionais do Sebrae, específicos dessa temática – Agentes Locais de Inovação (ALI) e Programa Sebrae de Consultoria Tecno-lógica (SEBRAEtec) – apresentavam-se como a opção natural para iniciar o processo de expansão da atuação do Sebrae nesse campo. As ações de ampliação do desenvolvimento de soluções e de forta-lecimento dos habitats de inovação vieram em seguida, buscando complementar essas ações prioritárias com a superação de gargalos percebidos no mercado.

A principal medida adotada, todavia, foi a motivação dos ti-mes estaduais para almejarem novos patamares, tanto de escala quanto de qualificação do atendimento (baseado principalmente na segmentação de clientes e atualização dos conteúdos oferta-dos). As outras ações surtiriam pouco efeito sem a mobilização prévia do Sebrae nos estados para que eles também se tornassem inovadores.

Após uma redefinição estratégica dos seus programas e proje-tos, associada a uma “injeção” de energia das pessoas envolvidas, a Unidade de Acesso à Inovação e Tecnologia (UAIT) do Sebrae “mu-dou a sua cara” e seu cartão de visita é seu bom desempenho. Em quatro anos, foi possível tornar realidade a prioridade e o desafio de levar inovação aos pequenos negócios. O Gráfico 1, que apresenta a evolução da UAIT no período, em seu principal indicador, demonstra o ganho de escala mencionado.

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Gráfico 1 – Meta Mobilizadora 2: Soluções de Inovação33

2011 2012 2013 2014

58.425

120.264113.000

157.645

206.407

171.628

59.295

30.000

Meta Mobilizadora 2: Soluções de Inovação

Previsto Executado

Fonte: Sebrae/UAIT, 2013

Essa redefinição envolveu quatro grandes desafios:

1. Promoção da cultura da inovação, uma vez que os empresários de pequeno porte não compreendem a importância do constante aperfeiçoamento de seu negócio para garantia da sustentabilida-de de sua empresa;

2. Desenvolvimento do mercado de serviços tecnológicos, dado o pouco acesso à tecnologia pelas empresas deste segmento;

3. Fortalecimento do ambiente de inovação, buscando alavancar as propostas com maior potencial/risco de ganhos de mercado; e

4. Desenvolvimento de soluções, para superar gargalos de soluções percebidas no cenário nacional.

Os próximos tópicos apresentam um resumo do redirecionamento estratégico realizado nas principais iniciativas do Sebrae, sob a ótica

33 O dado sobre o executado em 2014 corresponde ao acumulado até 7/10.

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dos seus respectivos coordenadores na UAIT. São relatos que desta-cam não só o esforço empenhado, mas, principalmente, os resultados quantitativos e qualitativos. A seguir: Programa ALI, SEBRAEtec, De-senvolvimento de Soluções, Sustentabilidade e Habitats de Inovação.

Agentes Locais de Inovação (ALI)

“O ALI veio aqui e me ensinou a pensar diferente. Eu não consigo mais não pensar diferente; agora faz parte do meu dia a dia!”34

Desde 2008, o Sebrae utiliza uma metodologia proativa de pro-moção da cultura da inovação nos pequenos negócios por meio do Programa Nacional Agentes Locais de Inovação (ALI). Em 2007, um programa-piloto no Paraná e no Distrito Federal possibilitou sua formatação adequada à realidade desse segmento empresarial. Os agentes, bolsistas do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cien-tífico e Tecnológico (CNPq), seguem atuando como orientadores no sentido de impulsionar a competitividade e a sustentabilidade das empresas acompanhadas in loco por eles.

A elevação desse patamar de competitividade é ponto crítico da estratégia de atuação do Sebrae para manutenção dos negócios de pequeno porte no mercado de concorrência global. Nessa trajetória, o Programa Nacional ALI contribuiu significativamente para o melhor posicionamento do Sebrae, à luz da sua missão e do seu direciona-mento estratégico, na busca pela excelência no atendimento ao clien-te com foco no resultado, diagnosticando e entendendo as necessi-dades e garantindo a eficácia na entrega de soluções de inovação aos pequenos negócios.

O ALI não é só um agente que recomenda soluções de inovação; ele promove transformações na empresa e no próprio empresário, pois é capaz de estimular a criatividade, selecionar ideias que pos-sam agregar valor à empresa, viabilizar ações simples e inovadoras,

34 Depoimento de uma empresária acompanhada por um ALI, em Porto Belo, na região de Itajaí, Santa Catarina.

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desenvolver projetos de inovação, além de gerar um conhecimento específico, posteriormente absorvido pelo Sebrae e pelo CNPq.

Para o Sebrae, o ALI também contribui para mudar a percepção dos pequenos negócios sobre instituição, pois o atendimento in loco, na empresa, pelo programa colaborou para ampliar a sua atuação junto a esse segmento. Ao atender diretamente nas empresas, com um contingente cada vez maior de agentes, ampliamos a capilaridade do Sistema Sebrae no país.

O ALI em campo

É no seu “trabalho de formiguinha”, diretamente nas empresas, que o agente chega ao empresário do segmento de pequeno por-te. Com persistência, argumentação e resiliência, o agente consegue propor mudanças incrementais e até radicais, que acontecem depen-dendo da motivação e da iniciativa do empresário. O ALI acompanha o empresário in loco ao longo de 24 meses, prazo que será estendido para 30 meses a partir de 2015.

Nesse período, ocorre uma aproximação entre eles, que desen-volvem uma relação de confiança, contribuindo para motivar iniciativas próprias voltadas à inovação por parte de empresário. Um indicativo do desempenho adequado dessa interação do ALI com e empresário ficou evidente na edição 2014 da Pesquisa de Satisfação e Impacto do Programa ALI: o acompanhamento do agente foi avaliado com nota média de 8,7 pontos frente ao máximo de dez pontos.

A principal ferramenta de diagnóstico do ALI é o Radar da Inova-ção, criado pelos pesquisadores do Massachusetts Institute of Tech-nology (MIT), Sawhwey, Wolcott e Arroniz, e adaptado pela consultoria Bachman para o Sebrae. Essa metodologia permite ao ALI mensurar o grau de inovação em que se encontra a empresa para subsidiar a definição de um plano de ação.

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O funcionamento do programa segue o fluxo de acompanha-mento da Figura 1, a seguir.

SENSIBILIZAÇÃO / ADESÃO

DIAGNÓSTICO

EMPRESARIAL

+ RADAR DA INOVAÇÃO

= DEVOLUTIVA + MATRIZ FOFA

+ PLANO DE AÇÃO

INÍCIO DO PLANO DE AÇÃO

T0, T1, T2 e T3

MONITORAMENTODO

PLANO DE AÇÃO

Fluxo de Acompanhamento


A mesma pesquisa de satisfação do cliente mostrou que o diagnós-tico da empresa por meio do Radar da Inovação alcançou a média de 8,2 pontos. Em relação à aderência do plano de ação à necessidade da empresa, a satisfação também foi elevada, com média de 8,2 pontos.

Evolução e impactos do Programa ALI

No período de 2011 a 2014, o programa obteve abrangência nacional e resultados significativos. São cerca de 100 mil empresas acompanhadas pelos ALI e R$ 272,5 milhões de recursos investidos nesse período.

Desempenho do Programa Nacional ALI – Resultados de 2011 a 2014

Resultados 2011 2012 2013 2014*Empresas

Acompanhadas 14.037 24.109 44.228 45.000

Agentes em Campo 450 834 1.051 1.043

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Resultados 2011 2012 2013 2014*Recursos Investidos

(R$ milhões)24,5 76,9 81,1 90,0

*Previsão


Foram mais de 4 mil bolsas concedidas para a capacitação, campo e orientadores. Estes últimos atuaram como guardiões do co-nhecimento, professores doutores que auxiliam os agentes a registrar em artigos as análises dos dados coletados com os diagnósticos e a contextualização em relação ao segmento ou a região em que estão inseridas as 50 empresas acompanhadas, por agente, que a partir de 2015 acompanhará 40 empresas, garantindo mais eficiência à atua-ção do Sebrae junto aos pequenos negócios.

Essa aproximação com a academia tem contribuído para suprir a carência de produção científica relacionada à inovação nos pequenos negócios, com a produção de diversos artigos científicos apresenta-dos por agentes, ex-agentes e pesquisadores em vários congressos nacionais e internacionais, bem como aqueles publicados em perió-dicos científicos.

O Sebrae acredita que a inovação contribui significativamente para o crescimento econômico dos pequenos negócios. Ao inovar, a empre-sa se diferencia e torna-se mais competitiva, uma vez que o diagnóstico possibilita uma visão ampliada e sistêmica do empreendimento. Para avançar nessa premissa o Programa ALI passou a monitorar o impacto da inovação nos quesitos faturamento, lucratividade e redução de cus-tos, a partir de 2013, com a operacionalização do Sistema Nacional de Gestão e Monitoramento do Programa ALI (Sistemali).

Em 2014, com o sistema operando em quase 100% do Sebrae nos estados, foi possível estabelecer uma base nacional de dados que permitiu acompanhar o impacto do ALI nos aspectos econômi-cos dos pequenos negócios atendidos pelo programa. As principais

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inovações implementadas pelas empresas foram melhorias:35 no atendimento ao cliente (76,9%); na qualidade de produtos e serviços (74,7%); e no processo produtivo da empresa (72,8%).

Esses impactos são obtidos em decorrência das ações realiza-das nas empresas acompanhadas, que vão desde as soluções Se-brae de inovação e do Programa Nacional Sebrae Mais36 aos serviços viabilizados pelo Programa Nacional SEBRAEtec37. Observa-se uma aceitação maior dos empresários em relação às recomendações a partir do Radar da Inovação, o que se confirma na propensão à re-comendação do ALI que alcançou média de 8,9 pontos na mesma pesquisa citada anteriormente (Sebrae, 2014).

Os resultados do programa não são só quantitativos; há também os de ordem qualitativa. Os benefícios obtidos com a implementação da cultura da inovação nos pequenos negócios ultrapassam a bar-reira econômica e financeira, pois é possível perceber as benfeitorias diariamente nos aspectos de participação de mercado, melhorias na qualidade do produto, no aprendizado e na qualificação do capital intelectual da organização.

A motivação para inovar é a concorrência. As empresas inovam por exigência do mercado. Inovar, entretanto, depende de muitos fatores: recursos humanos qualificados, políticas de estímulo, um adequado ambiente econômico e regulatório, e interação com uni-versidades e institutos de pesquisa. É o imperativo do aumento da competitividade que torna a inovação um desafio instigante no mundo dos negócios.

O combustível do Programa ALI é o estímulo à inovação nos pequenos negócios e para reconhecer as ações por parte dessas empresas nessa direção, o Sebrae promove o Prêmio Nacional de

35 Dados da Pesquisa de Satisfação e Impacto do Programa ALI (2014).36 O Sebrae Mais possibilita implantar modelos avançados de gestão empresarial, ampliar sua rede

de contatos, implantar estratégias para estimular a inovação na sua empresa, analisar os aspec-tos fundamentais da gestão financeira e melhorar o processo de tomada de decisões gerenciais. Para mais informações acessar: http://www.sebraemais.com.br.

37 Programa Nacional do SEBRAEtec que oferece serviços especializados e customizados para implementar soluções de tecnologia e inovação nas empresas. Veja mais detalhes em: www.sebrae.com.br.

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Inovação (PNI), em parceria com a Confederação Nacional da Indús-tria (CNI) e o Movimento Brasil Competitivo (MBC). O PNI visa reco-nhecer as empresas brasileiras que contribuíram para o aumento da competitividade do país por meio da utilização de sistemas e técnicas voltadas para o aprimoramento da gestão da inovação.

No ciclo 2012/2013 do PNI, foi criada a categoria ALI, que reco-nhece micro e pequenas empresas acompanhadas pelos agentes, por meio de um rigoroso processo de avaliação. A participação das empresas no prêmio mais que duplicou com a entrada do Sebrae: fo-ram registradas 981 propostas, número 130% superior ao verificado em 2011.

A coroação desse esforço de quatro anos foi a renovação do acordo com o CNPq por mais 60 meses, possibilitando a capacitação de mais de 4,5 mil candidatos a ALI, atuação de mais 2,8 mil agentes em campo e o acompanhamento de cerca de 150 mil empresas. Até 2016, cerca de R$ 1 bilhão serão destinados pelo Sebrae à inovação nos pequenos negócios em todo o país. Nesse contexto, a contri-buição do Programa ALI é fundamental e robusta, ao tornar viável o acesso à inovação pelos pequenos negócios no Brasil.

A experiência do SEBRAEtec

Em 2011, o Sebrae retomava a coordenação de uma das suas mais importantes ferramentas para viabilizar o acesso à inovação e tecnologia por parte dos pequenos negócios. Iniciada em 1982, ainda como Programa de Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas Empre-sas (Patme), passou a assumir sua nomenclatura atual – SEBRAEtec – em 2002. Neste ano, o SEBRAEtec havia descentralizado suas ati-vidades, interrompendo a coordenação nacional das ações de acesso a serviços tecnológicos, que passaram a ser conduzidas diretamente pelo Sebrae nos estados, mediante assinatura de Termo de Adesão ao Patme (Anexo III), nome este alterado, em novembro 2002, para Progra-ma Sebrae de Consultoria Tecnológica – SEBRAEtec, visando a maior visibilidade ao nome Sebrae, se desvinculando da parceria com a Finep.

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Já no início de 2010, a UAIT preparava o Sistema Sebrae para a reestruturação dessa ferramenta. A primeira chamada de projetos obteve a adesão de 25 estados, que atenderam 13 mil empresas e executaram R$ 26 milhões. A UAIT também liderou uma discussão com os gestores estaduais para a definição do escopo do SEBRAE-tec, que resultou no regulamento adotado pelo Sebrae e que o trans-formaria em programa nacional.

Avançar nas discussões sobre aspectos técnicos e operacionais teve como grande limitador as diferenças entre o Sebrae nos estadu-ais, devido ao período em que apenas alguns deles implementavam essa ferramenta. Assim, a opção foi por aprovar um conjunto de pro-jetos para garantir a continuidade em 2011 e 2012, mesmo que com parâmetros ainda preliminares.

O primeiro desafio do ciclo 2011-2012, então, foi a redefinição do SEBRAEtec. O entendimento vigente à época pode ser resumido como “recurso para subsidiar as ações necessárias”. As discussões foram conduzidas para uma concepção ampla, chegando a “instru-mento de viabilização do acesso a serviços tecnológicos e de inova-ção”, reafirmando assim sua linha de atuação original, preconizada pelo Patme.

Esse novo modelo conceitual é representado pela figura, a seguir:

SEBRAEtec

Fornecedor de Serviços

TecnológicosPequenos Negócios


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As ações de tecnologia estavam totalmente centralizadas nas unidades de inovação e tecnologia do Sebrae nos estados, tanto do ponto de vista orçamentário quanto operacional. Consequentemente, a oferta das soluções não se inseria nas estratégias de atendimento dos territórios e tornavam-se ações isoladas. Os resultados pactua-dos eram frutos de uma percepção da gerência estadual. Por isso, uma parcela significativa dos esforços estava concentrada na sensibi-lização das empresas e na tradução de suas demandas.

Outro foco de ação do Sebrae referia-se ao cadastro de forne-cedores. Os canais de atendimento do Sebrae apontavam que havia muitas demandas não atendidas por falta de prestadoras de serviços tecnológicos disponíveis. O desafio foi constituir uma rede de fornece-dores em todos os estados que operassem o SEBRAEtec. Portanto, os estados passaram a definir metas de prospecção de fornecedores e in-cluíram essa agenda como o principal papel do coordenador estadual.

Outros gargalos sugiram nesta fase, com menor impacto nas expectativas para esse primeiro momento: na grande maioria dos es-tados, a operação do Programa não contava com sistema de apoio aos cadastramentos ou contratações; e a pouca estrutura de pessoal dos estados, com a maior parte deles não possuindo gestor exclusivo para o projeto. Esse período inicial pode ser caracterizado como um período rico em debates sobre alternativas de estratégias e métodos para construção deste produto.

SEBRAEtec: plataforma de inovação

Após o início da operação, foram realizados debates com os gestores estaduais, prestadores de serviços e associações empresa-riais com o intuito de avançar nos aspectos conceituais do Programa. Com o objetivo de transformar o SEBRAEtec em uma efetiva plata-forma de serviços tecnológicos e de inovação, foram concebidas, em 2013, novas modalidades, que visam promover: difusão tecnológica (Orientação), inovação incremental (Adequação), inovação radical (Di-ferenciação) e ambiente (Aglomeração Produtiva).

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As atividades realizadas entre os stakeholders do SEBRAEtec fo-caram na agregação de atributos comerciais à plataforma, que foram discutidos com o núcleo de marketing do Sebrae. Isso foi reflexo do posicionamento de marca presente no Direcionamento Estratégico 2022: “Para quem já é ou quer ser empresário, o Sebrae é a opção mais fácil e econômica de obter informações e conhecimento para apoiar as suas decisões, porque é quem mais entende de pequenos negócios, e possui a maior rede de atendimento no país”. Foram in-seridos os valores “fácil”, “econômica”, “entende de pequenos negó-cios” e “maior rede de atendimento” ao produto.

Nesse sentido, foram tomadas medidas no âmbito da: definição conceitual, descentralização, interação com o Programa Nacional Agentes Locais de Inovação, Semana Nacional de Ciência e Tecno-logia (SNCT), cadastro nacional de prestadoras de serviços tecnoló-gicos, informatização, redes de serviços tecnológicos e estratégias setoriais. A seguir, a descrição das ações em cada uma dessas di-mensões.

1. Definição conceitual: os serviços foram divididos em uma ma-triz, na qual os serviços tecnológicos são representados nas li-nhas, e os temas (conteúdos) trabalhados, nas colunas. Essa di-visão esclareceu todos os serviços tecnológicos necessários nos 66 segmentos produtivos trabalhados pelo Sebrae.

2. Descentralização: as ações relativas às atividades do SEBRAE-tec, foram descentralizadas em todos os projetos de atendimen-to. Deixou de ser tratado como um projeto isolado, mas como uma ação alinhada com os demais produtos do Sebrae nas es-tratégias de relacionamento com os pequenos negócios.

3. Agentes Locais de Inovação: as empresas acompanhadas pelos ALI foram priorizadas como público principal para as de-mandas dos serviços. Além de atuarem em escala, as demandas surgem organizadas em planos de intervenção analisados por especialistas, aumentando as possibilidades de efetividade nas intervenções.

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4. Semana Nacional de Ciência e Tecnologia (SNCT): para dis-seminação da plataforma aos participantes do evento, além da apresentação dos principais resultados de sua ação à socieda-de, optou-se pela SNCT como espaço prioritário. Liderada pelo Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), a Semana reúne os principais atores do Sistema Nacional de C&T para ex-posição de seus serviços. Aproveita-se, assim, esse momento para divulgar as ações de extensão tecnológica do Sebrae.

5. Cadastro nacional: centralização do cadastro de prestadoras de serviços tecnológicos e de inovação, permitindo a simplifica-ção do cadastramento para as prestadoras e da operação para os gestores de atendimento, além de maior oferta para os em-presários. Todos os aspectos jurídicos foram profundamente es-tudados e debatidos, a fim de proporcionar segurança jurídica e facilitar a apresentação para os órgãos de controle externo.

6. Informatização: automatização de todo o processo operacio-nal, atendendo aos processos de cadastramento, geração de de-mandas, escolha de prestadoras, prestação de contas, avaliação dos clientes e monitoramento integral do Programa.

7. Redes de Serviços Tecnológicos (RST): conduzido pela Uni-dade de Atendimento Coletivo – Indústria, do Sebrae, o projeto RST é uma parceria entre o Sebrae, o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o governo da Região de Marche. Ele foi alinhado com participação dos programas nacionais ALI e SE-BRAEtec para atendimento às empresas. É uma iniciativa que busca uma definição de política de formatação de redes tecno-lógicas e que permitirá, especialmente, dinamizar a geração de novas soluções tecnológicas e a transferência de tecnologia entre instituições nacionais e internacionais.

8. Estratégias setoriais: elaboração e divulgação de documentos orientativos em parceria com as unidades de atendimento seto-riais do Sebrae. Tais documentos definem focos temáticos a se-rem trabalhados no SEBRAEtec em cada segmento produtivo.

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SEBRAEtec – contexto atual e desafios

Atualmente, o SEBRAEtec possui metodologia robusta, opera-ção nacionalizada e descentralizada, escala de atendimento, nível de execução orçamentária significativo e a maior rede de serviços tecno-lógicos do país. A seguir, os principais indicadores, com um compa-rativo dos últimos anos:

SEBRAEtec 2010 2014

Empresas Atendidas 13.641 80.000

Orçamento Executado R$ 26 milhões R$ 350 milhões

Projetos de Diferenciação Executados 0 291 projetos

Projetos de Aglomeração Executados 0 10 projetos

Prestadoras Cadastradas 300 1.407

Satisfação Não medido 94%

Aplicabilidade Não medido 84%

Efetividade Não medido 71%


Para além do crescimento em quantidade de empresas atendi-das podemos observar também que as modalidades de maior com-plexidade avançaram na operação, em especial a modalidade Dife-renciação que executou R$ 25,6 milhões em 2014, em cinco estados. Para 2015, já foram aprovados projetos em outros quatro estados, o que expande a modalidade para todas as regiões do Brasil.

O SEBRAEtec é uma ferramenta constantemente utilizada em acordos de cooperação, presente nos diálogos ou planos de ação com diversos parceiros, como: MCTI, Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), Associação Nacional de

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Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei), Con-federação Nacional da Indústria (CNI), Serviço Nacional de Aprendi-zagem Industrial (Senai), Secretaria da Micro e da Pequena Empresa da Presidência da República (SMPE), Banco Nacional de Desenvol-vimento Econômico e Social (BNDES), Banco Interamericano de De-senvolvimento (BID), entre outros.

A SNCT é um dos projetos de maior sucesso, colocando o Sebrae como principal entidade na realização de eventos. Os números obtidos desde o início dessa iniciativa evidenciam seu êxito nacionalmente.

Semana de C&T&I

Ações 2011 2013

Empresas participantes 5.390 16.280

Eventos realizados 368 813

UF participantes 23 25

Orçamento realizado R$ 4,3 milhões R$ 14,5 milhões


Fica evidente que o Programa Nacional SEBRAEtec evoluiu em relação as suas bases conceituais, técnicas e operacionais ao mesmo tempo em que aumentou consideravelmente o volume de atendimen-to. É importante ressaltar que, devido à natureza de seus serviços, a busca pela atualização deve ser constante.

Apesar do esforço em ter documentos sólidos de referência para operar o programa em todo território brasileiro, a padronização no atendimento e na comunicação ainda é uma conquista a ser alcan-çada. Para os próximos anos, fica o desafio de colocar em prática, nos 27 unidades da Federação, o que está descrito nos documentos orientativos do programa.

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Apoio a Habitats de Inovação

No âmbito do projeto de apoio às incubadoras de empresas, damos destaque ao edital de implantação do modelo Centro de Re-ferência para Apoio a Novos Empreendimentos (Cerne), uma plata-forma que visa promover a melhoria expressiva dos resultados das incubadoras de diferentes setores de atuação. Lançado em 2011 e tendo selecionado 152 projetos em 2012, o edital, além de marcar o retorno do apoio em nível nacional do Sebrae a esses ambientes, posto que, desde 2009 não eram lançadas chamadas de projetos, também foi responsável por “tirar o Cerne do papel”.

É importante salientar que o lançamento do Edital Sebrae/An-protec 01/2011 foi fruto de uma pesquisa realizada, no mesmo ano, com 223 incubadoras de empresas em todo o Brasil. Informações coletadas, como “dependência de recursos de terceiros para suporte às empresas”, em 93% dos casos, sendo que 48% destes declara-ram possuir 100% de dependência, forneceram ao Sebrae a certeza da necessidade de investir em ações que auxiliassem a incubadora a melhorar sua capacidade gerencial e de gerar empreendimentos de sucesso – e o Cerne era a resposta.

Criado pela Anprotec, em parceria com o Sebrae, o Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos (Cerne) tem por objetivo a profissionalização da gestão das incubadoras, com vistas à diminuição das variações entre as iniciativas de apoio a empresas e o aumento da capacidade de gerar mais e melhores empreendi-mentos inovadores.

O infográfico a seguir, demonstra a capilaridade e o aspecto dinâmico do que foi proposto pelo edital. De acordo com a Anpro-tec, o Brasil possui hoje 384 incubadoras e o projeto alcança 40% desse universo.

Quanto ao planejamento do projeto, a visão de futuro é ter, até 2018, as primeiras incubadoras de empresas com os quatro níveis do Cerne implantados. Em 2015, a previsão é reforçar a necessidade de implantação do nível 1 junto às incubadoras de empresas que se prepararam no primeiro edital, e investir na certificação daquelas que

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concluíram todas as práticas e subsidiar a implantação do Cerne 2 nas incubadoras que vão se certificar.

Visão de futuro do Cerne

CERNE 1

CERTIFICAÇÃO 1+

CERNE 2+

CERNE 1

CERTIFICAÇÃO 2+

CERNE 3+

CERNE 2

CERTIFICAÇÃO 3+

CERNE 4+

CERNE 3

CERTIFICAÇÃO 4

2012 2015 2016 2017 2018

FOCOGestão e Monitoramento

Mudança de Cultura

FOCOAplicabilidade para Empresas Incubadoras

Rede de ParceirosSustentabilidade


Destacamos ainda a frutífera parceria estabelecida entre Sebrae e Anprotec. O convênio, que possui vigência até 2015, além de ter no Cerne grande parte dos esforços de planejamento do projeto, entre-ga diversas soluções aos ambientes de inovação, como: o Programa Educacional de Formação de Carreira de Gestor de Incubadoras; jogo empresarial que simula situações de mercado para que as empresas possam inovar; publicação de periódicos, como a revista Locus; e a realização do Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e In-cubadoras de Empresas, tradicional evento que, ano a ano, supera expectativas de público e representatividade.

Soluções Sebrae de inovação e tecnologia

A demanda por conteúdos de inovação e tecnologia adequados às condições e à realidade dos pequenos negócios vem crescendo na

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medida em que a competitividade está cada vez mais baseada na capa-cidade das empresas em inovar e se desenvolver de forma sustentável.

Para atender a essa demanda, a partir de 2011, o Sebrae orga-nizou o seu portfólio de soluções de inovação e tecnologia e a sua atuação, com base na articulação e no estabelecimento de parcerias com entidades tecnológicas nacionais de referência, nos temas: de-sign, qualidade, produtividade, propriedade industrial, tecnologia da informação e comunicação, inovação e sustentabilidade.

Cada um desses temas, quando analisado pela perspectiva dos desafios que representam para a ampliação da competitividade e para a promoção da sustentabilidade dos pequenos negócios, requer uma estratégia específica para que sua importância seja percebida, seus conceitos e práticas compreendidos e implementados, e para que seus resultados gerem transformações positivas às empresas.

A diretriz para a formação e manutenção desse portfólio foi a de desenvolvimento e atualização de produtos e soluções de inovação e tecnologia a partir das necessidades dos clientes e das tendências de mercado, justificando-se a necessidade de constante prospecção de novas exigências técnicas, regulamentares e de mercado, e de opor-tunidades tecnológicas com potencial de ampliar a competitividade dos pequenos negócios para agir de forma proativa na proposição de soluções e produtos.

Nesse sentido, buscou-se:

• Trabalhar de forma colaborativa no desenvolvimento de soluções de Inovação e Tecnologia, buscando maximizar os esforços e ini-ciativas do Sebrae nacionalmente;

• Priorizar o desenvolvimento de soluções por segmento de clientes;

• Contratar serviços especializados de reconhecida excelência para o desenvolvimento de soluções de inovação e tecnologia;

• Estabelecer parcerias estratégicas com entidades de abrangên-cia nacional nas áreas de inovação e tecnologia; e

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• Facilitar a aplicação de soluções do portfólio de inovação e tecno-logia junto ao Sebrae nos estados, por meio de ações de forma-ção de multiplicadores realizadas pela Universidade Corporativa Sebrae (UCSebrae).

Propriedade intelectual

A propriedade intelectual é peça fundamental para a promoção da inovação nas empresas e nos países, uma vez que sem a devida proteção dos ativos, as empresas são desestimuladas a realizar in-vestimentos em pesquisa e desenvolvimento e a inovar.

O Sebrae sempre apoiou a implementação de ações de proprie-dade industrial junto aos pequenos negócios, com destaque para o registro de marcas e orientações acerca do depósito de patentes. Mais recentemente, intensificou as ações de apoio na estruturação de indicações geográficas (IG), mecanismo de proteção da notoriedade de regiões vinculadas aos seus produtos e serviços.

Nesse sentido, em 2013 foi firmado um Convênio de Coope-ração Técnica entre o Sebrae e o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), destinado a promover ações com vistas a um me-lhor entendimento e uso do Sistema de Propriedade Industrial pelos pequenos negócios, abrangendo ações relativas a marcas, patentes, desenho industrial, indicações geográficas e disseminação de infor-mações tecnológicas contidas em patentes.

A atuação do Sebrae tem sido fundamental para alavancar os resultados em termos do crescimento do número de IG registradas nos últimos anos, sendo que em 2011 o INPI havia reconhecido qua-torze, e até setembro de 2014, o Brasil contava com 40 registros de IG, um crescimento de cerca de 300% em número de IG chanceladas no país. Desse total, 32 são reconhecidas como indicações de pro-cedência e oito são reconhecidas como denominações de origem.

Vinculados a esses registros, temos cerca de 30 mil produtores rurais e empresas que colocam no mercado produtos diferenciados, com alto valor agregado e destinados a mercados de nicho.

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Números de registros de IG (por ano)

2002 2005 2006 2007 2009 2010 2011 2012 2013 2014

1816141210

86420


A atuação do Sebrae em Propriedade Intelectual está se am-pliando à medida que a cultura da inovação se consolida no Brasil, como mecanismo para proteger os ativos intangíveis, gerados na conquista de maior competitividade. As perspectivas apontam para uma atuação do Sebrae, nos próximos anos, focada na promoção do uso de informação tecnológica pelos pequenos negócios e no apoio ao desenvolvimento das IG, incorporando ações de qualidade, inova-ção e sustentabilidade.

Qualidade

A atuação do Sebrae no tema qualidade foi pautada, de 2011 a 2014, nos pilares da normalização e da avaliação da conformidade, por meio de sólidas parcerias formalizadas com a Associação Brasi-leira de Normas Técnicas (ABNT) e com o Instituto Nacional de Metro-logia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro).

A percepção de que o processo de normalização é liderado, his-toricamente, não só no Brasil, pelas grandes empresas e, por outro lado, de que os representantes das pequenas empresas enfrentam desafios para viabilizar sua participação nesse tema, fundamental para ampliar sua competitividade, levou o Sebrae a analisar essa situ-ação e propor ações para buscar modificar esse cenário.

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Os maiores desafios nesse sentido referem-se à sensibilização dos pequenos negócios sobre a importância da normalização como ferramenta tecnológica para melhorar a produtividade de seu proces-so produtivo e a qualidade do seu produto; a dificuldade do empre-sário do pequeno negócio participar das reuniões das Comissões de Normalização realizadas geralmente nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo, cidades-sede da ABNT; dificuldade do empresário e do empregado da pequena empresa acessar os documentos das nor-mas técnicas, compreender o seu conteúdo e aplicar esses conheci-mentos no ambiente de produção da empresa.

A parceria do Sebrae com a ABNT viabilizou o desenvolvimento e a consolidação de uma metodologia para inserção dos pequenos negócios na normalização, que foi reconhecida pela International Orga-nization for Standardization (ISO), com sede em Genebra (Suíça), como iniciativa vencedora do prêmio ISO Prize, entregue durante a Assem-bleia Geral da entidade, realizada em setembro de 2013, em São Peter-sburgo, Rússia. No mesmo ano, a ABNT, sensibilizada com o reconhe-cimento da ISO, criou a categoria Pequenos Negócios para o Prêmio Excelência em Normalização, concedido anualmente pela instituição.

A metodologia contemplou ações em todos os elos da cadeia produtiva da normalização, tendo como foco os pequenos negócios e o Sistema Sebrae, a saber:

Prospecção de Demandas de Normali-zação

Desenvolvi-mento de Nor-mas Técnicas

Divulgação e Promoção de Normas Técnicas

Capacitação na Aplicação de Normas Técnicas

Acesso às Normas Técnicas

Oficina de identificação e qualificação de demandas

Apio à participa-ção dos peque-nos negócios nas reuniões das comissões nacionais;

Realização de reuniões itinerantes das comissões de normalização;

Lançamento de novas normas;

Produção de gibis;

Participação em feiras setoriais e de empreendedo-rismo.

Guias de im-plementação de normas;

Oficinas de implemen-tação de normas;

Cursos presenciais sobre normas específicas;

Venda sub-sidiada de normas;

Coleções setoriais gra-tuitas.

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Prospecção de Demandas de Normali-zação

Desenvolvi-mento de Nor-mas Técnicas

Divulgação e Promoção de Normas Técnicas

Capacitação na Aplicação de Normas Técnicas

Acesso às Normas Técnicas

Apoio à partici-pação dos pe-quenos negócios nas reuniões da ISO;

Elaboração de textos base de normas técnicas;

Consultoria especializada em normalização.

Cursos temáticos a distância so-bre aplicação de normas;

Soluções tecnológicas sobre imple-mentação de normas.

Estudos prospectivos setoriais;

Estudos sobre tendências de normalização.

Elaboração de artigos técnicos;

Atendimento via Centro de Informação Tecnológica.

Curso a dis-tância sobre normalização;

Atendimento via chat.

ABNT Cole-ção;

Estudos de benchmarking.


Essa parceria viabilizou o desenvolvimento de normas técnicas, de forma inédita, para setores com predominância de participação de microempresas e empresas de pequeno porte no Brasil, tais como: turismo de aventura, apicultura, serviços de beleza, panificação e pis-cicultura. No caso do turismo de aventura, a iniciativa ganhou o mun-do e a norma Brasileira foi adotada como texto base para o desenvol-vimento de uma norma internacional focada na gestão da segurança – a norma técnica ISO 21101 – Gestão da Segurança – Requisitos, publicada em 2014.

A parceria Sebrae-ABNT viabilizou ainda o acesso dos pequenos negócios, de forma subsidiada, ao acervo completo de normas da ABNT, contendo cerca de 9 mil itens, e ainda o acesso gratuito a nor-mas técnicas selecionadas, por meio das coleções setoriais.

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Design para gerar soluções

No início do século XXI, o Sebrae, por meio do Programa Via Design, estimulou a criação de núcleos e centros de design para dar suporte ao atendimento das demandas das pequenas empresas bra-sileiras. À época foram apoiados cem núcleos e centros de inovação e design. Atualmente, o Sebrae mantém seu compromisso com a inovação, por meio de ações de sensibilização e do desenvolvimento de produtos e soluções de design.

O processo de globalização colocou produtos importados no mercado brasileiro, forçando as empresas a investir em “preço/quali-dade” e a adotar mecanismos que as diferenciem. Como os negócios no mundo estão cada vez mais integrados, tornou-se estratégico de-finir o posicionamento do produto/serviço, gerando interação com o usuário, fortalecendo a marca e a identidade.

Considerando aspectos como a estética, a funcionalidade, a viabilidade técnica-econômica e as questões ambientais, o design torna-se essencial na geração de soluções e na transformação dos negócios. Para que o design seja decisivo na conquista de mercados, o Sebrae disponibilizou, no período 2011-2014, aos seus clientes produtos e soluções como:

• Crescer com Design – destinada a disponibilizar informações que permitam ao microempreendedor individual conhecer as van-tagens competitivas que o design proporciona;

• Diagnóstico de Loja Sebrae – destinada a avaliar o atendimen-to ao cliente, a estrutura física e a gestão empresarial (financeira; comercial e marketing; pessoas; processos) da loja para facilitar a implementação de estratégias inovadoras que aumentem a com-petitividade da empresa;

• Autodiagnóstico a distância de design – possibilita que o em-presário identifique o nível de utilização do design na empresa e receba orientações preliminares sobre como proceder para aprimorar sua utilização no negócio; e

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• Ser mais com design – possibilita que o empresário compreenda o papel do design para a inovação e o aumento da competitividade dos pequenos negócios por meio do aprimoramento e criação de processos, produtos e serviços com diferenciais de mercado.

Os seguintes produtos sobre o tema design foram colocados à disposição dos pequenos negócios nesse período: Manual de Emba-lagem para o Artesanato; Design no Brasil; Design para Agronegócio; Cartilha de Design; Infográficos de Design.

Sustentabilidade

A UAIT começou 2011 com um desafio especial: transversalizar a sustentabilidade no atendimento do Sistema Sebrae. O ponto de partida para sua realização era a implementação de um centro de referência em gestão do conhecimento no prédio-conceito do Sebrae no Mato Grosso: o Centro Sebrae de Sustentabilidade (CSS), sediado em Cuiabá (MT).

