- 1. 39 A abordagem funcional versus a abordagem por processos O
mundo muda, o ambiente se transforma, as organizaes precisam se
adaptar. A busca constante pelo aumento da eficcia sugere a
implementao de mudanas organizacionais. Essas mudanas podem
envolver alguma unidade organizacional ou toda a organizao; podem
alterar as linhas de autoridade, os nveis de responsabilida- de, as
linhas de comunicao. O certo que elas precisam acontecer devido s
mudanas das necessidades dos clientes, dos avanos tecnolgicos, dos
aspectos econmicos, sociais, culturais, legais. Da mesma forma, os
gestores tambm precisam mudar. O papel da gerncia Segundo Mintzberg
(2010, p. 24),no existe a melhor maneira de gerenciar, tudo depende
da situao. O autor, ao referir-se aos gestores, diz que
necessrio[...] reunir habilidades prticas com o toque certo de arte
e um pouco de uso de cincia e voc acaba com um trabalho que , acima
de tudo, uma prtica. Em 1973, Henry Mintzberg publicou um captulo
sobre os Papis do Gerente, su- gerindo um modelo das atribuies
gerenciais, percebendo depois que era mais um modelo, como tantos
outros, cheios de setas. Este material parte integrante do acervo
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2. 40 Figura 1 Os papis do gerente de Mintzberg (1973). Status e
autoridade formal Papis interpessoais Representante da empresa (
figurehead) Lder Contato Papis informacionais Monitor Disseminador
Porta-voz Papis decisrios Empreendedor Resolvedor de conflitos
Alocador de recursos Negociador (MINTZBERG,2010,p.58) Mintzberg
atribua ao gerente papis interpessoais que envolvem relaes do ge-
rente com as pessoas, seja dentro ou fora da organizao. Inclui,
segundo Maximiano (2004) a imagem do lder figura de proa
(comparecer a solenidades, falar em pblico); o lder (persuaso,
negociao, motivao); e o papel de ligao (mantendo a equipe integrada
com as outras). Os papis de processamento de informaes se voltavam
necessidade de infor- maes para a tomada de decises. Inclua o
monitor (capacidade de lidar com grande variedade de fontes de
informao desde a formal at a informal), o disseminador (fazendo
circular as informaes pela organizao) e o porta-voz (falando
oficialmente pela organizao no meio externo). Os papis de deciso
incluem o empreendedor (incentivador de mudanas, de novos negcios,
de ideias), de controlador de distrbios (controlando eventos impre-
vistos, crises), o administrador de recursos (responsvel pela
alocao de recursos, Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos
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Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos administrar o tempo
e o trabalho das pessoas) e o negociador (negociaes com clien- tes,
fornecedores, sindicatos, empregados). Passadas quase quatro
dcadas, Mintzberg (2010) questiona a eficcia do modelo apresentado
com base em pesquisas, que foi desenvolvendo ao longo desse tempo.
Segundo o autor (2010, p. 32) [...] os processos bsicos da gesto no
mudam muito com o tempo, caractersticas essas sendo possivelmente
as que menos mudam. As caractersticas a que o autor se refere so as
seguintes: o ritmo implacvel da gesto;a) a brevidade e variedade de
suas atividades;b) a fragmentao e descontinuidade do trabalho;c) a
orientao para a ao;d) a preferncia por modos informais e orais de
comunicao;e) a natureza lateral do trabalho (colegas, scios);f) o
controle no trabalho, mais implcito do que explcito.g) Aps muitas
pesquisas e vrias tentativas, Mintzberg (2010) apresenta um novo
modelo, procurando evidenciar as reais funes de um gerente,
conforme ilustrado na figura 2. O modelo apresenta o gerente,
administrador, no centro, entre a unidade para a qual foi definido
como responsvel formal; e o contexto, que tanto podem ser as demais
reas da organizao, como o ambiente externo. Na figura, pode-se
observar que[...] a gesto ocorre em trs planos, do conceitual ao
concreto: o das informaes, o das pessoas e diretamente para a
ao(MINTZBERG, 2010, p. 61). Percebe-se, visualizando a figura, que
no plano das informaes os geren- tes comunicam em todas as direes,
e tambm exercem atividades de controle. No plano da ao, os gerentes
executam internamente e negociam externamen- te. Se observa, ainda,
que no plano da cabea os gerentes estruturam, modelam e programam
seu prprio tempo. Este material parte integrante do acervo do IESDE
BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br 4. 42 Figura 2 Um
modelo de gesto Mintzberg. Fora da organizao Na direo do resto da
organizao No plano das informaes No plano das pessoas No plano da
ao (MINTZBERG,2010,p.60) Negociando Fazendo conexes Comunicando
Gestor Comunicando controlando Liderando Agindo Dentro da unidade
Estruturando (modelando) Programando Segundo Mintzberg (2010, p.
