Processos organizacionais 01

9

A evolução da administração

Evolução do contexto empresarial e das abordagens administrativas

Há muitos séculos, os homens vêm desenvolvendo e operacionalizando ações de cunho administrativo. O ser humano, para sobreviver, precisou conviver em grupo e criar formas de aplicar melhor seus esforços, para conseguir melhores resultados. Impé-rios foram construídos seguindo alguma abordagem e, embora não reconhecida como método científico, surgiram empreendimentos em todo o mundo.

Este capítulo tem por objetivo analisar as evoluções ocorridas na gestão das orga-nizações, as novas ferramentas surgidas do acirramento concorrencial e do aprimora-mento tecnológico; entre estas, a gestão de processos.

Os legadosO quadro 1 ilustra ações tomadas por países, exércitos e outras organizações,

evidenciando que muitas das teorias e técnicas hoje usadas para administrar organiza-ções são oriundas de práticas do passado (MAXIMIANO, 2004).

Quadro 1 – Linha do tempo

ÉPOCA LOCAL/EVENTO AÇÕESDesde 4000 a.C. Oriente Projetos de engenharia;

construção de cidades;edificação de pirâmides;projetos de irrigação.

Desde 3500 a.C. Organizações militares Exército assírio;exército romano;Sun Tzu;(organização, disciplina, hierarquia, logística, planeja-mento de longo prazo, formação de recursos humanos).

(MAX

IMIA

NO

, 200

4. A

dapt

ado.

)

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

10

ÉPOCA LOCAL/EVENTO AÇÕESSéculo V a.C. Grécia Administração democrática de cidades e estados;

ética: a responsabilidade dos políticos era promover a felicidade dos cidadãos (Platão);qualidade como sinônimo de melhor e mais alto de-sempenho;método científico (busca de conhecimento por meio da investigação sistemática e da reflexão abstrata).

Entre o Século VII a.C. e IV d.C.

Roma Administração do império multinacional;administração de projetos de engenharia e constru-ção;planejamento e controle das finanças públicas;exército profissional.

Século XVI Renascimento Grandes empresas de comércio;invenção da contabilidade;retomada dos valores humanistas;Maquiavel (O Príncipe).

Século XVIII Revolução Industrial Invenção das fábricas;surgimento dos sindicatos;início da administração como disciplina.

Até então, a história da Administração versava sobre a história de países, cidades, governantes, exércitos e organizações religiosas. De acordo com Maximiano (2004), em meados do século XVIII, começa na Inglaterra a Revolução Industrial, produto de dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A grande característica desse período é a passagem da manufatura à indústria mecânica. A partir da Revolução Industrial, contempla-se:

a mecanização da indústria e da agricultura (oficinas se transformaram em a) fábricas);

utilização das máquinas a vapor nas indústrias;b)

o desenvolvimento do sistema fabril (baseado na divisão do trabalho);c)

aceleração dos transportes e comunicações (navegação e locomotivas a va-d) por, estradas de ferro, telégrafo e telefone);

transferência da habilidade do artesão para a máquina e da força animal ou e) do músculo humano para a potência da máquina a vapor;

fabricação de peças intercambiáveis;f )

desenvolvimento da maquinaria automática e alto grau de especialização g) no trabalho;

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


11

A evolução da adm

inistração

acumulação de capital;h)

grande desenvolvimento da indústria;i)

separação entre propriedade particular e a direção das empresas;j)

substituição do ferro pelo aço, como material industrial básico;k)

mais tarde, ocorre a substituição do vapor pela eletricidade e pelos deriva-l) dos de petróleo, como principal fonte de energia.

O surgimento da empresa industrial influenciou o desenvolvimento da Adminis-tração. A Administração, tal como a conhecemos hoje, é resultado da contribuição de filósofos, físicos, economistas, estadistas, empresários. Homens e mulheres que, no de-correr da história, observaram, pesquisaram e registraram seus estudos.

Perspectivas históricasPerspectiva histórica é uma forma de pensamento que auxilia na análise dos ce-

nários para a tomada de decisões. Se aprende com o passado para, no presente, não repetir erros e repetir decisões de sucesso nas situações adequadas. Uma perspectiva histórica permite análise das mudanças que ocorrem através dos tempos, nas aborda-gens administrativas.

Para o estudo desse tema, será utilizado como referencial a abordagem classifica-tória de perspectivas, definida por Daft (1999), conforme o quadro 2.

Quadro 2 – Perspectivas históricas

PERSPECTIVA ÊNFASE Principais teóricos/ acontecimento

PERSPECTIVA CLÁSSICA

Administração científica

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Henry Gantt (1861-1919)

Frank B. Gilbreth (1868-1924)

Lillian M. Gilbreth (1878-1972)

Organizações burocráticas Max Weber (1864-1920)

Princípios administrativos

Henri Fayol (1841-1925)

Mary Parker Follett (1868-1933)

Chester Barnard (1886-1961)

(DA

FT, 1

999.

Ada

ptad

o.)


12

PERSPECTIVA ÊNFASE Principais teóricos/ acontecimento

PERSPECTIVA HUMANÍSTICA

O movimento das relações humanas

Elton Mayo (1880-1949)

Fritz Roethlisberger (1898-1974)

A perspectiva dos recursos humanos

Abraham Maslow (1908-1970)

Douglas McGregor (1906-1964)

Ciências do comportamento

Chris Argyris (1923)

Rensis Likert (1903-1981)

Kurt Lewin (1890-1947)

PERSPECTIVA DA CIÊNCIA DA

ADMINISTRAÇÃO

Pesquisa operacionalCientistas ingleses no período da Segunda Guerra Mundial;

(USA) George B. Dantzig (1914-2005)

Administração de operações Alfred Sloan (1875-1966)

Sistema de informação ge-rencial

Invenção do telégrafo – Samuel Morse (1791-1872);

Surgimento dos computadores, por volta de 1945

EXTENSÕES CONTEMPORÂNEAS

Teoria geral dos sistemas Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)

Teoria da contingência

Paul Lawrence (1872-1906)

Jay Lorsch

Alvin Toffler (1928)

Joan Woodward (1916-1971)

PERSPECTIVAS RECENTES

Globalização Octavio Ianni (1926)

Gestão da qualidade total William Edwards Deming (1900-1993)

A organização que aprende Peter Senge (1947)

A seguir, detalharemos cada uma delas.

Perspectiva clássicaSegundo Daft (1999), o uso de máquinas, a definição de uma estrutura gerencial, o trei-

namento dos empregados, a organização das operações e as greves dos empregados, apre-sentavam desafios que precisavam ser solucionados pelos administradores, fazendo surgir uma evolução na administração chamada de perspectiva clássica. Essa perspectiva contém três ênfases: administração científica, organizações burocráticas e princípios administrativos.