O CSS foi concebido com grandes expectativas. Uma delas foi a elaboração, ainda em 2011, do Termo de Referência para Atuação do Sistema Sebrae em Sustentabilidade, que a partir de uma consulta online, aberta a todos os colaboradores do Sistema Sebrae, obteve 321 contribuições. O documento definiu dois eixos estratégicos de atuação como um direcionamento inicial do atendimento nessa temá-tica: eficiência energética e gerenciamento de resíduos sólidos.

O Termo de Referência foi impresso e publicado juntamente com a Sondagem “o que pensam as micro e pequenas empresas sobre sustentabilidade”, nos anos de 2011 e 2012.

Ainda em 2011, a UAIT deu início à execução do projeto Sebrae na Rio+20, um momento emblemático para o Sebrae neste período de quatro anos. A Conferência das Nações Unidades sobre Desen-volvimento Sustentável – Rio+20, realizada no período de 13 a 24 de junho de 2012, na cidade do Rio de Janeiro, reuniu 193 países, 130 chefes de Estado, 63 mil delegados oficiais e cerca de 150 mil pesso-as da sociedade civil.

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A proposta do projeto foi aproveitar os holofotes globais sobre a Rio+20 para chamar a atenção da sociedade sobre a importância dos pequenos negócios para a promoção do desenvolvimento sustentável, ao mesmo tempo em que associava fortemente a marca Sebrae à te-mática da sustentabilidade, posicionando-se definitivamente como uma instituição com competência técnica instalada para apoiar as micro e pe-quenas empresas na transição para um modelo sustentável de negócio.

Para o sucesso da empreitada, que elencava uma grande quan-tidade de ações, com prazo de apenas alguns meses para execução, todo o Sebrae foi mobilizado, em especial, as unidades de Marketing e Comunicação, Capacitação Empresarial, Assessoria Institucional, Relações Internacionais, Atendimento Individual, e de Acesso à Ino-vação e Tecnologia, sob a liderança da Diretoria Técnica.

A participação do Sebrae nessa conferência histórica da Organi-zação das Nações Unidas (ONU), em 2012, conseguiu atrair a aten-ção de quase 40 mil pessoas. Com o mote “um planeta de oportuni-dades”, o Sebrae se fez presente no Rio de Janeiro em três diferentes espaços: Parque do Flamengo, Parque dos Atletas e Riocentro, com duas tendas de exposição de produtos e serviços do Sebrae – Es-paço Interativo e Mostra SEBRAEtec –, uma tenda com a exposição de oportunidades de negócios verdes (Feira do Empreendedor), uma tenda de capacitação – Espaço Sebrae de Educação – e dois es-paços de seminários para convidados; todos com intensivo uso de tecnologias interativas e interligados digitalmente.

Além da ocupação de diferentes espaços, foram elaboradas vinte ideias de negócios verdes, três publicações sobre acesso a mercado e serviços financeiros, cinco soluções educacionais e uma publicação específica sobre sustentabilidade na Coletânea Pequenos Negócios – Desafios e Perspectivas do Sebrae. Também foi lança-da uma fortíssima campanha de comunicação, inserida em distintos canais, principalmente na internet, que organizou e garantiu unidade aos diversos esforços de endomarketing, publicidade, assessoria de imprensa e patrocínio.

Os anos de 2013 e 2014 trouxeram a grata notícia de que a criação do CSS, do Termo de Referência e a participação na Rio+20

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tinham causado uma mobilização ampla de todo o Sistema Sebrae para a importância de tornar transversal a sustentabilidade em todo o atendimento, de modo a viabilizar a adequação dos pequenos ne-gócios às exigências ambientais e sociais do mercado, assim como apoiar o desenvolvimento de negócios verdes. Praticamente 100% dos projetos de atendimento em que a UAIT deu parecer em 2013 e 2014 previa alguma ação de sustentabilidade.

A UAIT encerra esses quatro anos com um portfólio em susten-tabilidade de nove soluções Sebrae, dois autodiagnósticos online e participação de quase 20% nos serviços de mercado prestados por meio do SEBRAEtec.

Próximos passos

Apesar de todos os resultados obtidos, os desafios ainda são muitos. O potencial de crescimento do atendimento pelo Sistema Se-brae com serviços de inovação e tecnologia ainda é muito grande. Da mesma forma, ainda precisamos avançar bastante nos segmentos mais intensivos em tecnologia.

Nessa perspectiva, a agenda de futuro da UAIT para os próximos quatro anos está apontando, predominante, para três novos desafios:

• Ganho de escala no atendimento a distância com soluções de inovação e tecnologia, até como meio de permitir um novo salto quantitativo de empresas atendidas;

• Ampliação do apoio a projetos de inovação, que promovam ga-nhos de mercado para os pequenos negócios como principal ser-viço para as empresas mais avançadas e/ou de base tecnológica. Ampliar a quantidade de projetos apoiados, gerando produtos/serviços realmente diferenciados, é central para o objetivo de pro-moção de inovação; e

• Desenvolvimento do portfólio de serviços especializados para empresas com potencial de escala, posicionando o Sistema Se-brae como prestador de serviços de ponta.

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Vencidos esses novos desafios e consolidadas as estratégias de referência dos últimos quatro anos, acreditamos que posicionaremos o Sebrae como principal instituição do país na promoção da inovação nos pequenos negócios.


Sebrae – Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas. Manual de Programas, Projetos e Atividades. Brasília: Sebrae/GEOR, 2014;

Sebrae – Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas. Programa ALI – pesquisa de satisfação e impacto. Brasília: Se-brae/GEOR, 2014, julho;

SAWHNEY, Mohanbir; WOLCOTT, Robert C.; ARRONIZ, Inigo. The 12 different ways for companies to innovate. MIT Sloan Manage-ment Review, p. 28-34, 2011;

CNI – Confederação Nacional da Indústria e Sebrae – Serviço Brasi-leiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas. Cartilha Gestão da Inovação. Brasília: CNI, 2010, novembro; e

CNI – Confederação Nacional da Indústria, Sebrae – Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas e MBC – Movimento Brasil Competitivo. Inovar para competir – Prêmio Nacional de Inova-ção: Resultados Ciclo 2012/2013. Brasília: CNI, 2013.

Acesso a Mercados, um Desafio

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Acesso a Mercados, um Desafio Permanente

Dival Schmidt Filho38

Eraldo Santos39

Fernanda Silveira Carneiro40

Ivan Tonet41

Louise Machado42

Lúcio Pires43

Patrícia Mayana Maynart Viana Souza44

Paulo César Rezende de Carvalho Alvim45

Valéria Schneider Vidal46

38 Economista, mestre em Administração pela UFBA. Analista do Sebrae/UAMSF39 Administrador de empresas, especialização em Marketing (ESPM). Analista do Sebrae/UAMSF40 Economista/UnB. Trainee/UAMSF41 Publicitário, MBA em Inteligência Competitiva e Gestão Estratégica de Mídia Digital/UPIS/AVM.

Analista do Sebrae/UAMSF42 Comunicação Social, MBA em Marketing Estratégico/ESPM. Analista do Sebrae/UAMSF.43 Matemática/UFBA, Advogado, pós-graduado em Finanças. Analista do Sebrae/UAMSF.44 Administradora/UFBA, especialização em Marketing/FGV, gerente-adjunta da UAMSF45 Engenheiro, mestre em Ciência da Informação, gerente da Unidade de Acesso a Mercados e

Serviços Financeiros (UAMSF)/Sebrae.46 Administradora, mestre em Administração pela UFRGS. Analista do Sebrae/UAMSF.

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Contextualização

A globalização econômica e a aproximação e acesso decorrentes do uso massificado e universalizado das tecnologias de informação e comunicação criaram um ambiente cada vez mais concorrencial entre pessoas, empreendimentos, territórios e nações, por meio de produ-tos e serviços. A competição passou a ser parte do cotidiano empre-sarial de forma irreversível e cada vez mais intensa, acontecendo em diversos níveis: local e global, físico e digital, varejo e porta a porta.

Nessa ambiência, os pequenos negócios tornam-se mais vulnerá-veis e devem adotar estratégias diferenciadas e promover, de forma con-tínua, sua competitividade e sustentabilidade. É nesse desafio que a atu-ação do Sistema Sebrae se impõe como relevante, por meio de ações de assistência técnica, contribuindo para o desenvolvimento e a inserção competitiva dos pequenos negócios em seus respectivos mercados.

O ambiente de competição somado a exigências cada vez maio-res por parte dos consumidores demandam capacidade de resposta e velocidade por parte das empresas para atender às suas necessi-dades, que mudam continuamente. Mudança passou a ser a marca da nova dinâmica dos mercados, onde a informação sobre as de-mandas, não atendidas ou mal atendidas, pode gerar oportunidades para negócios.

Depois de uma onda de intenso incremento do consumo, pu-xado pela expansão econômica dos mercados emergentes, ocorreu uma estagnação e até redução dessa ampliação, implicando maior competição nos mercados. Em paralelo, vivemos num ambiente de baixa produtividade, que implica diminuição das margens de ganho por produto ou serviço comercializado.

Nesse contexto, o uso de práticas de inteligência de mercado que direcionem as melhores ações para atender à demanda por pro-dutos e serviços, torna os empreendimentos mais competitivos.

A capacidade de chegar primeiro ou de forma diferenciada, pas-sou a ser um mecanismo de conquista e permanência no mercado. Bom para os pequenos negócios amparados por sua flexibilidade de

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produção e comercialização, desde que estejam antenados nos ajus-tes do mercado.

Por outro lado, os pequenos negócios precisam superar desafios como o atual deficit de produtividade ao serem comparados com em-presas de maior porte no mercado nacional e a defasagem em rela-ção a empresas internacionais. Se por um lado pesquisas apontam a perda de produtividade pelas empresas brasileiras, por outro existem janelas de oportunidade para os pequenos negócios.

Pirâmide Social Evolução das classes econômicas – em milhões

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2003 2011 2014

Classe DE Classe C Classe AB

Fonte: Centro de Políticas Sociais – CPS/FGV a partir dos microdados da PNAD, POF e PME/IBGE.

Como exemplo, pode-se citar as oportunidades trazidas pela mobilidade social que vem ocorrendo nos últimos anos no país, pelo incremento de renda da população brasileira e pelos processos de interiorização do desenvolvimento econômico, em especial, para em-presas de menor porte, de base local.

No entanto, se os pequenos negócios não aproveitam essas oportunidades, outras empresas, como as estrangeiras, o farão, em especial, pelo seu domínio no comércio eletrônico. Os números de

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expansão dos serviços via internet, notadamente do comércio eletrô-nico, precisam ser acompanhados e utilizados como estímulo para a atuação dos pequenos negócios.

O Brasil possui um mercado interno vigoroso que vem aumen-tando sua capacidade e diversidade de consumo. É necessário as-sim, utilizar esse ambiente de crescimento para criar um ciclo virtuoso que promova o desenvolvimento dos pequenos negócios brasileiros.

As novas adequações para entender os mercados

Corporativos governamentais

Para os pequenos negócios as compras governamentais em suas três esferas de poder (federal, estadual e municipal) já se constituem uma realidade. Em 2013, foram gastos R$ 68,4 bilhões na aquisição de bens e serviços pelo Governo Federal, levando-se em consideração todas as modalidades de contratação, tendo as micro e pequenas em-presas respondido por R$ 20,5 bilhões, 30% dessas aquisições.

Para que o pequeno negócio conquiste, mantenha ou amplie sua atuação no mercado governamental é necessário adquirir conheci-mentos, buscar aprimoramento, identificar oportunidades e atender aos requisitos específicos deste mercado.

O Sebrae desenvolve ações integradas e continuadas de articu-lação, capacitação e aproximação comercial entre os pequenos ne-gócios e estes mercado. Para apoiar os pequenos negócios no aces-so a compras governamentais, o Sebrae promove diversas ações, dentre elas citamos:

a) Articulação nacional, visando criar um ambiente favorável;

b) Sensibilização para a criação de leis favoráveis;

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c) Atuação nos níveis estadual e municipal, sensibilizando e apoian-do a implementação da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa; e

d) Encontros de oportunidades, Fomenta, que aproximam os peque-nos negócios dos compradores públicos.

Nos últimos anos, de 2011 a 2014, o Sebrae realizou mais 90 eventos Fomenta, com a participação de 40 mil pessoas (pequenos negócios e gestores públicos). Os investimentos somaram mais de R$ 20 milhões em encontros de negócios e capacitação (cursos, pa-lestras, oficinas).

Para aumentar a participação dos pequenos negócios nas com-pras públicas ainda temos que vencer desafios. Por um lado, pre-cisamos sensibilizar o comprador público e, pelo outro, preparar as empresas para atender a esse mercado, mudando a cultura interna e realizando adaptações na gestão. Pelos dois lados, a quebra de paradigmas e a qualificação de equipes internas.

O Sebrae está nesse ambiente de articulação e negócios, cum-prindo a sua missão – “Promover a competitividade e o desenvolvi-mento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o empreende-dorismo para fortalecer a economia nacional”. Aproximar os pequenos negócios do mercado de compras públicas gera emprego, renda, fixa o homem em seu território, movimenta a economia local e traz como consequência o fortalecimento da economia nacional.

Para o próximo ano, parcerias internas serão reforçadas, focan-do as compras públicas municipais e estaduais – merenda escolar, Programa de Aquisição de Alimentos (PAA), entre outras, fortalecendo o dinamismo econômico local e fomentando as compras institucio-nais públicas e privadas com a participação de pequenos negócios.

Consumidores

Em um cenário cada vez mais competitivo, em que as fronteiras concorrenciais não têm mais delimitações exatas, uma vez que um produto pode concorrer com o mesmo produto ou similares advindos

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de diversos outros países, se faz necessário criar formas de diferen-ciação e de redução de custos sem comprometimento da qualidade. Além disso, o empresário deve manter-se atualizado sobre produtos e mercados, especificamente sobre o mercado em que sua empresa atua ou mercados interligados que possam exercer influência direta ou indireta junto ao seu cliente.

Nesse sentido, para poder oferecer as melhores soluções aos pequenos negócios e apoiá-los a se tornarem mais competitivos, segmentamos a estratégia de atuação em três tipologias de mercado: consumidor final, corporativo e governamental.

Sob o ponto de vista da relação com o consumidor final exis-tem situações diferenciadas na comercialização, sendo que a grande maioria das empresas atende o público com produtos e serviços ge-rados de forma padronizada. É o que se conhece por consumo de massa.

Por outro lado, há empresas que desenvolvem posicionamentos estratégicos de negócios em modelos únicos ou diferenciados para atender consumidores que buscam exclusividade ou que têm neces-sidades específicas. Atender a esse tipo de cliente exige um esforço e demanda um risco maior, uma vez que essas necessidades do cliente podem ser ainda pouco exploradas pelo mercado. Nesse caso, inte-ragir diretamente com o consumidor e o usuário dos produtos pode ajudar na estratégia de customização e fidelização.

Há, portanto, dois direcionamentos principais de atendimento ao consumidor final: mercados de nicho e de massa. No primeiro, exige--se das empresas um posicionamento estratégico embasado em uma especialização. Já a massificação exige a produção em larga escala de produtos, na maioria das vezes padronizados, cuja principal carac-terística na decisão de aquisição pelo consumidor final é o preço ou a fidelidade à marca.

Independente da estratégia adotada, se atendendo a nichos ou mercados de massa, para que um pequeno negócio conquiste ou amplie sua atuação no mercado consumidor final, se faz necessá-rio investir na ampliação de conhecimentos e no desenvolvimento de

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ferramentas de busca e uso de informações úteis à identificação de oportunidades e à tomada de decisões.

Alguns requisitos são essenciais para se alcançar objetivos como: conhecimento das tendências, do ambiente da empresa, das características do consumidor, e estabelecer garantias de reconheci-mento, aprimoramento do negócio por meio da inovação contínua, de estar atento às mudanças tecnológicas e de atuar buscando reco-nhecimento de mercado; identificação de oportunidades por meio do uso de informações úteis sobre clientes e exigências mercadológicas.

Um olhar geral dos requisitos para acessar mercados aponta para a necessidade de entregar um produto de qualidade e com valor agregado. Isso significa produzir e entregar um produto que o cliente perceba que obtém um benefício maior do que o preço que está pa-gando por ele.

Inovação também exerce um papel fundamental no acesso a mercados, uma vez que antecipar tendências e descobrir novas oportunidades exige ter um olhar atento e uma perspectiva diferente de observação.

A proposta de uma forma diferenciada de atendimento

Mapear e identificar requisitos de demandas – inspiração nos megaeventos

Grandes eventos econômicos, como a Copa do Mundo FIFA 2014 e a implantação de grandes empresas com vultosos investimen-tos públicos e privados no Brasil impulsionaram o Sebrae a promover apoio aos pequenos negócios no acesso aos mercados gerados por esses eventos.

Nesse cenário, lançamos mão da inteligência de mercados, instru-mentalizando estudos exploratórios de oportunidades para identificação

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de requisitos e critérios de compras, que proporcionou um trabalho de promoção de aumento de competitividade junto às empresas.

Requisitos

de contratação

Eliminatório

Criti

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Negócios

Legado

OU

OU

Item obrigatóriopara contratação

Item de diferenciaçãopara contratação

Item competitivopara consolidação de negócios

Item de aprendizadoe desenvolvimentoempresarial

Atividades

com chance

de atuação

de MPEs

Fonte: UAMSF/Sebrae

Essa proposta de atuação traz a pretensão de agregar à expe-riência do Sistema Sebrae no atendimento a empresas um produto/solução que por meio da identificação de oportunidades estratificadas em atividades e correlacionadas a requisitos exigíveis por demandan-tes, apoiar e disseminar informações que induzam a realização de negócios, associado a adição de competências, sejam de gestão, inovação/tecnologia e acesso a mercados, que contribuam para ele-vação do padrão competitivo dos pequenos negócios envolvidos.

Essa experiência ocorreu com a utilização das informações de requisitos de contratação e critérios de compra numa ferramenta de diagnóstico empresarial, denominada matriz de competitividade, que foi utilizada no Programa Sebrae 2014.

Os estudos de mercado sempre foram realizados no Sistema Se-brae como conhecimento de apoio a empresários em suas ações de marketing, além de direcionar estratégias de atuação do atendimento do Sebrae. No entanto, a experiência da matriz de competitividade trouxe uma necessidade impositiva do Sebrae cumprir seu papel de contribuir para a melhoria competitiva dos pequenos negócios. Para aumentar a competitividade das empresas é essencial o confronto

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dos seus atributos frente às demandas de mercado e sua compara-ção junto a concorrentes.

Assim, a proposta se diferencia, principalmente, por objetivar duas soluções empresariais para negócios: apoiar aproximações co-merciais e, consequentemente, a realização de negócios e oportuni-dades de desenvolvimento empresarial a partir da identificação de re-quisitos essenciais para participar das oportunidades, independente de realizar ou não negócios.

MAPEAMENTO DAS OPORTUNIDADES PARA MPE

NA COPA DO MUNDO FIFA 2014

Painel de especialistasColeta de

dados secundários

OBJETIVO

ETAPAS

MÉTODO

Pesquisa de campo

Identificação das oportunidades

para micro e pequenas empresas

Definição dos requisitos de contratação

Cálculo da densidade de

micro e pequena empresa por

atividade

Levantamentodas Atividades

da Cadeiado Setor

A inserção da inteligência competitiva

Leituras de oportunidades e induções de negócios

O Sebrae estabeleceu para si o desafio de colocar nas mãos de pequenos negócios ferramentas utilizadas por grandes empresas para munir-se de informações relevantes à tomada de decisões.

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A inteligência de mercado ou competitiva é crucial para a conquis-ta e ampliação de mercados. O conhecimento sobre o consumidor, suas necessidades, comportamento, assim como sobre os requisitos de compradores corporativos e exigências legais para disponibiliza-ção de produtos, os movimentos dos concorrentes nos mercados, a influência dos canais atuais e o surgimento de novos, as novas tec-nologias que impactam no design de produtos e embalagens, são alguns exemplos de informações que precisam ser constantemente monitoradas e disponibilizadas para os pequenos negócios que não têm recursos financeiros ou humanos para implantar um processo de captura e análise completo.

Desenvolvemos ao longo dos anos diversas metodologias e pro-dutos para captar as informações relevantes e disponibilizá-las por meio de ferramentas adequadas aos seus clientes, desde estudos de mercado, boletins, textos, inteligência em feiras, até mais recente-mente, a metodologia que tem por objetivo identificar oportunidades para os pequenos negócios com a implantação de grandes investi-mentos públicos e privados, ou nos territórios de atuação do Sebrae; e a implantação de processo de inteligência competitiva focada nos dez segmentos atendidos pelo Sebrae 2014 que deixou como legado o processo desenvolvido, a modelagem dos produtos de inteligência, o serviço de informações sobre licitações e a produção e dissemina-ção sistemática de informações oriundas de necessidades especifi-cas de cada segmento.

A partir dessa experiência, o Sebrae ampliará seu escopo de atu-ação por meio de um serviço de inteligência que atenda às necessida-des setoriais, territoriais e aquelas específicas como as do Programa de Encadeamento Produtivo. Dessa forma, aumenta-se a eficiência da gestão de recursos orçamentários e humanos do Sebrae, congre-gando iniciativas nacionais e estaduais.

A metodologia de oportunidades de negócios é parte integrante do modelo de atuação do Sebrae em territórios, o Desenvolvimento Econômico e Territorial (DET) sendo esse dado essencial para exempli-ficar a necessidade da adoção por parte do Sebrae de processo que, a partir das informações geradas, efetivamente façam com que seus clientes se apropriem das oportunidades e as transformem em resulta-

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dos para seu negócio. O Programa Sebrae 2014 é outro exemplo de construção de estratégias de atendimento focadas no aproveitamento pelos pequenos negócios, de oportunidades identificadas no mercado.

Para que o processo que leva dados a se transformarem em co-nhecimento efetivamente gere agregação de valor para as empresas individualmente, ou organizadas em coletivo, faz-se necessário a im-plantação de ações ou estratégias que levem à ampliação e conquistas de mercados. As análises disponibilizadas pelos diversos meios aos pequenos negócios devem gerar um estímulo à tomada de decisões como melhoria, desenvolvimento e adaptação de produtos e serviços, compra antecipada de matéria prima, diante de um cenário de alta de commodities, adoção de multicanais para distribuição de serviços, an-tecipar-se e adotar novas tecnologias necessárias ao atendimento de mudanças nos requisitos exigidos por um grande cliente.

Canais de comercialização

Fortalecimento e novas perspectivas

No Brasil, segundo projeções do Sebrae, haverá aumento de mais de 46% no número de empresas em operação, no período compreendido entre 2013 e 2018, passando de 8,2 milhões para 12 milhões. São empresas de portes, localização e atividades distintas, mas que possuem uma coisa em comum: todas precisam da comer-cialização para sobreviver.

A importância de canais de comercialização para empreende-dores de pequenos negócios é indiscutível, uma vez que atuam de forma regionalizada, segmentada ou em concorrência com empresas maiores que possuem escala e capilaridade. Nesse sentido faz-se ne-cessária a atuação do Sebrae de forma mais completa no auxílio ao acesso a mercados por parte dos pequenos negócios, extrapolando o papel de orientar os melhores caminhos para que esses empreen-dedores obtenham sucesso comercial e viabilizando canais para que esses negócios de fato aconteçam.

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Atualmente, possuimos muitas iniciativas que viabilizam a apro-ximação comercial entre compradores e fornecedores e que foram desenvolvidas ou fortalecidas nos últimos anos, uma vez tendo sido comprovada a necessidade de auxiliar desde a capacitação até o fe-chamento da venda.

O Programa Nacional Sebrae 2014 é um exemplo de uso das ferramentas existentes, e desenvolvimento de soluções complemen-tares, para facilitar o acesso de empresários atendidos pelo Sebrae a todo público comprador, seja consumidor final (B2C), governo (B2G) ou mercado corporativo (B2B). Aqui vale ressaltar a importância das relações comerciais do pequeno negócio não somente com empre-sas médias e grandes, mas também com outros pequenos negócios. Esse fez amplo uso das Rodadas de Negócios, do Comércio Brasil e do Fomenta. Impulsionou a criação da Central de Oportunidades e da Central de Comercialização Colaborativa (CCC). Essas iniciativas, juntas, foram a base da atuação do Programa Nacional Sebrae 2014 para acesso a mercados e resultou em mais de R$ 500 milhões em negócios para empresas atendidas.

Na prática, atuamos na aproximação e/ou venda nas três frentes sugeridas pelo referencial de acesso a mercados: B2C, B2G e B2B. A inovação proposta por esse modelo que abrange as mais diversas vertentes de comercialização é consolidada pelos canais diferencia-dos, seja por meio da internet ou de lojas em shoppings e aeroportos ou mesmo colocando empresas para conversarem presencialmente em uma rodada de negócios ou em uma mesa para negociação direta entre dois interessados.

Solução Sebrae Público-alvo Finalidade Formato

Rodada de Negócio/ Mesa/ Sessão/ Encontro

B2B Aproximação Encontro

Comércio Brasil B2B Venda Representação

Central de Oportunidades B2B Aproximação Virtual

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Solução Sebrae Público-alvo Finalidade Formato

Central de Comercialização Colaborativa

B2C Venda Loja

Fomenta B2G Venda Encontro

Nos últimos quatro anos, as ações de acesso a mercados resul-taram em milhões em negócios gerados que puderam ser incorpora-dos por pequenos negócios de todo o país.

Alguns números merecem destaque:

• Somente no Programa Nacional Sebrae 2014 mais de 25 mil em-presas participaram de Encontros/Rodadas de Negócios; foram realizados mais de 8,5mil diagnósticos do Comércio Brasil e gera-dos mais de R$ 120 milhões em negócios;

• 13 mil empresas cadastradas na Central de Oportunidades; e

• R$ 3 milhões gerados pelas lojas Mosaico Brasil (CCC) durante a Copa das Confederações e Copa do Mundo FIFA 2014.

Em um momento no qual é necessário inovar para se manter competitivo no mundo dos negócios, é certo que atuar em acesso a mercados demandará cada vez mais criatividade, agilidade e pre-paro para atender a empresas em diferentes estágios de maturidade comercial e a concorrência de produtos e prestadores de serviços estrangeiros que invadem o mercado nacional. Estamos abrindo o caminho, mas precisamos pavimentá-lo e descobrir alternativas que permitam aos empreendedores alcançar a tão perseguida sustenta-bilidade do negócio.

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Os novos referenciais estratégicos – Mercados e negócios internacionais

A estratégia de acesso a mercados

Nossa atuação estratégica alicerça as orientações e os aportes de conhecimento em ações de mercado e se constitui como desa-fio permanente, porquanto pressupõe a exigência da construção de apoios, articulações, estratégias e operações atualizadas e relaciona-das à leitura de cenários econômicos e sua dinâmica no âmbito das relações internas e externas.

Assim, escolheu-se desenhar a atuação estratégica em acesso a mercados do Sistema Sebrae, direcionada a blocos de mercados específicos e relacionados à segmentação estratégica dos clientes.

ConsumidorFinal

Corporativo (B2B)

Governamental(B2G)

Empresas de pequenoporte

MicroempresaMicroem-preendedores individuais

Produtores rurais

É necessário atuar em um modelo simplificado de mercado, que possa abranger todo o espectro de atendimento e permitir, quando couber, a customização para atingir os segmentos ou atividades com as demandas específicas e singulares. Assim, as três tipologias de

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mercado que compõem essa proposta estratégica de atendimento aos pequenos negócios e aos potenciais entrantes são:

Consumidor Final – Corporativo – Governo

O atendimento proposto, por conseguinte, considera a experi-ência consagrada no Sistema Sebrae por meio de projetos coletivos (setoriais, territoriais, setor ou segmento), atendimento individual e ali-nhado aos programas e produtos nacionais.

Pretende, assim, contribuir para mitigar, por meio da segmentação do atendimento e da tipologia de mercados, a dificuldade das empre-sas atenderem requisitos de grandes demandantes e mercados es-pecíficos. A proposta contempla também a atuação do Sebrae até a linha final do mercado, disponibilizando produtos compatíveis para os pequenos negócios relacionados aos diferentes canais de distribuição.

Assim, a estratégia de atendimento compreende a combinação de:

• Inteligência de mercados;

• Promoção de negócios;

• Disseminação de conhecimento; e

• Desenvolvimento de soluções.

Para alcançar o universo de clientes e apoiar as unidades estadu-ais do Sistema Sebrae a operação tem nas “Trilhas de Atendimento”, que focadas na atuação dos programas, projetos e aproximação in-dividual com empreendedores, a forma de atendimento relacionada à segmentação de clientes e abordagens setoriais.

A estratégia de negócios internacionais

A economia mundial passa por um processo de transformação profunda que redefine e amplia as formas de articulação das econo-

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mias nacionais e as estratégias de acesso e inserção das empresas no mercado internacional. Com o advento dos meios de comunica-ção, a evolução dos meios de transportes e fluxos financeiros mais velozes, empresas de diversos países vendem seus produtos aqui, no Brasil, com preços e condições bastante competitivas.

Essa crescente competitividade impacta especialmente nos pe-quenos negócios. Percebendo isso, o Sebrae incluiu na preparação de seu público-alvo a elevação dos pequenos negócios ao alcance de padrões internacionais de competitividade. Significa dizer que princi-palmente os pequenos negócios industriais devem estar preparados para competir com produtos estrangeiros e, não só no mercado bra-sileiro, mas no âmbito de negócios internacionais. Esses negócios são representados pelo conjunto de operações realizadas entre paí-ses onde há intercâmbio de bens e serviços ou movimento de capi-tais, transferência de tecnologias, cooperações técnicas, bem como na atuação com operações produtivas ou comerciais da empresa em países distintos do Brasil.

A atuação do Sebrae se dá em parceria com entidades privadas e instituições públicas, dentre elas, o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), a Agência Brasileira de Promo-ção de Exportações e Investimentos (Apex) e o Banco do Brasil (BB).

Há sete principais formas de atuação de empresas em negócios internacionais:

• Importação – trazer bem, produto ou serviço do exterior;

• Exportação – vender bens, produtos e serviços ao exterior;

• Licenciamento – transferência de propriedade intelectual;

• Franquia – franquear uma marca e seu conceito de negócio, me-diante pagamento de taxa;

• Joint venture – criar uma nova empresa para atuar no mercado alvo – doméstico ou externo;

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• Filial ou subsidiária própria – empresa doméstica que se instala fisicamente no país estrangeiro; e

• Cadeias globais de valor – se credenciar como fornecedor em cadeias de suprimentos de grandes empresas globais.

O público-alvo a ser contemplado nessa nova estratégia são pro-dutores rurais, microempreendedores individuais, microempresas e empresas de pequeno porte. Cada grupo terá diferentes requisitos para o atendimento, que variarão desde o segmento de atuação até o grau de maturidade da empresa, o que influenciará na forma de atuação da empresa em negócios internacionais.

A fim de estruturar a atuação nesse novo segmento, o Sebrae contará com cinco eixos estratégicos:

• Articulação – Estabelecer parcerias estratégicas, integrando ações e soluções dos parceiros estratégicos para melhor apoiar o acesso aos mercados;

• Sensibilização – identificar as empresas com potencial de atua-ção no mercado internacional;

• Informação – Elaborar estudos e consolidar, no portal Sebrae, as informações sobre negócios internacionais disponíveis pelos par-ceiros estratégicos;

• Preparação – Desenvolver e estruturar uma trilha única de apren-dizagem com assuntos obrigatórios e comuns a todos os seg-mentos; e

• Promoção de Negócios – Disponibilizar ferramentas e orientações e apoiar projetos de promoção comercial no mercado interno.

O atual cenário e projeções no médio prazo indica cada vez mais um aumento da concorrência global no meio empresarial. A capaci-dade de competir em padrões globais torna-se imperativo para em-presas de qualquer porte, pois independente de uma atuação fora do país, estas são frequentemente atingidas com a presença de produ-

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tos/serviços estrangeiros em seu mercado de atuação dentro do Bra-sil. A atuação do Sebrae tem, portanto, grande concentração na ar-ticulação de parcerias estratégicas, criação de inteligência comercial com foco em produtos e serviços e no desenvolvimento e aplicação de soluções que suportem o acesso perene e sustentável dos nossos clientes aos mercados.

A importância da mensuração de impactos e resultados

A contribuição econômica dos pequenos negócios

Estruturar indicadores dos resultados e como mensurar os im-pactos econômico e financeiro decorrentes do apoio do Sistema Se-brae aos pequenos negócios constitui-se em desafio para traduzir a leitura da atuação e efetividade do atendimento desenvolvido.

A contribuição do valor adicionado ao PIB por parte dos peque-nos negócios, em estudo realizado em 2014, alcançou cerca de 27%, o que significa um salto expressivo considerando a última avaliação datada da década de 80, que registrava 20%.

A estabilização da moeda, a elevação da renda, o crescimento da população, a ampliação e facilitação do acesso ao crédito, a en-trada das classes C, D e E no mercado de consumo, a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, são alguns dos fatores que criaram um entorno favorável aos pequenos negócios. Soma-se a esse quadro a ampliação e o aprimoramento do atendimento Sebrae, levando ao novo patamar de 27% do PIB.

Assim estabelecer um processo de mensuração é um objetivo que afirma a importância socioeconômica da atuação do Sebrae, a partir da compreensão do valor investido no apoio às empresas e os resultados obtidos.

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Percebe-se, portanto, uma necessidade de se avançar no moni-toramento e medição de resultados no quesito geração de negócios efetivos. Aproveitar o avanço tecnológico de ferramentas inteligentes e o uso de pesquisas de impacto de ações e projetos deve ser o caminho, e tendo como objetivo central promover o aprofundamento necessário nas medições de “impactos econômicos, sociais e am-bientais” que a atuação do Sistema Sebrae alcança a partir do apoio e atendimento aos pequenos negócios.

Portanto, com as reflexões sobre essa atuação, atualmente já está estruturado e em fase inicial de aplicação, um conjunto de indi-cadores agrupados nos seguintes critérios:

• Volume de negócios realizados em instrumentos de aproximação comercial;

• Avanço em competitividade dos pequenos negócios atendidos;

• Volume de financiamento acessado por pequenos negócios com apoio do Sebrae; e

• Avaliação de risco de crédito das empresas atendidas pelo Se-brae frente as outras.

O desenvolvimento de processos estruturados de mensuração de resultados propõe não somente a avaliação de eficiência alcança-da pelos investimentos realizados e resultados projetados, mas uma contribuição aplicável a qualquer iniciativa de intervenção do Sebrae.

No quesito instrumentos de aproximação comercial como Roda-das de Negócios, Central de Oportunidades, Fomenta, Comércio Brasil e Acesso a Feiras e Missões somente o Programa Nacional Sebrae 2014, entre 2012 e 2014, possibilitou R$ 570 milhões em negócios.

No quesito apoio a acesso a serviços financeiros, apenas o Fun-do de Aval às Micro e Pequenas Empresas (Fampe) contribuiu como garantidor de mais de R$ 10 bilhões em financiamento a pequenos negócios desde 2008.

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Uma visão de futuro

Conclusões e proposições

Para garantir a inserção competitiva de pequenos negócios em mercados-alvo, torna-se estratégico o apoio do Sistema Sebrae, de forma a permitir a sustentabilidade dessas empresas. Assim, torna-se relevante desenvolver ações que apontem oportunidades de negó-cios e pontos de atenção no processo concorrencial para que resulta-dos sejam alcançados por meio do incremento da comercialização e da presença em novos mercados, no país e no exterior. Os pequenos negócios brasileiros precisam ter presença em cadeias globais de va-lor, real indicador da competitividade dessas empresas, seja venden-do para mercados mais exigentes, seja fazendo parte de cadeias de fornecimento globais.

Em ambientes de maior concorrência, os serviços de suporte às empresas nas questões de acesso a mercados devem estar focados em atividades de inteligência para melhorar o processo de tomada de decisão sobre negócios, e em de mecanismos de facilitação da apro-ximação comercial, que propiciem dar visibilidade à capacidade de oferta qualificada das empresas e que indiquem janelas de demanda por produtos e serviços, disponibilizados de forma simples e ágil.

Velocidade e objetividade apontam cada vez mais para ampliar-mos a oferta de soluções por meio eletrônico e a distância, que ainda impactam na redução do custo de atendimento. Vale ressaltar que o atendimento para acesso a mercados deve se caracterizar cada vez mais pela forma individualizada, pois estamos falando de empresas que têm especificidades no seu portfólio de produtos e serviços e em suas formas de atender e comercializar. Devem-se priorizar so-luções típicas de atendimento caso a caso, segmentadas por porte de cliente Sebrae (MEI, ME, EPP, produtor rural e pescador), e que considerem seus mercados, seus cliente, seu foco, nos mercados de atuação do pequeno negócio: consumidor final ou corporativo, público ou privado, local, regional, estadual, nacional e internacional.