98), apenas juntos todos esses trs papis e em todos os trs planos
que chegamos ao equilbrio essencial para a prtica da gesto. O
quadro 1 ilustra essa mistura entre os diferentes papis,
salientando a perspectiva interna e a perspectiva sistmica. Quadro
1 Os papis da gesto Modelo de gesto Estruturando o trabalho e
programando o trabalho Interno Externo Plano das informaes
Monitoramento Centro nervoso Controle Concepo Delegao Designao
Distribuio Ordenao Comunicao Porta-voz Centro nervoso Disseminao
(MINTZBERG,2010,p.99)
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Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Modelo de gesto
Estruturando o trabalho e programando o trabalho Interno Externo
Plano das pessoas Liderana Energizar indivduos Desenvolver
indivduos Construir equipes Fortalecer a cultura Ligao Formao de
redes Representao Convencimento/apresentao Transmisso Amortecimento
de presses Plano da ao Ao Gerenciar projetos Manejar perturbaes
Negociao Formar coalizes Mobilizar apoio A abordagem funcional Em
razo da simplicidade das cadeias produtivas, as primeiras formas de
administra- o hierrquica ocorreram por meio de organogramas,
conforme exemplo na figura 3. Essa
formadeestruturaorganizacionaldeterminaaesverticais,funeslimitadasaosdeparta-
mentos e aos setores. Essa estrutura j no suficiente para atender
as principais decises dos gestores atuais, devido, principalmente,
complexidade da cadeia produtiva, das orga- nizaes e do impacto da
tecnologia da informao (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Figura 3 Forma
usual de apresentao de um organograma. Departamento A Setor A Setor
B Departamento B Setor C Setor D Departamento C Setor E Setor F
PRESIDENTE (KWASNICKA,2004.Adaptado.) De acordo com De Sordi (2008,
p. 1),uma caracterstica muito comum encontrada em diversas
organizaes a estrutura organizacional concebida segundo o conceito
de silos funcionais, que executam e gerenciam um conjunto de
atividades bastante especficas e especializadas.Os estudos de
Taylor, no sculo passado, introduziram os conceitos de eficincia,
especializao e medio do processo. Este material parte integrante do
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Foi a partir desses estudos de Taylor que surgiu a necessidade de
medio do desempenho das atividades, da definio dos perfis e
habilidades para os executantes dos processos, emergindo a
especializao, tanto dos profissionais, quanto da execu- o das
atividades. Os especialistas, com domnio de determinada tcnica,
foram con- centrados em reas ou departamentos afins a essa
especializao (DE SORDI, 2008). Figura 4 Silos funcionais. SILOS
FUNCIONAIS INCIO DO SCULO XIX FREDERICK TAYLOR CONCEITOS DE:
EFICINCIA ESPECIALIZAO MEDIO DO PROCESSO Em consequncia: medio do
desempenho das atividades; definio do perfil e habilidades para os
ocupantes dos cargos; especializao de atividades; especializao dos
profissionais. (DESORDI,2008.Adaptado.) Anjos, Reis e Soratto
(2002, p. 3) citam Rados et al. ao afirmar que A estrutura fun-
cional intrinsecamente verticalizada e hierrquica. Os autores
complementam que uma organizao que se utiliza de uma estrutura
vertical, provavelmente identifique uma ou mais das seguintes
situaes em suas atividades: a informao entra e sai somente pelas
chefias;a) existncia delacunaspor onde as informaes desaparecem;b)
gargalos de informao, distoro, retransmisso;c) gesto das reas sem
percepo das interfaces;d) comunicao escassa, vertical, na maioria
das vezes de cima para baixo;e) interesses e motivaes das pessoas
tambm funcionais. As chefias no poder e os emprega-f) dos na
sobrevivncia; no h foco no cliente, as prioridades esto no
atendimento dos interesses funcionais;g) os ciclos dos processos se
alongam, pois as decises sobem e descem a estrutura vertical;h) as
tarefas so realizadas dentro do solicitado, sem entendimento de
como cooperar com oi) todo organizacional; processos inteis so
realizados sem questionamento.j)
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Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos As empresas so
vistas como um grande agrupamento de departamentos que decorrem da
diviso do trabalho, preconizada por Taylor. Os departamentos no
pos- suem responsabilidade total por um processo completo, criam-se
barreiras entre os mesmos, e a gesto acaba mais voltada para a