Na administração científica:

os empregados deveriam ser cientificamente treinados de forma repetitiva, a) como um “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões, assim, a produção seria garantida;A

evo

luçã

o da

adm

inis

traç

ão


13

A evolução da adm

inistração

o pagamento ocorria por peça produzida;b)

pressuposição de “vadiagem” sistemática dos operários;c)

estudo de tempo e padrões de produção;d)

supervisão funcional;e)

padronização de ferramentas e instrumentos;f )

planejamento das tarefas e cargos;g)

o princípio da exceção (verificação das ocorrências que estão fora dos pa-h) drões);

a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;i)

fichas de instrução de serviço;j)

prêmios de produção pela execução eficiente da tarefa;k)

sistemas de classificação dos produtos e do material utilizado na manufa-l) tura;

sistema de delineamento da rotina de trabalho;m)

conceito do “n) homo economicus”: segundo esse conceito, toda pessoa é con-cebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, eco-nômicas e materiais. De acordo com Silva (1992, p. 35), “para Taylor, o ope-rário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida material. Este homem valoriza tudo o que possa levar-lhe mais salário ao bolso, portanto, um elemento de comportamento previsível.”

A teoria da administração científica traz os princípios fundamentais da Adminis-tração Científica, conforme Taylor (1990, p. 84), quais sejam:

substituição do critério individual do operário por uma ciência;a)

seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído, b) treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher ele os processos e aperfeiçoar-se por acaso;

cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam c) juntos o trabalho, de acordo com leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar a solução de cada problema, individualmente, a critério do operário;

divisão equânime, entre a direção e os trabalhadores, das partes de cada tarefa d) diária. A administração encarrega-se das atribuições para as quais está mais bem aparelhada, e os operários das restantes.


14

As organizações burocráticas surgem inspiradas na Teoria da Burocracia, de Max Weber, pela necessidade de orientação para o trabalho do administrador. Segundo Moraes (2001, p. 4), as empresas estavam se tornando cada vez maiores e mais com-plexas e “exigiam modelos organizacionais mais bem adaptados a essa realidade [...] a burocracia significa um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas escritas e legais, visando a igualdade no tratamento de seus participantes e clientes.”

Por volta de 1916, surgiu na Europa a Teoria Clássica, também conhecida como Gestão Administrativa, liderada por Henri Fayol, que estabeleceu um conjunto de ope-rações de toda a empresa:

operações técnicasa) : produção, fabricação, transformação;

operações comerciaisb) : compra, venda e permutas;

operações financeirasc) : procura e gerência de capitais;

operações de segurançad) : proteção e preservação dos bens e das pessoas;

operações de contabilidadee) : inventários, registros, balanços, custos e es-tatísticas;

operações administrativasf ) : previsão, organização, direção, coordenação e controle.

Salienta Fayol (1989) que esse grupo de operações ou funções essenciais existe sempre em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, de pequeno ou de grande porte.

Acerca da Função Administrativa, Fayol (1989, p. 26) adotou as seguintes definições:

prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação;a)

organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa;b)

comandar é dirigir o pessoal;c)

coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços;d)

controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as e) ordens dadas.

Os princípios administrativos surgem como complemento à Teoria Clássica. De acordo com Maximiano (2004, p. 59), “Fayol cuidou da administração da empresa de cima para baixo [...] cuidou da administração do trabalho [...] cuidou do trabalho da administração [...].” Segundo Fayol (1989), a administração, para ser eficaz, deve seguir 14 princípios:

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


15

A evolução da adm

inistração

divisão do trabalho1) : especialização das tarefas e das pessoas, com o obje-tivo de aumentar a eficiência;

autoridade e responsabilidade2) : direito de dar ordens e de esperar obedi-ência – autoridade;

disciplina3) : depende da obediência, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos;

unidade de comando4) : princípio da autoridade única. Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;

unidade de direção5) : uma cabeça e um plano para cada grupo de ativida-des que tenham o mesmo objetivo;

subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais6) : os inte-resses gerais devem se sobrepor aos interesses pessoais;

remuneração do pessoal7) : a retribuição deve ser justa para o empregado e para a empresa;

centralização8) : concentração da autoridade no topo da pirâmide (hierar-quia);

hierarquia9) : é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio do comando;

ordem10) : um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;

equidade11) : amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;

estabilidade do pessoal12) : a rotação tem um impacto negativo sobre a efici-ência da organização;

iniciativa13) : a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso;

a união do pessoal14) : harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Perspectiva humanísticaA perspectiva clássica preocupava-se primordialmente na busca dos melhores

métodos para aumentar a eficiência, porém, Mary Parker Follett e Chester Barnard já defendiam a importância da compreensão dos comportamentos, necessidades, atitu-des e interações humanas no ambiente de trabalho.


16

De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), Mary Parker Follett sugeria, na época, três métodos para a solução de conflitos industriais entre trabalhadores e gerentes:

o método da forçaa) : ligado à coerção e ameaças para atingimento do resul-tado;

o método da barganhab) : negociação entre as partes;

o método da integraçãoc) : uso de métodos participativos e democráticos, que passaram a ser reconhecidos mais tarde.

Essa perspectiva humanística define o movimento das relações humanas, a pers-pectiva de recursos humanos e a abordagem das ciências do comportamento (DAFT, 1999).

O movimento das relações humanas foi a pedra fundamental do enfoque compor-tamental e nasceu de uma experiência famosa, realizada nos Estados Unidos, de 1927 a 1933. Chamada de Experiência de Hawthorne, foi conduzida inicialmente por pesqui-sadores da Universidade de Harvard, com a aplicação de métodos da psicologia expe-rimental. O projeto começou a dar resultados estranhos, então Elton Mayo foi convida-do a participar, e surge a escola das Relações Humanas. A experiência traz evidências sobre as relações entre os trabalhadores entre si e com a supervisão. Surgem estudos sobre motivação, liderança e organização informal (MAXIMIANO, 2004).

A perspectiva de recursos humanos está presente nesse movimento humanista, em que surge o conceito do homem social (homo social) como uma crítica ao homo economicus. Nesse modelo do homem social, de acordo com Motta e Vasconcelos (2002), há três características principais:

o comportamento do homem não pode ser reduzido a esquemas simples a) e mecanicistas;

o homem é condicionado, ao mesmo tempo, pelo sistema social e pelo sis-b) tema biológico;

o homem possui necessidades de segurança, de afeto, sociais, de estima e c) de autorrealização.