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Soma-se a essa estruturação a heterogeneidade dos pequenos negócios (porte, momento empresarial, abordagens setoriais e territo-riais) e a diversidade da oferta de produtos e serviços pelas empresas, considerando a quantidade dos pequenos negócios no país e sua distribuição espacial em todo o território nacional.

Esse desafio por parte da demanda por soluções de acesso a mercado, onde tem-se a premissa de qualidade e quantidade de aten-dimento, indica o caminho da construção de trilhas de atendimento customizadas por porte do pequeno negócio – perfil do cliente – mer-cado-alvo, com forte viés de autoatendimento e indicação de plano de intervenção para busca de melhoria. Adicione-se, ainda, a necessidade de construção de estratégias específicas de acesso a mercados, como as direcionadas a investidores sociais e o uso das indicações geográfi-cas como diferencial para ampliação de mercados, dentre outras.

Para ter capacidade de atendimento à diversidade da demanda, precisamos ampliar o leque de suas parcerias técnicas e institucionais de forma a dar, no tempo adequado, conteúdo e precisão nas suas so-luções de acesso a mercado, com ganhos mensuráveis para os peque-nos negócios. Além de ampliar sua ação proativa, levando aos pequenos negócios, em processo evolutivo, informação e conhecimento sobre o mercado e clientela alvo. Para essas empresas, precisão, tempestividade e qualidade necessitam ser uma constante nas soluções de atendimento voltadas ao acesso de pequenos negócios a mercados.

Os grandes eixos de atuação quanto ao acesso a mercados, geração de negócios e inteligência apresentam um desafio comum relacionado à mensuração de resultados para os pequenos negócios.

Em relação ao primeiro, o grande desafio é ter indicadores efe-tivos para que, além de negócios projetados, possam mensurar, de forma sistemática, a geração de negócios efetivos. Dessa forma, o Sebrae pode demonstrar à sociedade, a contribuição de suas ações no aumento da receita de seus clientes, a exemplo do parceiro norte--americano Small Business Development Centers (SBDC).

No caso da inteligência de mercados, é preciso adotar diversos meios para que os pequenos negócios utilizem as informações em

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seus processos decisórios, transformando informação em ação. Como consequência, devemos ter mecanismos para monitorar e mensurar o uso das informações pelos seus clientes e o Sistema Sebrae.


KOTLER, Philip – Marketing para o século XXI: como criar, con-quistar e dominar mercados, tradução Carlos Szlak, revisão técnica Cristina Vaz de Carvalho – São Paulo: Ediouro, 2005.

KOTLER, Philip – Marketing Essencial: conceitos, estratégias e caso, tradução Sabina Cairo – São Paulo: Prentice Hall, 2005.

PORTER, Michael E. – Vantagem Competitiva: Criando e susten-tando um desempenho superior, tradução Elizabeth Maria de Pinho Braga – Rio de Janeiro: Campus, 1990.

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Inclusão Financeira

dos Pequenos Negócios

por Meio do Acesso e Uso

de Serviços Financeiros

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Inclusão Financeira dos Pequenos Negócios por Meio do Acesso e uso de Serviços Financeiros

Paulo César Rezende Carvalho Alvim47/48

Patrícia Mayana Maynart Viana Souza49

Maria Auxiliadora Umbelino de Souza50

Introdução

O Sistema Sebrae quando foi criado, há mais de 40 anos, teve como premissa a integração de duas propostas básicas:

• Crédito orientado a partir de propostas vindas do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDE) e Comissão Econômica para a Amé-rica Latina e Caribe (Cepal); e

• Apoio gerencial, daí o nome Centro Estadual de Apoio Gerencial (Ceag), fruto das experiências do Núcleos de Apoio Empresarial (NAE), existentes em alguns estados da Federação.

47 Engenheiro, mestre em Ciência da Informação, gerente da Unidade de Acesso a Mercados e Serviços Financeiros (UAMSF) do Sebrae.

48 Colaboraram com apoio técnico à elaboração deste artigo os analistas da Unidade de Acesso a Mercados e Serviços Financeiros (UAMSF) do Sebrae, João Silvério Júnior, Letícia Chaves Maluf, Osmar Rossato de Oliveira, Rafael de Azevedo Bianco e Renan Nunes da Silva.

49 Administradora de empresas, gerente-adjunta da Unidade de Acesso a Mercados e Serviços Financeiros (UAMSF) do Sebrae.

50 Economista. Pós-graduação em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), analista da Unidade de Acesso a mercados e Serviços Financeiros (UAMSF) do Sebrae.

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Naquela época vivia-se em uma economia fechada, segundo um modelo de desenvolvimento econômico consolidado sobre uma base produtiva centrada em grandes empresas e investimentos. A constru-ção de uma teia de empresas de menor porte já se tornava relevante, justificando o fortalecimento dos pequenos negócios, especialmente urbanos e industriais, que passa a ser estratégica, de forma a forta-lecer o tecido produtivo. O apoio à gestão e o acesso ao crédito aos pequenos negócios eram as palavras de ordem.

Ao longo destes anos a realidade Brasileira mudou muito, assim como o papel dos pequenos negócios, que têm uma importante mis-são sob o ponto de vista econômico e social.

O Sistema Sebrae acompanhou essa evolução para atender às novas demandas desse público. De ações de orientação ao crédito, evoluiu para acesso a serviços financeiros, adotando dentre outras, o fomento e apoio a modelos que se aproximassem mais das necessi-dades dos pequenos negócios como o microcrédito, cooperativismo de crédito, fundo e sociedades de garantia; alem da orientação sobre temas relevantes como meios eletrônicos de pagamento, crowdfun-ding, investimentos para novos modelos de negócios, dentre outros. Ao mesmo tempo em que fortaleceu sua articulação com instituições financeiras e não-financeiras, públicas e privadas, para apoio ao aces-so a serviços financeiros pelos pequenos negócios.

Contextualização

A realidade de inclusão financeira no país é muito distinta e he-terogênea. Seja na questão da distribuição física, pela diversidade de formas para acessar os serviços e produtos das instituições finan-ceiras que se têm nos dias de hoje; seja por conta do incremento da oferta de crédito à sociedade. A evolução da capacidade física de atendimento pode ser observada na figura 1.

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Figura 1 – Cobertura nacional por parte das instituições financeiras

Fontes: Banco Central do Brasil/IBGE

Segundo o Banco Central do Brasil (Bacen), atualmente 56% da população brasileira está bancarizada, taxa que tem crescido 8% ao ano, nos últimos anos. São cerca de 103 milhões de contas correntes e 125 milhões de contas poupança.

Para se chegar a esses números, algumas inovações foram es-tratégicas, das quais se destacam:

• Programa Correspondente Bancário, hoje com cerca de 330 mil correspondentes;

• Conta corrente simplificada;

• Crédito consignado;

• Integração entre instituições financeiras para operação e uso de totens de atendimento eletrônico;

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• Mobile bank – 47% das transações em 2013; e

• Crescimento do crédito em relação ao PIB, atingindo 56,1% de participação, em suas diversas modalidades, conforme se obser-va no Gráfico 1.

Gráfico 1 – Evolução da relação Crédito/PIB

0

10

20

30 25,8 26,0 24,6 25,728,3 30,9

35,540,7

43,945,4 49,1

53,956,1 55,9

40

50

60

2001

% d

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2002

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2004

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2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2005 - 2008: 25,4%(crescimento médio

do saldo nominal)

2009 - 2013: 17,1%(crescimento médio

do saldo nominal)

nova metodologia a partir de 2007*mar/14

Fonte: Banco Central do Brasil

A crise de 2008 comprovou que existe no país um sistema finan-ceiro robusto, sólido, eficiente e inclusivo. A essa ambiência se soma um conjunto de políticas econômicas e sociais que têm conseguido alguns avanços:

• Maior crescimento do PIB e do PIB per capita;

• Crescimento da massa de rendimento;

• Expansão da oferta de crédito; e

• Alteração da distribuição da renda da população, com mobilidade social e ascensão de uma nova classe média.

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Tal realidade exige a promoção da inclusão financeira como ins-trumento de política pública voltada ao compromisso de desenvolvi-mento econômico e social, mecanismo que está incluído nos desafios do Milênio.

Todo esse avanço vem sendo acompanhado pelo aperfeiçoa-mento no marco regulatório das microfinanças, com destaque para:

• Correspondentes bancários e de transações financeiras;

• Cooperativismo financeiro;

• Microcrédito;

• Microsseguros;

• Vinculação de 2% do compulsório dos bancos para a aplicação em Microcrédito Produtivo Orientado – MPO;

• Sociedades de crédito voltadas ao microempreendedor; e

• Garantias.

Tem-se avançado no processo de inclusão financeira, mas ainda há o desafio de se trabalhar mais e melhor os clientes pessoas jurídicas.

Hoje o cliente pessoa física dispõe de uma diversidade de produ-tos e serviços financeiros, acessíveis por meio de variados ambientes. Sendo importante ressaltar que as instituições financeiras cada vez mais ampliam a oferta de recursos por meio do mobile bank. Essa diversidade ainda não é similar quando se trata de pessoa jurídica.

Outro ponto a ser trabalhado refere-se à análise de risco, em especial dos pequenos negócios, que experimentam custos diversos e elevados quando buscam recursos junto às instituições financeiras, realidade em parte explicada pela assimetria de informações e pela ausência de garantias.

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O papel do Sistema Sebrae na promoção a inclusão financeira dos pequenos negócios

Ao longo do tempo o Sistema Sebrae evoluiu no seu esforço complementar de garantir acesso a serviços financeiros pelos peque-nos negócios.

Contendo no seu DNA institucional o viés de crédito orientado, sua ação passou de apoio e assistência técnica no pré-crédito, num trabalho de assessoria na construção de propostas de crédito, para uma atuação complementar de inclusão financeira dos pequenos ne-gócios, centrada em atividades de:

• Orientação e difusão de informações

Por muitos anos o Sebrae desenvolveu ações relacionadas à orientação empresarial voltadas para o acesso ao “crédito”, tendo como pré-requisito a participação de empreendedores em capa-citações e consultorias, visando à elaboração de planos de negó-cios a serem apresentados a instituições financeiras, os quais não levavam, necessariamente, ao sucesso na captação de recursos emprestados.

Diante da percepção de agentes financeiros, e até mesmo do segmento empresarial, que o processo de orientação para o crédito não é suficiente para o adequado acesso a recursos finan-ceiros, o Sistema Sebrae vem alterando suas ações relacionadas à oferta de informações, capacitações e consultorias, no senti-do de disponibilizar orientações voltadas para o melhor acesso a “serviços financeiros”.

Para tanto, foi e tem sido fundamental a atuação do Sebrae em novas frentes de apoio a pequenos negócios que levam em consideração não só a necessidade de acesso ao “crédito”, mas também a necessidade de ações de apoio complementar para

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o correto acesso ao conjunto de produtos e serviços financeiros ofertados por instituições financeiras parceiras.

Várias são as ações implementadas, voltadas ao pequeno ne-gócio, com foco na informação e orientação qualificada com vis-tas à aproximação de oferta e demanda de serviços financeiros. Soluções como: guias, vídeos, cartilhas, planos de acesso, simu-ladores, educacionais, sites e blogs; abordando temas como: en-dividamento, garantias, relacionamento bancário, linhas de crédito, cartões de pagamento, gestão financeira; tendo como formas de abordagem: seminários, rodadas, consultoria, capacitações e pa-lestras; realizadas a partir de parcerias com: bancos públicos, ban-cos privados, cooperativas de crédito, instituições de microcrédito, sistemas cooperativos de crédito, fundos de investimento.

Dentre as ações de orientação e difusão financeira realizadas pelo Sebrae com instituições parceiras podem-se destacar os seminários promovidos em parceria entre BNDES e Sebrae para facilitar a aproximação entre o BNDES e os pequenos negócios. No primeiro semestre de 2014 foram realizados 70 seminários de crédito, em quatorze estados, distribuídos em 70 cidades que atenderam 4 mil pequenos empresários.

• Educação financeira para os pequenos negócios

Ações de inserção do pequeno negócio no universo de ser-viços financeiros, compreendendo questões voltadas ao relacio-namento bancário e à organização das finanças empresariais. É importante ressaltar que a educação financeira é um processo mediante o qual os indivíduos e as empresas melhoram sua com-preensão dos conceitos e dos produtos financeiros, de maneira que, com informação, formação e orientação clara, adquiram os valores e competências necessários para se tornarem conscien-tes das oportunidades e dos riscos envolvidos.

De acordo com Feltrin (2009), pensar em educação financei-ra é pensar em um futuro mais estável para as finanças pessoais e empresariais e, consequentemente, em maior tranquilidade na tomada de decisões para novos investimentos.

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Nesse contexto, como bem trata o documento “Referencial em Acesso a Serviços Financeiros” (Sebrae, 2014), a educação financeira para os pequenos negócios compreende um universo de assuntos que exigem o conhecimento estrutural do Sistema Financeiro Nacional (SFN), compreendendo seus principais agen-tes, produtos e serviços bancários disponibilizados para as pes-soas jurídicas de pequeno porte, em especial aqueles destinados ao financiamento de capital de giro e investimento fixo.

Várias são as soluções desenvolvidas pelo Sistema Sebrae voltadas aos pequenos negócios, Cursos Presenciais, Cursos de Ensino à Distân-cia (EAD), oficinas SEI; cartilhas, guias e vídeos, palestras e seminários:

• Microempreendedor Individual (MEI) – Curso “Sei Controlar Meu Dinheiro”;

• Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP) – Cur-sos EAD: “Controle Financeiro”, “Análise e Planejamento Finan-ceiro”; Curso presencial: “Gestão Financeira Na Medida”; “Sebrae Mais/Gestao Financeira – Do controle a decisão”; e

• Produtor Rural – Oficinas: “Controlar meu dinheiro NO CAMPO”, “Custos para produzir NO CAMPO”.

Vale destacar entre as ações voltadas à educação financeira, a atu-ação do Sebrae na Parceria Nacional pela Inclusão Financeira (PNIF), coordenada pelo Banco Central, e formada por uma rede de atores pú-blicos e privados engajados em ações que visam catalisar os esforços para promoção da adequada inclusão financeira no país; e, ainda, a or-ganização junto com o Bacen de cinco fóruns sobre inclusão financeira:

• Assistência técnica pós-crédito – Disponibiliza um conjunto completo de soluções de forma a dar condições ao empresário melhorar a gestão de seu negócio, no sentido da melhor utiliza-ção do recurso captado e na garantia de cumprimento de seus compromissos junto à instituição financeira.

• Oferta de serviços de garantia complementar – Na busca por ampliar o acesso e reduzir custos para os pequenos negócios nos financiamentos junto ao Sistema Financeiro Nacional (SFN), o

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Sebrae vem estimulando a criação de instrumentos de garantias eficientes, de aplicação nacional e local. Como ilustração desses instrumentos está a oferta de garantias complementares: o Fundo de Aval às Micro e Pequenas Empresas (Fampe), do Sebrae e cuja finalidade é a complementação de garantias exigidas pelas instituições financeiras para acessar o financiamento; e as Socie-dades de Garantia de Crédito (SGC), que são instituições forma-das pela associação de empresários, nas quais cada membro en-tra com uma cota para a formação de fundo financeiro, destinado à garantia de financiamentos dos associados.

O Fampe acumula a contratação de 246 mil operações de fi-nanciamento junto a Pequenos Negócios. Atualmente, são 105 mil contratos ativos (43% vigentes em relação ao total já contratado de forma acumulada). O montante histórico contratado equivale a R$ 10 bilhões em financiamentos e R$ 7,3 bilhões em avais Fampe. Os 105 mil contratos ativos (vigentes) representam R$ 3,30 bilhões em financiamentos e R$ 2,33 bilhões em avais Fampe.

Com o objetivo de fomentar iniciativas de SGC no país, o Sebrae realizou em 2008 o lançamento de chamada pública, que resultou na estruturação de novas sociedades de garantia de crédito. Atualmente, contamos com 19 iniciativas, das quais nove Sociedades de Garantia de Crédito estão em operação, duas em fase pré-operacional e mais oito novas iniciativas, conforme distribuição geográfica apresentada no mapa da Figura 2.

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Figura 2 – Distribuição Geográfica das Sociedades de Garantia de Crédito no Brasil

Fonte: Sebrae

• Alianças com instituições financeiras – parcerias com os grandes bancos: Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Banco da Amazônia, Banco do Nordeste, Bradesco, Santander, HSBC e Itaú; com o sistema cooperativo financeiro; agências de fomento e sociedades de crédito ao microempreendedor com o objetivo de possibilitar aos pequenos negócios acesso a linhas de financiamento e microfinanças.

É importante destacar as parcerias com as cooperativas de crédito cuja capilaridade permite levar produtos e serviços financeiros a popu-lações frequentemente desassistidas pelo sistema bancário tradicional.

A atuação do Sebrae junto ao cooperativismo financeiro intensifi-cou-se desde 2000, quando passou a atuar de forma mais efetiva no apoio às instituições financeiras cooperativas e às microfinanças em geral, buscando integrar, articular e inovar em pesquisa, informação e capacitação.

Várias ações foram implementadas: realização de mais de 150 eventos, entre palestras, fóruns, videoconferências e missões; re-alização de convênios de cooperação com as principais entidades representativas do setor; apoio à criação de leis e regulamentações

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específicas para o cooperativismo financeiro; lançamento do Projeto Disseminando Boas Práticas em Cooperativas de Micro e Pequenas Empresas, em 2008; realização da chamada pública de projetos de Fomento às Boas Práticas em Cooperativas de Crédito de Micro e Pe-quenas Empresas, em 2011; e divulgação de um novo edital de cha-mada pública – Parcerias entre Cooperativas de Crédito, em 2014.

O Sebrae e o Banco Central do Brasil possuem convênio de coo-peração geral desde maio/2004, tendo como objetivos o intercâmbio de informações, a realização de estudos e eventos voltados ao de-senvolvimento de ações, projetos e programas, visando ao aperfei-çoamento da atuação dos convenentes relativamente ao segmento de pequenos negócios, microfinanças, cooperativismo de crédito e inclusão financeira.

Ao longo de mais de 10 anos de parceria, com o Banco Central, foram desenvolvidas ações conjuntas e complementares, consideran-do as respectivas áreas de atuação e missões institucionais, a saber:

• Intercâmbio de informações sobre crédito para pequenos negó-cios com base em dados do Sistema Central de Risco (SCR);

• Organização conjunta de Seminários de Cooperativismo de Crédito;

• Organização conjunta de três Fóruns Brasileiros de Sistemas de Garantias de Crédito;

• Organização conjunta do 13.º e 18.º Fórum Ibero-americano so-bre Garantias de Crédito;

• Organização conjunta de sete Seminários Banco Central de Mi-crofinanças;

• Intercâmbio de informações sobre o cadastro positivo, em parce-ria com a Unidade de Políticas Públicas;

• Atuação na Parceria Nacional pela Inclusão Financeira (PNIF) lan-çada em novembro de 2011 na sede do Sebrae, coordenada pelo Banco Central implementando ações que visam catalisar os es-forços para promoção da adequada inclusão financeira no país; e

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• Organização conjunta de cinco Fóruns Banco Central sobre In-clusão Financeira.

Sebrae e BNDES também atuam de forma cooperativa na busca de aproximação dos pequenos negócios a programas de financia-mento e linhas de crédito direcionadas a este público, a exemplo do cartão BNDES, MPME Inovadora e BNDES Automático.

Vários foram os ganhos advindos dessa parceria para as institui-ções financeiras, o Sebrae e os pequenos negócios: disseminação de informações sobre produtos e serviços BNDES para 5.933 pequenos empresários; melhoria das informações prestadas pelos bancos co-merciais credenciados ao BNDES; maior exposição do Sebrae como instituições de apoio empresarial, não de financiamento; melhor per-cepção do setor empresarial em relação ao papel do Sebrae como parceiro das instituições financeiras.

Como evolução destas ações desenvolvidas, e partindo do apren-dizado e experiências gerados pelas mesmas, o Sebrae lançou em 2014 o documento “Referencial em Acesso a Serviços Financeiros” que tem como objetivo direcionar a atuação do Sistema Sebrae no tema pelos próximos anos com enfoque para: educação saúde e gestão fi-nanceira, e ampliação das articulações nacionais e internacionais.

Caminhos e Desafios

A expansão dos canais de distribuição, dos produtos e serviços financeiros e do volume de crédito nos últimos anos no Brasil foi ex-pressiva para o segmento de pessoas físicas, tal realidade ainda não é experimentada pelo universo de pequenos negócios.

Potencializar o acesso e o uso de serviços financeiros pelos pe-quenos negócios se torna o desafio principal de inclusão financei-ra. Há que se adequar os serviços financeiros às necessidades dos pequenos negócios. Muitas instituições financeiras vêm buscando atender esse público, mas o desconhecimento da sua realidade e necessidade não permite um atendimento adequado.

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Os pequenos negócios no país vêm despertando o interesse de algumas instituições financeiras que estão percebendo a excelente oportunidade que se desenha:

• Representam 99% do total de empresas no país;

• 8,9 milhões de empreendimentos optantes do Supersimples;

• 27% do PIB no Brasil é gerado pelos pequenos negócios;

• 52% dos empregos formais no país; e

• 40% da massa salarial.

Os números apresentados por esse público demonstram o seu impacto sobre o cenário econômico revelando um segmento de extre-ma relevância e substancialmente atrativo para as instituições financei-ras, daí a importância de se trabalhar o conceito de finanças inclusivas.

Diante dessa realidade e da importância do sistema financeiro para o pequeno negócio é mister que o Sistema Sebrae continue tra-balhando nas questões de acesso e uso de serviços financeiros e na busca de redução de custo para essas empresas.

Figura 3 – Segmento de Pequenos Negócios e Sistema Financeiro Nacional

CUSTOS

EPP

SISTEMA FINANCEIRONACIONAL

MEMEI

ACESSO

Fonte: Sebrae

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Vários são os desafios a serem vencidos para viabilizar e facilitar o acesso dos pequenos negócios ao Sistema Financeiro Nacional, para isso alguns caminhos devem ser percorridos, onde se destacam:

• Avanços nos marcos regulatórios de microfinanças, cooperativis-mo financeiro e de garantias;

• Desenvolvimento de alternativas de serviços de garantia comple-mentar;

• Ativação do mercado de capitais como forma de capitalização das pequenas empresas;

• Desenvolvimento de novas formas de capitalização e financia-mento do empreendedorismo, em especial de empresas intensi-vas em tecnologia e Startups e empresas nascentes;

• Operação de fundos de garantia de segundo piso;

• Difusão de boas práticas de gestão financeira de pequenos ne-gócios;

• Ampliação das ações de educação financeira;

• Melhoria dos mecanismos que reduzam a assimetria de informa-ções entre pequenos negócios e instituições financeiras;

• Melhoria do relacionamento entre pequenos negócios e institui-ções financeiras;

• Facilitação do acesso a serviços financeiros com maior uso de meios eletrônicos e a distância;

• Maior uso de outros serviços financeiros e de meios eletrônicos de pagamento;

• Desenvolvimento e uso de produtos e serviços financeiros ade-quados aos pequenos negócios; e

• Capacitação de recursos humanos habilitados a trabalhar com a realidade dos pequenos negócios no ambiente das instituições financeiras.

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Cabe destacar, ainda, o papel desempenhado pelo Sistema Sebrae no apoio à inovação e desenvolvimento de novos negócios, estimulando o investimento em capital de risco e ampliando as alter-nativas de novas fontes de financiamento ao pequeno negócio. Atual-mente o Sebrae participa do Comitê de Investimentos de oito Fundos Mútuos de Investimento em Empresas Emergentes, atuando ainda como cotista do fundo desde 2001.

Há que se destacar que a lista de caminhos a serem seguidos não é exaustiva, mas deve contribuir para o desafio permanente da in-clusão e inovação financeira em favor dos pequenos negócios de for-ma a construir um ciclo virtuoso que leve à inclusão sócio produtiva.

Assim, conclui-se que muito se evoluiu no enfrentamento das barreiras e desafios experimentados pelos pequenos negócios no acesso ao Sistema Financeiro Nacional. Entretanto muito há que se fazer e o Sistema Sebrae tem um papel significativamente importante a desempenhar para a inclusão financeira dos pequenos negócios, possibilitando uma maior competitividade e solidez desses entes no mercado nacional e global.


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Estratégias para o Desenvolvimento

Territorial com Foco nos Pequenos

Negócios: Trajetória e Abordagem

Recentes do Sebrae

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Estratégias para o Desenvolvimento Territorial com Foco nos Pequenos Negócios: Trajetória e Abordagem Recentes do Sebrae

André Silva Spínola51

O protagonismo local como diferencial

Ao se falar da aquisição e conquista de direitos e cidadania nos dias de hoje, é fundamental abordar a sociedade contemporânea e a sua nova identidade, surgida como consequência do fenômeno da globalização. Temos a impressão de que atualmente o conceito de identidade mantém a ênfase na interação com um ou mais grupos, mas recupera indiretamente a singularidade do indivíduo ao destacar os encaminhamentos notavelmente pessoais que são dados às inclu-sões/exclusões grupais.

No decorrer do século XX e início do século XXI, evoluem um novo indivíduo e uma nova sociedade. O surgimento dos estados capita-listas, as duas grandes guerras mundiais e as crises econômicas que afetam o mundo neste período, provocaram profundas transformações individuais e sociais, que desaguaram no conceito mais amplo de de-senvolvimento adotado hoje, bem como na dinâmica do desenvolvi-mento territorial, na qual o protagonismo local/social e a interação so-ciedade/Estado são molas mestras para o sucesso.

51 Graduado em Direito pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), gerente de Desenvol-vimento Territorial do Sebrae

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Toda essa efervescência insere-se profundamente no maior com-bustível das relações humanas do ponto de vista socioeconômico: o desenvolvimento, seja humano, econômico, social, ambiental, cultural ou territorial. Essas transformações levam a um novo patamar de po-sicionamento social, com demandas melhor formuladas, articulações bem feitas, concertações mais elaboradas e, consequentemente, me-lhores e mais sustentáveis resultados.

Nas últimas duas décadas, a sociedade civil brasileira passou a interagir de forma diferente com o poder público, por força da própria revolução política pós Constituição Federal de 1988. O voto passa a ser totalmente universal, vários novos direitos nascem, os municípios passam a ter mais importância e a tecnologia da informação assume papel primordial na formação de opinião, na formulação de propostas de forma coletiva e nos procedimentos fiscalizatórios. O terceiro setor se agiganta e passa a colaborar com o Estado onde ele falha ou não tem condições de atuação apropriada. Com isso, abrem-se espaços para a participação popular, sem dúvida, mas em um contexto inicial de pouca habilidade dos atores sociais – embora venham melhorando de forma acentuada no período recente.

O próprio Sebrae tem o seu salto em importância nesse mo-mento, quando efetivamente deixa a esfera estatal, na qual atuava de forma precária e em segundo plano, e passa à esfera privada, gerindo substancial montante de recursos públicos como um dos Serviços Sociais Autônomos. Por definição legal, passa a atuar em consonân-cia com as políticas nacionais de desenvolvimento, sempre em prol do empreendedorismo e dos pequenos negócios. Daí para que um de seus focos pairasse sobre o desenvolvimento territorial foi mera questão de tempo.

O desenvolvimento

Os anos 1990 são reconhecidos por abrigar uma série de deba-tes sobre o chamado “desenvolvimento sustentável”, a partir da preo-cupação social com a oferta futura de bens e serviços indispensáveis à sobrevivência do planeta. Os impactos do crescimento econômico,

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do consumo, da globalização, são, enfim, alvo de discussões e de ações. Crescimento econômico e bem estar social devem caminhar de mãos dadas, sob pena de não se ter desenvolvimento.

O Brasil é um ótimo exemplo de crescimento econômico com pre-juízo social. Nas décadas de 50, de 60 e de 70, no século XX, o Produto Interno Bruto (PIB) cresceu de forma continuada e relevante, chegando à média de 7,3% ao ano. Trinta anos crescendo a essa taxa seriam su-ficientes para alçar o país a condições avançadas de bem estar social e igualdade, como acontecera com os Estados Unidos e o Japão, entre outros. Infelizmente não foi o que aconteceu. A concentração econô-mica lançou o país em um fosso de desigualdade, pobreza e injustiça social, agravado pelos 30 anos seguintes de baixo crescimento econô-mico sem políticas eficazes contracíclicas. Isso por si só seria suficiente para refutar a premissa economicista, pela qual o crescimento econô-mico é suficiente para trazer bem estar a uma sociedade.

Aprofundando um pouco, chegamos à relação entre desenvolvi-mento, meio ambiente, atividade produtiva e qualidade de vida. Po-breza, emprego, desigualdade, acesso a bens e serviços, tecnologia e educação, dentre outros, são indicadores substanciais para uma avaliação sobre desenvolvimento, inclusive pelo viés territorial, capaz de tornar protagonistas fatores culturais, locais, ambientais e geográ-ficos em busca da apropriação de oportunidades geradas pelo de-senvolvimento econômico.

As estratégias de desenvolvimento devem visualizar e levar em con-sideração as características locais, de forma a equilibrar os resultados esperados e obtidos com grandes e abrangentes políticas econômicas.

História, cultura, economia, geografia, demografia e meio am-biente: são inúmeras as variáveis territoriais que influenciam o pla-nejamento e o desenrolar de políticas desenvolvimentistas, sempre regidas por princípios basilares da necessidade e da justiça social e não apenas pelos desígnios das forças econômicas dominantes, rela-ções de poder político e processos de decisão que possam favorecer determinadas regiões e grupos em detrimento das regiões mais ca-rentes e das camadas marginalizadas da população, além daquelas afetadas pelas decisões apenas por questões geográficas ou cultu-

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rais. Aí se encontra um terreno dos mais férteis para as estratégias de desenvolvimento territorial.

A participação social: força motriz do desenvolvimento territorial

A sociedade civil precisa superar os desafios de articular a diversi-dade e identificar a intersecção que existe entre determinados segmen-tos de indivíduos, representantes de um ou mais interesses comuns. A partir de sua organização em associações, sindicatos, câmaras, fóruns, comitês etc. os cidadãos e os segmentos sociais tem condições de pautar com maior eficiência e organização suas demandas nos espa-ços da democracia participativa das estruturas de governo.

Cada vez mais a sociedade civil organizada e os movimentos so-ciais estão aprendendo a desenvolver as suas reivindicações em rede. As organizações locais podem participar de processos reivindicatórios e fiscalizatórios, empoderando ainda mais aquele segmento que repre-sentam devido à sua organização, aos apoios conseguidos, e à articu-lação em redes, sem, no entanto, se deixarem envolver em estruturas de discussão tecnocráticas, onde muitos debatem e geram decisões que serão, em grande medida, manipuladas e/ou desconsideradas por outras instâncias decisórias, que muitas vezes se aproveitam de um processo de discussão incompleto, onde o fim de um grande esforço se nucleia na discussão em si e não em seus resultados.

Modelos de gestão participativa e mobilização coletiva são, sem sombra de dúvida, uma forma mais democrática de governar e/ou ex-pressar opiniões. É claro que no seio dessas organizações locais há muitos cuidados a se tomar, como o zelo pela gestão participativa inter-na (parece óbvio, mas não é), alternância de poder, foco em resultados etc. A “agregação de interesses” de uma coletividade torna-se mais forte quando representada por movimentos associativos, que poten-cializam o desejo de participar, incentivam trocas entre seus membros e têm maior poder de organização, pressão e negociação. Além disso, podem lançar mão de instrumentos jurídicos muito importantes, como as ações civis públicas e os mandados de segurança coletivos.

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Para que se alcance efetivamente a democracia participativa, o cidadão deve se ver de forma mais abrangente, além do autointeresse. Essa forma de agir e de pensar exige muito mais, já que passa a ser ne-cessário um conhecimento mais amplo dos problemas locais públicos, senso de pertencimento, interesse pelo conjunto e um elo moral com a comunidade a qual pertence.

O conceito de desenvolvimento econômico sob o viés de uma “territorialidade” ou sob a alcunha de “local” tem como premissa a concatenação de esforços capazes de mobilizar energias produtivas, que o funcionamento dos mercados espontaneamente nem sempre é capaz de suprir. Nesse cenário, exposto por tudo isso sobre o que discorremos, o capital social não resulta da atuação espontânea dos contatos sociais, mas exige uma atuação organizada e negociada de atores públicos e privados, sob uma estratégica de desenvolvimento territorial. É nesse contexto que o Sebrae se insere como um dos atores em um cenário em que vários outros se mobilizam em busca de desenvolvimento territorial, mas sem perder de vista suas funções prioritárias, o que se configura um grande desafio.

Por outro lado, a participação social na arena do desenvolvimen-to deve ser vista de forma mais pragmática. Ao mesmo tempo que é a base de tudo, um país como o Brasil precisa enfrentar de frente as carências e potencialidades de sua estrutura social. As contribui-ções endógenas e exógenas devem ser sopesadas e aliadas num processo de construção que enfoque as condicionantes econômicas e tenha resultados práticos em sua alça de mira, ora prioritárias num processo de desenvolvimento econômico territorial.

A relevância dos pequenos negócios

Os pequenos negócios brasileiros, quase 8,8 milhões de empre-endimentos formais, ocupam hoje um espaço de destaque na agenda política nacional. Além desses, temos mais de 4 milhões de pequenos negócios rurais, formais, mas que não obedecem o rito tradicional de registro, composto por junta comercial, cadastros fiscais e alvarás.

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A Constituição Brasileira contempla os pequenos negócios por meio dos artigos 170, IX, e 179, que positivaram o tratamento simplifi-cado, diferenciado e favorecido para os pequenos empreendimentos no âmbito da ordem econômica nacional. Recentemente o mesmo tratamento foi reforçado no capítulo do Sistema Tributário Nacional com o arcabouço constitucional que deu origem ao Supersimples e ao Empreendedor Individual52, no bojo da Lei Geral da Micro e Peque-na Empresa53.

Dentre os princípios a serem observados pela ordem econômica, seja na abordagem de seus fundamentos, na perseguição de suas finalidades ou na valoração dos ditames da justiça social, está o “tra-tamento favorecido para as empresas de pequeno porte constituídas sob as leis Brasileiras e que tenham sua sede e administração no país” (art. 170, IX, da CF).

A agenda nacional para o desenvolvimento territorial, a redução das desigualdades econômicas e sociais, a erradicação da pobreza extrema e a criação de oportunidades e portas de entrada para o de-senvolvimento para milhares de brasileiros que vivem em condições precárias e de subsistência têm sido grandes desafios enfrentados pelo país. E o empreendedorismo é peça-chave nesse enfrentamento.

Uma grande força do segmento advém da percepção generali-zada da necessidade de avanços nos marcos regulatórios e nas polí-ticas públicas que contemplam esses empreendimentos, em face de sua importância econômica e social para o país.

O movimento empresarial aos poucos vai amadurecendo, mas é necessário que se imprima um maior senso de urgência e prag-matismo à sua profissionalização e à sua adaptação ideal ao cená-rio que se impõe. Muitos dos interesses em jogo tendem a confe-rir a esse segmento uma dimensão menor e incapaz de produzir os resultados buscados e os benefícios para o país, frustrando a sociedade.

52 Artigo 146, III, d da Constituição Federal.53 Lei Complementar 123/06 e alterações posteriores.

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Nesse aspecto e de forma objetiva, a análise e a discussão dos direitos e anseios desse enorme segmento vêm se construindo a par-tir de uma clara definição da natureza e magnitude da sua representa-tividade e importância, que podem ser abordadas de várias perspec-tivas diferentes.

Por um lado, alguns governos veem o segmento como propo-nente de uma simples reivindicação empresarial de benefícios, na qual ao empresariado cabe forçar avanços e buscar o máximo, e ao Estado, em ação reativa, buscar negociar o mínimo. Nessa perspec-tiva, o Estado foca as perdas e os gastos e tenta minimizá-las. Tudo isso num contexto de penúria e falta de recursos, principalmente se falamos das administrações municipais, melhor abordadas adiante no contexto da implementação da Lei Geral da MPE nos municípios.

Por outro lado, há governos que encaram o fomento a tão nu-meroso segmento como uma oportunidade ímpar de implementação de uma ampla política pública de desenvolvimento econômico local, como meio de geração de oportunidades, trabalho e de reversão da concentração de renda. Também vislumbra a partir dessas iniciativas a possibilidade de fortalecer e ampliar a classe média brasileira54.

Nesse caso, configura-se um pilar do novo modelo econômico que o Brasil busca: – conciliação entre crescimento econômico e in-clusão social sustentada. Nessa perspectiva, o Estado foca os “ga-nhos” e tenta maximizá-los: é a discussão dos máximos. A visão e a análise tendem a ser dinâmicas a partir de cenários desafiadores e possíveis, ainda que com os riscos moderados inerentes a qualquer projeto de transformação.