estrutura do que para os resultados, conforme pode ser visto na
figura 5: - NO MOSTRA COMO O VALOR AGREGADO - FUNES MAIS
IMPORTANTES QUE CLIENTES - RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS
INTERFACES OTIMIZAO FUNCIONAL OTIMIZAO DA ORGANIZAO COMO UM TODO
(CAMPOS,2007.Adaptado.) Figura 5 Viso tradicional vertical. ATRAVS
DAS FUNES De acordo com Harrington (1993), as gestes tradicionais
focam as empresas numa viso funcional. Assim, as anlises, os
planejamentos, as propostas de mudanas, tm uma viso normalmente
vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de valor.O autor
complementa dizendo que preciso parar de pensar numa organizao
funcio- nal e olhar os processos empresariais. A abordagem por
processos Os movimentos para buscar a especializao das reas
funcionais se aceleraram nas ltimas dcadas, motivados
principalmente pela introduo dos modernos con- ceitos de qualidade
por W. Edwards Deming. De acordo com De Sordi (2008), a busca de
excelncia pelos silos organizacionais resolvia problemas
localizados, mas isso no necessariamente atendia questes ligadas
satisfao do cliente final. Os problemas, por vezes, eram oriundos
da comunicao, da interao de trabalho entre as reas; eram apontadas
lacunas, sem gerenciamento. Este material parte integrante do
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(DESORDI,2008.Adaptado.) Figura 6 Busca da qualidade total. 1980
1990 Busca da qualidade total Especializao das reas funcionais Os
silos funcionais resolvem problemas localizados Constatao:
desempenhar funes com excelncia no implica satisfao do cliente
final; problemas na comunicao e integrao do trabalho entre as reas
funcionais; surgimento de lacunas no compreendidas pela gerncia. Em
consequncia: reviso das estruturas organizacionais; arquitetura
organizacional sob a tica do cliente; foco administrativo do fluxo
de trabalho de reas funcionais para processos organizacionais. De
acordo com Maximiano (2004), uma importante inovao do Terceiro
Milnio administrar as organizaes como conjuntos de processos
interligados, e no como conjuntos de departamentos independentes. A
administrao por processos (ou orga- nizao por processos) consiste
em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente, e no
como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia
horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela
cadeia de comando. A horizontalizao produz bons resultados porque
reformula o modo de ad- ministrar as operaes, orientando todas as
funes para a soluo de um problema. Segundo Robbins (2000, p.
188),companhias como AT&T, Boeing, British Teleco- munications,
Canadian Imperial Bank of Commerce, Xerox e Volvo reformularam com-
pletamente seu modo de fazer negcios.De acordo com o autor, essas
empresas bus- cavam maior produtividade, velocidade em suas operaes
e a satisfao do cliente. [...] examinaram cuidadosamente como seu
trabalho era realizado e ento reorganiza- ram horizontalmente suas
empresas em torno de processos de trabalho. De acordo com Hammer
(apud ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3), diversas em- presas esto
se organizando por processos, o que requer uma viso horizontal com
as pessoas trabalhando no mais em uma funo, mas em um processo
voltado para o cliente. Existem responsveis pelos processos e no
pelos departamentos ou funes.
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Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos A gesto
horizontal[...] faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da
cadeia de processos, com estes permeando cada departamento,
seguindo o fluxo de agrega- o de valor. Este gerenciamento deve
estar voltado para as atividades que agregam valor ao longo da
cadeia(ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3). Figura 7 A viso por
processos. ENTRADAS SADAS DEPTO A DEPTO B FLUXO DE AGREGAO DE VALOR
DEPTO C DEPTO D PROCESSO 1 PROCESSO 2
(RADOSetal.apudANJOS;REIS;SORATTO, 2002,p.3.Adaptado.) De acordo
com Gonalves (2000, p. 9) a ideia de processo no nova na admi-
nistrao das empresas, mas um novo entendimento que diz que o negcio
precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes
externos. O autor comple- menta dizendo queos processos so
fundamentais no planejamento das aes pelas quais a empresa [...]