Nessa perspectiva, com base no conceito do homo social, Maslow apresenta o conceito do homo complexus. Este, segundo Motta e Vasconcelos (2002), possui neces-sidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o traba-lho fornece sentido à existência e possui autonomia de pensamento.

Em 1943, Maslow apresenta a Teoria da Hierarquia das Necessidades, em que o in-divíduo prioriza a satisfação de necessidades básicas (comida, abrigo); após, ele procura a satisfação das necessidades mais complexas (sociais, autoestima e autorrealização).A

evo

luçã

o da

adm

inis

traç

ão


17

A evolução da adm

inistração

Em 1966, McGregor publica sua teoria, que estabelece suposições sobre o com-portamento humano, formulando a Teoria X e a Teoria Y. De acordo com Motta e Vas-concelos (2002), a Teoria X tem sua base na Escola da Administração Científica, en-quanto as suposições da Teoria Y versam sobre a participação dos funcionários nas decisões e um estilo democrático de gerência.

Na ênfase das ciências do comportamento são desenvolvidas teorias sobre o com-portamento humano baseadas em métodos científicos, extraindo da sociologia, psico-logia, antropologia, economia, e outras ciências, conhecimento para a compreensão do empregado e sua interação com a organização.

Diversas teorias surgem a partir do conceito do homem complexo, autores como Likert (maior autonomia dos empregados, desenvolvimento da capacidade por meio de iniciativa e assunção de responsabilidades); Argyris (modelo da organização “A” – tradi-cional – e “B” – favorecendo a comunicação e integração dos níveis hierárquicos); Herz-berg (Teoria dos Dois Fatores: Higiênicos – extrínsecos e Motivacionais –, intrínsecos); Mc-Clelland (motivação com base em necessidades de poder, de afiliação e de realização).

Perspectiva da ciência da administraçãoGrandes mudanças também surgiram na Administração a partir da Segunda

Guerra Mundial. O uso da matemática, da estatística e outras técnicas foram utilizadas para auxiliar no processo de tomada de decisão para a solução de problemas militares, surgindo a perspectiva da ciência. Segundo Daft (1999), algumas dessas técnicas ainda são utilizadas por empresas, tais como:

pesquisa operacionala) : consiste na construção de um modelo matemático e outras técnicas quantitativas, para solucionar problemas administrativos;

administração de operaçõesb) : utilização de técnicas quantitativas para so-lução de problemas de manufatura. Inclui: previsões, inventários, progra-mação linear e não linear, teoria das filas, simulação e análise do ponto de equilíbrio;

sistema de informação gerencialc) : são sistemas formatados para fornecer informações para a tomada de decisão. O surgimento dos computadores de alta performance possibilitou desenvolvimento ainda maior dessa área.

Extensões contemporâneasAs extensões contemporâneas se originam das duas maiores extensões da pers-

pectiva humanista, segundo Daft (1999), predominante até os dias atuais, que são a teoria dos sistemas e a teoria da contingência.


18

O enfoque sistêmico, de acordo com Maximiano (2004), tem como bases:

Teoria da Forma (Gestalt)a) : nenhum fenômeno deve ser estudado fora do seu contexto, visão holística (visão do todo), as propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem;

Cibernéticab) : a informação é a base do controle dos sistemas; o feedback é constante; retroação de informações vinda do ambiente com o objetivo de monitorá-lo, alimentando o sistema e diminuindo as incertezas;

Teoria Geral dos Sistemasc) : teoria do biólogo Ludwig von Bertalanffy, que estudou os seres vivos (modelo da célula) como um sistema, com entradas, processos e saídas; o desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere.

Sistema, conforme Maximiano (2004), é um todo complexo formado por um con-junto de partes interdependentes entre si, que atuam como um todo para alcançar um ou mais objetivos. Uma empresa pode ser considerada um sistema, pois é composta de diferentes partes (departamentos, áreas, setores) que se inter-relacionam, e atuam de forma conjunta para atingir os objetivos da mesma (lucro, vendas, crescimento, am-pliação do mercado, responsabilidade social).

Bertalanffy (2008, p. 162) explica que “um sistema é ‘fechado’ se nenhum material entra nele ou sai dele. É chamado ‘aberto’ se há importação e exportação de matéria.” Portanto, um sistema é aberto quando ocorre troca de energia com o meio em que o mesmo está inserido, através das entradas e saídas. A troca de energia (informações, insumos, produtos, serviços, tecnologia, entre outros) deve ocorrer constantemente para que o sistema possa se manter em operação (ciclo de eventos – homeostase ou equilíbrio dinâmico).

Considerando os diferentes tipos de sistemas existentes no universo, Boulding (apud ROSENZWEIG; KAST, 1992), classificou os sistemas em diferentes níveis. Os três primeiros níveis dessa hierarquia (estrutura estática, sistema dinâmico simples, ciber-nético) podem ser classificados como sistemas físicos ou mecânicos. O quarto, quinto e sexto escalões (estrutura do sistema aberto – nível da célula; genético-social; nível animal) referem-se aos sistemas biológicos; os últimos três escalões referem-se aos sis-temas humanos e sociais (nível humano; sistema social e sistemas transcendentais). As organizações, empresas, são consideradas sistemas sociais, pois têm por base uma organização humana.

“Além de ser considerada um sistema aberto em interação com seu ambiente, a organização também pode ser encarada como um sistema sociotécnico estruturado.” (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 133). Essa concepção das organizações foi apresentada por Trist e seu grupo de pesquisadores do Tavistock Institute (Inglaterra).

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


19

A evolução da adm

inistração

Nessa concepção, uma organização, enquanto um sistema aberto, é formada por dois subsistemas: um subsistema tecnológico e um subsistema social, ambos em in-teração mútua, numa relação de interdependência. O subsistema social é constituí-do pelo relacionamento que se cria entre as pessoas que fazem parte da organização (interações sociais, relações humanas, cultura organizacional, clima organizacional). O subsistema técnico envolve as tarefas e execução das mesmas, inclui equipamentos, instrumentos e técnicas de operação (máquinas, instruções de serviço, entre outros).

Um sistema aberto, conforme modelo de Katz e Kahn (figura 1) é formado por um conjunto de elementos inerentes aos sistemas. Maximiano (2004) destaca que todos os sistemas sociais apresentam uma estrutura composta por entradas, processos, saídas e feedback.

Ambiente

Ecologia

Governo

SindicatosTecnologia

Comunidade

Clientes

Concorrentes

Mercado Legislação

Fornecedores

Subsistema A

ENTRADAS SAÍDAS

Subsistema C

PROCESSO

Subsistema B

Figura 1 – Modelo de um sistema aberto.

(NO

GU

EIRA

, 200

7. A

dapt

ado.