A confiança recíproca empresa x Estado é basilar para a constru-ção e pactuação de novos cenários e o posicionamento futuro aponta para a ação conjunta e para prevenção na forma de sólidas parce-rias. O desafio é, portanto, “avançar o possível e ganhar o máximo”, transformando o passado e cumprindo o papel do Estado de indutor

54 Tema fortemente inserido na agenda política do Governo Federal, mais especificamente vincula-do à Secretaria de Assuntos Estratégicos, que, em 20 de setembro de 2012, lançou o Programa Vozes da Classe Média – mais informações em <http://www.sae.gov.br/site/?p=13137>

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e contemplador, dando à sociedade as condições de acessar oportu-nidades e sustentar-se, desonerando o próprio Estado.

A partir da visão do futuro que se quer construir, busca-se equali-zar obrigações à realidade e dar acesso a um conjunto de mecanismos e estímulos à competitividade e ao desenvolvimento econômico local.

Essa é a perspectiva a partir da qual os pequenos negócios têm procurado se inserir nos últimos anos e que não se pode perder.

A função do Sebrae no processo de desenvolvimento

O propósito do Sebrae é trabalhar de forma estratégica, inovado-ra e pragmática para fazer com que o universo dos pequenos negó-cios no Brasil tenha as melhores condições possíveis para uma evo-lução sustentável, apropriando-se de oportunidades e contribuindo para o desenvolvimento do país como um todo.

Não sendo um órgão público e não sendo uma instituição sin-dical, muitos questionam se o Sebrae pode trabalhar em prol dos interesses dos pequenos negócios ou se isso fica à cargo das instân-cias públicas e associativas sindicais. O Sebrae, como mencionado anteriormente, é uma instituição de direito privado, sem fins lucrati-vos, de interesse público, mantida com recursos públicos recolhidos e transferidos pelo Estado. Trata-se, portanto, de uma organização da “esfera pública não-estatal”, ou seja, é uma instituição de natureza privada, mas que se mantém com recursos públicos e atua na promo-ção do interesse público.

O papel primordial da instituição é conhecer o universo dos pe-quenos negócios e atuar na facilitação da oferta de soluções que atendam às demandas desse segmento. Portanto, como principal objetivo, o Sebrae atua no agenciamento das relações entre seus clientes e soluções técnicas, bem como no provimento de serviços (consultorias, treinamento, tecnologia, instituições de pesquisa, insti-tuições de crédito, governos etc.).

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Não obstante, fica claro que o Sebrae deve ser mais do que um provedor de produtos e serviços. Deve ser um agente estraté-gico na promoção do desenvolvimento do segmento, estimulando, também, a organização e a capacidade de representação de seus interesses, e, consequentemente, impactando o desenvolvimento sustentável do país.

A instituição pode, assim, se envolver no debate sobre o con-ceito e sobre as políticas de desenvolvimento, na sensibilização, na mobilização e na articulação de parceiros (governos e agências de desenvolvimento), em favor de um tratamento diferenciado e na cons-trução de mecanismos de fomento, programas e no debate sobre as reformas, dentre outras frentes.

Pelos argumentos apresentados, restam claras as possibilidades de atuação do Sebrae a partir do foco do desenvolvimento territorial, o que vem se dando ora de forma mais intensa, ora de forma mais tímida, a depender do direcionamento estratégico da instituição então adotado.

Do ponto de vista de seus produtos mais tradicionais e reco-nhecidos, diferentes alternativas de mercado já desenvolvidas pelo Sebrae podem ser utilizadas na promoção do desenvolvimento terri-torial com aprimoramentos de gestão, de processos e de produto55. O delineamento da estratégia de desenvolvimento territorial, que em-bute em si a identificação das principais potencialidades de negócios, permite a utilização mais eficaz dessas soluções mais tradicionais.

Acrescente-se a isso o fato de o Sebrae, com seus mais de 40 anos de existência e capilaridade como poucas instituições no Brasil, conseguir se articular e firmar parcerias com as mais diversas insti-tuições, sejam públicas ou privadas, inclusive grandes empresas. A instituição tem competência e condições para construir e participar de redes nacionais, regionais e locais.

55 Recentemente foi lançada a publicação Desenvolvimento territorial e economia: soluções Se-brae para a promoção do desenvolvimento/Hugo Henrique Roth Cardoso. -Brasília: Sebrae, 2011.

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O quadro56 que segue representa as principais iniciativas desen-volvidas pelo Sebrae em relação ao tema e à forma como se encon-travam institucionalizadas.

PRODER

Unidade de Desenvolvimento

Setorial

PRODER ESPECIAL

Grupo de Trabalho vinculado à Presidência

PROGRAMA SEBRAE DESENVOLVIMENTO

LOCAL


Local

PROJETOS REGIONAIS


Local

MULTISSETORIAL/TERRITORIAL

Agronegócios e Territórios

UNIDADE DE DESENVOLVIMENTO

TERRITORIAL

presente momento

potencialidades, vocações e vantagens comparativas de desenvolvimento* Atuação em 1600 municípios* METODOLOGIA - Aporte de consultor; Diagnóstico socioeconômico; Plano de Desenvolvimento; Agência de Desenvolvimento Municipal

* Houve expansão das iniciativas e da equipe, e o Grupo de Trabalho vinculado à Presidência resultou na criação da Unidade de Desenvolvimento Local* Atuação em 678 municípios* Mesma metodologia utilizada no PRODER Especial, com alguns aprimoramentos (Indicação de 10 passos e 30 ações)

* Desdobramento do PSDL (local -> territorial), por meio do qual se consolidaram 6 projetos em territórios que contemplavam mais de uma UF, além de duas linhas de atuação em centros urbanos, com destaque para o Projeto URBE* Atuação em 218 municípios* METODOLOGIA - Forúns Locais, Diagnóstico Participativo Local, Visão de Futuro, Plano de Desenv. Local, Agenda de Prioridades, Plano de Desenv. Regional, Projetos Setoriais

deu continuidade à gestão dos projetos de apoio ao desenvolvimento local* Em 2008, a carteira registrava 57 projetos (dados SIGEOR)* METODOLOGIA - Ao arcabouço conceitual trabalhado anteriormente foram incorporados aspectos da GEOR (Gestão Estratégica Orientada para Resultados)

* Em 2009 a Diretoria aponta a criação da nova Unidade, que tem como responsabilidade estabelecer aspectos metodológicos para a gestão dos projetos de desenvolvimento territorial* 55 projetos (800 municípios) nos Territórios da Cidadania (estratégia do Governo Federal) foco na geração de ocupação, renda e fomento ao empreendedorismo;* METODOLOGIA - Apoio à estratégia do Governo Federal no desenvolvimento territorial; Ambiente de Negócios Favorável; Metodologia de Planejamento Territorial

* Foram incorporados ao PRODER aspectos sociais, culturais, ambientais, político-institucionais e físico-territoriais* Atuação em 157 municípios* METODOLOGIA - DLIS (Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável - Forúm de Desenvolvimento Local, Diagnóstico de Potencialidades; Plano de Desenvolvimento Local; Agenda de projetos pactuados

Fonte: UDT/Sebrae

56 Elaborado pelo analista Carlos Eduardo Santiago e o gerente-adjunto Augusto Togni, ambos da UDT/Sebrae.

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Como passos básicos para um bom projeto de desenvolvimento territorial, podemos elencar o que vem sendo praticado pelo Sebrae e seus parceiros, com algumas poucas adaptações – fruto da estraté-gia recente da instituição:

1. Conhecimento e informação qualificada sobre o território abrangido. Análise socioeconômica do território. Identificação das potencialidades e oportunidades econômicas internas e externas, bem como estrangulamentos e ameaças. Pesquisas quantitativas e qualitativas, a partir de bases primárias e secundárias, diagnósticos e análises.

2. Participação de uma rede de cooperação público-privada. Nessa seara uma das modificações na estratégia recente da insti-tuição, buscando muito mais agregar valor às instâncias já delimi-tadas do que prover todo o processo de formação da governan-ça, respeitando, assim, seus limites e conferindo um caráter mais pragmático à sua atuação.

3. Organização produtiva de setores prioritários e promoção de capacitação e do atendimento. Foco nos pequenos ne-gócios como principais geradores de emprego e renda e mais importantes dinamizadores da economia local. Fomento e apoio ao empreendedorismo, facilitando o acesso a serviços de desen-volvimento empresarial (capacitação em gestão empresarial, in-cremento do processo produtivo, inovação, acesso a novos mer-cados, acesso ao crédito, incubadoras de negócios, criação de marcas próprias, melhorias de design, certificação de produtos, adequação de embalagens etc.). Articulação de cadeias produ-tivas empresariais sustentáveis e competitivas, buscando a dife-renciação de produtos a partir da identidade territorial. Esse é o “core business” do Sebrae e onde são focados os esforços.

4. Criação de um ambiente de negócios favorável a partir da implementação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empre-sas. Melhora do ambiente de negócios, com racionalização das obrigações burocráticas empresariais, da facilitação do registro, da legalização de negócios e da desoneração tributária.

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5. Criação de uma rede de agentes de desenvolvimento. De-senvolvimento de uma rede de atores vinculados às prefeituras para atuar como “pivôs” de discussões nas políticas públicas lo-cais, na captação de recursos e como elo entre o governo mu-nicipal e o empresariado, além de exercer papel de destaque na governança local.

6. Uso do poder de compra público e privado. Proporcionar ao empresariado local a apropriação de oportunidades, a partir das condições locais e dos potenciais econômicos. Uso de poder de compra das prefeituras, que passariam, por força legal, a com-prar de empreendimentos locais, conscientização da população local a comprar produtos locais, a partir de um senso de pertenci-mento e também de maior competitividade. Por fim, certificações e selos que confeririam maior valor agregado a esses produtos e a criação de arranjos produtivos locais de saúde, educação, infraestrutura, dentre outros.

7. Monitoramento e avaliação – Sistematização do modelo de acompanhamento, de monitoramento e de avaliação das iniciati-vas, definindo corpo técnico fortalecido para deter a institucionali-dade e a legitimidade por parte dos participantes.

Duas grandes frentes: Programa Nacional Sebrae nos Territórios da Cidadania e implementação da Lei Geral nos municípios

Podemos destacar duas grandes frentes de trabalho hoje, em franco processo de execução pelo Sistema Sebrae.

O Programa Territórios da Cidadania foi criado pelo governo fe-deral em 2008 para levar a uma parcela enorme da população políti-cas públicas e serviços que, até então, não chegavam aos 1.851 mu-nicípios abrangidos, notadamente de menor dinamismo econômico e hipossuficiência em muitos indicadores sociais. São regiões carentes e, muitas vezes, de difícil acesso do ponto de vista geográfico. Esses

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municípios foram divididos em 120 territórios que recebem prioriza-ção em projetos a partir de três eixos: (1) apoio às atividades produti-vas; (2) infraestrutura; e (3) cidadania e direitos57.

Nos anos de 2011 e 2012, as iniciativas públicas voltadas a esse programa foram reduzidas gradativamente em vários aspec-tos, inclusive com a universalização de determinadas políticas como o “Bolsa Família” e o “Minha Casa Minha Vida”. Justamente nes-se ínterim, o Sebrae resolve adotar como um de seus programas prioritários o Programa Territórios da Cidadania, mas, a exemplo do governo federal recentemente, com um maior pragmatismo e uma abordagem respeitando os limites da instituição em consonância com as carências locais.

O Sebrae aloca seus serviços no eixo estratégico “atividades produtivas”. No decorrer de três anos de atuação, muitas foram as conquistas e muito se aprendeu. Equívocos como a extrema “setoria-lização” dos projetos e o foco quase que total em agronegócios estão sendo corrigidos. Nessa nova fase, os focos passam a ser:

1. Atuar multissetorialmente, envolvendo os diversos segmentos econômicos existentes no território;

2. Ampliar o atendimento para o ambiente urbano;

3. Disponibilizar os produtos e soluções Sebrae de forma integrada e permanente, levando os serviços da instituição para cada um dos municípios no exercício da democratização e interiorização do atendimento;

4. Criar um ambiente de negócios favorável ao desenvolvimento; e

5. Sistematizar indicadores territoriais que poderão refletir o desen-volvimento econômico a partir de aspectos relevantes aos peque-nos negócios, ao mercado local e às finanças públicas58.

57 Informações complementares sobre o Programa Territórios da Cidadania poderão ser consulta-das no sítio www.territoriosdacidadania.gov.br

58 Vide www.basemix.com.br/clientes/Sebrae

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A base para essa atuação obedece a duas premissas básicas:

1. Ampliar a atuação do Sebrae onde ele já se faz presente e levar essa atuação onde ela ainda não existe;

2. Fomentar a criação de um ambiente de negócios favorável ao surgimento e desenvolvimento dos pequenos negócios.

Com isso, a instituição dá um salto no atendimento dessas regi-ões e passa de 55 para 105 Territórios, com ações em mais de 1,6 mil municípios. Até o início de 2014 mais de meio milhão de clientes já fo-ram atendidos, com mais de 1,1 milhão de atendimentos, com a insti-tuição chegando a regiões de difícil acesso e extremamente carentes.

536.940Clientes

atendidos 1.181.268 Atendimentos

1.974 Agentes de

Desenvolvimentocapacitados

86% Satisfação do

cliente atendido 668 Municípios com a Lei implementada

Fonte: Sebrae/UDT

Outro grande projeto do Sebrae na seara do desenvolvimento territorial em andamento é a implementação da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa59 nos municípios. Após um grande êxito nos anos de 2008 a 2010, quando foi definida como uma das metas mobiliza-doras do Sistema Sebrae, a iniciativa de regulamentar a Lei Geral deu lugar à aferição efetiva de sua implementação. Por regulamentação, entende-se a viabilização de instrumento legal (lei ou decreto) na es-fera municipal que detalhe, total ou parcialmente, a operacionalização das incumbências definidas pela lei nacional para essa instância.

59 Lei Complementar da Micro e Pequena Empresa nº 123/2006.

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No Brasil, infelizmente, a simples existência de uma norma não é o suficiente para que ela seja efetivamente apropriada pelos seus beneficiários. Não raro encontramos enorme despreparo por parte dos gestores públicos para operacionalizarem algo que eles mes-mos discutiram e aprovaram. Também há muitos casos de falta de corpo técnico.

Como já há mais de 4 mil municípios com sua regulamentação total ou parcial, que abrangem cerca de 88% das empresas do Brasil, é preciso agora colaborar com o efetivo aproveitamento do que ali está posto pelas microempresas, empresas de pequeno porte e em-preendedores individuais.

É uma nova etapa da estratégia que passa a ser qualitativa e não mais quantitativa. Com isso, a meta mobilizadora de 2012 em diante passou a levar em conta essa efetividade e os resultados decorrentes.

Muitos municípios operacionalizam os aspectos acima de forma esparsa e fragmentada. É preciso ter em mente que se trata de um conjunto básico de dispositivos da Lei Complementar nº 123/2006. Outros itens que ensejam responsabilidade do gestor municipal ficam de fora nesse primeiro momento do raio de alcance da iniciativa do Sebrae, por exemplo, investimento em inovação em tecnologia (restri-to aos grandes municípios), criação de fóruns e ajustes tributários ao Simples Nacional, entre outros.

Por outro lado, o Sebrae detém um ativo poderosíssimo, que é uma rede de contatos estreitos com milhares de municípios bra-sileiros, fruto desse enorme esforço de regulamentação da lei. Isso fatalmente facilitará a interação para essa nova rodada de articulações relacionadas à implementação.

Além disso, há parcerias com as entidades de representação municipalistas em um bom estágio de desenvolvimento e o tema “desenvolvimento territorial a partir dos pequenos negócios” está for-temente pautado na agenda das prefeituras Brasileiras. Hoje há um portfólio de produtos educacionais e consultivos para que municípios consigam operacionalizar a lei e, em última instância, levar seus incen-tivos aos pequenos negócios.

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Com isso, o projeto de “Implementação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas nos Municípios” se baseia em um instrumento de medição dessa operacionalização e seus respectivos resultados. Um sistema informacional onde serão lançadas informações práticas acerca dos mecanismos da lei municipal que passaram a fazer a dife-rença na vida dos pequenos negócios.

Para tanto, os esforços serão concentrados nos seguintes eixos:

1. Uso do poder de compra do município;

2. Desburocratização da abertura, funcionamento e fechamento de empresas;

3. Microempreendedor individual; e

4. Nomeação de agentes de desenvolvimento, com condições mí-nimas de trabalho.

Os resultados até o mês de maio de 2014 são bastante repre-sentativos. Vale mencionar que todo o esforço de implementação da Lei Geral tem por trás um sistema de gestão da informação muito interessante, que lastreia o conceito de implementação a partir de 58 perguntas binárias, acerca dos quatros campos priorizados, e que possibilita o upload de evidências de cada item. Com isso, hoje há mais de 20 mil leis, editais de licitação, decretos, planos de trabalho de agentes de desenvolvimento, memórias de cálculo, etc., que ver-sam sobre os dispositivos das leis de fomento municipais60.

Fonte: Sebrae/UDT

60 http://app.pr.Sebrae.com.br/leigeralnacional/Home.do

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Desdobramentos práticos: a força da economia do interior

Buscando situar melhor seus projetos de desenvolvimento econô-mico territorial em sua grande maioria fincados no interior do país e ava-liar se os esforços empreendidos estão surtindo algum tipo de efeito, o Sebrae buscou a expertise do Instituto Data Popular para mensurar a economia do interior e o potencial do mercado longe das capitais.

Depois de um longo trabalho de prospecção de bases secundárias e cruzamento de indicadores, foi evidenciado que de cada dez reais gastos no Brasil, quatro correspondem ao consumo efetuado no in-terior do país, num montante de R$ 827 bilhões ao ano. Esse cenário descortina um ambiente promissor para os pequenos negócios, tanto em termos financeiros, quanto populacional, já que 49% da população brasileira estão nesse interior, categorizado como o conjunto de cidades fora do universo das capitais e regiões metropolitanas (4619 cidades). Esse “Brasil do interior” é maior do que países como Chile ou Portugal.

A ilustração61 abaixo traz um resumo dos principais pontos da pesquisa.

O que consomem os moradores do interior em R$ bilhões

Outros 156,1(Eletrônicos, higiene, educação,móveis, viagens, cultura, calçados, bebidas, limpeza)

Vestuário, confecção 36

Veículo próprio 51

Alimentação fora do domicílio 52,4

Reforma na casa 265

Alimentação no domicílio 118,4

Medicamentos 61

Material de construção 53

61 Folha de São Paulo, de 15/05/14.

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Consumo fora das capitais e regiões metropolitanas (2013)

R$ 827bilhões

R$ 1,3trilhão

Interior Capital e regiõesmetropolitanas

38%do consumo do país é feito no interior

2 salários mínimos é a renda média mensal no interior para 77% deles

4.619 municípios

RAIO-X DO INTERIOR

86% deles têm até 50 mil habitantes

93,4 milhões de habitantes

Em que os moradores do interior pretendem investir em 2014, em %Em que os Moradores do Interior Pretendem Investir em 2014, em %

Moto

Smartphone

TV de plasma ou LED

Viagem nacional

Notebook

Fazer uma faculdadeTablet

5930

4844

4341

3931

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O desafio dos indicadores de resultado: o Núcleo de Inteligência Territorial (NIT)

Certos de que o ponto de partida de uma estratégia de desen-volvimento territorial é o autoconhecimento, o Sebrae vem buscando identificar necessidades, ameaças, potencialidades e oportunidades a partir de inputs socioeconômicos.

Além de marcar o processo de planejamento territorial em si, os indicadores socioeconômicos permitem aferir com maior consistên-cia a eficiência, a eficácia e a efetividade das atividades realizadas. Nesse sentido, o Núcleo de Inteligência Territorial (NIT) do Sebrae foi concebido com o intuito de oferecer insumos para a implementação de planos, programas e projetos que impulsionem o Desenvolvimento Econômico Territorial, principalmente por meio do apoio aos peque-nos negócios e à economia local.

O NIT gera uma ampla visão acerca do comportamento e do de-sempenho econômico dos 5.570 municípios brasileiros, proporcionan-do comparações históricas e contextualizadas entre os municípios, os territórios onde estão inseridos, o seu estado e a realidade nacional.

Os recortes territoriais abrangidos levam em conta diversos recor-tes: micro e mesorregiões definidas pelo Instituto Brasileiro de Geogra-fia e Estatísticas (IBGE), territórios abrangidos pelos escritórios regionais do Sebrae, Territórios da Cidadania, biomas e regiões fronteiriças.

Critérios como validade, confiabilidade, simplicidade, comunica-bilidade, sensibilidade, especificidade foram levados em conta para a criação da ferramenta e as principais fontes de dados foram IBGE, Mi-nistério da Fazenda (MF), Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), Mi-nistério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome (MDS), Sistema Firjan, da Federação das Indústrias do Rio de Janeiro, e Sebrae. Trata--se de uma base de dados secundária, em que é permitido o acesso a bases históricas de informações bem elaboradas e confiáveis.

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Os indicadores constantes do sistema são:

• Indicadores de Desenvolvimento

» Índice de Desenvolvimento Humano (IDH);

» Índice Firjan de Desenvolvimento Municipal (IFDM);

» Lei Geral implementada;

» Indicador do uso do poder de compras.

• Indicadores Econômicos

» Produto Interno Bruto (PIB);

» Distribuição setorial do valor adicionado;

» Distribuição dos domicílios por rendimento per capita.

• Indicadores Demográficos

» População residente total;

» População residente urbana;

» População residente rural.

• Programas de Inclusão Produtiva

» Quantidade de famílias inscritas no Cadastro Único para Pro-gramas Sociais;

» Quantidade de famílias beneficiárias do Programa Bolsa Família;

» Quantidade de microempreendedores individuais beneficiá-rios do Programa Bolsa Família.

• Arrecadação pública

» Arrecadação do ISS;

» Cota parte do ICMS;

» Arrecadação municipal total.

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• Pequenos Negócios

» Número de empresas optantes pelo Simples Nacional;

» Número de empregos na micro e pequena empresa e total;

» Massa de salários na micro e pequena empresa e total;

» Número de microempreendedores individuais (MEI).

• Atendimento Sebrae

» Número de clientes atendidos;

» Número de atendimentos realizados;

» Número de atendimentos a MEI beneficiários do Bolsa Família; e

» Número de clientes MEI beneficiários do Bolsa Família aten-didos.

Conclusão

As iniciativas que têm foco territorial, com a participação do Se-brae ou não, devem primar um pouco mais pela objetividade e prag-matismo, de forma a otimizar sua abordagem direcionada a resul-tados e legados para a sociedade de forma mais palpável. Por isso deve haver a escolha do viés econômico como o principal de sua abordagem.

Capacitação maciça, continuada e consistente é um dos maiores legados que se pode deixar para uma população, que é o conheci-mento. Aliado a isso, setores econômicos prioritários melhor orga-nizados e mais competitivos, a formação de uma rede de agentes de desenvolvimento local, ancorados na prefeitura municipal e arti-culados ao empresariado local e demais atores, teria como finalida-de criar condições de perpetuar políticas locais de desenvolvimento, criadas a partir de uma governança local estruturada e competente, aproveitando-se de um bom ambiente de negócios e de melhores oportunidades de mercado e inclusão produtiva.

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O Sebrae tem buscado contribuir com essas iniciativas de desen-volvimento territorial em grande medida focado na agenda econômica local, realizando aquilo que faz de melhor e detém expertise reco-nhecida nacionalmente, sua estratégia de treinamentos, consultorias, organização de setores econômicos, acesso a mercados e inovação, inclusão produtiva e melhoria do ambiente de negócios. Tudo isso com uma incessante busca por resultados para os empreendedores e para a economia brasileira como um todo.


AMARAL FILHO, Jair do. Micro e Pequenas Empresas e Constru-ção Social do Mercado. Textos para discussão CEPAL-IPEA, 36. 2011.

CARDOSO, Hugo Henrique Roth. Desenvolvimento territorial e economia: soluções Sebrae para a promoção do desenvolvimento. Brasília: Sebrae, 2011.

HENRIQUES, Márcio Simeone. Comunicação, comunidades e os desafios da mobilização social. Anais do XXVIII Congresso Bras de Ciências da Comunicação, Rio de Janeiro. 2005.

SACHS, Ignacy. Desenvolvimento humano, trabalho decente e o futuro dos empreendedores de pequeno porte no Brasil. Se-brae, 2002.

SANTIAGO, Carlos Eduardo Pinto. Metodologias de Capacitação de Agentes Promotores do Desenvolvimento Local. Brasília. 2010.

SANTOS, C.A.; SPINOLA, A.S.; TOGNI, A. A Atuação do Sebrae nos Territórios da Cidadania. Brasília. 2010.

SANTOS, Karina. NIT (Núcleo de Inteligência Territorial) – A importân-cia dos indicadores municipais. Brasília. 2014.

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SPINOLA, André Silva. A Eficiência da Representação Empresa-rial das Micro e Pequenas Empresas. Programa de Formação de Conselheiros Nacionais, Belo Horizonte, UFMG. 2010.

SPINOLA, André Silva. O Amadurecimento da Nova Identidade do Movimento “Social Empresarial” Brasileiro. Programa de For-mação de Conselheiros Nacionais, Belo Horizonte, UFMG. 2010.

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O Desafio de Atender Milhões, com Qualidade

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O Desafio de Atender Milhões, com Qualidade

Jaqueline Aparecida de Almeida62

Introdução

“Promover a competitividade e o desenvolvimento sus-tentável dos pequenos negócios e fomentar o empreendedo-rismo, para fortalecer a economia nacional”.

Missão do Sebrae

O Sebrae trabalha para contribuir com a competitividade e a sus-tentabilidade dos pequenos negócios, conforme descrito em sua mis-são institucional. De forma transversal e sem limitação geográfica ou setorial, os índices de crescimento do número de empresários desse segmento e de empreendedores atendidos e registrados pelo Sebrae vêm aumentando ano após ano.

O número de pequenos negócios no país teve uma expansão de 25%, de 2011 para 201263. Entre 2012 e 2013, a expansão foi de 16%, que totalizou 8,2 milhões de empresários de pequenos negó-cios e mais de 3,6 milhões de microempreendedores individuais. Até outubro de 2014, o número de CNPJ do segmento de pequeno porte registrados no país ultrapassava 12,4 milhões. O Sebrae se posiciona nesse cenário, buscando consolidar seus objetivos de crescimento

62 Gerente da Unidade de Atendimento Individual (UAI) do Sebrae. Bacharel em Processamento de Dados pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG), Paraná; MBA em Gestão Em-presarial pela Opet, Paraná; MBA em Governança em Tecnologia da Informação pela Universi-dade Católica de Brasília (UCB) e Certificação em Biologia Cultural pela Escuela Matriztica de Santigoa – Brasil/Chile.

63 Dados da Receita Federal (Fonte: Jornal do Comércio/RS e Diário do Comércio e Indústria).

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da sua atuação, representados nas metas mobilizadoras, conforme demonstrado no quadro, a seguir.

Tabela 1 – Metas MobilizadorasTabela 1 – Metas Mobilizadoras

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2011 2012 2013 2014 * Previsto

4.000.000

Número de empresas atendidas pelo Sistema Sebrae

1.982.4851.974.8491.640.3221.649.081

Fonte: Sebrae

O crescimento quantitativo denota a capacidade organizacional da instituição para o alcance e superação dos resultados pactuados. Com isso, o impacto no ambiente nacional gerado pela atuação do Sebrae está, seguramente, cada vez mais expressivo. Torna-se, por-tanto, essencial analisar e explorar as interações entre os fatores que determinam esse crescimento a fim de torná-lo sustentável.

O grande desafio é a sustentação da taxa de crescimento da atuação do Sebrae e a efetividade comprovada dos resultados, em consonância absoluta com a estratégia maior de contribuir para o desenvolvimento dos pequenos negócios. A Unidade de Atendimento Individual (UAI) do Sebrae é forte protagonista nesse desafio. É a uni-dade que transpira empreendedorismo, pois ao representar o contato massivo com os empreendedores e empresários de pequenos negó-cios, consolida a perspectiva de atender ao cliente de forma inovado-ra, customizada e padronizada, suprindo as necessidades de cada um, conforme suas peculiaridades geográficas, setoriais, de porte e de nível de proficiência em gestão.

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Seus esforços são direcionados para que o Sebrae ofereça aten-dimento segmentado cada vez mais efetivo e alinhado às necessida-des individuais do seu público, quais sejam: potenciais empreendedo-res, potenciais empresários, produtores rurais, microempreendedores individuais, microempresas e empresas de pequeno porte.

O conhecimento de cada um desses segmentos é preponde-rante na estratégia de atuação da UAI e converge em uma atuação ajustada às peculiaridades e necessidades específicas de cada um. As diferenças perpassam questões de gestão empresarial e respeitar essas diferenças na abordagem, na orientação ao cliente e na aplica-ção dos produtos e soluções é estrutura fundamental do atendimen-to, seja presencial ou a distância.

Ao alcançar quantidades expressivas de empresas atendidas, ampliar a capacidade operacional para atendimento e fazê-lo ainda com mais qualidade torna-se uma discussão inevitável. Nesse con-texto, o atendimento individual determina uma atuação transversal no universo de clientes do Sebrae. Orientados pela missão, nossos re-sultados devem alcançar abrangência e efetividade cada vez maiores, resultando em um crescimento mensurável e sustentável da represen-tatividade da micro e pequena empresa na economia do país.

A maior estratégia a ser definida tem como objetivo sustentar a taxa de crescimento da quantidade de atendimentos em consonância com o aumento da qualidade e efetividade de atuação, o que exige ações inovadoras em todos os canais de atendimento. Isso implica consoli-dação nas formas atuais de atendimento e na implantação de novas formas de atuação, e que deverão ser gerenciadas sobre plataformas tecnológicas robustas e ao mesmo tempo, simples e inovadoras.

Para manter seu desempenho articulado a tais objetivos, a UAI pauta sua atuação no Direcionamento Estratégico do Sebrae 2022 – documento que nasceu da necessidade de atualização frente às mudanças ocorridas no cenário econômico e social do país nos últi-mos anos, aos resultados alcançados e às experiências acumuladas pela instituição. O Direcionamento Estratégico evidencia que “ter ex-celência no atendimento, com foco no resultado para o cliente” é um processo central do Sebrae. Esse é o motivo pelo qual as diretrizes da

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UAI envolvem o diagnóstico e a compreensão das necessidades do cliente, além da proposta de soluções eficazes para uma evolução no modelo de atendimento do Sebrae.

Os projetos e estratégias detalhados, a seguir, demonstram o compromisso da UAI em superar os desafios citados.

Canais de atendimento presencial e central de relacionamento

Os pontos de atendimento presencial e a central de relaciona-mento são canais tradicionais, que recebem investimentos constan-tes para que permaneçam atualizados com as melhores práticas de mercado e, principalmente, em consonância com as necessidades dos empreendedores e empresários de pequenos negócios.

Existem atualmente 692 pontos de atendimento presencial do Sebrae distribuídos em todo o país, com aproximadamente 3,4 mil profissionais responsáveis pelo contato direto com o empreendedor ou empresário. Ao longo dos anos, os profissionais que atuam nes-ses pontos foram qualificados para identificar as necessidades dos clientes, além das peculiaridades locais, estabelecendo assim laços de relacionamento que possibilitam fornecer orientações assertivas e relevantes para as questões apresentadas.

A Central de Relacionamento do Sebrae, de número 0800 570 0800, foi criada em 2008 e tem abrangência nacional. Nos últimos anos, alcançou um patamar notável de maturidade e efetividade. São 24 centrais com cerca de 500 profissionais que recebem diariamente uma média 17,8 mil contatos de clientes que buscam orientações para seus empreendimentos. É um canal de atendimento de extrema importância, ao permitir que todos possam, de qualquer lugar em que se possa fazer uma ligação, ter a oportunidade de receber essas in-formações gratuitamente.

Dentre várias ações da UAI ao longo dos últimos anos, destina-das especificamente para esses canais de atendimento, evidencia-se

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a elaboração de dois projetos estruturantes: padronização dos pon-tos de atendimento e plataforma única de contatos das centrais de relacionamento.

A padronização dos pontos de atendimento visa à criação de uma identidade única do Sebrae e envolve comunicação visual e física dos espaços internos e padronização do fluxo do atendimento, de acordo com os diferentes tamanhos de escritórios. Permitirá, dentre os vários benefícios, maior gestão para a eficácia do atendimento, relacionamento padronizado em todas as regiões do país, melhoria na qualidade do atendimento com padrões pré-estabelecidos, redução no tempo de atendimento e otimização da comunicação, possibilitan-do melhor segmentação dos públicos e maior facilidade na interlocu-ção com os clientes.

Já a Plataforma Única de Contatos tem por objetivo a implantação de uma plataforma de call center unificada, que possibilitará a gestão centralizada de todas as informações da central de relacionamento, propiciando o gerenciamento de todo contato do cliente por esse canal para que o relacionamento com o Sebrae seja ainda mais efetivo.

Esses projetos estão em fase avançada de implantação e, assim que consolidados, vão promover o aumento da produtividade dos profissionais envolvidos, elevando de forma expressiva a qualidade do atendimento e tornando cada vez mais gratificante a experiência do cliente que realiza contato direto com o Sebrae por meio desses canais.

Programa Negócio a Negócio

Iniciado no segundo semestre de 2009, o Programa Nacional Ne-gócio a Negócio constitui hoje um dos mais importantes instrumentos do Sebrae para atendimento in loco e de grande relevância ao cumpri-mento das metas mobilizadoras do Sebrae. Trata-se de uma estratégia de orientação empresarial de gestão básica voltada para empreendi-mentos de baixa complexidade, cuja principal característica é a visita de um Agente de Orientação Empresarial à sede da organização, sem a

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necessidade de que o empresário tenha a iniciativa de buscar o Sebrae ou de deslocar-se até um dos pontos de atendimentos.

O programa é voltado especificamente para microempresas e microempreendedores individuais, e seu objetivo principal é promo-ver melhorias e crescimento sustentável nas organizações por meio de orientação continuada, gratuita e customizada, além de contribuir para o início do relacionamento de novos clientes com o Sebrae. Para garantir tal sustentabilidade, eles recebem orientação destinada à adoção de procedimentos básicos de gestão, os quais asseguram que as empresas cumpram com suas obrigações legais, mas que também saibam aproveitar ao máximo as oportunidades de mercado para o crescimento do negócio.

Essa estratégia de atendimento in loco estabelece um contato massivo e quebra barreiras de aproximação com empreendimentos que pouco conhecem ou até mesmo desconhecem a atuação do Sebrae. Nesse contexto, o programa também pode ser aplicado em comunidades, antes marginalizadas, ou de baixo Índice de Desenvol-vimento Humano (IDH), a exemplo das favelas que agora contam com Unidades de Polícia Pacificadora (UPP) no Rio de Janeiro, bem como nos territórios de cidadania do governo federal. Além disso, com as ações que a metodologia estabelece, o Negócio a Negócio permite que o Sebrae tenha um panorama dos micro e pequenos negócios e suas necessidades essenciais, possibilitando utilizar essas informa-ções para orientar ações específicas e padronizadas em um contexto geográfico e setorial.

Desde sua criação, o programa já atendeu a 21% de todas as empresas optantes pelo Simples Nacional. Em 2011, foram 440.168 empreendimentos atendidos, antecedidos por 358.979 atendimentos em 2012, somados a mais de 225 mil empreendimentos atendidos por meio do Programa Territórios da Cidadania, fruto da parceria entre a UAI e a Unidade de Desenvolvimento Territorial. Já em 2013, foram 510.855 atendimentos. Como se pode observar, os resultados melhoram a cada ciclo e para 2014 a meta prevista é de 418 mil empresas atendidas. Caso essa provisão se confirme, os últimos quatro anos somarão mais de 2 milhões de empreendimentos em todo o país.

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Gráfico 1 – Empresas atendidas pelo Programa Nacional Negócio a Negócio, em relação às optantes pelo Simples Nacional

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Universo Simples Nacional % Atendidas

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Fonte: Sebrae

Para entender melhor os resultados qualitativos do programa, rea-lizamos, em 2013, uma pesquisa de efetividade, que apresentou resul-tados significativos. O público-alvo consistiu em clientes atendidos pelo programa em 2012. Mais de 88% dos entrevistados que receberam duas ou mais visitas afirmaram que o Negócio a Negócio contribuiu com melhorias na gestão de sua empresa. Dentre os que implantaram planilhas e tabelas dos cadernos de atendimento, 98,3% reportaram resultados positivos em sua empresa e 59,7% afirmaram que o atendi-mento do Sebrae resultou em aumento do lucro. São números que de-monstram o sucesso do programa e sua efetividade junto aos clientes.

Plataforma Integrada de Atendimento (Platina)

Em 2013, o Sebrae realizou cerca de 5 milhões de atendimen-tos e forneceu aproximadamente 7 milhões de informações, para 2 milhões de empresas distintas, além de empreendedores buscando orientações para abertura de negócios. Soma-se ainda o Portal do Sebrae (www.sebrae.com.br) que teve cerca de 28 milhões de visitas e aumento considerável do atendimento via redes sociais.