pretende produzir e entregar seus produtos e servios aos seus
clientes. A Gesto por Processos, segundo Campos (2007, p. 3), traz
muitos benefcios para a organizao, entre eles: concentra o foco no
que realmente interessa: o trabalho;a) uma ferramenta para
implementao da estratgia organizacional;b) confere simplicidade e
agilidade s atividades;c) dota a organizao de flexibilidade
organizacional;d) facilita a gesto atravs da identificao de
indicadores de desempenho ee) medio de melhorias nos processos;
permite uma viso integrada da organizao;f) instrumentaliza a
aplicao de abordagens inovadoras;g) facilita a gesto do
conhecimento organizacional e a gesto de competncias.h) Este
material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais
informaes www.iesde.com.br 10. 48 Figura 8 Viso por processos
horizontal. PROCESSO 1 PROCESSO 2 (CAMPOS,2007apudLIMA,1999)
CLIENTES Diferenciao entre a gesto funcional e a gesto por
processos H vrias caractersticas que diferenciam as duas abordagens
administrativas, ou seja, a gesto por processos e a gesto
funcional. Essas caractersticas podem ser elen- cadas em 12 grupos,
de acordo com De Sordi (2008), que so: alocao de pessoas, autonomia
operacional, avaliao de desempenho, cadeia de comando, capacitao
dos indivduos, escala de valores da organizao, estrutura
organizacional, medidas de desempenho, natureza do trabalho,
organizao do trabalho, relacionamento externo e utilizao da
tecnologia. No que tange alocao de pessoas, estas representam a
disposio do conjun- to operacional humano, que executa as tarefas
dentro da organizao. As diferenas esto elencadas no quadro 2.
Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material parte
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www.iesde.com.br 11. 49
Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Quadro 2 Alocao de
pessoas Alocao de pessoas Organizao funcional Organizao por
processos As pessoas so distribudas por departamentos funcionais,
que se responsabilizam pelas tarefas daquele setor. As pessoas
fazem parte de uma equipe respons- vel pelas tarefas de um processo
multifuncional. Os profissionais so agrupados em equipes com papis
bem delimitados, em que todos possuem um mesmo conjunto de
atividades a serem rea- lizadas. As equipes so formadas por
profissionais de di- ferentes perfis e habilidades, em que cada um
desempenha um papel e atividades diferentes, po- rm complementares.
Os profissionais se vinculam a um ou mais proces- sos de negcio,
como executor ou coordenador, e, eventualmente, a centros de
desenvolvimento de competncias. O quadro 3 apresenta as diferenas
entre as duas abordagens sobre a autonomia operacional, ou seja, o
grau de autonomia e controle que cada colaborador possui das
tarefas sob sua responsabilidade. Quadro 3 Autonomia operacional
Autonomia operacional Organizao funcional Organizao por processos
As tarefas so executadas sob rgida superviso hierrquica.
fortalecida a individualidade com delegao de autoridade para a
tomada das decises essenciais. H o fortalecimento e valorizao do
papel do fun- cionrio (empowerment). Os princpios da Administrao
Cientfica de Taylor determinaram a forma de gesto dos ne- gcios, at
meados do sculo XX, onde ocorria a gesto do tipo comando-controle.
Aburocracia mecnicaatingia altos ndices de produtividade nas
organizaes. A evoluo das tecnologias de comunicao, o sur- gimento
da internet e a globalizao dos negcios, no final do sculo XX,
exigiram reconfiguraes nas transaes comerciais, em funo,
principalmente, da reduo do tempo dos processos. Empresas
estruturadas verticalmente e com ges- to funcional operam com
dificuldade, os exe- cutores precisam obter autorizao dos nveis
hierrquicos de superviso. A gesto por processos desloca a gesto
funcio- nal, verticalizada, para uma gesto direcionada ao cliente
final (gesto por processos), criando auto- nomia aos executores dos
processos, tornando-os mais produtivos, mais qualificados e com
menores custos operacionais. Poder de deciso nos nveis hierrquicos
supe- riores. Poder de superviso e controle para os prprios
executores dos processos. Os executores e donos do
processopossuemautonomia paraerespon- sabilidade por.
(DESORDI,2008.Adaptado.)(DESORDI,2008.Adaptado.) Este material
parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes
www.iesde.com.br 12. 50 A avaliao de desempenho descreve os
critrios de valorizao e promoo do trabalho das pessoas, conforme
descrito no quadro 4. Quadro 4 Avaliao de desempenho Avaliao de
desempenho Organizao funcional Organizao por processos As pessoas
so avaliadas por seu desempenho funcional individual. O que conta o
resultado final do processo. As equipes organizadas para executar
processos ou subprocessos esto ligadas estrutura fun- cional. A
estrutura funcional continua a existir, a ques- to definir como e
por quem os membros da equipe devem ser avaliados. Uma soluo criar
uma organizao por processos isolada ou que trabalhe em conjunto com
o rgo fun- cional, mas dar aos representantes do proces- so um
papel igual ao dos gerentes funcionais na avaliao e recompensa dos
membros da equipe. Outra diferena est na cadeia de comando, ou
seja, a superviso do trabalho operacional. Quadro 5 Cadeia de
comando Cadeia de comando Organizao funcional Organizao por
processos O trabalho est estruturado funcionalmente sob forte
superviso de nveis hierrquicos superpos- tos, que comandam a execuo
do trabalho e o desenvolvimento dos profissionais envolvidos.