)

FEEDBACK


20

A estrutura dos sistemas abertos, conforme Maximiano (2004), é composta por:

entradasa) (inputs): trata-se dos elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, que entram no sistema para que ele possa funcionar. Ex.: pessoas, máquinas, tecnologia, dinheiro, matéria-prima;

processosb) : cada tipo de sistema possui processos e uma dinâmica própria. São os processos que transformam elementos de entradas em resultados. Todas as organizações utilizam recursos financeiros, pessoas e informação, mas um hospital possui processos diferentes de uma padaria. A tecnologia, normas, regulamentos, cultura, produtos e serviços que cada um produz os diferem, embora ambos sejam sistemas abertos;

saídas (c) outputs): são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema atinge. As saídas compreendem os produtos, serviços, salários de seus fun-cionários, impostos, lucro aos acionistas, poluição, resíduos, aumento da renda da população da cidade (inter-relação com o meio em que está inse-rida). As organizações enquanto sistemas são formadas por inúmeros siste-mas menores, ou subsistemas, como, por exemplo, o sistema de produção, o sistema de marketing, o sistema financeiro; cada um apresentando suas saídas específicas;

feedbackd) (retroalimentação): é o que ocorre quando informação, energia, ou saída de um sistema retorna a ele. O feedback tende a reforçar ou mo-dificar o comportamento do sistema. Maximiano (2004) destaca que o fe-edback pode ser intencional quando projetado dentro do próprio sistema, para controlar ou reforçar o desempenho do sistema. O feedback também é usado para que se tomem medidas corretivas, em relação ao funcionamen-to do sistema.

No que se refere às características ou propriedades que um sistema aberto apre-senta, por se tratar de uma teoria ainda recente na administração, não há um consenso entre os diferentes autores que a abordam. Assim, destacam-se as principais caracte-rísticas que um sistema aberto apresenta:

sinergiaa) : segundo esse conceito, o todo é maior do que a simples soma das partes que o compõem. “Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando o resultado da interação das partes é maior do que a simples soma das partes.” (MAXIMIANO, 2004 p. 361). Por exemplo, um grupo de pessoas que interage pode formar uma organização, se não houver interação, não passarão de um aglomerado de pessoas;

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


21

A evolução da adm

inistração

entropia negativab) : o processo de entropia é o processo de estagnação que leva à morte ou falência do sistema (sistema vivo e sistema social), ou seja, as entradas diminuem, ou diminuem as saídas para o ambiente, levando o sistema ao desequilíbrio, comprometendo seu funcionamento. Entropia negativa é o processo inverso, ou seja, trata-se das ações realizadas (investimentos) para que o sistema mantenha-se em estado de equilíbrio dinâmico;

equilíbrio dinâmico (homeostase)c) : o sistema apresenta equilíbrio dinâmi-co quando possui entradas, processos e saídas constantes (ciclo de even-tos). O feedback também é importante para que o sistema mantenha-se em equilíbrio, efetuando trocas com o meio. Dependendo da área em que a organização atue, o feedback tem maior ou menor relevância. Trata-se da capacidade que o sistema apresenta de desempenhar suas funções e fun-cionar com eficiência. O sistema somente apresentará essa característica se estiver em um processo de entropia negativa;

fronteiras do sistemad) : todo sistema aberto apresenta fronteiras, estas “fi-xam o domínio” em que as atividades da organização devem ocorrer. Pode-se definir dois tipos de fronteiras. As fronteiras físicas, que são as delimita-ções físicas, infraestrutura, área construída, área ocupada pelas instalações, território; e fronteiras como zonas interfaciais. “O conceito de interface ajuda a compreender as relações fronteiriças. Zona interfacial é a área de contato entre um sistema e outro.” (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 136). Uma empresa possui zonas interfaciais com fornecedores, sindicatos, clientes, comunida-de, entre outras. Essas fronteiras, na maioria das vezes, são difíceis de serem definidas, pois se trata de relações complexas e fronteiras permeáveis entre as partes;

equifinalidadee) : refere-se à capacidade de chegar a um mesmo resultado final, através de situações iniciais ou processos diferentes. “Não existe uma única maneira certa de a organização atingir um estado estável. Tal estado pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferen-tes” (MOTTA, 1994, p. 95);

hierarquia de sistemasf ) : trata-se da existência de sistemas dentro de siste-mas. Tudo depende da ótica do observador. Um subsistema, dependendo da forma como é visto, pode ser considerado um sistema com subsistemas ainda menores. O setor de produção de uma empresa é considerado um subsistema da mesma, por outro lado, pode ser considerado um sistema formado por subsistemas ainda menores. “As pessoas organizam-se em


22

grupos; os grupos organizam-se em departamentos; os departamentos organizam-se em divisões; as divisões organizam-se em companhias; essas companhias fazem parte de um ramo e da economia global.” (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 137);

resiliência/capacidade de auto-organizaçãog) : é definida como a capa-cidade de resistência ao choque de um material, ou a energia necessária para deformar um corpo elástico até o seu limite de elasticidade (conceito advindo da mecânica). Na administração, trata-se da capacidade de adapta-ção, de auto-organização de uma empresa às contingências (internas), mas principalmente às externas, ou seja, advindas do mercado (entrada de um novo concorrente, alteração na cotação do dólar, greves, escassez de maté-ria-prima etc). Diz-se que uma empresa é mais ou menos resiliente, flexível, conforme sua capacidade de organizar-se e de evitar a entropia diante das contingências enfrentadas (CHIAVENATO, 2000).

Nogueira (2007, p. 172) destaca que “como sistemas abertos, as organizações são falíveis e instáveis. Dependem do intercâmbio com o ambiente e de avaliação ou feedback (retorno e acompanhamento dos processos organizacionais). [...] Elas con-vivem com riscos o tempo todo e não há maneira ideal ou segura de evitá-los.”

A partir da abordagem sistêmica, pode-se visualizar a organização como um siste-ma aberto, constituída de indivíduos, grupos, atitudes, estrutura formal, relações infor-mais, motivações, cultura organizacional, interações, metas, hierarquia e em interação constante com o meio em que está inserida. “O trabalho de um gerente é garantir que todas as partes da organização sejam coordenadas internamente de forma que suas metas possam ser alcançadas” (ROBBINS, 2000, p. 499).