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São números expressivos e em pleno crescimento. Consideran-do os dados mais recentes da população brasileira de 18 a 64 anos – cerca de 123 milhões de indivíduos64 – pode-se estimar que a taxa total de empreendedores represente cerca de 40 milhões de pessoas, indicando a expressiva relevância do empreendedorismo no Brasil. Além disso, pela facilidade no acesso às informações, o perfil do em-preendedor e do empresário brasileiro está cada vez mais exigente.

Em consonância com esse cenário, o atendimento individual precisa constantemente inovar, pensando além dos consolidados ca-nais de atendimento supracitados. A complexidade desse processo requer plataformas tecnológicas inovadoras e integradas à gestão corporativa da instituição. A riqueza de dados produzida durante um atendimento, que deve ser registrado e gerenciado de forma simplifi-cada e com alto nível de integração, possibilita ao Sebrae um valioso cruzamento de informações e realização de análises para o refina-mento constante das estratégias adotadas, gerando um ciclo virtuoso de melhorias que impactarão diretamente na maior efetividade dos resultados ao cliente.

A mensuração da qualidade do atendimento deve ocorrer a partir dessa análise contínua. Com informações sobre o cliente compiladas e analisadas, torna-se possível identificar recorrências e lacunas e ge-rar o conhecimento que orientará a criação de novas estratégias de atendimento e, sobretudo, o relacionamento próximo com o cliente. É, portanto, um ciclo: a sustentação da taxa de crescimento deve ocorrer com a constante mensuração da efetividade das ações.

CRM

NOVO PORTAL

PROJETOS COMPLEMENTARES

64 Pesquisa Global Entrepeneurship Mannagement (GEM), em 2013

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A partir desse panorama, o Sebrae desenvolveu a Plataforma In-tegrada de Atendimento (Platina). Esse projeto tem como pilares a implantação de uma solução de Customer Relationship Management (CRM), que trará indicadores de efetividade e dos resultados do aten-dimento, e a criação de um novo portal, que se consolida como um canal de atendimento a empreendedores e empresários, expandido a rede de atuação do Sebrae.

A Platina representa uma evolução da estratégia de atendimento Sebrae. A plataforma não é uma mera substituição de sistema, mas um avanço estratégico rumo à excelência. Com essas novas soluções tecnológicas, a instituição pode captar, reter e analisar o histórico de interações com cada cliente. A partir desse conhecimento, o Sebrae poderá entender e relacionar-se com seus clientes, oferecer produtos e soluções mais adequados às suas necessidades, e atuar com cada empresário e empreendedor individualmente. Poderá estreitar laços a curto, médio e longo prazo e criar uma relação, um vínculo, uma fideli-zação, que corrobore para que o Sebrae seja uma referência cada vez mais forte em sua área de atuação.

• Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM)

O pilar estruturante da Platina é o CRM, que em breve subs-tituirá os sistemas atuais de gestão de atendimento, indo além do registro de informações, consolidando-se como uma ferramen-ta estratégica de relacionamento com o cliente. Essa plataforma tecnológica promoverá a criação de uma base única de dados em todo Sistema Sebrae, totalmente integrada aos sistemas cor-porativos e demais soluções. Ao acessá-la, o colaborador verá toda a interação que o cliente já teve com a instituição, seja pelo portal, pela central de relacionamento (0800), pelo atendimento presencial, ou por meio de outros projetos e programas do Se-brae. Esse histórico permite um tratamento personalizado, com respostas mais rápidas, customizadas e assertivas à demanda de cada empresário e empreendedor.

Os benefícios trazidos pela implantação de uma estratégia e solução de CRM abrangem não apenas o atendimento em si, mas também os campos de comunicação, de gestão dos atendi-

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mentos, gestão do portfólio de produtos e eventos, entre outros. Com o CRM a instituição conquistará maior confiança, credibili-dade e satisfação do cliente, atendimento e oferta de produtos mais alinhados às necessidades dos empresários e empreende-dores, redução do tempo de atendimento e de respostas às soli-citações, desenvolvimento de novos produtos a partir do melhor entendimento das necessidades do público-alvo, maior eficiência e aumento de produtividade, com redução de custos operacio-nais e maior conhecimento dos clientes.

Caso de sucesso em grandes empresas, o CRM foi criado para ajudar instituições a captar e reter clientes em mercados cada vez mais competitivos. O diferencial da solução adotada pelo Sebrae reside na linha visual familiar e integração plena às ferramentas já conhecidas no ambiente tecnológico do Sebrae. Logo, os colaboradores passam a utilizar uma plataforma fácil de ser operada, com a possibilidade de trabalhar online ou off-line, o que garante capilaridade à organização. Caso um colaborador esteja realizando atendimento sem conexão com a internet, ainda terá acesso às informações e funcionalidades. Ao acessar nova-mente à rede, a informação registrada no CRM durante o atendi-mento é automaticamente atualizada na base de dados.

Cabe ressaltar que o CRM não é exclusivamente um sof-tware, e sim uma nova cultura. O relacionamento com os clientes depende do envolvimento dos colaboradores na aprendizagem de seus conceitos e de boas práticas da empresa que, por sua vez, deve sistematizar os processos de trabalho e desenvolver soluções, produtos e serviços diferenciados com base nas infor-mações geradas pela ferramenta nas interações com os clientes.

São as pessoas, portanto, que definem os reais benefícios da solução de CRM e garantem que essa ferramenta tecnológi-ca funcione de forma a trazer o melhor resultado possível – não apenas para o Sebrae mas, principalmente, para os pequenos negócios atendidos.

A implantação do CRM não se trata, portanto, de uma evolução tecnológica apenas. Pressupõe, antes de tudo, uma

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mudança cultural de modo que todos busquem excelência em atendimento e prestação de serviço com foco na assertividade e eficiência, atendendo às diretrizes estratégicas do Sebrae. Tam-bém implica reestruturação e integração dos processos de traba-lho, para que a oferta de soluções e conteúdo seja otimizada e a identificação do serviço mais apropriado frente aos problemas e necessidades do cliente.

• Novo portal

Importante pilar da Platina, o novo Portal Sebrae, lançado em abril de 2014, é um marco para o Sebrae, pois supera o desafio de transpor a qualidade do atendimento presencial, em toda sua complexidade, para um ambiente digital de atendimento. Com uma linha visual renovada de acordo com as tendências globais, tornou-se um canal de autoatendimento que possibilita ao Se-brae estar permanentemente disponível para orientar o empreen-dedor e o empresário do pequeno negócio.

Essa inovação responde ao crescimento exponencial do acesso dos brasileiros à internet. Com 68 milhões de internautas, o Brasil ultrapassou a Rússia em 2014, sendo agora a 5ª maior audiência digital do mundo. É o que revelou um levantamento produzido pela ComScore Brazil (Digital Future in Focus 2014), empresa especializada em análise de dados e estatísticas envol-vendo internet.

Não obstante, o Portal Sebrae vem se tornando um dos prin-cipais canais escolhidos pelo cliente para atendimento e comuni-cação com a instituição. Em 2011, foram registrados mais de 21 milhões de acessos. Após dois anos, em 2013, houve um incre-mento de 33%, com números superiores a 28 milhões. A expec-tativa é que 2014 o portal some mais de 30 milhões de acessos.

Quanto aos serviços ofertados pelo novo portal, os núme-ros também são expressivos. Apenas nos primeiros cinco meses, comemora 15 milhões de visualizações, 135 mil cadastros, 1,2 milhão de buscas realizadas e 33 mil consultorias realizadas pelo serviço “Fale com um Especialista”, consultoria online que registra

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altos índices de satisfação dos empresários e empreendedores atendidos.

Outra novidade do portal é a redistribuição do conteúdo em nove temas de gestão para garantir clareza e facilidade na bus-ca. Cada tema tem uma área específica com conteúdo, vídeos e áudios. O sistema de busca também foi otimizado por meio de inteligência semântica, que organiza os resultados por relevância e interesse, sendo melhorados gradativamente, à medida das bus-cas realizadas pelos clientes.

Projetos complementares da Platina

Em breve, o CRM terá a habilidade de cruzar informações ob-tidas por todos os canais de atendimento, de gerar subsídios para atendimentos cada vez mais qualificados e assertivos e de estreitar o relacionamento com o cliente. Para que isso seja possível, existem seis projetos complementares, gerenciados pela UAI e que darão sus-tentação à Platina. São eles:

• Gestão de mudanças – Tem como objetivo preparar os colabo-radores para a nova forma de atendimento, por meio da padro-nização de processos e do desenvolvimento de uma mudança cultural, minimizando resistências naturais a processos de mu-dança a partir da conscientização da importância e benefícios do projeto, e o consequente alinhamento com os objetivos estraté-gicos do Sebrae.

Prevê ainda a capacitação dos 9 mil colaboradores, envol-vidos diretamente no atendimento. Serão mais de 400 horas de capacitação, divididas de acordo com as necessidades e perfis dos atendentes.

Para que a nova forma de atendimento seja plenamente in-corporada, será realizado um trabalho de gestão e perpetuação do conhecimento, que facilitará o dia a dia do colaborador que atua no atendimento, a partir de um suporte técnico que retroa-limentará a base de conhecimento.

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• Qualidade de Dados – Os 25 milhões de cadastros hoje exis-tentes no sistema atual de gestão do atendimento (SIACWeb) fo-ram organizados e atualizados para que a migração ocorra com dados confiáveis e precisos, permitindo melhor conhecimento do público-alvo e gestão mais efetiva do relacionamento com os clientes.

• Integrações Tecnológicas – Visa integrar os sistemas nacionais e estaduais utilizados atualmente ao CRM para a criação de uma plataforma única de dados. Com o cruzamento dos dados, as informações de atendimentos e produtos estarão centralizadas em uma base única. Assim, ao acessar o portal, o cliente poderá visualizar toda a interação que já teve com o Sebrae.

Já o colaborador, ao acessar a solução de CRM, também verá esse histórico completo e terá insumos para traçar com maior precisão uma estratégia de desenvolvimento para cada negócio – independentemente do canal de atendimento. A inte-gração gera inteligência e permite um relacionamento mais amplo com o cliente.

• Diagnóstico Incremental – É um modelo de avaliação de em-presas, que visa promover a reflexão sobre as necessidades de capacitação e melhoria da gestão. Foi desenvolvido com base no Modelo de Excelência em Gestão® (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), e tem por objetivo padronizar e unificar os diagnósticos de gestão utilizados nos diversos pontos de intera-ção com os clientes, para que o Sebrae possa obter indicadores nacionais de gestão das empresas atendidas e acompanhar a sua evolução.

O cliente realiza o cadastro da empresa, responde a blocos de questões, recebe um diagnóstico, com os pontos de melho-rias por temas de gestão e indicações de conteúdos e soluções pertinentes à necessidade de cada um.

É composto por quatro questionários (Q0, Q1, Q2 e Q3) que são utilizados de forma incremental, iniciando em uma avaliação mais simples para uma mais detalhada. O empreendedor que re-

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alizar o diagnóstico completo tem uma visão geral sobre a gestão de negócio. Visualiza seu nível de habilidade dentro de cada tema de gestão e pode refletir sobre as reais necessidades de capaci-tação e melhorias para sua empresa.

Desenvolvido para aplicação inicial no novo portal, o diagnós-tico incremental será posteriormente implementado pelo Sebrae em todo o país e aplicado no dia a dia pelas equipes de atendi-mento nos pontos presenciais, pela central de relacionamento, pelo Negócio a Negócio, Sebrae Mais65 e Prêmio MPE Brasil66.

Educação a distância (EAD)

O Sebrae tem uma atuação expressiva em soluções educacio-nais com o Portal de Educação à Distância (EAD), sob a responsabi-lidade da UAI. Trata-se do maior serviço virtual de capacitação (em número de clientes) disponível no Sistema Sebrae e permite acesso imediato, gratuito e com tutoria.

Com 13 anos de existência, o projeto de EAD do Sebrae passou por mudanças significativas nos últimos quatro anos para garantir ca-pilaridade e alinhamento com as necessidades do mercado. A partir de uma pesquisa realizada em 2011, foi elaborada uma nova estraté-gia de atuação que culminou com uma série de mudanças.

Tais mudanças não ocorreram apenas pela solicitação manifes-ta do cliente Sebrae durante a pesquisa, mas, sobretudo por uma tendência sobre como fazer educação a distância. A metodologia dos chamados MOOC´s (Massive Open Online Courses) passou a ser uma realidade nas grandes universidades de todo o mundo. Har-vard, Stanford, Berkeley e muitas outras instituições de renome ado-taram modelos de compartilhamento de conteúdo de forma gratuita e

65 Programa nacional do Sebrae que oferece diversas soluções para empresas que buscam prá-ticas mais avançadas de gestão para a evolução de seus negócios. Veja mais: http://www.sebraemais.com.br/o-programa#sthash.Qj1kHM6c.dpuf.

66 Premiação que visa promover a excelência na gestão de pequenos negócios. Mais detalhes, a seguir.

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imediata. No entanto, o grande diferencial dos cursos à distância do Sebrae nesse modelo massivo foi manter o padrão de qualidade no atendimento. A manutenção de uma tutoria ativa e a adoção de es-tratégias pedagógicas eficazes são essenciais na relação do processo de ensino-aprendizagem com o sucesso dos pequenos negócios.

A inovação mais significativa foi a operação do Portal de EAD, a partir de janeiro de 2013, com acesso imediato, vagas ilimitadas e tutoria disponível a todos os clientes. Com isso, o Sebrae passou a ser pioneiro na oferta contínua de cursos a distância em todo o país.

No intuito de apresentar conteúdos de gestão de forma mais di-nâmica e correspondente aos novos modelos de aprendizagem na web, em 2013, o Portal de EAD também passou a oferecer soluções educacionais em modelos diferentes dos cursos oferecidos desde o início do projeto. Os temas referentes à gestão foram disponibilizados em forma de jogos, vídeos, dicas, oficinas via SMS, dentre outros.

O sucesso do projeto pode ser medido pelo expressivo número de matrículas. Até 2012, o número de vagas era estabelecido em 597 mil por ano. No entanto, tal quantidade era insuficiente frente à de-manda e um novo modelo de oferta dos cursos a distância foi estru-turado. Em lugar da oferta de vagas em períodos pré-estabelecidos de acordo com cronograma anual, a plataforma passou a oferecer matrículas de forma permanente e início imediato do curso. Frente a essa nova realidade, houve um crescimento de 29% entre 2012 e 2013, que somaram 627.692 e 810.355 matrículas, respectivamente. Desde que começou a atuar nesse formato, o projeto já realizou ma-trícula de mais de 1,4 milhão de alunos.

Feira do Empreendedor

Com o intuito de disseminar práticas empreendedoras e de pro-piciar aos participantes um ambiente favorável de negócios, a Feira do Empreendedor alcança sucesso absoluto em todo o país. Realizada desde 1992, tem expressiva participação frente às metas e resultados qualitativos do Sebrae. Até agosto de 2014, foram 154 edições, 2,3 milhões de visitantes, 9 mil expositores e 900 mil pessoas capacitadas.

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Tabela 2 – Feiras e participação de visitantes e expositores

ANO 2011 2012 2013 2014* TOTAL

Nº FEIRAS 7 14 11 14 58

VISITANTES 122.000 196.238 124.225 140.000 733.759

EXPOSITORES 398 1.450 900 720 4.959

Fonte: Sebrae – *resultado parcial, até agosto.

Em 2012, o Circuito Feira do Empreendedor completou 20 anos. Naquele ano, o projeto foi reformulado, não se limitando mais a aten-der somente interessados na abertura de um negócio. O público-alvo foi ampliado e a Feira passou a ter como objetivo, além do fomento à abertura de novos negócios, a competitividade e sustentabilidade de negócios já existentes. Houve um fortalecimento da convergência da Feira do Empreendedor com as estratégias institucionais: metas mo-bilizadoras, programas nacionais, eixos temáticos e a segmentação de clientes. Essas mudanças impactaram no conteúdo da feira, que passou a contemplar e evidenciar em seu espaço toda a segmenta-ção do público do Sebrae.

Durante a feira, potenciais empreendedores e empresários de pequenos negócios obtêm informações sobre os segmentos da eco-nomia local em que o Sebrae atua e têm a oportunidade de entrar em contato com fornecedores de novas oportunidades. Além disso, participam de capacitações sobre os diversos temas de gestão, pa-lestras, seminários e oficinas, além de contar com espaços reserva-dos exclusivamente para orientações e consultoria. Assim, o evento consolida atendimento e negócios.

Prêmio MPE Brasil

Importante mecanismo de divulgação, de reconhecimento e de valorização de práticas empreendedoras, o Prêmio MPE Brasil, coor-denado pela UAI, tem como objetivo estimular a adoção de práticas excelentes de gestão pelos pequenos negócios. Ao se inscrever, mi-

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cro e pequenas empresas são avaliadas pela qualidade da gestão e capacidade inovadora, por meio de um questionário de autoavalia-ção, tendo como base o Modelo de Excelência em Gestão® (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Os objetivos dessa inicia-tiva do Sebrae, Movimento Brasil Competitivo (MBC) e Gerdau são: estimular a competitividade das empresas concorrentes ao prêmio e fomentar o empreendedorismo nacionalmente.

Realizado nos 26 estados e Distrito Federal, nas etapas estadual e nacional, o MPE tem o objetivo de reconhecer, anualmente, as mi-cro e pequenas empresas que se destacaram em seu segmento de mercado, aumentando sua competitividade de maneira sustentável. É dividido em oito categorias setoriais e duas categorias de destaque (Boas Práticas de Responsabilidade Social e Inovação), e promove o debate e sensibilização dos conceitos sobre competitividade, quali-dade, gestão, inovação e produtividade. A participação é gratuita e desde sua criação, há 22 anos, houve um crescimento significativo, com a candidatura efetiva de mais de 165 mil empresas nos últimos quatro anos, e um aumento de 19,4% no volume de candidatos de 2013 para 2014.

Com metodologia própria, baseada no MEG, o MPE Brasil avalia as empresas pela qualidade da gestão e pela capacidade empreende-dora do empresário, por meio de um questionário de autoavaliação. Avaliadores voluntários visitam os empreendimentos, objetivando iden-tificar evidências que comprovem que as respostas apresentadas estão de acordo com a realidade. Após a etapa de visitas, cada participante recebe um relatório de feedback personalizado, com os pontos fortes e as oportunidades de melhorias para a gestão do seu negócio.

Vale ressaltar que as empresas que respondem ao questioná-rio de autoavaliação também recebem gratuitamente uma devolutiva, que indica uma série de recomendações que ajudam os participantes a elaborar planos de ação e de melhorias para melhorar seu empreen-dimento e voltar a participar da premiação no ciclo seguinte.

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Gráfico 2 – Inscritas e candidatas no Prêmio MPE Brasil desde 2002MPE Brasil desde 2002

10.450

12.2502.430

3.61219.594

2.36319.190

4.61327.400

5.00030.000

8.11153.000

14.73257.858

22.48399.278

32.84258.972

38.63082.898

42.63293.103

50.91895.255

2.220

2011

2012

2013

2014

2007

2008

2009

2010

2003

2002

2004

2005

2006

Inscritas

Candidatas

0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

Conforme demonstrado no quadro, percebe-se que houve em 2010 uma notável evolução quantitativa de inscrições de empresas no prêmio em relação aos anos anteriores. Por essa razão, foram realizadas análises e definidas estratégias para que o crescimento da premiação não ocorresse em detrimento da avaliação da empresa e consequente desenvolvimento do seu potencial competitivo, sendo o prêmio um incentivo e o reconhecimento da maturidade de gestão das empresas participantes.

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O propósito maior da UAI, portanto, é aumentar o total das em-presas que adotam o diagnóstico. Por essa razão, embasado no pilar da efetividade, o atendimento individual tem como objetivos a incor-poração do diagnóstico do prêmio nas estratégias de atendimento (convergente com o diagnóstico incremental) e a elaboração e dis-seminação de pesquisas de inteligência dos dados coletados pelo prêmio para manter uma melhor relação entre empresas inscritas e empresas avaliadas e a criação de indicadores de resultado, de forma a alinhar a iniciativa à estratégia de atendimento do Sistema Sebrae.

Para conhecer melhor o impacto do MPE Brasil nas empresas participantes, o Sebrae realizou, em junho de 2013, uma pesquisa que avaliou o nível de satisfação e os principais impactos do Prêmio nas empresas candidatas de 2012. Percebeu-se que o MPE Brasil é valorizado pelos participantes e que o conhecimento obtido durante o processo do Prêmio é aplicado nas empresas. A grande maioria dos empresários (76,2%) aplicou algum conhecimento adquirido após a participação e cerca de 60% dos empresários responderam que as práticas de gestão impactaram positivamente suas empresas.

Prêmio Sebrae Mulher de Negócios

Outro projeto gerenciado pela UAI, o Prêmio Mulher de Negócios visa estimular o empreendedorismo feminino, reconhecendo e premian-do mulheres cujas histórias de êxito são exemplos de superação que evoluíram para negócios de sucesso sustentáveis.

Sob a ótica do Sebrae, mulheres com essa trajetória devem ter ser esforço enaltecido, em função das dificuldades que o próprio gê-nero enfrenta ao se afirmar no ambiente de negócios, em função de potenciais “conflitos” gerados com a família, em especial maridos e companheiros, além das formas peculiares com que a mulher conduz suas relações e, por conseguinte, os negócios no meio em que vive.

O Prêmio é uma iniciativa do Sebrae, da Secretaria Especial de Políticas Públicas para as Mulheres (SPM) e da Federação das Asso-ciações de Mulheres de Negócios e Profissionais do Brasil (BPW –

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Business and Professional Women), com apoio técnico da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

Empreendedoras com mais de 18 anos podem concorrer às ca-tegorias Pequenos Negócios, Produtora Rural e Microempreendedora Individual. O processo de participação inclui o preenchimento de uma autoavaliação sobre negócio da participante. Na segunda etapa, a em-presária escreve um relato, descrevendo sua trajetória de superação.

Realizado nas etapas estadual e nacional, o Prêmio visa contri-buir para que, cada vez mais mulheres tomem a iniciativa de criar seus próprios negócios de forma organizada e sustentável. Ao conhecer os exemplos das vencedoras, as novas empreendedoras podem se espelhar e entender como superar desafios. A iniciativa está alinhada ao constante crescimento do gênero feminino no universo dos novos negócios. De acordo com a pesquisa GEM de 2013, o universo femi-nino responde por 52% de aberturas de novas empresas.

Gráfico 3 – Evolução do Prêmio, desde a sua criação

20072006

500

10000

15000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Negócios Coletivos Pequenos Negócios MEI Produtora Rural Total

Fonte: Sebrae

Conforme pode ser observado no gráfico acima, o Prêmio Se-brae Mulher de Negócios teve um aumento significativo do número de inscrições nos últimos anos. Em 2014, houve recorde pelo terceiro ano consecutivo, o que demonstra o crescimento do interesse das empreendedoras e a relevância da premiação. Além disso, houve re-

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dução na defasagem entre o número de inscritas e candidatas (aque-las que efetivamente fazem o autodiagnóstico e escrevem o relato).

Hoje, um dos desafios é reduzir ainda mais essa diferença, tra-balhando para que as empreendedoras participem do processo até o final e, se vencedoras, tenham a oportunidade de aprendizado e co-nhecimento com aplicabilidade em seus negócios, contribuindo para o crescimento sustentável de seu empreendimento.

Conclusão

“Para quem já é ou quer ser empresário, o Sebrae é a opção mais fácil e econômica de obter informações e conhecimento para apoiar suas decisões, porque é quem mais entende de pequenos negócios e possui a maior rede de atendimento do país”.

Estimulados pelo posicionamento de marca Sebrae, os desafios do atendimento individual são expressivos e de alto impacto. A trans-versalidade de atuação da unidade e o extenso universo de clientes em um país de dimensões continentais exigem estratégias bem defini-das e estruturadas. A sustentação da taxa de crescimento da quanti-dade de atendimentos em consonância com a elevação da qualidade do atendimento corresponde à linha de base para atuação da UAI.

Quando a estratégia é clara, o fazer com qualidade resulta em fazer certo. A qualidade gera efetividade. Se há qualidade nas ações e se as ações são aderentes ao direcionamento estratégico da ins-tituição, inevitavelmente os resultados e as entregas serão efetivos.

“Ter excelência no desenvolvimento dos pequenos negócios, contribuindo para a construção de um país mais justo, competitivo e sustentável” − visão estratégica do Sebrae, corresponde ao objetivo maior do atendimento. A UAI não mede esforços para ser grande protagonista na realização desse propósito.

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COMSCORE – 2014 Brazil Digital Future in Focus. Disponível em: http://www.brainstorm9.com.br/wp-content/uploads/2014/05/2014_Brazil_Digital_Future_in_Focus_PT.pdf. Acesso em 24 out. 2014a.

Diário do Comércio e Indústria. Disponível em: http://www.le-gisweb.com.br/noticia/?id=10292. Acesso em 24 out. 2014a.

GEM, Empreendedorismo no Brasil – 2011: Relatório Executivo. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Relato301rio%20Executivo%20GEM%20Brasil%202011.pdf. Acesso em 24 out. 2014a.

GEM, Empreendedorismo no Brasil – 2012: Relatório Executivo. Disponível em: http://bis.Sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUI-VOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/9696c98c23d137fd0d8af1300d9742b0/$File/4226.pdf. Acesso em 24 out. 2014a.

GEM, Empreendedorismo no Brasil – 2013: Relatório Executivo. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/GEM_2013_Pesquisa_Completa.pdf. Acesso em 24 out. 2014a.

Jornal do Comércio – RS. Disponível em: http://www.legisweb.com.br/noticia/?id=11960. Acesso em 24 out. 2014a.

Planejamento Estratégico,

Segmentação e Inovação

– A Atuação do Sebrae em

Comércio e Serviços

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Planejamento Estratégico, Segmentação e Inovação – A Atuação do Sebrae em Comércio e Serviços

Juarez de Paula67

Introdução

As micro e pequenas empresas do setor do comércio represen-tam 47,35% do total e aquelas do setor de serviços 32,9% do total (dados da Receita Federal em abril/2014). Reunidas, somam mais de 80% das micro e pequenas empresas brasileiras.

Considerando que nossas micro e pequenas empresas repre-sentam 99% do total de empresas existentes, empregam 51,7% do total de empregados formais e pagam 39,8% da massa salarial do país, temos uma dimensão da relevância estratégica desses dois se-tores para o dinamismo da economia brasileira.

Este ensaio busca, de uma forma muito breve, apontar as princi-pais iniciativas de redirecionamento estratégico protagonizadas pelo Sebrae em sua atuação nos setores de comércio e serviços no perí-odo em questão.

67 Sociólogo, pós-graduado em Desenvolvimento Econômico Local pelo Centro Internacional de Formação da Organização Internacional do Trabalho (OIT), especialista em Comércio Exterior pela Universidade Católica de Brasília, gerente das unidades de Comércio e de Serviços do Sebrae, membro do Conselho Deliberativo do Sebrae no Distrito Federal.

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Cenário do comércio

Dados da Pesquisa Mensal do Comércio (PMC), do Instituto Bra-sileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que entre abril/2013 e abril/2014 houve crescimento do volume de vendas de 4,9% e crescimento de 11,8% da receita, permitindo concluir que o mercado interno se manteve em expansão no período, embora com menor intensidade que nos anos anteriores.

O “Comércio Varejista ampliado”, que inclui, além do varejo con-vencional, a venda de veículos, motos, autopeças e material de cons-trução, cresceu 2,5% em volume de vendas e 8% em receita no mes-mo período, ainda ficando acima da taxa de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB).

O volume de vendas revela uma tendência de crescimento mo-derado, todavia, o crescimento da receita tem se mantido em razão da elevação dos preços, evidenciando o crescimento da inflação.

As características do ano de 2014 no Brasil (no qual ocorreram a Copa do Mundo e as eleições) e as previsões de crescimento limitado e aumento da inflação aliadas à conjuntura econômica internacional, ainda com muitas incertezas, têm levado a maioria dos analistas a sugerir a expectativa de uma situação de estabilidade para o comér-cio, sem a repetição do acentuado crescimento verificado nos últimos anos. Essa situação, entretanto, não é uniforme para todos os seg-mentos do varejo.

Os principais segmentos do comércio foram beneficiados pela situação econômica vigente no país nos últimos anos, de acelerado crescimento do mercado interno. Isso, porém, também chamou a aten-ção dos grandes varejistas internacionais, ampliando a sua presença no país e favorecendo o surgimento e fortalecimento de redes que con-correm diretamente com os pequenos negócios, não só nas grandes cidades, mas expandindo sua atuação para as cidades médias.

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Cenário dos serviços

Dados da Pesquisa Mensal de Serviços (PMS), do Instituto Brasi-leiro de Geografia e Estatística (IBGE), mostram que no período entre abril/2013 e abril/2014 o setor registrou crescimento nominal de 8,3%. No segmento de “Serviços prestados à família”, que inclui, generica-mente, hospedagem, alimentação, esporte, recreação, lazer, cabele-reiros, clínicas de estética, lavanderias, cursos de idiomas, pet shops, dentre outros serviços, o crescimento foi de 11% no mesmo período.

A inflação no setor de serviços tem demonstrado um crescimen-to superior à média, refletindo com maior impacto a situação atual de escassez de força de trabalho. A despeito das previsões de cresci-mento limitado e aumento da inflação para o conjunto da economia, a perspectiva para o setor de serviços é de crescimento continuado nos próximos anos.

Isto posto, no período de 2011-2014 o Sebrae decidiu intensificar sua atuação nos setores de comércio e serviços, criando duas gerên-cias específicas – a Unidade de Atendimento Coletivo Comércio (UACC) e a Unidade de Atendimento Coletivo Serviços (UACS) e definindo um planejamento estratégico com foco na segmentação e na inovação.

Segmentação e inovação

Neste período de 2011/2014, o Sebrae marcou sua atuação nos setores de comércio e serviços com diversas inovações que resulta-ram da estratégia de segmentação. A escolha de segmentos prioritá-rios de atuação, baseada em critérios técnicos de densidade empre-sarial ou dinamismo econômico, possibilitou uma maior focalização, superando a dispersão característica de períodos anteriores.

Cada segmento priorizado obedeceu a uma metodologia de pla-nejamento estratégico, onde se buscou superar três desafios principais:

a) Conhecer o mercado – o ambiente de negócios, os principais desa-fios, os principais atores, os principais eventos, os potenciais parceiros;

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b) Preparar a equipe – identificar e treinar colaboradores internos e consultores externos como especialistas em cada segmento priorizado; e

c) Melhorar as soluções – identificar, avaliar e aprimorar o portfólio de soluções do Sebrae para atendimento customizado de cada segmento priorizado.

Obviamente, a tarefa ainda não foi concluída, mas houve um avanço significativo, consideradas as diferenças de maturidade e de organização de cada segmento de negócios. A metodologia, todavia, mostrou-se adequada para o redirecionamento estratégico setorial.

A segmentação evidenciou o estágio evolutivo atual, o grande crescimento, o forte dinamismo e a necessidade de atuação do Sebrae em diversos mercados, a exemplo das franquias, do comércio eletrôni-co, das centrais de negócios e redes, da economia criativa (audiovisual, música, startups e games), da beleza e estética (salões de beleza), do condicionamento físico (academias de ginástica). Também orientou um reposicionamento em mercados mais tradicionais, a exemplo do arte-sanato e do turismo, incluindo suas diversas modalidades.

A segmentação do atendimento por porte de empresa, consi-derando as categorias de microempreendedor individual, de micro-empresa e de empresa de pequeno porte, também foi uma inovação relevante, na medida em que conduziu o Sebrae a uma melhor ade-quação das suas soluções, considerando as diferentes necessidades dos empreendedores.

Outra grande inovação foi a ampliação do Programa de Encade-amento Produtivo para além da indústria, incluindo os setores de co-mércio e serviços. Trata-se de uma grande oportunidade de fortaleci-mento das micro e pequenas empresas integradas à cadeia produtiva de grandes empresas, ampliando suas condições de competitividade.

Alguns projetos, a exemplo do “INOVarejo”, do “Revitalização de Espaços Comerciais” e do “Brasil Original”, se caracterizaram pelo enorme potencial inovador, na medida em que foram capazes de

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reorientar a atuação do Sebrae em setores muito tradicionais e re-sistentes a mudanças, gerando resultados concretos em termos de melhoria da qualidade, da competitividade, da rentabilidade e da sus-tentabilidade dos negócios.

Outros projetos, como a série de vídeos “Curta Sebrae” (casos de sucesso em hotelaria, bares e restaurantes) e as lojas-modelo (de confecções, de minimercado, de salão de beleza, de restaurante – Restaurante da Eugênia) inovaram com formas mais interativas e lú-dicas de levar conhecimento para os empresários, melhorando tam-bém as estratégias de branding institucional em grandes eventos, tais como: Associação Paulista de Supermercados (Apas), Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (Abad), Associação Brasileira de Agências de Viagens (Abav), Festival de Turismo de Gramado, Hair Brasil, Beauty Fair, Associação Brasilei-ra de Bares, Restaurantes e Lanchonetes (Abrasel), Circuito Feiras do Empreendedor, entre outros.

Prioridades de atuação no comércio

O Sebrae decidiu, desde 2011, fortalecer uma forma de atuação mais segmentada, de modo a reduzir o número de projetos com abor-dagem “genérica”, ou seja, que misturam o atendimento a diferentes modalidades de comércio varejista. Nessa perspectiva, foram defini-dos como prioritários os cinco segmentos do comércio varejista que apresentam a maior densidade de pequenos negócios. Além disso, foram priorizadas cinco modalidades transversais de comércio vare-jista, totalizando dez formas de intervenção.

• Varejo da moda – lojas de vestuário, calçados e acessórios

O varejo da moda totaliza mais de 700 mil lojas. É um seg-mento que reúne uma grande diversidade de negócios: moda masculina, moda feminina, moda jovem, moda infanto-juvenil, moda infantil, moda bebê, moda gestante, moda plus-size, moda

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íntima, moda praia, moda fitness, moda esportiva, surf wear, moda vintage, moda sustentável, brechós, dentre outras.

O Brasil detém o 5º maior mercado de moda. O segmento tem apresentado um grande crescimento do comércio eletrônico, ultrapassando a venda de aparelhos eletrônicos, cosméticos e livros. Por ser um segmento extremamente competitivo, gestão é uma condição para a sobrevivência das empresas.

• Pequeno varejo alimentar – minimercados, mercadinhos e mercearias

O pequeno varejo alimentar totaliza mais de 400 mil lojas e responde por quase 35% das vendas do segmento. Competindo num mercado muito sensível ao preço dos produtos, é fortemen-te ameaçado pelo poder de escala das grandes redes. O Sebrae tem buscado estimular a cooperação com atacadistas e distribui-dores, como também a criação de centrais de negócios e redes entre lojistas independentes.

• Lojas de materiais de construção

O segmento do varejo de materiais de construção totaliza quase 300 mil lojas. Houve uma forte expansão do consumo familiar na última década em razão da elevação da renda e da facilitação do crédito para melhoria habitacional, mas agora há uma queda no crescimento. O ambiente tende a se tornar mais competitivo, exigindo mais gestão empresarial.

• Lojas de autopeças

O segmento do varejo de autopeças totaliza mais de 200 mil lojas. É fortemente influenciado pela dinâmica do mercado au-tomobilístico. Tem crescido ao ritmo de 10% ao ano, em média, em função do aumento da frota nacional de veículos. Além disso, houve enorme incremento do mercado de motocicletas, impac-tando o segmento com a criação de novos negócios especializa-

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• Farmácias

O segmento totaliza mais de 80 mil lojas. O Brasil está mui-to próximo de se tornar o 4º maior mercado. Isso tem atraído grandes redes e gerado uma forte concentração do mercado: 50% das lojas estão integradas a redes. Sendo um setor com preços administrados, os ganhos de escala são fundamentais, o que sufoca as oportunidades para lojistas independentes, salvo quando não expostos à concorrência das redes. O Sebrae tem estimulado a cooperação e a criação de centrais de negócios e redes entre lojistas independentes.

• Comércio eletrônico

O comércio eletrônico é transversal aos diversos segmentos do varejo. Tem crescido numa velocidade nunca vista, na propor-ção de 20% ao ano. Totaliza mais de 40 mil lojas virtuais, num ambiente de grande volatilidade. Seu faturamento já ultrapassa R$ 30 bilhões por ano. Atrai os empreendedores mais ousados e inovadores. Seu horizonte de crescimento acompanha a expan-são da internet e da telefonia móvel.

Segundo números do setor, mais de 100 milhões de bra-sileiros tem acesso à internet e 50% deles fizeram pelo menos uma compra eletrônica em 2013. O Sebrae ainda está construin-do reputação nesse segmento, mas tem avançado com veloci-dade, fortalecendo parcerias com atores importantes tais como: E-Commerce Brasil, Câmara e-net e a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (Abcomm).