Apenas o processo de negcio gerenciado pelos donos de processos que
direcionam a ateno para a agregao de valor ao produto ou servio
entregue. O gestor de processo no ochefe, ele no pode mandar, tem
que negociar e exercer in- fluncia. A cadeia de comando se baseia
em comando e controle. A cadeia de comando se baseia em negociao e
colaborao. Existe um chefe que est acima das pessoas di- zendo o
que fazer e como fazer. Esse papel no existe, fica disperso entre
muitas pessoas. O foco dos gerentes est na superviso e controle. Os
funcionrios so capacitados e motivados. A capacitaodaspessoas uma
das caractersticas que diz respeito s competn- cias e ao
direcionamento da viso dos objetivos do trabalho operacional. As
diferenas principais entre as duas abordagens encontram-se no
quadro 6. (DESORDI,2008.Adaptado.) (DESORDI,2008.Adaptado.)
Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material parte
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www.iesde.com.br 13. 51
Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Quadro 6 Capacitao
das pessoas Capacitao das pessoas Organizao funcional Organizao por
processos As pessoas so treinadas para se ajustar funo especfica
que desempenham. A ampla abrangncia, tanto dos processos de ne-
gcio quanto da autonomia e responsabilidade designada aos
colaboradores (empowerment), implica a demanda de um processo
contnuo de capacitao, que deve atender a mltiplas com- petncias
transdisciplinares requeridas ao longo de todo o processo. Criao de
ilhas isoladas de conhecimento que engessam a atividade dos
colaboradores, no per- mitindo um aproveitamento integral do seu
po- tencial criativo. Permite a transparncia do trabalho ao longo
do processo, independente das cadeias funcionais das organizaes,
trazendo novo entendimento aos executores, exigindo um empowerment
que evidencie a transfuncionalidade que o processo apresenta.
Lealdade como objeto central. Conquista da confiana. Fora de
trabalho como encargo trabalhista. Fora de trabalho como um produto
a ser co- mercializado. O que eu quero para mim? O que eles querem
e quais so seus objetivos? Foco no produto. Foco no cliente. Os
valores da organizao referem-se aos princpios e crenas adotados
pela orga- nizao, no sentido de direcionar o comportamento dos
empregados. Quadro 7 Valores da organizao Valores da organizao
Organizao funcional Organizao por processos Incentivo ao trabalho
funcional, direcionado aos resultados do departamento. Abertura das
comunicaes, transparncia no trabalho e trabalho participativo.
Sentimentos de desconfiana, insegurana no tra- balho e atritos.
Sentimento de colaborao e cobrana mtua. Forte influncia das foras
internas. Incorpora valores cultura, abrangendo clien- tes,
fornecedores, parceiros e colaboradores. Quanto estrutura
organizacional, as comparaes dizem respeito ao modelo or-
ganizacional sobre o qual a empresa est estruturada.
(DESORDI,2008.Adaptado.)(DESORDI,2008.Adaptado.) Este material
parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes
www.iesde.com.br 14. 52 Quadro 8 Estrutura organizacional Estrutura
organizacional Organizao funcional Organizao por processos Empresa
estruturada hierarquicamente, depar- tamentos trabalham
isoladamente, direcionados aos prprios objetivos. Hierarquia
reduzida, os nveis que no agregam valor ao resultado so eliminados
em benefcio de uma viso voltada proposio de valor na entre- ga
final do produto de cada processo. O organograma uma representao
visual da estrutura, til para demonstrar os departamentos
funcionais, os nveis hierrquicos de comando e a alocao de pessoas.
O organograma pouco transmite a respeito dos processos de negcios
que sustentam a organi- zao como um todo, e que perpassam diversos
departamentos funcionais da organizao. Estrutura organizacional
tradicional, burocratiza- da. Provoca alteraes na estrutura
organizacional, tais como: deslocamento do processo decisrio para
os donos de processos e operadores, eli- minao das barreiras das
comunicaes hierr- quicas, enxugamento dos nveis hierrquicos; re-
configurao das habilidades necessrias para o trabalho orientado
para processos, fortalecimento de parcerias externas, terceirizao
de atividades no fundamentais para a organizao. Estruturas altas.
Estruturas planas (Toyota de 20 nveis para 11, GM de 28 para 19).