A ideia de sistema e de enfoque sistêmico auxilia na compreensão e no manejo da complexidade enfrentada pelas organizações. Seguem alguns exemplos, conforme Maximiano (2004), de outras ideias associadas ao enfoque sistêmico das organizações, todas elas inter-relacionadas:

administração da qualidade totala) : a partir de uma perspectiva sistêmica, a qualidade total é um problema de toda a empresa, e não apenas de um departamento ou setor. Surge, assim, a ideia de sistema da qualidade como base para a gestão da qualidade total da empresa;

mudança organizacionalb) : as mudanças são realizadas com o objetivo de melhorar o desempenho da organização, quer seja internamente ou na re-lação com elementos do ambiente. Quando os gestores não usam o enfo-que sistêmico, a mudança tende a atingir apenas a parte da empresa que

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


23

A evolução da adm

inistração

parece deficiente. Já no caso de se usar o enfoque sistêmico, a mudança de-verá envolver processos, estruturas, comportamentos, tratados de maneira conjunta. Essa ideia fez surgir uma corrente chamada Desenvolvimento Or-ganizacional (D.O.), cujas bases estão assentadas no enfoque sistêmico;

administração estratégicac) : o desempenho da organização, enquanto um sistema aberto, depende da forma como lida com o ambiente, que está em constante mudança. Para administrar o desempenho da organização, esta precisa estar constantemente monitorando as oportunidades e ameaças no ambiente externo, bem como gerenciar os pontos fracos e pontos fortes dos seus subsistemas internos;

abordagem situacional (também conhecida como abordagem contin-d) gencial): segundo essa abordagem, não há uma única e melhor forma de gerenciar, ou seja, não há uma prática, teoria ou estrutura administrativa que funcione de forma adequada em todas as situações. As soluções são situacionais, dependem de ajustes, conforme a situação assim exigir. Essa ideia, conforme o autor, tem aplicações na liderança e na estrutura organi-zacional, por exemplo;

reengenharia e redesenho de processose) : os processos organizacionais funcionam através de setores, departamentos interdependentes entre si. O desempenho de um processo depende de todos os setores, unidades en-volvidas e não apenas de unidades isoladas. O lançamento de um novo pro-duto no mercado, por exemplo, depende de toda a empresa, dos diferentes setores, e não apenas da área de marketing ou vendas.

No que se refere à Teoria da Contingência, Motta e Vasconcelos (2002) citam a pes-quisa realizada por Burns e Stalker, em 1961, a partir da qual identificaram dois tipos de organização: a organização mecânica e a organização orgânica. Cada modelo adapta-do a um tipo de setor ou meio ambiente. De acordo com os autores:

organização mecânicaa) : caracteriza-se pela formalidade, pela existência de um organograma detalhado e rígido, pela pouca comunicação no nível horizontal e poder centralizado na direção das organizações. Esse modelo é mais frequente em um contexto setorial estável, com pouca inovação tec-nológica e uma demanda regular e previsível;

organização orgânicab) : os papéis organizacionais são implícitos, a comuni-cação ocorre tanto no nível horizontal quanto vertical e o poder de decisão é descentralizado. Mais frequente em um ambiente instável, turbulento, com altos índices de inovação e forte concorrência.


24

Quadro 3 – Características do modelo mecânico e do modelo orgânico

Modelo mecânico Modelo orgânico

Especialização do trabalho (cada indivíduo com sua tarefa);

papéis determinados para um conjunto de tare-fas específicas;

hierarquia reforçada;

autoridade centralizada;

padronização de tarefas;

organização informal marcada por símbolos de status e poder;

controles burocráticos reforçados.

Coordenação e equipes multifuncionais; mecanismos de integração complexos; papéis complexos redefinidos continu-

amente e não correspondendo a uma só tarefa;

descentralização e autonomia; organização baseada em competência

técnica; poucos controles burocráticos.

Lawrence e Lorsch também realizam pesquisas sob esse enfoque. Destaca-se, se-gundo Moraes (2001, p. 5), a pesquisa realizada em 1972, em que os autores concluí-ram “que empresas com elevado desempenho apresentam maior ajustamento às ne-cessidades do ambiente e enfatizaram que não há nada absoluto nas organizações”.

As pesquisas realizadas evidenciam que o que funciona em uma organização não necessariamente irá funcionar em outra. Cabe ao administrador procurar por contin-gências importantes, identificar padrões e características das organizações, para adap-tar soluções a essas características.

Visão de caso

Teoria da Contingência: fenô-menos organizacionais exis-tem em padrões lógicos. Os administradores projetam e aplicam respostas similares a tipos comuns de problemas.

Visão universal

“Cada situação é única.”

“Existe uma melhor forma.”

Figura 2 – Abordagem contingencial.

(DA

FT, 1

999.

Ada

ptad

o.)

Perspectivas recentesNo que tange às abordagens mais recentes, merece destaque, de acordo com

Daft (1999), os movimentos pela gestão da qualidade, pela organização que aprende e pela globalização, emergentes da competição internacional.

(MO

TTA

; VA

SCO

NCE

LOS

,200

2)

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


25

A evolução da adm

inistração

Os movimentos pela gestão da qualidade total se intensificam a partir da globa-lização. Acelera-se a necessidade de inovar e elevar os níveis de serviços prestados aos clientes. As novas abordagens enfatizam o empowerment1 e o envolvimento dos empregados. Segundo Maximiano (2004), um dos precursores da gestão da qualidade total, foi Edwards Deming, americano, que desenvolveu um curso padrão de estatística para controle da qualidade. Deming foi convidado pela JUSE (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão) para apresentar seus estudos a altos dirigentes das princi-pais empresas japonesas, sensibilizando-os para a necessidade de gerenciar a empre-sa com qualidade, com foco na satisfação do cliente. A base dessa forma de gestão está na participação no trabalho, por meio do conhecimento, da experiência prática e da mobilização da inteligência e iniciativa do trabalhador. Trata-se de uma forma de gestão em que todos estão comprometidos com a melhoria contínua na execução das tarefas que lhes dizem respeito.

A gestão da qualidade total ou TQM (Total Quality Management) foca a qualidade no atendimento aos clientes, e as decisões administrativas decorrem dessa diretriz. Quatro elementos, segundo Daft (1999), são pertinentes na gestão da qualidade:

o envolvimento do empregadoa) : toda a empresa deve se envolver no con-trole de qualidade;

foco no clienteb) : as empresas devem descobrir o que os clientes realmente esperam;

benchmarkingc) : processo de descobrir, imitar ou superar o que outras em-presas fazem de melhor;

melhoramento contínuod) : na gestão da qualidade total, deve-se implantar melhorias em todas as áreas, constantemente.

É importante criar um clima organizacional de predisposição para a qualidade, ou seja, o administrador deve ter plena consciência de que a prioridade da empresa deve ser com a qualidade, a fim de se comprometer e apoiá-la no desempenho de suas funções. Para que o programa de qualidade dê certo, é preciso que a cultura da orga-nização esteja voltada para a melhoria contínua.