• Franquias

O franchising Brasileiro é o 3º maior mercado, atrás apenas dos Estados Unidos e China. Segundo dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF), o setor totaliza 2,7 mil marcas franqueadoras e mais de 110 mil lojas franqueadas, onde pre-

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dominam pequenas empresas (dados de 2013). O mercado tem crescido mais de 10% ao ano e ultrapassou R$ 100 bilhões em faturamento. O setor do franchising é transversal a diversas mo-dalidades de varejo. Seu crescimento acompanha a expansão dos shopping centers, mas também ocupa o território do comér-cio de rua convencional. O Sebrae mantém relações de parceria com a ABF.

• Revitalização de espaços comerciais

Os projetos de Revitalização de Espaços Comerciais bus-cam devolver a atratividade para o comércio convencional de rua, em determinados territórios claramente delimitados, contribuindo para a recuperação urbanística, imobiliária, empresarial e socio-cultural de áreas tradicionais com tendência de degradação. O sucesso dessas iniciativas depende fortemente da cooperação entre os empresários envolvidos e da parceria com o poder pú-blico local.

• Centrais de negócios

Os projetos de criação, desenvolvimento e apoio a centrais de negócios ou redes têm o objetivo de fortalecer a cooperação entre lojistas independentes de diversos segmentos do varejo, buscando ganhos de escala que elevem suas condições de com-petitividade. Nas modalidades de centrais de compra, centrais de venda ou centrais de distribuição, são mais de 700 Centrais de Negócios em operação.

• Encadeamento Produtivo – Comércio

O Programa Nacional de Encadeamento Produtivo possibilita a parceria entre Sebrae e grandes empresas para promover o desenvolvimento de pequenas empresas integradas à cadeia de valor da empresa-âncora. No setor do comércio estamos focados nas cadeias de distribuição e comercialização de produtos.

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Atividades complementares no comércio

O Sebrae celebra convênios e acordos de cooperação com ou-tras instituições buscando ampliar sua capacidade de atendimento. No setor do comércio cabe destacar a forte parceria com a Confede-ração das Associações Comerciais do Brasil (CACB) e a Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo (Facesp) na execução do Projeto Empreender Competitivo, atendendo quase 3 mil empresas por intermédio do apoio à formação de núcleos setoriais. Outro destaque é o Projeto Varejo Competitivo executado em parceria com a Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (Abad), que atende quase 2 mil empresas do pequeno varejo alimentar (mini-mercados).

Prioridades de atuação nos serviços

O Sebrae decidiu, desde 2011, organizar sua atuação no setor de serviços a partir de três núcleos: economia criativa, serviços pes-soais e de reparação e turismo.

Economia criativa

A economia criativa reúne os negócios que geram valor a partir da criatividade, do mercado cultural e da propriedade intelectual. In-clui atividades como publicidade, arquitetura, design, decoração, es-tilismo, artes plásticas, cinema, TV, teatro, música, espetáculos, de-senvolvimento de softwares e aplicativos, desenvolvimento de games, mercado editorial (livros, jornais, revistas), dentre outros.

No Brasil, a economia criativa abrange cerca de 243 mil empre-sas, que geram mais de 800 mil postos de trabalho. Considerando a grande diversidade de negócios envolvidos, o Sebrae decidiu con-centrar sua atuação em quatro segmentos: audiovisual, música, star-tups e games.

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• Audiovisual

Trata-se do mercado de produção de conteúdo para cinema e TV. É um segmento liderado pelas produtoras, que movimen-tam diversas atividades tais como: roteiristas, redatores, direto-res, atores, locutores, operadores de câmera, iluminadores, ce-nógrafos, maquiadores, figurinistas, editores, produtores de trilha sonora, produtores de efeitos especiais, etc.

É um mercado em expansão, seja em razão da Lei do Audio-visual que obrigou as exibidoras a incluírem conteúdos de produ-ção local em suas grades de programação, seja porque muitas exibidoras estão reduzindo suas atividades de produção própria e passando a comprar produtos prontos.

Além disso, o Brasil já conquistou grande reputação na pro-dução de teledramaturgia, exportando conteúdos para mais de 150 países. O cinema brasileiro também voltou a obter prestígio e reconhecimento internacional.

O Sebrae mantém convênio de cooperação com a Associa-ção Brasileira da Produção de Obras Audiovisuais (Apro).

• Música

A internet revolucionou o mercado da música, retirando o pro-tagonismo das antigas gravadoras. Hoje, o segmento mais dinâmi-co do mercado da música é a produção de shows e espetáculos. É um segmento liderado pelas produtoras, que movimentam diver-sas atividades tais como: compositores, intérpretes, arranjadores, músicos, técnicos de gravação, estúdios de gravação e mixagem, montagem de palcos e cenários, iluminação, operação de som, coreógrafos, dançarinos, figurinistas, maquiadores etc.

A música brasileira possui reputação e reconhecimento in-ternacional. Além disso, o mercado brasileiro de entretenimento obteve significativo crescimento e profissionalização, com diver-sos nichos consolidados na música: MPB, Samba, Pagode, Axé, Sertanejo, Forró, dentre outros.

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O Sebrae mantém relações de cooperação com a Brasil Mú-sica & Artes (BM&A).

• Startups

As startups são empresas nascentes voltadas para a econo-mia digital e a internet. Representam, hoje, o segmento mais ino-vador do empreendedorismo. São transversais aos mais variados segmentos de negócios.

Podem evoluir do modelo inicial de negócios para um protóti-po e deste até a transformação em uma grande organização com muita rapidez. Muitas vezes, avaliadas em seu potencial de cres-cimento, podem ser adquiridas por empresas líderes do mercado ainda nas suas etapas iniciais de desenvolvimento. Portanto, as startups nascem como pequenos negócios, mas evoluem e ga-nham escala com muita velocidade.

O Sebrae tem procurado contribuir para o desenvolvimento de um ecossistema que ofereça as melhores condições para a evolução desses pequenos negócios. A criação de ambientes de colaboração e a aproximação entre empreendedores, acelerado-ras, fundos de investimentos e outros atores desse negócio, têm sido as formas concretas de consolidar e expandir esse mercado.

O Sebrae mantém relações de parceria com a Associação Brasileira de Startups (ABS), Campus Party Brasil, You Pix Festi-val, Brapps e Startup Weekend, dentre outros.

• Games

O segmento de games é relevante porque agrega outros segmentos, tais como: desenvolvimento de softwares, design, animação, efeitos especiais, trilha sonora etc.

Trata-se de um mercado em expansão, com foco não apenas no entretenimento e lazer, mas também nos assim chamados se-rious games, voltados à educação e ao treinamento corporativo.

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O Sebrae mantém relações de parceria com a Associação Brasileira dos Desenvolvedores de Jogos Digitais (Abragames).

Serviços pessoais e de reparação

O segmento de serviços pessoais e de reparação, normalmente, é o que mais cresce nas economias maduras, sobretudo em função da elevação da renda, urbanização, dificuldades de mobilidade, ele-vação dos custos do trabalho doméstico, aumento do número de pessoas que vivem sozinhas, dentre outros fatores.

O Brasil vive essa realidade na maior parte dos grandes centros urbanos, o que tem possibilitado uma forte expansão dos serviços, notadamente os de alimentação fora do lar, de cuidados pessoais e de serviços à família.

A elevação da renda e a tendência demográfica de envelheci-mento da população indicam uma forte perspectiva de crescimento da demanda nos segmentos de serviços de educação e saúde.

Considerando a amplitude dos serviços pessoais e de reparação, o Sebrae decidiu concentrar sua atuação em quatro segmentos com forte densidade empresarial de pequenos negócios: academias de ginástica e condicionamento físico, beleza e estética, reparação vei-cular, saúde e bem-estar.

• Academias de ginástica e condicionamento físico

O Brasil é o segundo mercado fitness do mundo e o primeiro da América Latina, totalizando mais de 28 mil academias com mais de 300 mil profissionais. O segmento tende a continuar em expansão devido à crescente preocupação das pessoas com a estética, a saúde e o bem-estar. Todavia, considerando tratar-se de um mercado com poucas barreiras de entrada, o crescimento acelerado tem gerado competição predatória e dificuldades de sobrevivência para os entrantes.

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• Beleza e estética

O segmento de beleza e estética protagonizou uma forte expansão nos últimos anos e hoje totaliza 416.290 empresas e 366.946 microempreendedores individuais.

Caracterizado por poucas barreiras de entrada, baixa regula-ção, preocupantes problemas tributários e trabalhistas, o ambien-te de negócios carece de melhorias. A indústria de cosméticos tem sérias preocupações com a qualidade técnica da aplicação dos produtos, na perspectiva de resguardar a reputação de suas marcas junto aos clientes. Isso oferece boas oportunidades de parceria, inclusive, utilizando o Programa Nacional de Encadea-mento Produtivo do Sebrae.

O Sebrae mantém relações de parceria com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmé-ticos (Abihpec).

• Reparação veicular

O segmento de reparação veicular totaliza mais de 90 mil empresas e mais de 80 mil microempreendedores individuais. É fortemente influenciado pela dinâmica do mercado automobilís-tico. Tem crescido em função do aumento da frota nacional de veículos. Além disso, houve enorme incremento do mercado de motocicletas, impactando o segmento com a criação de novos negócios especializados nesse nicho. Está muito associado ao varejo de autopeças.

Devem também ser observados dois nichos de negócios rela-cionados, que atendem à demanda por serviços de reparação: as oficinas de bicicletas e os serviços de manutenção em motonáutica.

• Saúde e Bem-Estar

O segmento totaliza mais de 400 mil estabelecimentos. A crescente preocupação das pessoas com saúde e bem-estar, associada à tendência demográfica de envelhecimento da popu-

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lação, indica uma forte perspectiva de crescimento da demanda, possibilitando a expansão contínua dos negócios.

Turismo

O Brasil tem a oportunidade, ao sediar uma sequência de gran-des eventos internacionais, de se consolidar como um atraente desti-no turístico e intensificar o turismo interno e com os países limítrofes. A qualidade dos serviços turísticos, sobretudo os de hospedagem e alimentação, que impactam mais significativamente na experiência do turista, é o fator decisivo a ser trabalhado para o alcance dos resulta-dos esperados.

Nessa perspectiva, o Sebrae tem focado sua atuação nos meios de hospedagem, nos bares e restaurantes e nas agências de receptivo, buscando contribuir para o aumento da qualidade e da competitividade.

O Sebrae tem buscado também atuar em completa sintonia com o Ministério do Turismo, no sentido de aproveitar ao máximo nossas potencialidades e diferenciais competitivos no turismo de sol e praia, no turismo de eventos e negócios, no turismo cultural e de experiên-cia, no ecoturismo e turismo de aventura e no turismo rural.

• Bares e restaurantes

O segmento totaliza 643.363 empreendimentos. Existem grandes oportunidades para ações de inovação, utilizando o SE-BRAEtec, na perspectiva de melhorias de design de salão, design de cozinha, design de cardápio, redução de custos de energia e água, dentre outras.

O Sebrae mantém relações de parceria com a Abrasel.

• Turismo de sol e praia

O Brasil possui mais de 7 mil quilômetros de litoral atlântico, além das praias de rios e lagos. Há uma diversidade impressio-nante de formações costeiras. Além disso, a maioria dos principais

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centros urbanos do país está localizada no litoral, o que representa uma oferta satisfatória de infraestrutura (aeroportos, rede hoteleira, serviços receptivos). Aliada às condições de clima, a costa Brasilei-ra constitui um diferencial competitivo para o turismo.

• Turismo de eventos e negócios

O Brasil é o sétimo destino mundial para a realização de even-tos internacionais e encontra-se em intensa dinâmica de interna-cionalização com a realização de grandes eventos esportivos tais como a Copa FIFA 2014 e os Jogos Olímpicos 2016. Além disso, dispondo de um competitivo número de centros de convenções nos grandes centros urbanos, o país consolidou um calendário de feiras, congressos e eventos de negócios muito dinâmico.

O Sebrae mantém convênio de cooperação com a Associa-ção Brasileira de Empresas de Eventos (Abeoc).

• Turismo cultural e de experiência

O Brasil possui um conjunto de cidades com patrimônio his-tórico-cultural relevante, várias delas reconhecidas pela Unesco como Patrimônio Cultural da Humanidade: Brasília, Goiás Velho, Ouro Preto, Congonhas, Diamantina, São Luís, Salvador, Olin-da, São Miguel das Missões. Além dessas, outras cidades como Parati, Penedo, Marechal Deodoro, Piranhas, Petrópolis e tantas outras, possuem esse diferencial competitivo. São destinos que exigem um desenvolvimento turístico que respeite suas singulari-dades e especificidades.

• Ecoturismo e turismo de aventura

O Brasil possui 69 parques nacionais com importante diver-sidade ambiental, todavia, com algumas exceções, a exemplo de Foz do Iguaçu, Fernando de Noronha, Costa do Descobrimento, Jericoacoara, Bonito, dentre outras, a maioria tem sido utilizada de forma pouco intensiva como destino turístico. É estratégico dotar os parques nacionais e outras áreas de conservação de condições para um melhor aproveitamento para atividades turísticas.

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O Sebrae mantém convênio de cooperação com o Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade (ICMBio) nessa perspectiva.

Turismo Rural

O turismo rural é uma enorme potencialidade em um país com 8,5 milhões de km² e 5.570 municípios. Oferece uma vocação econômica complementar para as pequenas propriedades rurais, mitigando as in-certezas e riscos da atividade agropecuária. Além disso, pode se cons-tituir como uma alternativa turística de conveniência, pela proximidade, e de menor custo, para a população dos grandes centros urbanos.

O Sebrae mantém relações de parceria com a Associação Brasi-leira de Turismo Rural (Abraturr).

• Encadeamento Produtivo – Serviços

O Programa Nacional de Encadeamento Produtivo possibilita a parceria entre Sebrae e grandes empresas, para promover o desenvolvimento de pequenas empresas integradas à cadeia de valor da empresa-âncora. No setor de Serviços o foco está dire-cionado às redes de distribuição e de serviços de manutenção ligadas às grandes indústrias.

• Atividades complementares nos serviços

O Sebrae mantém convênios e acordos de cooperação com outras instituições buscando ampliar sua capacidade de atendimento. No setor dos Serviços cabe destacar as parcerias com o Ministério do Turismo (MTur), com o Ministério da Cultura (MinC), com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comér-cio (MDIC), com o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTi), com a Confederação Nacional do Turismo (CNTur), com a Associação Brasileira de Operadoras de Trens Turísticos e Cul-turais (ABOTTC).

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Prioridades de atuação no artesanato

A produção artesanal está presente em todo o território nacional e é reconhecida como uma expressão importante da identidade local e da diversidade cultural brasileira, enriquecendo o patrimônio simbó-lico e artístico nacional. Além disso, representa também uma atividade econômica relevante, que gera ocupações, seja na produção, seja na comercialização de produtos. Entretanto, mesmo sendo objeto de di-versas políticas públicas de apoio e promoção, o artesanato brasileiro carece de números precisos que consigam dimensionar sua efetiva participação no mercado de bens de consumo.

Desde 2011, o Sebrae definiu uma estratégia de atuação focada no reposicionamento mercadológico do artesanato brasileiro, apro-veitando a visibilidade decorrente da realização de grandes eventos internacionais no país. Iniciativas existentes foram reestruturadas e outras foram criadas para fortalecer a promoção comercial do artesa-nato brasileiro, agregando novos mercados.

O Sebrae ancorou sua estratégia em três grandes projetos:

a) Centro de Referência do Artesanato Brasileiro (Crab), como espa-ço privilegiado de exposição e capacitação;

b) Projeto Brasil Original, de montagem de lojas conceituais tempo-rárias para conquista de novos mercados;

c) O Prêmio Sebrae Top 100 de Artesanato, para reconhecimento e divulgação das melhores unidades produtivas do país, ampliando seu acesso a mercados.

Centro de Referência do Artesanato Brasileiro (Crab)

A criação do Centro de Referência do Artesanato Brasileiro (Crab) é uma iniciativa de grande relevância. Trata-se de um espaço para exposições, eventos, capacitação e comercialização do artesanato

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brasileiro que o Sebrae está instalando na cidade do Rio de Janeiro, principal porta de entrada do turismo internacional e nosso mais ex-pressivo polo de economia criativa. Localizado na Praça Tiradentes, no centro histórico da cidade, o Crab deverá se tornar, nos próximos anos, um importante ponto de visitação e de negócios, facilitando a comercialização de produtos de todo o país.

Como centro de referência, o Crab também pretende ser um polo de estudos e debates sobre o artesanato brasileiro, não só como expressão da nossa arte e cultura, mas também como um negócio que sustenta milhares de pequenos empreendimentos.

Projeto Brasil Original

O Projeto Brasil Original se propõe a apoiar a instalação de lojas-conceito de artesanato, em caráter temporário, com o objetivo de promover a aproximação entre o público consumidor de maior renda e os produtos artesanais de melhor qualidade e de maior valor agregado.

O projeto pressupõe todo um trabalho preparatório de curadoria de produtos, estudos de iconografia, melhorias de design e criação de novas coleções, de modo que a instalação das lojas e a comercia-lização dos produtos sejam a etapa final de um processo integrado de desenvolvimento da produção artesanal.

A experiência das lojas temporárias instaladas durante a Copa das Confederações 2013 e a Copa FIFA 2014 demonstrou que a ex-posição adequada dos produtos, em lojas de design arrojado e ges-tão profissional, localizadas em espaços comerciais de grande fluxo de pessoas, contribuíram efetivamente para aumentar a visibilidade e o desejo de consumo dos produtos artesanais, como também para conquistar novos consumidores e abrir novos mercados.

A continuidade do Projeto Brasil Original possibilitará a expansão das experiências para além das cidades que sediaram os eventos esportivos internacionais, aproveitando os mercados dos grandes centros urbanos e das cidades de porte médio.

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Prêmio Sebrae Top 100 de Artesanato

A caminho de sua quarta edição, o Prêmio Sebrae Top 100 de Artesanato foi criado para reconhecer, divulgar e ampliar o acesso a mercados para as cem melhores unidades produtivas de artesanato do país.

A cada edição o Sebrae avalia as experiências anteriores e pro-move revisões do regulamento, na perspectiva de manter o crescente interesse do mercado nessa premiação.

A quarta edição do Top 100 será um instrumento estratégico de ativação do Crab, utilizando-o como plataforma de exposição e de faci-litação da comercialização. O Sebrae pretende ampliar a projeção dos premiados com exposições menos efêmeras e utilizar novos canais de comercialização, a exemplo do comércio eletrônico. O Crab oferecerá os instrumentos necessários e adequados para ancorar tais iniciativas.

Conclusão

Os últimos cinco anos foram caracterizados por um ambiente de forte expansão dos negócios nos setores do comércio e de serviços, com taxas de crescimento sempre superiores a dois dígitos e mui-to acima do crescimento médio do Produto Interno Bruto (PIB), que basicamente é a soma de todas as riquezas produzidas no país. Foi um reflexo do significativo crescimento do mercado interno, resultan-te das políticas de distribuição de renda e inclusão social. Todavia, em 2014, estamos começando a testemunhar sinais de esgotamento desse ciclo, que projetam um crescimento em ritmo moderado para os próximos anos.

Nesse período de expansão do mercado interno, o Brasil atraiu investidores importantes que desejam compartilhar um mercado de mais de cem milhões de consumidores. Isso significa que as condi-ções de competição estão mudando em grande velocidade e afetan-do as possibilidades de sobrevivência e sustentabilidade dos peque-nos negócios.

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Os aprendizados obtidos no período de 2011/2014, onde o Se-brae investiu decisivamente em planejamento estratégico, segmentação e inovação com foco nos setores de comércio e serviços, serão o ponto de partida para o enfrentamento exitoso de um cenário que se vislum-bra como profundamente desafiador. A despeito de quaisquer dificulda-des, porém, temos a convicção de que estamos ancorados em bases sólidas e preparados para contribuir com os pequenos negócios, em direção a um novo ciclo includente e sustentável de desenvolvimento.

Transformações no Mundo Rural: do Atendimento

Pontual à Estratégia

Compartilhada

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Transformações no Mundo Rural: do Atendimento Pontual à Estratégia Compartilhada

Ênio Queijada de Souza68

Introdução

Em 2014, o Sebrae completa 42 anos de existência, depois de várias configurações (NAE, Cebrae e, finalmente, Sebrae). Sua atu-ação, atendimento e resultados alcançados junto aos pequenos negócios é prova indiscutível de sua importância para a sociedade. As micro e pequenas empresas representam a quase totalidade dos empreendimentos no país, respondem por cerca de 52% dos empre-gos e 27% do Produto Interno Bruto (PIB). O antigo “conta própria” transformou-se no microempreendedor individual (MEI), proporcio-nando grande volume de formalizações de negócios em curto espaço de tempo. A ampliação de categorias de negócios que antes tinham dificuldades de formalização e que hoje já podem usufruir de diversos benefícios tributários e previdenciários é um avanço inegável para um universo de empreendimentos que antes estavam à margem do pro-cesso econômico e social.

O presente artigo busca resgatar um pouco do histórico e dos antecedentes da atuação do Sebrae no mundo rural e compartilhar uma reflexão teórica das práticas e iniciativas realizadas, com foco no ciclo de gestão 2011-2014 com seus desafios e oportunidades. Além

68 Gerente da Unidade de Agronegócios do Sebrae, administrador de empresas (UnB, DF), espe-cialista em Marketing (FAAP, SP) e mestre em Agronegócios (UFMS/UnB).

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disso, busca-se mostrar que gradualmente a atuação do Sebrae no mundo rural passa do atendimento pontual e fragmentado de deman-das isoladas para um compartilhamento da estratégia com os Sebrae estaduais e parceiros. Passou-se a ofertar soluções estruturadas e formatadas para a efetiva transformação (na) da competitividade e da sustentabilidade dos pequenos negócios rurais.

A gênese do Sebrae aponta para uma entidade voltada inicial-mente para os pequenos negócios urbanos. E se o Sebrae tem dé-cadas de lutas e conquistas pelos empreendimentos urbanos, com relação aos pequenos negócios do mundo rural (nessa categoria po-demos enquadrar os pequenos produtores rurais, agricultores fami-liares – conforme a Lei nº 11.326/2006 – a classe média rural – con-forme atual política agrícola e pequenas agroindústrias), a história é mais recente. Somente a partir de 1990, quando passou a integrar a “família S”, a instituição teve acesso a recursos financeiros expressi-vos, o que permitiu pensar na ampliação do escopo de sua atuação, contemplando o atendimento aos pequenos negócios do meio rural em sua estrutura organizacional.

Em meados da década de 1990, os trabalhos e a intervenção junto aos produtores rurais começou de forma mais sistemática e in-tegrada ao portfólio de soluções e projetos do Sebrae. A ação ocor-reu aproveitando a conjunção de recursos existentes, buscando-se preencher lacuna existente na atuação de outras instituições que não possuíam expertise em gestão e a capilaridade do Sebrae.

Inicialmente foi montada uma gerência – Gedagro – para lidar com as demandas, ações e projetos do mundo rural. Depois a Unida-de de Desenvolvimento Setorial (UDS) passou a abranger dezenas de setores/segmentos agrícolas, dentre os quais aqueles que alguns es-tados já atendiam, como aquicultura, ovinocaprinocultura, apicultura, leite e derivados, floricultura, orgânicos e fruticultura. Foi um período onde projetos estruturantes como o Apoio a Programas Regionais In-tegrados e Sustentáveis da Cadeia Produtiva da Ovinocaprinocultura (Aprisco) e o Apicultura Integrada e Sustentável (Apis) floresceram e as parcerias nos níveis federal e estadual ganharam uma visão sistê-mica, regional e de cadeia produtiva. A construção, o planejamento e a gestão de projetos estruturantes permanecem como um dos gran-

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des desafios do Sebrae, visto envolver diversos estados e parceiros, numa rede institucional complexa e multifacetada.

Com o advento da Gestão Estratégica Orientada para Resulta-dos (Geor), em 2004-2005, houve uma reestruturação e foi criada a Unidade de Agronegócios e Territórios Específicos, que teve como núcleo-base a antiga Unidade de Desenvolvimento Local (UDL) com o acréscimo dos especialistas da UDS, além de profissionais provenien-tes das áreas de tecnologia e de mercado.

Em 2008/2009, a Unidade de Agronegócios e Territórios Espe-cíficos foi dividida e passou a tratar especificamente do agronegócio. Os temas relativos aos territórios passaram a ser alvo de uma atenção específica da Unidade de Desenvolvimento Territorial (UDT), cuja con-figuração permanece até o ciclo atual do Sebrae.

Novo ciclo, novos desafios, nova estrutura e nova estratégia

A partir de 2011, ocorreu uma nova configuração voltada para a gestão de setores/segmentos, que tiveram nos anos anteriores, com o advento da Geor, um expressivo crescimento de atuação em termos de atendimento pelo Sebrae.

Procedeu-se movimentação interna no sentido de renovar a vi-são e o estilo na condução de carteiras de projetos voltadas para o atendimento a setores/segmentos específicos. Ocorreu nova configu-ração para a gestão dos setores/segmentos que tiveram um expressi-vo crescimento de atuação, conforme retratado na figura 1. Essa nova configuração, que resultou na criação da Unidade de Atendimento ao Agronegócio (UAGRO), teve como objetivo implantar um novo modelo de atuação nacional para a gestão dos diversos segmentos já atendi-dos pelo agronegócio do Sebrae.

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Dentre as principais mudanças, podemos citar a criação de es-tratégia nacional “Inovação e Tecnologia” em todos os segmentos atendidos. Isso feito, deu-se oportunidade à estruturação do Plano Plurianual (PPA) da UAGRO, reunindo carteiras de projetos voltados para o atendimento a setores/segmentos estratégicos prioritários, cada uma delas gerida por um coordenador nacional. Buscava-se, mediante articulações e aportes de recursos do Sebrae, induzir estra-tégias nacionais. Recursos que aos poucos foram sendo absorvidos por projetos propostos e executados pelos Sebrae nos estados e no Distrito Federal.

Podemos citar algumas das estratégias estabelecidas: no seg-mento de leite e derivados, a estratégia de “Qualidade do Leite” atendendo aos padrões de Instruções Normativas (IN 51 e IN 62) do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa); no seg-mento de café, a estratégia de certificação dos cafés especiais para atender aos padrões internacionais de comercialização; no segmento de aquicultura e pesca foi incentivada, como estratégia nacional, a regularização ambiental, a aplicação de normas técnicas e com isso a certificação do pescado brasileiro.

Essa nova forma de atuação nos trouxe um novo olhar para a configuração da UAGRO com foco em três núcleos: Animal, Vegetal e Temático que tem o objetivo de estimular maior integração do tra-balho realizado.

Com essa nova configuração, a UAGRO, no papel de articula-dora nacional de projetos e programas relacionados a agronegócios, também passou a descentralizar sua atuação, dando mais autonomia aos coordenadores nacionais, antes focada na gerência da unidade.

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Figura 1 – Configuração da Unidade de Atendimento ao Agronegócios (UAGRO)

UAGRO

NÚCLEO VEGETAL

NÚCLEO ANIMAL

NÚCLEO TEMÁTICO

Cafeicultura

Derivados da Cana

Floricultura

Fruticultura

Grãos, Sementes e Mudas

Horticultura

Mandiocultura e Derivados

Silvicultura

Vitivinicultura

Agroecologia

Agroenergia

Agroindústria

PAIS

Apicultura e Meliponicultura

Aquicultura e Pesca

Avicultura

Bovinocultura de Corte

Caprinovinocultura

Leite e Derivados

Suinocultura

Fonte: UAGRO/Sebrae

Com o aumento na quantidade de segmentos e setores aten-didos pelo Sebrae, o quadro de colaboradores da UAGRO teve um incremento quantitativo e multidisciplinar, com o objetivo de se dispor das competências exigidas para a gestão e coordenação das cartei-ras de projetos. De um lado, é mandatória a competência em gestão de projetos e de outro, a necessidade de conhecimento acerca do setor/segmento com o qual se trabalha, de modo que o gestor de carteira de projetos possa, com pouco tempo de maturação, passar a ser uma referência, mesmo sem ter a experiência prática e a forma-ção técnica aprofundada que os demais agentes do setor/segmento detêm. A experiência prática e acumulada tem demonstrado que, em algumas ocasiões, o mais adequado é não conhecer tanto o setor/segmento, em função de paradigmas que muitas das vezes se tornam

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“dogmas” e por isso mesmo, restringem a introdução de inovação e de soluções de gestão e de mercado disponíveis em nosso portfólio.

Evolução

Conforme a Figura 2, verificam-se diversos destaques em termos de projetos, ações, parcerias, entregas e orientações.

Figura 2 – Linha do tempo UAGRO

2011 2012 2013 2014

Mudança nas Carteiras

Inovação e Tecnologia

– Foco Estratégico

Aprimoramento Plano Plurianual

(PPA)Gestão integrada

Novos Quadros Perfil do Produtor Rural

Consolidação da Equipe

Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA) –

Execução

Parceria com o Senar: Negócio

Certo Rural (NCR)

Termo de Referência para

atuação do PAIS

Indicação Geográfica (IG) – Agregação de

valor

Convergência e alinhamento

Encadeamento produtivo

Parcerias estratégicas

Inclusão do cliente produtor

rural

Fonte: UAGRO/Sebrae – Elaboração própria

Com a ampliação do quadro de analistas, alguns com formação em ciências agrárias e agronegócios, verificou-se o aprimoramento técnico na ação e melhor qualificação em algumas interlocuções es-tratégicas que já vinham ocorrendo.

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Como exemplo e em decorrência dessa estratégia, a capacita-ção “Negócio Certo Rural (NCR)” obteve um incremento de resulta-dos, conforme o Quadro 1.

Quadro 1 – Evolução da capacitação – Negócio Certo Rural – real + planejado

Período Turmas UF Produtores capacitados

Propriedadesenvolvidas*

2009/2010 223 24 4.060 1.251

2011/2012 525 26 8.826 7.289

2013/2014 1.563** 26 31.260 15.630

Total 2.311 26 44.146 15.630

*Há o estímulo à participação de pelo menos duas pessoas por propriedade, usualmente pai e filho(s)

** Dados de 2013/2014 referem-se à expectativa planejada – em fase de execução nas UF

O NCR é fruto de parceria estratégica do Sebrae com o Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar) e consiste em capacitação com 40 horas de sala de aula (com conteúdo básico de gestão e empreendedorismo) somadas com seis horas de consultoria na pro-priedade para encaminhamento inicial das soluções que o produtor rural “descobriu” no decorrer do curso. Diz-se “descobriu” porque no NCR, sem que o participante perceba, ele vai elaborando um Plano de Negócio Básico, que fica pronto ao final da parte teórica. A con-sultoria complementar serve para que se registrem os aspectos e as providências básicas que deverão ser tomadas caso ele venha a co-locar o Plano de Negócio em ação.

Em 2012, inovação e tecnologia no agronegócio e o perfil do produtor rural foram destaques. O tema da inovação e tecnologia não é uma novidade propriamente dita, mas verificou-se que o produtor rural, com toda a complexidade e heterogeneidade de perfil, era tam-

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bém cliente elegível para a plataforma SEBRAEtec69, que passou a ser um programa nacional e a ter uma meta mobilizadora vinculada. A tecnologia é vista e praticada no mundo rural não como um fim a este, mas, sobretudo, como uma ferramenta estratégica para o aumento da competitividade dos pequenos negócios rurais.

Em termos de inovação, outro ponto que tem merecido atenção são as Indicações Geográficas (IG), tanto na modalidade Indicação de Procedência (IP) quanto na Denominação de Origem (DO). A IG é uma estratégia de diferenciação de produtos e agregação de valor impor-tante para o incremento da competitividade dos pequenos negócios rurais envolvidos. Atualmente, mais da metade das IG são originadas do mundo rural e o país ainda tem um enorme potencial de incremen-to no número delas, a exemplo de países da Europa, onde há maior valorização de produtos como queijos, embutidos, vinhos, bebidas destiladas, café e outros mais. Trata-se de uma estratégia de inova-ção que veio para ficar em nossa agenda de trabalhos e desafios.

Outro tema importante que sempre suscita debates e polêmica é a qualificação do perfil do produtor rural. No Brasil, foi criada uma clivagem entre agricultura familiar e agronegócio, como se ambos conceitos fossem antagônicos, impermeáveis e completamente dife-rentes no tocante aos produtores rurais, independente de localização geográfica, setor de atuação e tamanho da propriedade. O conceito de agricultura familiar foi migrando da academia para o mundo sindi-cal dos trabalhadores rurais e, posteriormente, para o governo.

Nesse sentido, houve a criação do Programa Nacional de Fortale-cimento da Agricultura Familiar (Pronaf), em 1996, e a criação de um mi-nistério para a organização e o desenvolvimento agrário – Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA), para atuação conjunta com o Ministé-rio da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa). Com a criação do Ministério da Pesca e Aquicultura, busca-se também suprir atendimen-to direcionado aos mais de 853 mil pescadores e aquicultores.

69 Programa Nacional do Sebrae que possibilita acesso a serviços especializados e customizados para implementar soluções de inovação, ao aproximar os dois atores essenciais para sua imple-mentação: os pequenos negócios e os prestadores de serviços tecnológicos.

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Os critérios de segmentação e estratificação do produtor rural acabam sofrendo a influência de diversos contextos conceituais, re-gulatórios e financeiros. Mas o tamanho físico do estabelecimento, o número de empregados, a receita bruta anual e a origem majoritária da renda familiar são os critérios mais utilizados, naturalmente aliados à mescla de trabalho (mão de obra) e gestão e direção familiar do empreendimento. Equivalem ao agricultor familiar os silvicultores, os aquicultores, os pescadores artesanais, os extrativistas e os povos indígenas e quilombolas.

Atendendo a pressões de importante parcela de produtores que se encontravam em patamares de renda, tamanho de propriedade e condições trabalhistas acima da agricultura familiar (em sua definição Legal) o governo federal criou o Programa de Apoio ao Médio Pro-dutor Rural (Pronamp), no âmbito da política agrícola do Mapa. Essa parcela ficou conhecida como a “classe média rural”, comparável ao segmento das empresas de pequeno porte, que integra a nomencla-tura de público-alvo do Sebrae.

No entanto, o que se diz sobre o impacto de toda essa situação para a atuação do Sebrae?

Para os empreendimentos nas categorias microempreendedor in-dividual (MEI), microempresa (ME) e empresa de pequeno porte (EPP) a questão já está resolvida por meio do enquadramento pela receita bruta anual e não deixa dúvidas quanto ao registro do atendimento.

No mundo rural, no entanto, essa uniformidade legal e concei-tual não existe e, portanto, foi necessário analisar a questão e definir a abrangência do produtor rural como um dos segmentos-alvo do Sebrae. Essa definição foi obtida mediante estudo complexo e abran-gente desenvolvido pela UAGRO, que contou com a aprovação da Di-retoria Executiva. Tal estudo resultou em diversos achados e um deles foi buscar quantificar, com toda a complexidade e heterogeneidade envolvida, o tamanho potencial do universo de produtores rurais a ser atendido, conforme síntese no Quadro 2. Verifica-se, pelas diversas fundamentações legais que envolvem o mundo rural, que o universo

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final de clientes que se constituem em pequenos negócios rurais é de 5 milhões, incluídos os pescadores.

Quadro 2 – Universo potencial de clientes rurais, segundo as diversas fundamentações legais:

Fundamentação Rebatena renda

Nº de propriedades

Público máximo

Pobreza Rural

(1,47 milhão)

Total com Pescadores

(853 mil)

Total - 4.152.490 - 5.005.721

Crédito Rural

PronafLíquida 4.152.490 2.679.791 3.533.022

Bruta

4.345.595 2.872.896 3.726.127PronampLíquida

Bruta

FundosConstitucionais

Líquida

Bruta 4.596.439 3.123.740 3.976.971

Lei 8.629/93

04 Módulos Fiscais 4.152.490 2.679.791 3.533.022

15 Módulos Fiscais 4.277.336 2.804.637 3.657.868

Fonte: IBGE/SIDRA/Censo de 2006, INCRA-2005, MPA/2010

Outra questão que mereceu aprofundamento foi o sistema Pro-dução Agroecológica Integrada e Sustentável (PAIS). Esse projeto surgiu na primeira metade da década de 2000 e obteve excelente ressonância junto aos estados e parceiros. O sistema traz redução do êxodo rural, diversificação e segurança alimentar, alimentos sau-dáveis para a família, excedentes comercializáveis e fixação biológica

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do nitrogênio, ou seja, reúne a tão buscada sustentabilidade social, econômica e ambiental. O ciclo produtivo pode ser visto na Figura 3:

Figura 3 – Modelo esquemático da Tecnologia Social PAIS

Em função da relevância do projeto Produção Agroecológica In-tegrada e Sustentável (PAIS), diversos estados e o Distrito Federal demandaram a implantação de unidades por meio da submissão de projetos ao Sebrae, em boa parte das vezes em parceria com a Fun-dação Banco do Brasil (FBB), que ficava responsável pelo aporte de recursos de contrapartida destinados à aquisição de ativos fixos e

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investimentos em infraestrutura de irrigação e instalação do galinheiro central e seus componentes.