As medidas de desempenho caracterizam as formas de avaliao do
trabalho, de acordo com a comparao elencada no quadro 9. Quadro 9
Medidas de desempenho Medidas de desempenho Organizao funcional
Organizao por processos O trabalho avaliado com foco no desempenho
de trabalhos fragmentados das reas funcionais. Valoriza-se o
desempenho de cada processo, de forma a manter uma linha de agregao
cons- tante de valor s suas propostas de entrega. Nas organizaes
orientadas para a tarefa, espera- -se dos funcionrios umdesempenho
satisfatrio. Processos fragmentados homogenezam o traba- lho
individual, e o desempenho pessoal excelente passa despercebido. Os
processos devem ser relacionados com as ra- zes de sua existncia,
iniciando-se pelos reque- rimentos e fatores crticos de sucesso do
ponto de vista dos stakeholders1 . Em seguida, exami- nam-se os
componentes da arquitetura do pro- cesso, identificando-se seu nvel
de importncia ou de contribuio potencial para gerao de
oportunidades de melhoria no desempenho do processo. Fazer um
grande esforo considerado um desper- dcio. Os indivduos que tm um
excelente desempe- nho nos processos podem gerar um resultado de
alto desempenho. (DESORDI,2008.Adaptado.)(DESORDI,2008.Adaptado.) 1
Partes interessadas em um negcio: clientes, funcionrios,
fornecedores, comunidade, entre outros. Shareholders: acionistas em
um negcio (MORAES, 2004).
Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material parte
integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes
www.iesde.com.br 15. 53
Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos A natureza do
trabalho se refere s caractersticas das tarefas que requerem com-
petncias especficas para execuo. O quadro 10 mostra as principais
diferenas entre a abordagem funcional e a abordagem por processos.
Quadro 10 Natureza do trabalho Natureza do trabalho Organizao
funcional Organizao por processos Prevalecem os conceitos da
Administrao Cientfica de Taylor, da Teoria Clssica de Fayol, da
Burocracia de Weber, nos quais o mximo de trabalho deve ser
executado no menor espao de tempo, sendo as atividades fortemente
es- truturadas e especializadas com seus respecti- vos grupos de
trabalho. Prevalece a abordagem sistmica, viso do todo. A natureza
do trabalho repetitiva e com esco- po bastante restrito, em termos
do que se faz. A natureza do trabalho bastante diversificada. Um
profissional pode desempenhar diversas atividades ao longo do
processo de negcio, tanto operacional como de coordenao. Autonomia
e responsabili- dade so integrantes dos trabalhos. A organizao do
trabalho identifica a forma como o trabalho operacional est
organizado dentro da estrutura da empresa, de acordo com o quadro
11. Quadro 11 Organizao do trabalho Organizao do trabalho Organizao
funcional Organizao por processos Cada rea est estruturada por
departamentos que funcionam isoladamente dos demais. O trabalho
organizado por processos multifun- cionais. H equipes de trabalho
especializadas em um grupo especfico de atividades correspondentes
abrangncia de uma rea funcional. O trabalho est organizado por
processos de ne- gcios, de forma a prover sinergia e interao entre
os profissionais de diferentes habilidades e competncias necessrias
aos extensos processos de negcios. Departamentos tradicionais atuam
como guardi- es de normas e padres, como centros de trei- namento e
distribuio de especialistas. Nos laboratrios farmacuticos, por
exemplo, a se- quncia tradicional de pesquisa, desenvolvimento,
fabricao e marketing, est sendo substituda pela sincronia de
especialistas de todas essas funes tra- balhando juntos como
equipe, do incio da pesquisa at o lanamento do produto no mercado.
O relacionamento da empresa com o ambiente externo, principalmente
com consu- midores, fornecedores e clientes, tambm possui
caractersticas diferentes, de acordo com a abordagem. O quadro 12
contm os principais elementos diferenciais.
(DESORDI,2008.Adaptado.)(DESORDI,2008.Adaptado.) Este material
parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes
www.iesde.com.br 16. 54 Quadro 12 Relacionamento externo
Relacionamento externo Organizao funcional Organizao por processos
Objetiva a competio por meio da presso constante sobre clientes e
fornecedores. Privilegia o processo colaborativo por meio de par-
cerias de negcios em que todos tenham a sua sus- tentabilidade
assegurada. Individualismo. Alianas de negcios que permitem que as
organi- zaes do mundo inteiro somem conhecimento e atuem em
conjunto no mercado internacional. A utilizao dos recursos de
Tecnologia da Informao (TI), no apoio execuo e gerenciamento de
processos, fortemente utilizada pela abordagem por processos,
claramente percebido no quadro 13. Quadro 13 Tecnologia Tecnologia
Organizao funcional Organizao por processos As ferramentas de TI so
apresentadas por sis- temas de informao ligados, limitados pela
viso de reas funcionais para as quais eles fo- ram desenvolvidos.