Os principais problemas apresentados, segundo Daft (1999), são: expectativa super-dimensionada do nível institucional em relação à capacitação dos empregados; insatisfa-ção dos gerentes em relação à velocidade esperada das mudanças; temor dos gerentes de perder a oportunidade de solucionar problemas, representando redução de poder.

1 “Constitui-se no processo de delegação de autoridade que coloca o poder de decisão o mais próximo possível da clientela, ou seja, do local em que se de-senrola a ação organizacional.” (MORAES, 2001, p. 95).


26

O melhoramento contínuo, ou gestão da qualidade, torna-se uma abordagem nas organizações que aprendem. Segundo Senge (2002), o ambiente em que as empresas se encontram não é mais estável. Essa mudança de paradigma impõe aos administra-dores novas formas de gestão. Para que as empresas possam se adaptar a essa nova realidade, transformando-se em organizações que aprendem, necessitam desenvolver cinco disciplinas:

pensamento sistêmicoa) : consiste na criação de uma forma de analisar e de uma linguagem, para descrever e compreender a interdependência das partes e o funcionamento da empresa, enquanto um sistema aberto;

visão compartilhadab) : consiste no engajamento de todo o grupo na ação em direção ao futuro da organização. Cabe à organização desenvolver um propósito comum e obter o comprometimento de todos para alcan-çá-lo;

desafio dos modelos mentaisc) : significa questionar as formas de pensa-mento atuais, refletindo, esclarecendo continuamente e melhorando a ima-gem que cada pessoa tem do mundo;

equipe de aprendizagemd) : envolve o trabalho conjunto das pessoas para facilitar o sucesso do grupo e da organização como um todo, situação em que a visão conjunta substitui as metas individuais;

maestria pessoale) : também chamada de domínio pessoal. Implica o esforço dos empregados em conhecer mais profundamente o trabalho, as pessoas e os processos sob sua responsabilidade. Essa disciplina permite a expan-são das capacidades pessoais e estimula todos os envolvidos a alcançar as metas definidas.

As perspectivas históricas nos permitem melhor análise das organizações, sem distinção de tamanho, de finalidade, de natureza, de tipo de negócio, ou qualquer outro critério de análise. Estará no conhecimento e nas habilidades do gestor ana-lisar a situação e decidir pela melhor alternativa. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 2), “todas as organizações, de uma forma ou outra, requerem gestão porque todas têm o mesmo fundamento: reunir e integrar esforços para atingir um objeti-vo comum.” Os autores questionam: “e como fazer uma gestão adequada? Uma das ferramentas conhecidas é a abordagem de processos, que fornece os instrumentos básicos para a gestão das organizações: conhecer, fazer funcionar, avaliar e melhorá-las continuamente.”

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


27

A evolução da adm

inistração

Texto complementar

Vai ter para todo mundo?O preço dos alimentos disparou, e o aumento médio no mundo passa dos 80%.

A crise atual, a pior dos últimos trinta anos, é um grito de alerta sobre uma questão que pouca gente ousa discutir: o planeta mal consegue alimentar 6,7 bilhões de bocas hoje.

O que ocorrerá em 2050, quando seremos 9,2 bilhões de terráqueos? A comida será cara e rara como nunca

(PETRY, 2008)

Se tudo der certo, na noite deste domingo, precisamente às 8h38, hora de Bra-sília, a sonda Phoenix vai pousar na região norte de Marte, um pedaço ainda não ex-plorado do planeta vermelho. Sua missão será cavar a superfície em busca de água líquida e bactérias ou outros sinais que denunciem a possibilidade de existir vida em Marte. Na mesma hora, precisamente às 8h38 da noite, o número de crianças mortas no mesmo dia em todo o planeta Terra por causas relacionadas à fome terá chegado a 14 856. Só no domingo. A fórmula macabra é a seguinte: a cada cinco segundos morre uma criança no mundo em decorrência de problemas provocados pela carência de calorias e proteínas mínimas para a sobrevivência. É dramático que a humanidade, em meio a progressos estupendos como a capacidade de escavar o solo de outro planeta em busca de vida pregressa, ainda seja assombrada pelo fan-tasma da fome – que ceifa a vida presente e futura na Terra. O mais dramático é que, durante os dez meses em que a Phoenix rasgou o éter em direção a Marte, a situação aqui embaixo ficou ainda pior. O trigo, o milho, o leite, o açúcar, o ovo, o frango – tudo subiu. Em alguns casos, como o do arroz, esse cereal que alimenta metade dos habitantes do planeta, o preço dobrou em um ano. Pela primeira vez na história, o custo global de importar alimentos passará de 1 trilhão de dólares. Os pobres do mundo estão inquietos. Na Somália, a polícia dispersa multidões famintas a tiros. Na Indonésia, com quase metade de seus 230 milhões de habitantes vivendo na pobre-za, cada aumento de 10% no preço do arroz joga 2 milhões de pessoas na miséria absoluta. No Haiti, os preços altos derrubaram o governo. Na Malásia, país nem tão pobre assim, o governo andou balançando. No México, protestos de rua contra o preço das tortillas assustaram as autoridades. Na Tailândia, um dos celeiros de arroz

Veja a reportagem “Vai ter para todo mundo?”, da revista Veja (maio/2008), e pro-cure realizar sua leitura a partir de um enfoque sistêmico.


28

do planeta, há mercados limitando a compra do produto por cliente. Na Argentina, assolada pelo populismo da presidente Cristina Kirchner, os panelaços voltaram a ser ouvidos, com produtores rurais reagindo contra medidas do governo e consu-midores irritados com a escassez nos supermercados. Existem situações críticas no Paquistão, no Egito, no Senegal. Em Gana, Bangladesh, Mianmar. Há fome na Coreia do Norte, na Etiópia. No Brasil, o quadro é mais confortável, mas um pedaço da crise mundial chegou ao país, com o preço dos alimentos ultrapassando a média da infla-ção. No Palácio do Planalto, estuda-se aumentar em 5% o benefício concedido pelo Bolsa Família para compensar a alta nos preços.

“Estamos vivendo a pior crise dos últimos trinta anos”, alarma-se o economis-ta Jeffrey Sachs, professor da Universidade Columbia, em Nova York, e conselheiro especial de Ban Ki-moon, secretário-geral das Nações Unidas (ONU). E não vai me-lhorar. Um relatório da FAO, a entidade da ONU que cuida dos alimentos e da agri-cultura no mundo, acabou de sair do forno em Roma, trazendo previsões sombrias. O documento, divulgado na quinta-feira passada, diz que os alimentos não voltarão a ser baratos como antes. A comida mais cara, portanto, chegou para ficar. É uma situação que deixa ainda mais vulneráveis 850 milhões de pessoas ao redor do pla-neta, uma massa cronicamente subnutrida que vive sempre sob o espectro da fome. Antes, uma análise elaborada por uma equipe do Banco Mundial já fazia previsões parecidas. Dizia que os preços ficarão altos até 2009, quando então começarão a cair. A queda, porém, não será acentuada, e os preços ficarão “bem acima” do nível registrado em 2004. O Banco Mundial calcula que a situação ficará como está, ame-açadora e preocupante, pelo menos até 2015. E em 2015 a população mundial terá cerca de 600 milhões de bocas a mais para alimentar. É o equivalente a quase três Brasis a mais. Vai dar?