Havia uma grande diversidade de escopo e valores a serem aportados, o que causava dificuldades na análise e deliberação dos projetos, pois os valores, para uma mesma quantidade de unidades, variavam muito. Essa heterogeneidade era fruto de diferentes articula-ções e ações que integravam cada projeto e, sobretudo, dos diferen-tes aportes financeiros originários de parceiros ou do próprio Sebrae nos Estados.

Para uniformizar os procedimentos, foi elaborado e adotado pelo Sebrae o Termo de Referência (TR) do projeto PAIS, de modo a mini-mizar diferenças de valores e aportes. Importante ressaltar que o TR PAIS deve ser encarado como um documento dinâmico de orienta-ção e não um alicerce fixo e rígido de planejamento. O documento é revisado periodicamente, visando manter sua atratividade e viabi-lidade de implantação, considerando diversos aspectos favoráveis e problemas que podem surgir.

Em 2013, o desafio da integração predominou. Foi um ano de consolidação da equipe no tocante à integração das agendas de tra-balho do Sebrae, das UF e parceiros estratégicos. No contexto da re-visão do Plano Plurianual (PPA) para o ciclo 2014-2017 a estratégia da UAGRO foi revisada e seu enunciado básico ficou da seguinte maneira:

1. A gestão integrada da propriedade é a prioridade para a promo-ção do atendimento tendo em vista os programas nacionais e as metas mobilizadoras;

2. Para isso, mantém-se a necessidade de inovação e tecnologia tendo em vista o aprimoramento dos processos e melhoria e dife-renciação dos produtos, visando ao acesso a mercados;

3. O fomento à cooperação também é essencial na abordagem coletiva, buscando melhores condições de governança e mode-los de negócios que tragam resultados positivos aos pequenos negócios rurais;

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4. O encadeamento produtivo será buscado em cadeias produti-vas e setores/segmentos com melhores condições de governan-ça e integração, de modo a gerar riqueza ao pequeno negócio rural e ao longo da cadeia de valor; e

5. Todo esse esforço deverá ser empreendido tendo em vista a for-malização e a regularização do produtor e dos pequenos ne-gócios rurais e agroindustriais.

Uma estratégia é, entre outras coisas, o ponto de partida da execução. Ou seja, de nada adianta uma bela estratégia formal sem a sua implementação. É devido a uma execução apropriada que se chega aos resultados, às entregas, às transformações que geram a melhoria da competitividade e da rentabilidade dos pequenos negó-cios rurais. Quando se elabora um enunciado estratégico, o objetivo é o alinhamento e a convergência das visões e propósitos de uma firma, de uma unidade (o caso aqui em tela) e de um determinado setor/segmento com vistas à consecução dos objetivos estratégicos e dos resultados e transformações desejadas.

Os pilares da estratégia devem ser materializados e explicitados por meio de projetos, parcerias, ações e relacionamentos internos e externos, o que de fato torna-se o grande desafio, em função das diferentes visões de mundo e de fenômenos específicos de cada re-alidade e problemas existentes no mundo rural. A subjetividade das avaliações, o reducionismo analítico e a ideologia implícita em valores e opiniões tornam ainda mais complexos os processos de execução estratégica e de estruturação e elaboração de projetos e ações.

Em 2014, continua a execução da estratégia revisada do ciclo 2014-2017, agora com a aprovação do primeiro projeto da parceria estabelecida em 2012 com o Ministério do Desenvolvimento Agrário. Por meio de uma convergência e da elaboração de dois importantes documentos relacionados a essa parceria (Guia Orientativo – passo a passo em 2011 e Mais Gestão no Campo – Projeto de Atendimen-to Integrado em 2012), conseguiu-se viabilizar um projeto junto aos agricultores familiares cooperados e participantes de cooperativas da agricultura familiar.

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Outro destaque na parceria com o MDA foi o Projeto Talentos do Brasil, parceria entre o Sebrae (operado por meio das unidades de To-cantins e Rio Grande do Sul), MDA e Ministério do Turismo, que teve sua finalização de forma exitosa. O projeto teve uma versão Talentos do Brasil – Moda, onde o artesanato dos territórios rurais foi fortale-cido e desenvolvido e o Talentos do Brasil Rural, com o objetivo de preparar 125 empreendimentos da agricultura familiar para ofertarem seus produtos e serviços durante a Copa do Mundo, preservando e valorizando as características regionais de cada empreendimento e priorizando a matéria prima regional agregada ao conceito de susten-tabilidade ambiental e social. O Talentos do Brasil foi uma das interfa-ces do mundo rural Sebrae com o Programa Sebrae 2014 e a Copa do Mundo realizada entre junho e julho, e fez parte dos resultados positivos do programa.

O Programa Nacional de Encadeamento Produtivo teve seu início no agronegócio por meio de um projeto com a Aurora Alimentos e o Sebrae de Santa Catarina. Estão envolvidos 2,5 mil produtores rurais dos segmentos de suinocultura, avicultura de corte e leite e 405 pe-quenos negócios fornecedores e prestadores de serviços que orbitam nessas cadeias de valor e como alvo buscam entrar e se manter em mercados com alto nível de requisitos e exigências, como o japonês e o norte americano.

O grande desafio para o encadeamento no agronegócio é mi-nimizar o conflito e as disputas por margens e rentabilidade entre os produtores rurais (tomadores de preço e receptores de estratégias a montante e a jusante) e os demais agentes da cadeia de valor, que notadamente estão concentrados e possuem maior poder financeiro e de mercado. Aliado a isso, começar a enxergar a transição conceitual e prática entre a cadeia de suprimentos, a cadeia produtiva e a cadeia de valor também se faz necessário. A indústria já tem essa visão há mais tempo e no âmbito do Sistema Sebrae todo o histórico e o quantitativo de projetos e parcerias comprova isso de modo irrefutável.

Com a gestão integrada, o Sebrae começa a aprimorar a visão sistêmica da propriedade rural, saindo de um olhar segmentado para uma abordagem estratégica na exploração de oportunidades de ne-gócios da empresa rural. Para implementação desse projeto, diversos

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temas (por exemplo, gestão e empreendedorismo, mercado, lideran-ça, ação coletiva e qualidade) podem fortalecer o aproveitamento de oportunidades e o alcance de melhores resultados.

Ao conhecer melhor a propriedade, o produtor passa a ter mais autonomia na busca de soluções e ferramentas, o que possibilita a ma-ximização dos seus resultados e a melhoria do seu processo decisório.

Temas como sucessão rural e sustentabilidade poderão estar presentes no rol de demandas dos projetos. Com relação à susten-tabilidade, o novo Código Florestal favorece o encontro de oportuni-dades quanto ao uso otimizado da floresta e dos recursos naturais pelo pagamento dos serviços ambientais. Além disso, o novo Códi-go prevê a obrigatoriedade do registro no Cadastro Ambiental Rural (CAR), que contribuirá no planejamento da gestão ambiental das pro-priedades rurais. Esse desafio está em sua fase inicial o que demanda discussões internas de nivelamento, onde os projetos poderão ser estruturados no sentido de materializar e executar uma estratégia am-pla, complexa e transversal por natureza.

Perspectivas e tendências

A continuidade e a execução da estratégia da Unidade em suas diversas dimensões e pilares serão o maior desafio para o novo ciclo a ser iniciado em 2015. Sabe-se que alinhamento e convergência são obtidos não somente pela disponibilidade de recursos financeiros, mas também por meio da inteligência em projetos e desdobramentos estratégicos específicos em cada setor/segmento e nas diversas par-cerias firmadas, tanto internamente no Sistema Sebrae como exter-namente. Para tanto, uma série de desafios deverão ser enfrentados para se atingir um nível cada vez melhor em termos de qualidade no atendimento e elaboração de projetos.

O primeiro deles refere-se ao registro do atendimento do produtor rural e sua tipificação e qualificação na plataforma de atendimento – Platina em implantação no Sistema Sebrae. O volume atual registrado

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de atendimentos ao produtor rural está aquém da realidade, pelo fato de que se registra o produtor rural também pelo faturamento anual e desse modo uma grande quantidade está computada no segmento microempresa (faturamento anual de até R$ 360 mil), mesmo sendo produtor rural. Desse modo, o aprimoramento e a estratificação do produtor rural e o uso do Código Nacional de Atividade Econômica (CNAE) deverão ser buscados para que o Sistema de Monitoramento Estratégico (SME) reflita melhor essa realidade. Além disso, a questão da vinculação do produtor rural com suas cooperativas e associações também precisa ser alvo de um ajuste sistêmico, pois apesar de não atendermos diretamente a entidade coletiva, ela continua sendo res-ponsável por boa parte das articulações e da organização da deman-da, como a experiência tem mostrado.

Outro desafio é a inserção de indicadores, por tipologia de proje-tos, ações e parcerias que façam com que haja uma convergência e alinhamento estratégico e que as transformações e resultados perse-guidos sejam estabelecidos de comum acordo. É cada vez menor a existência de projetos dissonantes com a estratégia em nível nacional, mas ainda é forte a questão do particularismo, onde cada Estado, setor ou parceiro se julga diferente e desse modo busque justificar um projeto cujos resultados em nada ou muito pouco contribuam para o desen-volvimento efetivo, estratégico e convergente à agenda dos pequenos negócios do mundo rural com a qual o Sebrae está comprometido.

A aproximação e parceria com a Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecuárias (Embrapa) também é importante no tocante à difusão e aplicação de tecnologias existentes, porém ainda não disponíveis facilmente para os pequenos produtores e empreendimentos rurais. Com a entrada em operação da Agência Nacional de Assistência e Extensão Rural (Anater), a questão da extensão em mercado e ges-tão, tema recorrente na teoria, mas escasso na prática, será levanta-da mais uma vez e o Sebrae deve estar pronto para, dentro de sua missão institucional e competência normativa, fazer com excelência a sua parte.

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Considerações finais

Considerando a atuação do Sebrae e seu decisivo apoio para o fortalecimento dos pequenos negócios no país, no agronegócio, entre o período 2011-2014, a instituição conquistou reconhecimento no atendimento e desenvolvimento de soluções e ferramentas para o atendimento a esse importante e estratégico do setor.

O desafio de conciliar demandas locais, pontuais e fragmentadas em estratégias setoriais compartilhadas, é um permanente proces-so de construção que as equipes do Sebrae deverão enfrentar, com competência, dedicação e entusiasmo.

Nas parcerias externas e articulações institucionais, devem ser buscadas sinergias e complementaridades em temas essenciais como transferência de tecnologias, Assistência Técnica e Extensão Rural (Ater), crédito e financiamento de custeio e investimentos, me-lhoria da ambiência dos pequenos negócios rurais em termos de po-líticas públicas (aspectos sanitários, ambientais, tributários e de com-pras governamentais entre outros) que potencializem e multipliquem os recursos e resultados buscados.

Aprimorar, compartilhar e realizar a estratégia de atuação do Se-brae junto aos pequenos negócios rurais, incorporando nos projetos, novas soluções, ferramentas e metodologias é o desafio que se co-loca para a transformação efetiva e competitividade do mundo rural.


ALTENBURG, T. Industrie – und Strukturpolitik – Ansatzpunkte für die deutsche Entwicklungspolitik. Eschborn: German Develo-pment Institute, 2009.

BONELLI, R; PESSOA, S. MATOS, S. Desindustrialização no Bra-sil: fatos e interpretação. In: BACHA, E; BAUMGARTEN, M. O futuro da indústria no Brasil: desindustrialização em debate. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2013.

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BORGES, E; CASSEMIRO, F; SANCHES, K; PERLINGEIRO, R; ALLE-GRETTI, R. Encadeamento produtivo: estratégia para atuação do Sistema Sebrae. Brasília: Sebrae, 2012.

Transformações que Desafiam e

Fortalecem as Pequenas

Indústrias no Brasil

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Transformações que Desafiam e Fortalecem as Pequenas Indústrias no Brasil

Fausto Cassemiro70

Francisca Pontes da Costa Aquino71

Kelly Sanches72

Introdução

A economia brasileira recente (2003-2010) passou por tentativas de retomada do crescimento graças à combinação de três fatores: o cenário externo relativamente favorável, uma vez que a crise do Euro começou em 2008, o ambiente interno estável e a ampliação do mer-cado doméstico. No entanto, nos últimos três anos (2011-2013), a eco-nomia brasileira vem apresentando declínio no seu crescimento. Não obstante os esforços do governo federal, o desempenho dos investi-mentos não responde na mesma intensidade e a indústria de transfor-mação continua com desempenho bastante tímido (IPEA, out/2013).

70 Mestre em Engenharia Mecânica e engenheiro de produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Gerente-adjunto da Unidade de Atendimento Coletivo – Indústria (UACIN) do Sebrae.

71 Mestre em Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável pela Universidade de Brasília e graduada em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Ceará. Coordenadora nacio-nal da carteira de projetos intensivos em alta tecnologia da Unidade de Atendimento Coletivo – Indústria (UACIN) do Sebrae.

72 Pós-graduada em Gestão Empresarial pela Universidade Católica de Brasília (UCB) e em Pla-nejamento e Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Especialização em Agribusiness e bacharel em Ciências da Computação pela Faculdade Integrada do Planalto Central. Gerente da Unidade de Atendimento Coletivo – Indústria (UACIN) do Sebrae.

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Ainda que a conjuntura externa não tenha sido favorável, é pre-ciso reconhecer que na área econômica os resultados de 2011-2014 deixam a desejar, embora seja importante assinalar que o Brasil ainda mantém elevado nível de emprego em vários setores. Os indicadores, porém, são preocupantes:

1. No acumulado do primeiro semestre deste ano, o crescimento foi de apenas 0,5% em relação ao mesmo período de 2013, o que equivale a uma taxa de crescimento anualizada de – 2,4%, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

2. A inflação medida pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), de janeiro a outubro deste ano, foi de 5,05% (próxima da meta estabelecida de 6,45% para 2014); e

3. O déficit em transações correntes permanece próximo a 3,7% do PIB, mesmo com uma melhora recente dos números da balança, conforme dados do Banco Central.

Os principais fatores que impedem um maior crescimento da eco-nomia brasileira são, entre outros, a infraestrutura insuficiente, o câmbio valorizado, os entraves burocráticos, a elevada carga tributária, bem como os juros e spreads reais acima da média mundial (IPEA, out/2013).

Queda da participação da indústria de transformação no PIB

Tanto o cenário interno quanto o externo têm refletido na indústria de transformação no Brasil que tem cada vez menos participado da ge-ração de valor no Produto Interno Bruto. Seu auge aconteceu em 1985, quando participava com 25%, e de lá para cá, a queda tem se acentu-ado até chegar a 15%, em 2011. A curva de participação da indústria no PIB pode ser observada no gráfico 1. Além disso, a participação dos bens manufaturados nas exportações brasileiras caiu de 55% em 1985 para 36% em 2011, segundo dados da Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior (Funcex). Por outro lado, os bens primários vêm ocupando cada vez mais espaço na pauta de exportação.

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Gráfico 1 – Participação da indústria no PIB, séries original e corrigida – 1947-2011 (% do VA a custo de fatores até 1989, a preços

básicos de 1990 em diante, ambas em preços correntes)73

Fonte: Bonelli, Pessoa e Matos. Civilização Brasileira (2013)

O Gráfico 1 traz à tona o tema desindustrialização, muito debatido atualmente. Há muita controvérsia quando se avalia se a indústria bra-sileira passa ou não por um processo contrário ao de industrialização, mas, se considerarmos como desindustrialização a perda de peso da indústria na economia, fica evidente que esse processo é real e tem se acentuado ao longo dos últimos anos. Evidentemente que se olharmos para dentro da indústria de transformação alguns segmentos indus-triais perderam participação e outros ganharam. Dentre os que mais aumentaram sua participação estão: produtos farmacêuticos, máqui-nas e equipamentos, máquinas, aparelhos e materiais elétricos e outros equipamentos de transporte (incluindo aeronaves). Este último muito influenciado pela ascensão da Embraer. Já os que mais perderam são: vestuário e acessórios, couros e artefatos, inclusive calçados, produtos de madeira, produtos químicos, borracha e material plástico e equipa-mentos (BONELLI, PESSOA e MATOS, 2013).

Mas será que este fenômeno só acontece em terras tupiniquins? Quando se compara o grau de industrialização de diversos países ao longo dos últimos anos (gráfico 2), percebe-se claramente que a

73 Em função das mudanças metodológicas de cálculo do valor adicionado no PIB ao longo dos anos, os autores corrigiram a curva para melhorar a comparabilidade entre os períodos.

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única região do mundo que teve industrialização, ou seja, a indústria aumentou sua participação no PIB, foi a Ásia. As demais passaram por um processo de desindustrialização. Se colocarmos uma lupa na industrialização da Ásia, a China foi a responsável por este cres-cimento, saindo de 28% em 1990 para 33,5% em 2010 (BONELLI, PESSOA e MATOS, 2013). As demais regiões, incluindo a América Latina, tiveram quedas significativas no seu grau de industrialização.

Gráfico 2 – Grau de industrialização (participação percentual da indústria no PIB) médio por grupos de países, 1970-2010


Além de acompanhar a tendência mundial, ou seja, participar cada vez menos do PIB do Brasil, a indústria enfrenta outros desafios talvez até mais preocupantes. Enquanto o salário médio real tem subi-do significativamente nos últimos anos, a produtividade média da mão de obra, após registrar altas de 2004 a 2007, vem caindo ano a ano. O Gráfico 3 demonstra claramente estas tendências. Este cenário de baixa produtividade da mão-de-obra com alta no salário real é desa-fiador para as empresas, principalmente para as pequenas.

Investigar as causas da baixa produtividade do crescimento eco-nômico brasileiro é fundamental, mesmo tratando-se de uma questão complexa para a qual não existem respostas fáceis, especialmente

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quando se analisa esse tema sob a ótica das suas múltiplas inter--relações, das mudanças tecnológicas e inovações, instituições, in-vestimento em capital humano e físico e crescimento, etc. Entre os que se dedicam a esse desafio, o lema é a citação de Paul Krugman: “a produtividade não é tudo, mas no longo prazo é quase tudo” (BO-NELLI, PESSOA e FONTES).

Porém, a reversão desse quadro não acontece do nada. Requer taxas positivas de acumulação de capital humano, fixo (investimentos) por trabalhador, mudança de patamar tecnológico, inovações, melho-rias na logística e infraestrutura, redução do Custo Brasil, além de al-terações em variáveis institucionais (sistemas de ciência e tecnologia, centros tecnológicos etc.).

Gráfico 3 – Salários médios e produtividade média do trabalho na indústria


Conforme mencionado anteriormente, a tendência de baixa parti-cipação da indústria de transformação no PIB não ocorre só no Brasil. Em economias desenvolvidas ou maduras é comum o setor industrial ver sua participação no PIB ser gradativamente reduzida e chega a

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ser vista como um caminho normal. Por outro lado, esse processo decorre não somente do alto nível de especialização e do avançado grau tecnológico dos processos industriais mas principalmente pelo avanço do setor serviços com entregas de alto valor agregado. Se-gundo o Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi), 48% das exportações dos países mais ricos referem-se a serviços, com boa parte incorporada nas exportações do setor manufatureiro. A crescente queda da participação da indústria de transformação no PIB do Brasil, numa situação adversa a dos países desenvolvidos, tem como contrapartida o avanço das commodities agrícolas, miné-rios e de serviços, ainda de baixo valor agregado.

Os serviços a serem incorporados à indústria precisam de avanço importante em qualidade e em produtividade para que as empresas brasileiras possam construir cadeias de valor mais densas. Percebe--se, portanto, que ao se analisar a questão da desindustrialização da economia brasileira, não se pode ter em mente somente as relações intrassetoriais, mas principalmente a integração entre a indústria e serviços, na ótica de cadeias de valor, como uma alternativa para o avanço desses setores no crescimento do país.

É fato que as empresas possuem necessidades diferentes de estímulo à inovação, o que está muito relacionado ao setor a que per-tencem e ao seu grau de maturidade, porte, etc. Cada setor possui a sua própria dinâmica de crescimento, seja do ponto de vista da ino-vação, regulação, concorrência, o que requer agendas diferenciadas com foco nas especificidades setoriais e de tamanho das empresas.

Embora as dinâmicas de crescimento sejam diferentes entre os setores, não quer dizer que sejam antagônicas, podendo estabelecer entre si relações de complementaridade e autorrealimentação. Indús-tria e serviços podem, por exemplo, estabelecer relações de integra-ção de forma sinérgica, como uma oportunidade para elevar a produ-tividade, focadas em suas cadeias de valor, gerando valor agregado.

Para que essa aproximação ocorra, faz-se necessário diminuir os gaps ou hiatos (tecnológicos, de gestão, regulatórios) que existem, com investimentos em inovação, estímulos aos setores tecnologica-

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mente mais desenvolvidos (setores portadores de futuro), de forma a aproveitar o potencial que existe na integração entre elos do setor industrial e de serviços (PASSOS, 2014).

Dentro desse contexto, depreende-se que o fortalecimento da interação entre os dois setores se torna uma oportunidade para redu-ção dos custos de produção, busca de novas tecnologias, favorecen-do ganhos de produtividade e, consequentemente, eleva o patamar de competitividade da economia em geral.

Os desafios de atuar nas pequenas indústrias

Em 2005, o Sebrae revisou sua estratégia de atuação, ao adotar nova estrutura organizacional, com a criação de três unidades de atu-ação finalística relativa aos setores de indústria; comércio e serviços; e agronegócios e territórios específicos, originado-se dentre elas, a Unidade de Atendimento Coletivo – Indústria (UACIN), com a missão de “contribuir com o Sistema Sebrae e parceiros na implementação das ações dos projetos finalísticos incluídos na carteira da indústria para o alcance dos resultados pactuados, de forma articulada com as unidades de conhecimento e articulação, e de suporte e gestão”.

De 2011 a 2014, coube à UACIN vários desafios, de natureza interna ao Sebrae frente a uma nova gestão, bem como aqueles dire-cionados a mudanças de atuação da equipe pela renovação da sua estrutura organizacional, com a intensificação da prática da gestão do conhecimento e da gestão compartilhada entre diferentes cartei-ras da Unidade.

Soma-se, a formação de um novo ambiente de trabalho, com a busca no mercado de novas competências, implantando dessa forma um novo time voltado não somente ao estímulo à criação de projetos inovadores, mas também à formulação de estratégias voltadas à ca-deia de valor, retratadas na construção de projetos de encadeamento em vários segmentos industriais.

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Essa necessidade surgiu das leituras de cenários externos ao Sebrae, como o acirramento da concorrência internacional enfrentada pela indústria brasileira, em especial, de produtos asiáticos, além dos aspectos já mencionados nos itens anteriores.

Sobre a interação com o Sebrae nos estados, os esforços se concentraram na priorização da prática de vários canais de aproxi-mação (videoconferências, encontros nacionais, encontros técnicos, dentre outros) e, principalmente, na atuação da UACIN como referên-cia de conhecimento e de formulação de estratégias, como a defini-ção de carteiras de projetos mais abrangentes (moda e bens intensi-vos em alta tecnologia).

Ainda, nessa mesma linha, destaca-se a busca da sintonia de atuação, a partir das políticas econômica e industrial, da consolidação de parcerias estratégicas com entidades setoriais e da formulação de diretrizes para o setor industrial.

Em termos gerais, o Sebrae ao longo dos últimos quatro anos, teve como panorama fatores de natureza estrutural e conjuntural que, de forma bastante contundente, foram objeto de inspiração para a elaboração de seu planejamento e atuação.

A conscientização da necessidade de mudanças levou a uma atu-ação para além da priorização de recursos da instituição, visando atin-gir patamares superiores de desempenho, seja como estímulo ao Se-brae nos estados para atuar em segmentos onde há “vocação local”, mas ainda sem a sua presença; seja como forma de adensar a atuação do Sebrae local em segmentos onde já atua, gerando, portanto, novos desafios e impulsionando o adensamento do tecido industrial.

A base norteadora para o enfrentamento desses desafios foi uma atuação convergente com o Direcionamento Estratégico do Sebrae para os períodos, 2009-2015 e 2013-2022, sendo este último repre-sentado pela figura a seguir do Mapa Estratégico (Figura 1), objetivan-do orientar o planejamento e as ações do Sebrae no setor indústria de forma sistematizada, como um caminho para a inserção competitiva e sustentável das micro e pequenas empresas industriais no merca-do, mediante um conjunto de estratégias formuladas com base no

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diagnóstico das peculiaridades regionais e das metas projetadas para cada ano do período 2011-2014.

Figura 1 – Mapa estratégico do Sebrae

Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar empreendedorismo para fortalecer a economia nacional.

Ter excelência no desenvolvimento dos pequenos negócios, contribuindo para a construção de um país mais justo, copetitivo e sustentável.

Para quem já é ou quer ser empresário, o Sebrae é a opção mais fácil e econômica de obter informações e conhecimento para apoiar as suas decisões, porque é quem mais entende de Pequenos Negócios e possui a maior rede de atendimento do

país.

Ser a instituição de referência na promoção da competitividade dos

pequenos negócios

Ter excelência no atendimento, com foco no resultado para o cliente

Desenvolver e reter capital humano comprometido, motivado e com

competências voltadas à inovação e à obtenção de resultados

Ampliar e fortalecer a rede de fornecedores

Ter as melhores soluções tecnológicas e de infraestrutura para a gestão do Sebrae e o

atendimento dos clientes

Prover conhecimento sobre e para os

pequenos negócios

Articular e fortalecer a rede de parceiros

estratégicos

Ter excelência no desenvolvimento de produtos, serviços e canais de comunicação e atendimento adequados aos segmentos de

clientes

Assegurar a efetividade e a transparência na

aplicação dos recursos e na comunicação de resultados

Compromisso com o resultadoConhecimento

InovaçãoSustentabilidade

TransparênciaValorização humana

Potencializar um ambiente favorável para o desenvolvimento

dos pequenos negócios

Contribuir para o desenvolvimento do país por meio do fortalecimento dos

pequenos negócios

Promover a educação e a cultura

empreendedora

MISSÃO

VISÃO

POSICIONAMENTO DA MARCA

PARTES INTRESSADAS

PROCESSOS

RECURSOS

Pequenos Negócios Valores Sociedade

Soluções para os empreendedores e para as empresas

Alavancadores da atuação do Sebrae

Atuação no ambiente dos pequenos negócios

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Estratégias norteadoras

Duas estratégias ou “linhas mestras” de atuação nortearam a atuação do Sebrae, ao longo desses quatro anos:

1. Inclusão de pequenos negócios nas cadeias de valor das grandes empresas – Encadeamento Produtivo

Como um dos pilares da atuação foi definido o encadeamento produtivo, que visa melhorar o posicionamento estratégico de pe-quenas empresas nas cadeias de valor de grandes corporações.

Nos últimos quatro anos, o Sebrae adensou sua atuação na cadeia do petróleo, gás e energia, por meio de convênio com a Petrobras, ao mesmo tempo em que consolidou parcerias com empresas de vários ramos como a Vale, Gerdau, para as cadeias da mineração, siderurgia/serralheria, respectivamente, além de identificar nichos de atuação na cadeia de alimentos e bebidas (Moinhos de Trigo e Nestlé), construção civil (Odebrecht) e quími-ca e plástico (Braskem).

Também em conjunto com o Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), o Sebrae tem avançado na negociação de parcerias com as principais montadoras instala-das no Brasil, o que deve gerar frutos nos próximos anos.

O Sebrae investiu aproximadamente R$120 milhões em 115 projetos de encadeamento produtivo, beneficiando cerca de 20 mil empresas, gerando R$ 5 bilhões de negócios entre as gran-des e pequenas empresas.

Em pesquisa de impacto realizada, em abril de 2014, com grandes e pequenas empresas, o Sebrae conseguiu detectar cla-ramente a efetividade da abordagem de encadeamento produ-tivo. Os principais resultados da sondagem estão apresentados nos quadros a seguir.

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Figura 2 – Ganhos para os pequenos negócios

FATURAMENTO

QUALIDADE

LUCRATIVIDADE

EMPREGOS

PRODUTIVIDADE

Para 66% dos pequenos

negócios, aumento médio

de 34%

71% dos pequenos negócios aumentaram a

qualidade de seus produtos e serviços; reclamações

caíram 28%

Para 48% das pequenas

empresas, cresceu em média 26%

47% das pequenas empresas aumentaram o número de pessoas

ocupadas

Para 58% dos pequenos

negócios, aumento médio

de 31%

Fonte: AMBROSINI, A. et al. Sebrae (2014).

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Figura 3 – Ganhos para as grandes empresas

MAIS PARCEIROS

QUALIDADE

FLEXIBILIDADE

RELACIONAMENTO

INOVAÇÃO

70% das âncoras aumentaram a participação de

pequenas empresas no seu volume de

compras e 60% no volume de vendas

90% das âncoras constatam maior qualidade dos

produtos e/ou serviços de fornecedores; tempo

dedicado a resolver problemas caiu 30%

60% das âncoras melhoraram a presteza

e flexibilidade dos pequenos fornecedores

ao atender necessidades emergências

80% das âncoras registram melhor aproximação com o consumidor final após

parceria com distribuidores

50% percebem atualização tecnológica

de produtos e/ou processos de seus

fornecedores e 60% de seus pequenos

distribuidores

Fonte: AMBROSINI, A. et al. Sebrae (2014).

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2. Definição de segmentos prioritários

O segundo pilar traduziu-se na atuação do Sebrae junto a pe-quenos negócios industriais com o foco na escolha de segmentos prioritários, por meio de projetos implementados pela instituição nos estados ou com parceiros, e destinados a provocar uma apro-ximação maior com o público-alvo (clientes), com o objetivo de produzir transformações relevantes de interesse desse público.

Assim, além da abordagem de encadeamento produtivo, a estratégia do Sebrae para pequenos negócios industriais passa necessariamente pela escolha de segmentos prioritários, ou seja, aqueles que serão apoiados pela instituição para atingir patamares superiores de desempenho. A opção leva em consideração duas variáveis distintas. A primeira é a densidade de empresas de um mesmo segmento industrial num determinado território, visando à atuação em aglomerados empresariais, o que facilita a obtenção de resultados para as empresas. A segunda é a opção por seg-mentos que não possuem densidade significativa, mas têm grande potencial para rápido crescimento e desenvolvimento. Ao longo desse período, foram beneficiados mais de 70 mil pequenos ne-gócios industriais, com aplicação de recursos de mais de R$ 300 milhões, conforme gráficos a seguir:

Gráfico 4 – Empresas atendidas – Segmentos industriais: 2011/2014Consolidação UACIN – Empresas atendidasConsolidação UACIN – Empresas atendidas

2011

3418851426

79918 71593

2012 2013 2014até Out.

Fonte: SME 2.0

Fonte: SME 2.0

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Gráfico 5 – Recursos previstos x Recursos aplicados – Segmentos industriais: 2011/2014

Consolidado UACIN – Execução orçamentária

2011 2012 2013 2014até Out.

Previsto Executado

Consolidação UACIN – Execução Orçamentária

Valo

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Fonte: SME 2.0

3. Atuação em Rede – Rede de Serviços Tecnológicos (RST)

Estratégia adotada pelo Sebrae, que promove a articulação entre empresas, institutos de ciência e tecnologia, universidades e governos locais para organizar e disseminar a inovação em ca-deias produtivas, criando um ambiente favorável à disseminação de novos conhecimentos. O projeto Rede de Serviços Tecnológi-cos (RST) envolve atualmente 34 instituições do setor calçadista e outras 17 de madeira e móveis cadastradas no SEBRAEtec e beneficia 763 pequenos negócios que atuam nos segmentos in-dustriais de couro/calçados e madeira/móveis nos estados de Mi-nas Gerais, Paraíba, Paraná, Rio Grande do Sul e Santa Catarina.

Iniciativa em parceria com o Centro de Tecnologia e Qualida-de do Setor de Móveis da Região de Marche (Cosmob), da Itália, visa estimular boas práticas da abordagem em rede para poten-cializar ações no sentido de promover o acesso à inovação e a

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competitividade dos pequenos negócios. Em sua segunda fase, esse trabalho envolve parceria entre o Sebrae e o Banco Intera-mericano de Desenvolvimento (BID), por meio de um convênio de cooperação público-privada, iniciada em 2007.

Dentro desse contexto, têm prioridade os seguintes seg-mentos industriais:

» Bens Intensivos em Alta Tecnologia: metal-mecânico, eletroeletrônico, equipamentos médico-odontológicos e hospitalares (EMOH) e biotecnologia

Essa carteira foi criada, em 2011, com objetivo de estimular a atuação do Sebrae de forma coordenada e estruturada junto a pequenos negócios industriais de setores considerados de alta intensidade tecnológica ou setores portadores de futuro, com vis-tas à ampliação da competitividade dos pequenos negócios des-ses segmentos. Os desafios frente a essa carteira são vários: ao mesmo tempo em que esses quatro setores possuem em comum um elevado grau de conteúdo tecnológico, apresentam gargalos diferenciados que passam, por exemplo, desde aqueles direcio-nados a aspectos regulatórios e normativos, indo para aqueles voltados a aspectos de obsolescência pelo dinamismo da globa-lização, dentre outros. Pequenas indústrias também se concen-tram nas regiões Sul e Sudeste e, nesses estados, o Sebrae tem uma oportunidade de expandir sua atuação nesses setores.

Em outubro de 2014, essa carteira contemplava 51 projetos no segmento metal mecânico, em 13 estados, com investimento de R$ 6,2 milhões para beneficiar cerca de 6 mil empresas; qua-tro projetos de biotecnologia em três estados com investimentos totais de R$ 7,6 milhões para atender 378 empresas; três proje-tos no setor eletroletrônico em Minas Gerais com R$ 9,3 milhões para atender 80 empresas e um projeto de Equipamentos Mé-dico-odontológico e Hospitalares (EMOH) em Minas Gerais com R$ 5,5 milhões para atender 70 empresas.

No âmbito da indústria de EMOH, em 2013, o Sebrae firmou uma parceria com a Associação Brasileira da Indústria de Artigos

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e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de La-boratórios (Abimo) com o objetivo de estimular a inovação tendo em vista o aumento da competitividade de 60 pequenos negócios nos estados de Minas Gerais, Paraíba, Paraná, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo, com investimentos da ordem de R$1,5 milhão.

Além de um contínuo trabalho de integração com o Sebrae nos estados, também foi priorizada a inserção desses pequenos negócios na cadeia de valor das grandes empresas, a exemplo de projetos de encadeamento produtivo com a Gerdau (segmen-to de serralherias) e com o setor automotivo.

» Moda (Gemas e Joias, Couro e Calçados e Têxtil e Confecção)

A atuação do Sebrae junto à indústria da moda tem como objetivo aumentar a competitividade e sustentabilidade dos pe-quenos negócios desse segmento, por meio do aumento da ge-ração de negócios, do incentivo à inovação, à incorporação do design, à melhoria da gestão e dos processos produtivos, a partir de um olhar integrado dos segmentos da moda.

Ao finalizar 2014, são 82 projetos em implantação em 19 unidades da Federação, com investimentos da ordem de R$ 171 milhões para os próximos quatro anos.

Em 2012, para promover a inserção dos pequenos negócios e potenciais empreendedores no mercado de alto valor agrega-do da moda, foi efetivado convênio com o IN MOD (Instituto Na-cional de Moda e Design). Finalizado em junho deste ano, fo-ram atendidos 4 mil pequenos negócios, com investimento de R$ 24,5 milhões.

Em 2013, foi firmado convênio com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial(Senai) com o objetivo de apoiar a ob-tenção de melhores resultados para as pequenas empresas, com foco na disseminação de informações especializadas sobre tecnologia, comportamento, moda, mercado e design. Prevê-se

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atender 115 mil pequenos negócios até dezembro de 2017, com valor aproximado de R$ 32 milhões.

Em 2014, visando aumentar a competitividade e o fortale-cimento dos pequenos negócios do segmento de calçados, foi assinado convênio com a Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal), im-pulsionada pelo desenvolvimento de materiais com diferenciais competitivos. Com previsão de atender 8,8 mil pequenos negócios até abril de 2017, com valor total aproximado de R$ 17,2 milhões.

» Alimentos e Bebidas

Os principais desafios hoje são:

a) Inovação (elevação da qualidade dos produtos, produtos práticos, melhores embalagens);

b) Administração da complexidade dos serviços oferecidos (vá-rios momentos diferentes de compras, ampliação do consu-mo fora de casa, diversificação de produtos e serviços);

c) Formar mão de obra qualificada (treinamentos internos e ex-ternos, organização de rotinas operacionais, organização da empresa);

d) Ampliar a produtividade por meio da melhoria de processos (organização da produção, produtos frescos, expedição);

e) Suportar o aumento da concorrência;

f) Lidar com o comportamento do consumidor moderno e re-dução de falhas operacionais (redução de desperdícios, divi-são de tarefas, controle de processos).