Os processos de negcios exigem cada vez mais in- teratividade entre
diferentes reas internas e exter- nas empresa. Forte demanda por
recursos tecnolgicos espec- ficos para integrao entre sistemas de
informao (Enterprise Application Integration EAI) permitindo a
intercomunicao entre os diversos sistemas de in- formao das reas
funcionais (legados). O gerenciamento ou orquestrao dos processos
passa a ser realizada por uma camada de software especfica,
denominada Business Process Manage- ment System (BPMS). Essa camada
constantemente informada pela ca- mada EAI, sobre o status da
operao de cada ins- tncia do processo de negcio, independentemente
de instituio e plataforma computacional na qual esteja ocorrendo o
processamento. Com os dados das instncias em processamento ao longo
do processo, o sistema BPMS capaz de prover ao gestor do processo
de negcio uma atu- alizao contnua dos indicadores de desempenho do
processo, informando gargalos e caminho crtico, ocorrncias de
excees, entre outras informaes importantes. Na arquitetura deTI das
organizaes que praticam a gesto por processos, h dois componentes
diferen- ciados: o EAI e o BPMS.
(DESORDI,2008.Adaptado.)(DESORDI,2008.Adaptado.)
Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material parte
integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes
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Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Maranho e Macieira
(2004, p. 35) citam o paradoxo da ortogonalidade como uma das
desvantagens da abordagem funcional, comparativamente abordagem por
processos. Segundo os autores, esse termotenta representar a
ortogonalidade (cruza- mento em linha reta) entre o interesse
funcional (vertical de cima para baixo) e o inte- resse do cliente
(sempre transversal organizao). A figura 9 ilustra essa percepo.
Figura 9 Paradoxo da ortogonalidade. INTERESSES FUNCIONAIS
INTERESSE/SATISFAO DOS CLIENTES PERCEPO DOS CLIENTES FORNECEDORES
CLIENTES (MARANHO;MACIEIRA,2004.Adaptado.) A figura 9 ilustra que
esse paradoxo acaba gerando conflitos de prioridade entre os
interesses das chefias funcionais e os interesses dos clientes.
Maranho e Macieira (2004, p. 36) citam que cabe ao chefe
funcionaldar sua contribuio para que a organi- zao funcione no seu
aspecto hierrquico, interno, orgnico e vegetativo (fluxos ver-
ticais), e ao dono do processo coordenar a obteno da satisfao do
cliente, mediante a operao eficiente e eficaz do processo. Este
material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais
informaes www.iesde.com.br 18. 56 Texto complementar A empresa
voltada para processos (HAMMER, 1998) Se a reengenharia est caindo
de moda, um novo conceito gerencial atrelado a ela vem subindo
muito e com fora: a organizao orientada para processos. Quem lana
esse novo paradigma empresarial ningum menos do que o pai da reen-
genharia Michael Hammer, para quem esse tipo de empresa descendente
direto da reengenharia. Ele tem a seu lado exemplos de companhias
que vm adotando o novo modelo com sucesso, como IBM eTexas
Instruments, entre as mais conhecidas. Em entrevista exclusiva HSM
Management, Hammer explica o que processo, o que a nova organizao e
o papel de executivos e demais funcionrios dentro dela, entre
outros assuntos. Uma organizao voltada para processos, diz o
especialista, projeta e mensura cuidadosamente seus processos. Alm
disso, faz com que todos os funcionrios os entendam e se
responsabilizem por eles, criando o que Hammer chama depropriedade
de processo. Segundo Hammer, o novo tipo de organizao capaz de
acabar com alguns dogmas do mundo da administrao, alterando, por
exemplo, o status do profissio- nal de linha de frente. A
entrevista de Mercedes Reincke. O que significa ser uma organizao
orientada para processos, como o Sr. costuma dizer? Esse um novo
paradigma? Certamente, esse um novo paradigma para as empresas. Uma
organizao orientada para processos tem neles o centro das aten- es.
Nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados. Em uma
organiza- o orientada para processos, eles so cuidadosamente
projetados, mensurados e, o que mais importante, todos os entendem.
Dentro desse modelo, os processos funcionam bem e trazem bons
resultados para a empresa. Seultimolivro, Alm da
Reengenharia,nofalaexatamentedareengenharia,mas de suas
consequncias. O Sr. pode detalh-las? Talvez a principal consequncia
da reen- genharia seja o surgimento da organizao orientada para
processos, da qual acaba- mos de falar. A reengenharia comeou como
um projeto para melhorar o desempe- nho organizacional, mas o que
ela realmente criou foi um paradigma totalmente novo de organizao.
novo porque baseado em um princpio diferente daquele das or-
ganizaes tradicionais. E voc me perguntar: Qual o princpio das
organizaes tradicionais? Elas se baseiam no fato de que os
funcionrios tm foco restrito, e a viso
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Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos mais geral do
quadro cabe unicamente aos gerentes. Na organizao voltada para
processos, todos tm uma viso ampla. O que eu costumo dizer : As
pessoas tm de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos.