Em 1798, o economista inglês Thomas Malthus previu que a humanidade se afundaria em guerras e doenças porque a fome reinaria no planeta. Seus cálculos indicavam que a produção de alimentos crescia em ritmo aritmético (1, 2, 3, 4...) e a população aumentava em ritmo geométrico (1, 2, 4, 8...). Malthus errou tudo. Em seu tempo, não tinha como prever a invenção dos fertilizantes, que fizeram dis-parar a produção de alimentos, ou dos contraceptivos, que permitiram planejar o tamanho das famílias em sociedades mais afluentes. Agora, no entanto, começa a ganhar fôlego no meio acadêmico a escola dos neomalthusianos. Eles acham que a armadilha agora é gente demais vivendo num meio ambiente degradado demais. Em 2050, prevê-se, seremos 9,2 bilhões de pessoas – ou 2,5 bilhões a mais do que hoje. Em seu último livro, Jeffrey Sachs arrasta uma asa para o neomalthusianis-mo e faz um apelo para que o total de habitantes não passe de 8 bilhões até 2050.

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


29

A evolução da adm

inistração

Escreve Sachs: “A atual trajetória econômica, demográfica e ambiental do mundo é insustentável”. Ele defende a “cooperação global” para salvar o planeta e superar “o paradoxo de uma economia global unificada e uma sociedade global dividida”.

A crise atual decorre de uma combinação de causas: colheitas ruins, especula-ção de preços, aumento excepcional do barril de petróleo e a explosão dos biocom-bustíveis. Mas o que ajudará a perpetuar o problema é o aumento do consumo de alimentos, sobretudo na China e na Índia, as locomotivas asiáticas que, juntas, têm mais de um terço da população mundial. A China, em especial, tem peso fenomenal. Se cada chinês comer um frango a mais, dentro de cinco anos explodirá o mercado de milho, a ração básica da ave. “O frango é um milho com asa”, brinca o professor Mauro de Rezende Lopes, economista da Fundação Getulio Vargas, no Rio de Janei-ro. “E, quanto maior o poder aquisitivo, mais carne as pessoas consomem.” Com a economia crescendo a 10% e o consumo de calorias aumentando 20%, a China, essa terra onde aconteceram mais de 1 500 ondas de fome na Era Cristã, está formando uma imensa classe média – que quer comer carne. O problema é que, para cada quilo de carne que a vaca engorda, são necessários oito quilos de grãos para alimentá- -la. Considerando que boa parte é gordura e osso, a conta muda: para cada quilo de carne boa vão 13 quilos de grãos. É preciso produzir isso tudo.

“Temos de acreditar que seremos capazes de dar de comer a todos e tomar as providências necessárias”, diz o estudioso David Orden, do International Food Policy Research Institute, em Washington, e professor da Universidade Virginia Polytechnic. As providências foram deixando de ser tomadas. Na década de 1960, com a popu-lação crescendo mais que a produção de comida, uma crise se avizinhava, mas foi espantada pela “revolução verde”, que multiplicou a produção de alimentos. Índia e Paquistão adotaram novas sementes, irrigação, fertilizantes. O processo foi capita-neado por um velhinho simpático, o agrônomo Norman Borlaug, que hoje, aos 94 anos, morando no Texas, ainda tenta trabalhar nos intervalos entre uma hospitaliza-ção e outra, sempre sob os cuidados de uma neta. Da revolução verde para cá, com comida farta e barata, investimentos foram sumindo, e pesquisas minguando. Países que não plantavam não se preocupavam em fazê-lo. Existia alimento de sobra. Há mais de duas décadas, o ministro americano da Agricultura, John Block, disse que a proposta de que os países pobres deveriam produzir o próprio alimento era “um anacronismo de eras passadas”, ou seja, eles podiam comprar os produtos america-nos, fartos e baratos. Assim, o mundo foi-se esquecendo de cuidar da agricultura. Um exemplo financeiro. Em 1980, o Banco Mundial desembolsou 7,7 bilhões de dó-lares para empréstimos agrícolas. Em 2004, foram apenas 2 bilhões.


30

Em paralelo, intensificou-se a urbanização. Neste ano, ocorreu a virada: pela primeira vez na história da humanidade há mais gente vivendo na cidade do que no campo. No campo, produz-se o que se come na cidade. Isso significa que há menos gente produzindo para mais gente – e, quando isso acontece, é preciso ter boa dis-tribuição da comida. Nos Estados Unidos, as famílias rurais são 1% da população e alimentam 99%. “Talvez metade da fome global seja problema de infraestrutura e distribuição”, diz Josette Sheeran, que comanda o Programa Mundial de Alimenta-ção da ONU, entidade que socorre vítimas da fome mundo afora. Recentemente, Sheeran ganhou as manchetes globais ao dizer, diante do Parlamento inglês, que a crise atual é um “tsunami silencioso”. Uma forma de combatê-lo é melhorar a distri-buição. A produção mundial é suficiente para alimentar todos. Só que não chega a todos. Nos Estados Unidos, a distribuição é ótima, mas o desperdício é um escânda-lo. Um estudo de 1995 descobriu que os americanos jogam fora 27% da comida dis-ponível para consumo. São números assombrosos. Uma família de quatro pessoas põe 4,7 quilos de carne e peixe no lixo todo mês! Se um quarto do desperdício fosse recuperado, daria para alimentar 20 milhões de pessoas num dia! Se falta comida na Somália, onde a insegurança alimentar ameaça mais de 2 milhões de pessoas, e sobra comida nos EUA, onde 66% da população está acima do peso, o problema não está apenas na produção.