O Sebrae atua junto à indústria de alimentos em projetos es-tratégicos para fortalecimento dos pequenos negócios, em es-pecial, no setor de panificação, com 30 projetos em 22 unidades da Federação, com recursos da ordem de R$77 milhões para o período de quatro anos.

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Em 2014, foi firmado convênio com a Associação Brasileira da Indústria de Panificação (Abip) e o Instituto Tecnológico de Pa-nificação e Confeitaria (ITPC), com a previsão de atender 1,7 mil pequenos negócios até outubro de 2017, com investimentos de aproximadamente R$ 7,0 milhões.

Ao ser firmado em 2014, o convênio com a Associação Bra-sileira das Indústrias de Equipamentos, Ingredientes e Acessórios para Alimentos (Abiepan) visa atingir diretamente mil pequenos negócios até outubro de 2016, com investimentos de aproxima-damente de R$ 850 mil.

» Cosméticos

Na carteira da indústria de cosméticos, 12 estados atuam com o segmento, com um orçamento de R$ 10 milhões para os quatro próximos anos.

Firmado em 2012, o convênio com a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec) tem como objetivo promover o desenvolvimento das empresas do setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (HPPC)de forma sustentável e prevê atender mil pequenos negócios até abril de 2015, com valor total aproximado de R$ 2 milhões.

Para o desenvolvimento do setor, ainda há o Projeto Es-truturante de Base Florestal da Amazônia em parceria com os Sebrae da Região Norte, que tem como objetivo “desenvolver conhecimento normativo, tecnológico e mercadológico quanto às oportunidades de negócios sustentáveis e produtivos para a cadeia de cosméticos de base florestal da Região da Amazônia”, com investimentos de aproximadamente R$ 4,9 milhões. Trata-se de iniciativa voltada para a necessidade do desenvolvimento de estratégias competitivas para a cadeia produtiva de cosméticos na Amazônia, diante das potencialidades apresentadas por sua sociobiodiversidade.

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» Construção civil (construção civil, pedras e rochas ornamentais e cerâmica vermelha)

Em agosto de 2014, a carteira era composta de 74 projetos com investimentos de aproximadamente R$ 25,2 milhões do Se-brae e quase R$ 12,4 milhões de parceiros para beneficiar mais de 6 mil empresas em 14 estados, incluindo os projetos de Enca-deamento Produtivo.

Além dos projetos implementados pelo Sebrae nos estados, a UACIN possui uma parceria com a Associação Nacional da In-dústria Cerâmica (Anicer) que visa à adoção de práticas sustentá-veis pelas empresas ceramistas buscando maior eficiência no uso de recursos e menos impactos sociais e ambientais. O projeto tem como meta atender 600 indústrias com investimentos na or-dem de R$ 9,8 milhões (2013-2016).

» Madeira e Móveis

A carteira é composta por 17 projetos, distribuídos em nove estados (Acre, Alagoas, Amazonas, Ceará, Espírito Santo, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul e São Paulo), que atendem 550 empresas, correspondendo a um investimento do Sebrae e parceiros de cerca de R$ 6,5 milhões (PPA 2014-2017). Alinhado às diretrizes do Sebrae, o objetivo da coordenação nacional da carteira é aumentar a competitividade dos pequenos negócios da indústria de madeira e móveis, por meio da geração de negócios, do incentivo à inovação, à sustentabilidade dos negócios, à incor-poração da cultura do design, à melhoria da gestão e dos proces-sos produtivos, a partir de um olhar integrado da cadeia de valor.

» Química e Plástico

A carteira vem passando por uma reformulação, visando o adensamento da atuação do Sebrae neste importante segmento da economia. Além da parceria com a Braskem no âmbito do encadeamento produtivo, o Sebrae articula projetos com a Asso-ciação Brasileira da Indústria Química (Abiquim) para capacitação na gestão em saúde, segurança e meio ambiente de transfor-

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madores plásticos e com a Associação Brasileira da Indústria de Produtos de Limpeza e Afins (Abipla) para capacitação e con-sultoria visando a formalização, regularização e sustentabilidade ambiental de pequenos negócios saneantes.

Por fim, além da abordagem de encadeamento produtivo e da atuação das carteiras setoriais, o Sebrae possui convênios transver-sais que contemplam vários segmentos industriais.

» Sebrae/CNI – Procompi

O convênio Sebrae/CNI – Programa de Apoio à Competiti-vidade das Micro e Pequenas Indústrias (Procompi) foi assinado em maio/2010 e tem vigência até maio/2015, com um inves-timento total de R$ 30 milhões. Foram realizadas quatro Cha-madas de Projetos no âmbito do convênio, resultando em 116 projetos estaduais de diversos segmentos industriais, distribuídos em 25 estados (apenas Piauí e São Paulo não possuem projetos Procompi), resultando em 2.569 empresas atendidas. Além dos resultados finalísticos e intermediários de cada projeto estadual, monitorados e mensurados de acordo com a metodologia Ges-tão Estratégica Orientada para Resultados (Geor), verifica-se o aumento de 29% na produtividade das empresas em relação à pesquisa inicial.

» Sebrae/CNI – Fortalecer a Inovação nos Pequenos Negócios do Brasil

Tem como objetivo fortalecer a inovação empresarial e prio-rizar os pequenos negócios de forma a aumentar a produtividade e competitividade das empresas brasileiras, com orçamento da ordem de R$56 milhões, visando às seguintes ações: Prêmio Na-cional de Inovação; Congresso Brasileiro de Inovação na Indústria (principal evento empresarial sobre inovação no país); Núcleos Estaduais de Inovação (Mobilização Empresarial pela Inovação estadual); e realização de publicações e estudos que incentivem a inovação empresarial e o aprimoramento das políticas públicas para a inovação dos pequenos negócios.

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» Sebrae/CNI – Projeto Associa Indústria

Em 2013, foi assinado entre o Sebrae e a CNI o Convênio de Cooperação Técnica e Financeira n.º 81/2013, com o objetivo de estimular o associativismo, a fim de que os pequenos negócios industriais possam identificar dificuldades e desafios comuns e atuar de forma coletiva para buscar maior competitividade. O in-vestimento total necessário para a execução do projeto será de R$14,5 milhões.

» Sebrae/CNI – INSERI Pequenos Negócios – Inserção Internacional Competitiva de Pequenos Negócios

Este projeto tem como objetivo preparar os pequenos ne-gócios para a internacionalização, contribuindo na prospecção de conhecimento e adequação ao mercado. São investimen-tos da ordem de mais de R$ 9 milhões (2014-2016). Os temas das iniciativas que integram o projeto foram selecionados dentre aqueles que mais impactam a inserção competitiva internacional dos pequenos negócios. Os setores de atividade econômica com maior concentração de empresas exportadoras de pequeno por-te são: máquinas e equipamentos; produtos químicos; produtos alimentícios; produtos de madeira; metalurgia; e, petróleo e gás.

A Gestão da UACIN: 2011/2014

O primeiro ano se caracterizou por um intenso trabalho de redefi-nição de equipes, de ações, de estabelecimento de novos rumos, etc. Inicialmente, foram estabelecidas algumas medidas de gestão a partir de pontos considerados vitais para a implementação das estratégias estabelecidas.

Além de dois pilares estratégicos como norteadores da atuação da UACIN, conforme citado anteriormente, a gestão da UACIN tem sido objeto de alguns pontos de atenção que permeiam todas as suas ações, conforme discriminado a seguir.

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Destaques

• Efetivar parcerias de âmbito nacional contemplando temas relevantes para as pequenas indústrias, tais como: “competitividade com sustentabilidade”; afirmação da inovação como estratégia para o enfrentamento da competição e inserção externa e produtividade.

Formas de Atuação: nesse aspecto, há que se ressaltar as parcerias firmadas com a Confederação Nacional da Indústria (CNI), além da implementação do Programa de Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI)74 no segmento das micro e pequenas indústrias em parceria com a CNI; o projeto Rede de Núcleos de Inovação (RNI – out/2010 – set/2014), que busca implantar planos de inovação nos pequenos negócios industriais por meio das ações de mobilização, capacitação, consultoria e assessoria.

O projeto envolveu recursos da ordem de R$ 48 milhões, e im-plementou em 2013 planos de inovação nas empresas participantes, obtendo como resultados a melhoria no processo de gestão, introdu-ção de novos produtos nas empresas, elaboração de estratégias de marketing e comunicação, aperfeiçoamento do processo produtivo com redução de custos e ganhos de produtividade;

Destaque também para o Programa de Apoio à Competitividade das Micro e Pequenas Empresas (Procompi – maio/2010 – maio/2015), que apoia a execução de projetos de micro e pequenas empresas indus-triais definidas conforme os critérios estabelecidos na Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, organizadas em Arranjos Produtivos Locais (APL) ou redes empresariais.

74 O movimento foi lançado em outubro de 2008, durante o Encontro Nacional da Indústria (ENAI). A iniciativa surgiu juntamente com o compromisso de reforçar o desenvolvimento científico, tecnológico e de inovação do país, para mudar o foco do mundo empresarial. O Movimento tem o objetivo de incorporar e aprimorar a Gestão da Inovação nas empresas brasileiras, além de ampliar os instrumentos públicos que buscam a inovação do país.(http://www.inovacaonain-dustria.com.br/portal/mei/breve-historico/

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• Dinamização da Atuação das Carteiras de Projetos da Indústria

Priorização de setores portadores de futuro para os pequenos negócios industriais (criação da carteira de projetos de bens inten-sivos em alta tecnologia), com vistas à implementação de ações capazes de situá-los em posicionamento competitivo nacional e internacionalmente; intensificação da prática de ações integradas ou com características interssetoriais, como a atuação dos três segmentos que integram a carteira da moda com foco nas ten-dências tecnológicas, a partir das especificidades regionais/locais; e estímulo à prática de ações voltadas à formação de cadeias pro-dutivas industrias sustentáveis.

Formas de Atuação: Estímulo à adoção de novos modelos de mercado, com a inclusão de variáveis dos ambientes tecnoló-gicos, político, legal e social, com reflexos para atuação dos ges-tores de carteira de projetos industriais do Sebrae e do Sistema Sebrae; foco nas tendências tecnológicas, econômicas e indus-triais internacionais para aprimoramento dos projetos industriais a partir das especificidades regionais/locais; atuação voltada a esti-mular a prática de ações voltadas à formação de cadeias produ-tivas industrias sustentáveis. Como exemplo, podem ser citados:

» Intensificação de articulações com entidades setoriais para negociação de projetos voltados a esses focos: assinatura do convênio Inovação pelo Design na Cadeia Produtiva da Moda, firmado entre Sebrae e a Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Arte-fatos (Assintecal), possibilitando a realização de atendimento direto a 27 municípios em 13 estados, com 26 oficinas de criação em 20 polos coureiro-calçadistas e confeccionistas e prototipação de 1.158 materiais baseados nas pesquisas de inspirações.

» Efetivação de parceria com o IN MOD – Contextualizar na Moda, com o objetivo de promover a inserção de micro e pequenas empresas da moda, prioritariamente, nas opor-tunidades de mercado de alto valor agregado do setor. As

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ações realizadas possibilitaram a participação dos pequenos negócios da moda em grandes eventos setoriais, visando à ampliação de mercados e o aumento do valor agregado. Fo-ram realizadas três missões técnicas à São Paulo Fashion Week, com a participação de 169 pessoas, entre empresá-rios e técnicos do Sistema Sebrae sendo que 31 empresas foram expositoras.

• Construção de projetos com ações de sustentabilidade e inovação em consonância com as políticas de governo (Plano Brasil Maior – PBM; Inovar Auto, no âmbito do Novo Regime Automotivo Brasileiro, etc.).

Formas de Atuação: Destaca-se a assinatura do Acordo de Cooperação Geral entre o Sebrae e o MDIC – Projeto de En-cadeamento Produtivo da Cadeia Automotiva, que visa à inserção das micro e pequenas empresas na cadeia de valor automotiva. Em sua primeira fase, o projeto considera a participação de nove montadoras instaladas em sete estados: BMW – Araquari (SC), Fiat – Betim (MG) e Goiana (PE), Ford – Camaçari (BA), GM – Gra-vataí (RS), MAN – Resende (RJ), Nissan – Resende (RJ), Peugeot/Citroën – Porto Real (RJ), Renault – São José dos Pinhais (PR) e Volkswagen – Planta do ABC (SP).

• Potencializar oportunidades

Formas de Atuação: Para as micro e pequenas empresas industriais, em torno dos grandes investimentos como Pré-Sal, Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e grandes even-tos esportivos. Nesse sentido, destaca-se a participação ativa da UACIN no Programa Sebrae 201475, com as carteiras de madeira e móveis, moda e construção civil.

75 O Programa Sebrae 2014 auxilia as micro e pequenas empresas a se tornarem mais competi-tivas e conseguirem bons resultados com as oportunidades de negócios oferecidas pela Copa do Mundo da FIFA 2014.Para tal, o Sebrae mapeou, em parceria com a Fundação Getúlio Vargas –FGV, 929 oportunidades de negócios nas 12 cidades-sede da Copa do Mundo 2014 e os requisitos que as empresas precisam ter para comercializar produtos e serviços.

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• Atendimento por meio do mapeamento do cliente/UACIN ou segmentação de clientes: a partir do Cadastro Sebrae de Empresas (CSE), com base na Classificação de Atividades Econômicas (CNAE).

Formas de Atuação: Dentre as suas linhas estratégicas, a UA-CIN já em 2011, passou a adotar o mapeamento de clientes como um dos critérios para sua atuação junto aos pequenos negócios in-dustriais (MEI; ME; e EPP)76. Baseia-se na identificação do que cada Sebrae nos estados efetivamente atendeu em relação ao universo potencial de pequenos negócios industriais locais.

• Inclusão de pequenos negócios nas cadeias de valor das grandes empresas

Formas de Atuação: Consolidação de parcerias com em-presas-âncoras, para construção de projetos de encadeamento produtivo, com ênfase:

» Estímulo à construção de projetos nacionais com impacto nos estados.

» Orientação destinada à formulação de projetos estaduais em consonância com as diretrizes das carteiras setoriais: grandes empresas relevantes para as cadeias de maior impacto e mu-nicípios.

» Ampliação do número de projetos de encadeamento produ-tivo entre grandes e pequenas empresas.

» Construção de políticas públicas indutoras de encadeamentos.

» Construção de uma massa crítica voltada ao tema, com a capacitação sobre Encadeamento Produtivo no Sistema Se-

76 De acordo a Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte de dezembro de 2006 (Lei Complementar Federal 123/2006), Microempresa - ME refere-se a empresa com re-ceita bruta anual igual ou inferior a R$ 360.000,00. Se a receita bruta anual for superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior é R$ 3.600.000,00, enquadra-se como Empresa de Pequeno Porte. Microempreendedor Individua ou MI é pessoa que trabalha por conta própria e se legaliza como pequeno empresário optante pelo Simples Nacional, com receita bruta anual de até R$ 60.000,00.

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brae (Sebrae nos estados e no Distrito Federal), bem como com novos consultores para o Sistema de Gerenciamento de Credenciados (SGC) e disponibilização de tutoria ao Sebrae nos estados e Distrito Federal e parceiros na elaboração e implementação dos projetos locais.Com relação a esse últi-mo, o Sebrae elaborou um novo modelo de credenciamento de consultores, a partir de dois perfis: o setorial e o especia-lista. O processo de credenciamento diferenciado é pioneiro na definição e refinamento das métricas de atração e seleção de consultores direcionados à atuação de projetos cada vez mais complexos.

» Elaboração de papers sobre requisitos das grandes empresas.

• Aprimoramento da capacidade de formulação e coordenação dos coordenadores nacionais – Foco na ampliação de competência e geração de conhecimento

Formas de Atuação: Ampliação das competências da UA-CIN, por meio da capacitação dos técnicos somada à contrata-ção de novos profissionais como forma de aprimorar o suporte técnico ao Sebrae nos estados e fortalecer a atuação em geral da UACIN:

» Prática da disponibilização de equipes em dupla na coorde-nação nacional das carteiras setoriais, com objetivo de disse-minar o conhecimento geralmente entre o “sênior e o júnior”e dar ênfase à gestão compartilhada de projetos e à gestão do conhecimento;

» Intensificação da gestão das carteiras setoriais, por meio do monitoramento da implantação de projetos e da atualização contínua dos sistemas corporativos;

» Monitoramento dos sistemas de informação para parceiros.

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• Intensificação da prática da colaboração com as Unidades de Atendimento à Indústria no Sebrae nos estados – Integração

Formas de Atuação: Estabelecimento da prática de defini-ção de ações integradas com os estados e Distrito Federal, visan-do elevar o patamar da atuação do Sistema Sebrae no setor dos pequenos negócios industriais.

» Participação no engajamento no alcance das Metas Mobiliza-doras do Sistema Sebrae;

» Elaboração de papers orientativos, com análise de cenários, nos campos macroeconômico e setorial, em subsídio à ela-boração do Plano Plurianual (PPA) do Sebrae etc.;

» Articulação contínua com Sebrae nos estados, por meio do for-talecimento e aperfeiçoamento dos mecanismos de articulação disponíveis (encontros nacionais e técnicos; videoconferências; grupos de trabalho; e diálogos permanentes para aperfeiçoa-mento e inclusão de novas cadeias produtivas).

• Integração da UACIN com unidades do Sebrae

Formas de atuação:

» Unidade de Acesso a Mercado e Serviços Financeiros (UAMSF), por meio das rodadas de projetos, produção de conteúdo (Boletins de Mercado, Ideias de Negócios para 2014, Respostas Técnicas, Estudos e Pesquisas e Relatórios de Inteligência em Feiras, dentre outros);

» UAMSF – parceria das carteiras de construção civil, moda e madeira e móveis no âmbito do Programa Nacional Sebrae 2014, com a produção e disseminação de diversos produtos de Inteligência Competitiva com foco nas oportunidades para pequenos negócios proporcionadas pela realização da Copa do Mundo da FIFA 2014 no Brasil;

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» Unidade de Acesso à Inovação e Tecnologia (UAIT) – roda-das de projetos; Inclusão do microempreendedor individual (MEI) como público do SEBRAETec; participação das cartei-ras setoriais nos encontros do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI); palestras sobre soluções específicas (UAIT, UAMSF) por videoconferência e em encontros de coordena-dores e gestores nacionais;

» Integração com a UAIT para busca de soluções e iniciativas conjuntas para suprir a demanda por ações de conteúdo ino-vador das carteiras setoriais da UACIN;

» Unidade de Atendimento Coletivo de Comércio (UACC): ela-boração do PPA conjunto com a carteira do varejo da moda;

» Unidade de Atendimento Coletivo de Serviços (UACS): car-teira da economia criativa com a carteira da moda; de pro-jetos intensivos em alta tecnologia com a carteira de saúde e bem-estar; de reparos e serviços automotivos (setor auto-motivo e náutico);

» Unidade de Atendimento Coletivo de Agronegócios (UAGRO): realização em conjunto do Encontro Nacional da Cadeia Pro-dutiva de Base Florestal, considerado uma proposta inova-dora, onde duas carteiras de projetos de unidades técnicas distintas: Madeira e Móveis – UACIN; Silvicultura – UAGRO, se uniram para discutir estratégias, trabalhando a visão da cadeia como um todo).

Metodologias e soluções desenvolvidas e aplicadas

1. Documento Orientativo – Encadeamento produtivo

Como um dos desafios da UACIN, ficou a incumbência de dar os primeiros passos para a geração e disseminação da inteligência e da prática do Programa Nacional de Encadeamento Produtivo no Sistema Sebrae.

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Para o Sebrae, trabalhar com o tema encadeamento produtivo entre grandes e pequenos negócios77 é uma estratégia para elevar a produtividade e a competitividade de pequenos negócios e inseri-los na cadeia de valor de grandes empresas nacionais e transnacionais.

Encadeamentos produtivos, para efeito da atuação do Sebrae, são “relacionamentos cooperativos, de longo prazo e mutuamente atrativos, que se estabelecem entre grandes companhias e pequenos negócios de sua cadeia de valor, com a finalidade de adequar estes últimos aos requisitos das grandes e facilitar a realização de negócios entre eles, melhorando a competitividade dos pequenos, das grandes companhias e da cadeia de valor como um todo”.

O propósito desse Documento Orientativo é fornecer aos diri-gentes, gerentes, coordenadores de carteiras, gestores de projetos, consultores, academia e demais interessados no tema, as principais referências conceituais e instrumentais de forma a estimular uma pos-tura proativa em iniciativas de encadeamento produtivo, e facilitar e sustentar o diálogo permanente entre parceiros e clientes.

Para a estruturação e implementação de projetos de encadea-mento produtivo, a equipe técnica do Sebrae deve considerar o ci-clo do encadeamento produtivo que contempla nove fases desde a articulação institucional, passando pela negociação com as grandes empresas até a revisão e aprimoramento do plano, conforme figura a seguir e detalhamento das fases em atividades, encontrado no Docu-mento Orientativo – Encadeamento Produtivo.

77 Pequenos negócios, para efeito desse documento, é um termo que compreende empresas de pequeno porte, microempresas e produtores rurais.

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Figura 4 – Fases do Encadeamento Produtivo

Fonte: Documento Orientativo – Encadeamento Produtivo

O Programa Nacional de Encadeamento Produtivo se apresenta como um modelo para aumentar a competitividade, a cooperação e a competência tecnológica e de gestão das pequenas empresas.

As questões conceituais são essenciais para uma atuação ade-quada. Por um lado, o entendimento do tema impacta diretamente na negociação dos projetos com os técnicos e executivos das grandes

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empresas. E por outro, contribui também para uma delimitação con-sistente da atuação, principalmente porque algumas referências con-ceituais e metodológicas ajudam a identificar as pequenas empresas nas cadeias de valor, e seus respectivos posicionamentos.

2. Segmentação de Clientes/Mapeamento do Cliente UACIN

Dentre as suas linhas estratégicas, a UACIN já em 2011, adotou o mapeamento de clientes como um critério para a segmentação das ações das carteiras setoriais, pautada na necessidade da identifica-ção do atendimento de cada Sebrae nos estados com relação ao seu universo empresarial, o que foi sendo aprimorado ao longo dos últimos quatro anos.

O objetivo do Mapeamento dos Clientes da UACIN é analisar o macroambiente de atuação do Sebrae junto aos pequenos negócios industriais do território nacional por porte, gerando maior conheci-mento da realidade ou ambiente em que se inserem estas empresas, como instrumento de apoio na gestão das carteiras de projetos es-tabelecidos e contemplados no – Plano Plurianual (PPA) do Sebrae.

A metodologia consiste na formulação de um conjunto de indica-dores78, com base na Classificação de Atividade Econômica (CNAE) selecionadas para cada carteira setorial, e resultante do cruzamento de dados/informações oriundas de fontes secundárias (Receita Fe-deral (RFB); Declaração Anual do Simples Nacional (DASN), Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) e dos sistemas corporativos do Sebrae: Sistema de Atendimento ao Cliente (Siacweb), e Cadastro Sebrae de Empresas (CSE) por estado/município, com o objetivo de:

• Contribuir para identificação de potencialidade de atendimento junto a clientes-alvo em determinado setor industrial, auxiliando na formulação de projetos estruturados pelo Sistema Sebrae, com a tomada de decisões mais assertivas considerando o en-tendimento do público-alvo dos projetos.

78 Como exemplo de indicadores a serem extraídos, pode-se citar o índice de cobertura de deter-minado Sebrae/UF, definido como o número de pequenos negócios industriais atendidos (seja MEI, ME OU EPP) em relação ao total de empresas do estado ou município por porte.

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• Subsidiar a definição das estratégias de atuação de cada Carteira Setorial da Indústria, bem como o monitoramento da adequabili-dade das ações dos projetos, com base nas estratégias definidas (Encadeamento Produtivo, SEBRAEtec, Sebrae Mais etc.).

• Interagir com os Sebrae/UF, por meio da disponibilização de re-lação cadastral das empresas potenciais de atuação naquele de-terminado território/segmento industrial.

A essa sistemática tem sido aplicada a utilização de ferramentas de georreferenciamento, como o Google Maps79.

A metodologia vem sendo utilizada na gestão das carteiras de projetos industriais, propiciando ações de acompanhamento e medi-das de gestão. Como exemplo, de forma consolidada, a tabela a se-guir mostra em detalhe os dados/informações por estado/município que podem ser obtidos. Também vem sendo utilizado pelas carteiras de comércio e serviços.

79 Google Maps é um serviço de pesquisa e visualização de mapas e imagens de satélite da Terra gratuito na web fornecido e desenvolvido pela empresa estadunidenseGoogle.http://pt.wikipe-dia.org/wiki/Google_Maps

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Tabela 1- Mapeamento do Cliente UACIN/Sebrae – 2012

SEGMENTOS

Empresas atendidas pelo Sebrae (2012)

Universo de empresas (2012)

Empreendedores Individuais

Cobertura do atendimento (1)*

ME EPP ME EPP Atend. (2012)

Universo (2012) ME EPP MEI

ME, EPP e EI

Couro e Calçados 1.547 1.573 11.793 5.184 2.764 8.599 13% 30% 32% 23%

Metal-Mecânica 5.455 6.317 44.749 25.394 10.673 36.618 12% 25% 29% 21%

Madeira e móveis 3.715 2.527 31.498 11.667 10.050 32.646 12% 22% 31% 21%

Gemas e joias 273 203 1.533 786 2.683 8.737 18% 26% 31% 29%

Têxtil e confecções 9.807 6.131 67.781 21.544 36.306 105.878 14% 28% 34% 27%

Eletroeletrônicos 510 985 3.669 3.672 70 192 14% 27% 36% 21%

Alimentos e Bebidas 8.013 4.595 49.434 13.970 10.980 36.055 16% 33% 30% 24%

EMOH 238 201 2.564 783 1 18 9% 26% 6% 13%

Construção Civil 7.035 3.455 132.115 35.198 59.713 212.673 5% 10% 28% 18%

Química 631 897 4.934 3.217 825 2.780 13% 28% 30% 22%

Farmoquímicos e farmacêuticos 26 49 221 165 - - 12% 30% - -

Indústria Gráfica 4.455 2.115 35.012 8.665 9.535 26.850 13% 24% 36% 23%

Petróleo e Gás 4 14 143 93 - - 3% 15% - -

Produtos de borracha e de material plástico

686 1.546 7.190 6.647 652 1.977 10% 23% 33% 18%

Produtos Oleiros cerâmicos

2.130 2.407 20.488 9.401 2.104 7.486 10% 26% 28% 18%

TODOS 44.525 33.015 413.124 146.386 146.356 480.509 11% 23% 30% 22%

Fonte: Cadastro Sebrae de Empresas (CSE)

ME = Microempresa; EPP = Empresa de Pequeno Porte; MEI = Microempreendedor Individual

(1)*= Relação entre o nº de atendimento efetuado pelo Sebrae e o total de empresas

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Cabe à Unidade de Gestão Estratégica (UGE) do Sebrae, o ar-mazenamento, atualização e processamento dos dados, bem como a compilação das as informações levantadas de forma dinâmica a partir da disponibilidade das bases.

3. Indicadores de Desempenho e Gestão Empresarial: Guia do Edu-cador e Manual do Participante – Programa de Desenvolvimento de Fornecedores – Sebrae/Gerdau

Cada vez mais as empresas vêm sendo exigidas por clientes, fornecedores, sociedade e demais partes interessadas, o que lhes impõe (alta direção) a responsabilidade de gerir, de forma adequada e eficiente, os recursos disponíveis, com foco em resultados que satis-façam as expectativas de todas as partes envolvidas.

Os fornecedores das grandes empresas, em geral, atuam de for-ma específica no âmbito técnico das suas competências e possuem características variadas quanto ao seu tamanho, área geográfica de atuação, faturamento e grau de maturidade gerencial, independente do setor. Diante disso, é cada vez mais necessário o foco no desem-penho dos fornecedores das cadeias produtivas em que se inserem, o que requer desenvolvimento e melhorias contínuas, para que pos-sam assegurar o aumento de produtividade, bem como garantir a excelência dos seus produtos e serviços finais.

Geralmente, no Brasil, em particular as empresas de pequeno porte não fazem uso de indicadores gerenciais ligados aos seus pro-cessos, adotando como prioridade as medições financeiras.

A partir desse contexto a Gerdau Aços Longos e o Sebrae firma-ram, em 2011, parceria para a nacionalização do Programa de De-senvolvimento de Fornecedores – PDF Sebae/Gerdau para o desen-volvimento de ações voltadas ao aumento da competitividade e da sustentabilidade das micro e pequenas empresas da cadeia produtiva do aço nos estados do Ceará, Pernambuco, Bahia, Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Paraná.

O Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) tem por objetivo eliminar os principais gaps de fornecimento da Gerdau com o

Definição de 5 indicadores estratégi-cos

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prazo de entrega, a qualidade, a inovação (produto, processo e servi-ços), bem como custos e atendimento. Consubstancia-se como uma das motivações principais do PDF.

Por esse programa foi possível viabilizar a implantação da prática da cultura de indicadores para medir sistematicamente os resultados das empresas participantes. Essa experiência traduziu-se num marco da atu-ação do Sebrae e para a Gerdau, sobretudo pela implementação da me-todologia de medição dos indicadores de desenvolvimento dos peque-nos negócios fornecedores da cadeia do aço dos estados participantes.

O curso de “Indicadores de Desempenho e Gestão Empresarial” tem como finalidade desenvolver a competência dos participantes, de modo a torná-los aptos a desenvolver um sistema de indicadores de desempenho e gestão empresarial.

A metodologia consiste na definição de um grupo balanceado de indicadores que possibilitam acompanhar a cronologia das ações e avaliar os resultados da implementação das diversas atividades. Possui como princípio básico a metodologia do PDCA já bastante utilizada nas empresas. A lógica do planejamento “padrão”, da “exe-cução”, controle e ações corretivas são a base do sistema de gestão do Grupo Gerdau. No caso dos projetos de desenvolvimento de for-necedores em parceria com o Sebrae o método permite acompanhar a cronologia e avaliar os resultados na implementação das várias ati-vidades afins aos objetivos estratégicos determinados pelos projetos, conforme Figura 5, a seguir:

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Figura 5 – Programa de Indicadores de Desempenho e Gestão Empresarial

Princípios – Método do Programa de Indicadores de Desempenho e Gestão Empresarial – Etapas

Acompanhamento dos indicadores, consultoria e treinamento (elaboração e implementação do P.A.)

Reunião de análise crítica dos indicadores e elaboração do Plano de Ação

Consultoria de acompanhamento e implementação do P.A.

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I3 horas

Palestra de Sensibilização

Seminário de comprometimento e

devolutiva da visita de reconhecimento

Consultoria para entrega do painel de indicadores

Consultoria de Acompanhamento

Consultoria da primeira Reunião de Análise Crítica

dos Indicadores

Reunião de Análise Crítica em Grupo

Encontro de Resultados

Definição de 5 indicadores estratégicos

Treinamento Indicadores de

Desempenho e Gestão Empresarial

Visita de reconhecimento da MPE e levantamento

dos indicadores no tempo

III4 horas

V2 horas

VII24 x 4 horas

II4 horas

VI4 horas

IV4 x 4horas

VIII4 x 4horas

IX4 x 4 horas

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A partir dessa experiência foi gerada a “a metodologia de indicado-res de desempenho”, expressa no documento “Indicadores de Desem-penho e Gestão Empresarial, em duas versões: Manual do Participante e Manual do Educador fundamentada nos pressupostos do Programa Nacional de Encadeamento Produtivo80, a ser replicada em projetos es-tratégicos para a atuação do Sebrae, como “Fornecedores de Excelên-cia – Gerdau” – 2º. ciclo e o Projeto de Encadeamento Produtivo “GRU Airport – Pequenos Negócios da Região do Aeroporto de Guarulhos”.

Diante dos ganhos, os novos desafios

Ao se comentar sobre o desafio dos pequenos negócios indus-triais, não se pode prescindir de uma análise do ambiente externo ao Sebrae, com o foco no conjunto de fatores geradores de externalida-des, que afetam a estrutura produtiva.

Da mesma forma, merece especial atenção o olhar para as ques-tões de natureza interna ao Sistema Sebrae pela expressiva influência que exercem junto aos resultados a serem alcançados pelos peque-nos negócios industriais.

Ao se observar pelos aspectos macroeconômicos, são vários os itens que se enumeram como passíveis de implementação por parte do Estado: reformas tributária e política, ajustes nas políticas indus-trial, cambial, de investimento, educacional, etc. e que ainda deixam a desejar. Ou seja, a economia brasileira se ressente das condições necessárias para um novo e longo ciclo de crescimento, e, em de-corrência, a indústria nacional vivencia hoje uma série de grandes de-safios, que se traduzem em uma pergunta simples: como assegurar condições para que ela seja competitiva e sustentável em meio à nova realidade global? (Deloitte, 2012).

80 Criado em 31 de julho de 2013, o Programa Nacional de Encadeamento Produtivo visa incrementar a competitividade dos pequenos negócios dos setores da indústria, comércio, serviços e agronegócios pela inserção competitiva e sustentável de micro e pequenas empresas nas cadeias de valor de grandes e médias corporações.

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Em paralelo a esse cenário, as micro e pequenas empresas in-dustriais carecem de um maior dinamismo, seja pela conquista de novos mercados, seja pela necessidade de ampliação da capacidade de produção e produtividade com o desenvolvimento de novas tecno-logias, pelo adensamento das suas cadeias produtivas e capacitação industrial, qualificação técnica e profissional, desenvolvimento tecno-lógico dos fornecedores, dentre outros.

Surge, assim, um conjunto de itens que se pode elencar como balizadores ou norteadores de uma agenda do Sebrae em todo o país, com vistas ao fortalecimento da competitividade dos pequenos negócios industriais:

• Aumento da inovação nos produtos e serviços, estes como um fator de agregação de valor ao processo industrial;

• Ampliação da produtividade e da inserção dos pequenos negó-cios industriais nas exportações;

• Estímulo à internacionalização dos pequenos negócios industriais;

• Fortalecimento de parcerias estratégicas com entidades governa-mentais, setoriais, etc;

• Articular a redução dos custos de produção, ou dito de forma mais “tradicional”, do Custo Brasil, além daqueles que derivam de má gestão, de processos de produção inadequados, de loca-lização equivocada da empresa, ou seja: aqueles que derivam de questões microeconômicas;

• Estimular a construção de projetos com foco na cadeia de valor e na inserção competitiva dos pequenos negócios industriais;

• Aprimoramento das instituições e marco legal da inovação;

• Promover o acesso a mercados.

A reflexão interna passa por vários pontos que ainda carecem de aperfeiçoamentos e que são importantes para o próximo horizon-te de atuação do Sebrae. Nesse aspecto, pode-se enumerar alguns

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desafios, tais como, a consolidação e internalização da definição de encadeamento produtivo como estratégia nacional; amadurecimento quanto ao processo de negociação com grandes empresas (processo decisório complexo; disponibilidade de agenda dos líderes); o proces-so de articulação institucional com entidades setoriais; capacidade operacional do Sistema Sebrae: ampliação do conhecimento técnico do Sebrae nos estados; limitação de contratação de consultores, etc.

À luz desse contexto, pode-se inferir que apesar dos resultados, avanços e conquistas auferidas ao longo desses últimos quatro anos, o Sebrae ainda tem grandes e motivadores desafios. Desafios estes que passam cada vez mais pelo aprimoramento do conhecimento e das competências dos recursos humanos da instituição, pela am-pliação da formulação de parcerias estratégicas, e por avanços na articulação com entidades governamentais formuladoras de políticas públicas, setoriais e de fomento.

Não obstante à trajetória de desafios a serem vencidos, conclui-se que ao longo desses quatro anos, foram construídos sólidos pilares para a ampliação e o fortalecimento da competitividade dos pequenos negócios industriais, direcionados a vários e densos temas.


AMBROSINI, A; NUNES, D; CHAVES, D; CASSEMIRO, F; REIS, G. Encadeamento Produtivo – Pesquisa 2014. Brasília: Sebrae, 2014.

BONELLI, R; PESSOA, S. MATOS, S. Desindustrialização no Bra-sil: fatos e interpretação. In: BACHA, E; BAUMGARTEN, M. O futu-ro da indústria no Brasil: desindustrialização em debate. Rio de Janei-ro: Civilização Brasileira, 2013.

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CARTA DE CONJUNTURA (IPEA). Brasília, out/2013.

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DELOITTE – Desafios e estratégias para a indústria da transfor-mação. 2012.

FOCUS – relatório de mercado (banco central). Brasília, 2014.

DIAS, E. A Crise Econômica de 2008 e o Sistema Financeiro Na-cional na Perspectiva pós Keynesiana. Finanças Públicas – XV Prêmio Tesouro Nacional – 2010.

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FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE SÃO PAULO – FIESP, São Paulo, 4ªed.set. 2014.

GOMES, G. Vinte Anos de Economia Brasileira – 1994/2014.

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Education

Pequenos Negócios Desafios e Perspectivas - AVANÇOS 2011–2014