Não há receita pronta para superar a atual crise, mas duas medidas são inevitá-veis. A primeira, de curto prazo, é despachar ajuda imediata aos milhões ameaçados pela fome, de modo a evitar uma crise humanitária de grandes proporções. A se-gunda é voltar a jogar dinheiro na agricultura. Num instituto de pesquisa no México, desenvolveu-se um milho capaz de resistir à seca da África e um trigo que sobrevive às pragas do sul da Ásia. Mas nunca apareceu o dinheiro para que as duas varieda-des chegassem às mãos dos pobres. Nas Filipinas, onde as mulheres têm protestado exibindo panelas vazias nas ruas, os cientistas identificaram catorze traços genéticos que podem salvar o arroz da praga do gafanhoto, mas não têm dinheiro para exe-cutar o trabalho. É uma negligência inadmissível. Intercâmbios são exequíveis há séculos: os europeus trouxeram para as Américas o trigo e o cavalo e, daqui, levaram a batata, por exemplo. Como hoje uma semente não consegue sair do México e chegar ao Togo?

A fome nunca se ausentou da vida humana, seja por fúria da natureza, que criou o fungo da batata que matou 1 milhão de irlandeses em meados do século XIX, seja como consequência da bestialidade humana. Na Segunda Guerra Mundial, além da bomba atômica, a fome foi uma arma poderosa. No gueto de Varsóvia, onde cada judeu tinha direito a uma ração de menos de 200 calorias diárias – o recomendado é em torno de 2 500 –, a fome estava à espreita em cada esquina dos 100 quarteirões

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


31

A evolução da adm

inistração

que abrigavam meio milhão de judeus. A fome também matou milhares de soviéticos no cerco nazista a Leningrado, que ficou nove meses sem receber comida. Contan-do-se a história da fome, conta-se a história da humanidade. A fome está na guerra. A fome está na política, na forma (sempre pública e barulhenta) da greve de fome. A fome está na religião, na forma (sempre reservada e silenciosa) do jejum, seja para judeus, católicos, muçulmanos ou hindus. A fome está no centro da tragédia humana, mas sempre fomos salvos pelo engenho científico do próprio homem. A ciência que fertilizou a terra, controlou pestes, reinventou sementes. A ciência terá, mais uma vez, de nos salvar.

Se tudo der certo, a sonda Phoenix vai tirar uma fotografia de sua aterrissagem sobre o solo de Marte. A imagem percorrerá 680 milhões de quilômetros e, em duas horas, chegará ao centro da Nasa, nos Estados Unidos. Durante a viagem da foto, morrerão 1 440 crianças de fome no mundo.

Atividades

Qual a diferença entre os sistemas abertos e os sistemas fechados? Qual o mo-1. delo mais apropriado para as organizações empresariais? Por quê?

Que relação pode ser estabelecida entre as abordagens sistêmica e contingencial?2.


32

Resolva as palavras cruzadas:3. 1 2

3

5

8

4

7

6

HORIZONTAL

1. Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas escritas e legais.

3. Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício nas empresas.

5. A Teoria _______ pressupõe que o que funciona em uma organização não necessariamente irá funcionar em outra.

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


33

A evolução da adm

inistração

7. Sua teoria preconizou a padronização de ferramentas e instrumentos de trabalho.

8. Experiência que deu origem a estudos sobre motivação humana, liderança e organização informal.

VERTICAL

2. Teve como decorrência a mecanização da indústria e da agricultura.

4. Faz parte da estrutura de um sistema aberto.

6. A Teoria ______ estabeleceu um conjunto de operações de toda a empresa.

Referências

BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas: fundamentos, desenvolvi-mento e aplicações. Tradução de: GUIMARÃES, Francisco M. 3. ed. Petrópolis: Vozes, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

DAFT, Richard L. Administração. Tradução de: MORALES, Fernando Gastaldo; IKEDA, Ana Akemi. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. Tradução de: BOJANO, Irene de; SOUZA, Mário de. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989.

MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao Estudo da Administração. São Paulo: Makron Books, 2001.

MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da Administração: uma introdução. 18. ed. São Paulo: Pioneira, 1994.

MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella Francisca Gouveia de. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.


34

NOGUEIRA, Arnaldo Mazzei. Teoria Geral da Administração para o Século XXI. São Paulo: Ática, 2007.

PETRY, André. Vai ter para todo mundo? 2008. Disponível em: <http://veja.abril.com.br/280508/p_068.shtml>. Acesso em: 10 nov. 2010.

ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

ROSENZWEIG, James E.; KAST, Fremont E. Organização e Administração: um enfoque sistêmico. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1992. v. 1.

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 12. ed. São Paulo: Best Seller, 2002.

SILVA, Sebastião Orlando da. Estilos de Administração. Rio de Janeiro: Erca, 1992.

TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. Tradução de: RAMOS, Arlindo Vieira. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.

Gabarito

Os sistemas abertos mantêm-se em constante interação com o meio em que 1. estão inseridos, através de suas entradas e saídas. Sistemas fechados não inte-ragem com o meio. O modelo mais apropriado às organizações empresariais é o modelo de sistema aberto, pois permite aos gestores: a visualização da orga-nização como um todo, da organização como um sistema interdependente de outros sistemas (clientes, concorrentes, fornecedores, governo, entre outros); preparar a organização para enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunida-des do ambiente externo. Gerenciar uma empresa como um sistema fechado não é mais possível, face às rápidas mudanças que ocorrem no ambiente em que as organizações estão inseridas.

A abordagem contingencial complementa a abordagem sistêmica na medi-2. da em que reforça a importância do ambiente, de onde provêm importantes contingências com as quais as organizações terão que lidar. Empresas que me-lhor se ajustam às necessidades do ambiente tendem a ter um desempenho mais elevado. Deve-se considerar também que as empresas, enquanto siste-mas abertos, estão mais propensas a funcionar como modelos orgânicos, e não como modelos mecanicistas.

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


35

A evolução da adm

inistração

Palavras cruzadas:3.

B U R O C R A C I A

E

V

H O M O E C O N O M I C U S

L

U

Ç

Ã E

C O N T I N G E N C I A L

T

I R C

N T A Y L O R

D D Á

U A S

S S S

T I

R C

I H A W T H O R N E

A

L

1 2

3

5

8

4

7

6

PALAVRAS SENTENÇAS

TAYLOR Sua teoria preconizou a padronização de ferramentas e instrumentos de trabalho.

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Teve como decorrência a mecanização da indústria e da agricultura.

HOMO ECONOMICUS Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício nas empresas.


36

PALAVRAS SENTENÇAS

BUROCRACIA Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas es-critas e legais.

CLÁSSICA A Teoria ______ estabeleceu um conjunto de operações de toda a em-presa.

HAWTHORNE Experiência que deu origem a estudos sobre motivação humana, lide-rança e organização informal.

ENTRADAS Faz parte da estrutura de um sistema aberto.

CONTINGENCIAL A Teoria _______ pressupõe que o que funciona em uma organização não necessariamente irá funcionar em outra.

A e

volu

ção

da a

dmin

istr

ação


37

A evolução da adm

inistração



Education

Processos organizacionais 01