o oposto do que ocorreu na Revoluo Industrial, que
pregavaespecialize-se e concentre-se. As organizaes orientadas para
processos dizem veja o quadro maior e tenha um foco mais amplo. A
ideia central de um processo a reunio de tarefas ou atividades
isoladas. Se voc pensar no preenchimento de um pedido, uma pessoa
estaria dedicada ao gerencia- mento do estoque, outra pessoa faria
a expedio e uma terceira estaria engajada na obteno do pedido do
cliente. Normalmente, ningum pensa como essas partes se
juntam,criandoumprocessoquedresultadosresultadosessesquecheguematos
clientes. Por isso, na organizao de processos, as pessoas tm papis
maiores e mais amplos. Nas organizaes tradicionais, o funcionrio
realiza uma tarefa comandado por seu chefe. Nas empresas voltadas
para processos, o funcionrio tambm trabalha com outras pessoas, mas
no seguindo ordens, e sim em um esprito de equipe, com o propsito
de alcanar determinados resultados e objetivos definidos pelos
clientes. Ento, o que deve fazer uma empresa para enfrentar a
transio, ou seja, para deixar de ser tradicional e se transformar
em uma organizao orientada para proces- sos? Para trabalhar dessa
maneira, a empresa precisa principalmente de duas coisas. Em
primeiro lugar, um comprometimento srio dos altos executivos com a
parte que lhes cabe, sem isso nada acontece. Feito isso, o passo
seguinte identificar os processos e colocar as chefias como
responsveis por eles. Isso difere daquelas orga- nizaes onde ningum
nunca tem responsabilidade pelo processo em questo e, portanto,
nunca h ningum para estimular os esforos. O novo jeito de
administrar que se relaciona com essa responsabilidade chamado
depropriedade de proces- sos(process ownership, em ingls). Na
transio para esse tipo de gerenciamento, muito importante o papel
dos funcionrios da linha de frente. Como essa transio para os
membros da organizao? Na verdade, uma mu- dana muito difcil, porque
as pessoas tm de aprender a pensar de novas formas. Tm de aprender
a compreender o negcio, a assumir mais responsabilidades, a tra-
balhar em equipe. E essa adaptao est longe de ser fcil. O Sr.
acredita que os executivos, os chefes, tero dificuldade em mudar
sua forma de pensar e trabalhar de acordo com o novo modelo? Para
alguns, a transio ser muito difcil; para outros, no. H os
executivos receptivos mudana e h os que acham simplesmente
impossvel faz-la. Estes tm duas escolhas: sair da empresa ou voltar
para um cargo da linha de frente e isso que a maior parte deles
faz. O que, alis, no nenhum demrito, pois a linha de frente muito
importante na nova organizao voltada para processos, to importante
quanto os executivos. A linha de frente na empresa orientada para
processos aquela que toma as decises Este material parte integrante
do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br 20.
58 e assume a responsabilidade. Em uma empresa tradicional, a
chefia interpreta esse papel, mas isso significa atrasos e muitos
outros problemas. Em uma organizao de processos, existe menos
chefia e muito mais responsabilidade da linha de frente. O Sr. no
acha que os executivos podem relutar em voltar a ser da linha de
frente porque isso significaria uma perda de status? Sim, possvel.
Uma das coisas que as empresas tm de fazer mudar esse status social
subliminar e passar a mensagem de que ser chefe no a nica maneira
de obter sucesso. Se eu acho que os execu- tivos vo resistir? Sim,
alguns deles vo, mas eu acho que, quando compreenderem que no h
outra escolha, eles podero ultrapassar essa relutncia. Uma das
tarefas da liderana executiva fazer com que as pessoas entendam que
no h outra esco- lha, e que isso tem de acontecer. Em sua opinio,
qual exatamente a importncia desse novo paradigma? Estou convencido
de que essa a nica maneira de conseguirmos os avanos que a eco-
nomia globalizada de hoje exige. O Sr. pode dar exemplos de
empresas que estejam aplicando esse novo paradigma com sucesso?
Muitas das melhores empresas que eu conheo esto fazendo isso de
maneira bastante ostensiva para ter sucesso em setores econmicos
muito difceis e concorridos. Um exemplo a Motorola; outro a Texas
Instruments. A IBM, por exemplo, est se concentrando muito em seus
processos, e esse tem sido um dos principais ingredientes de seu
sucesso recente. O Sr. acha que o renascimento da IBM se deve sua
localizao nos processos? Certamente, esse um dos aspectos mais
importantes de sua recuperao. No digo que seja o nico, mas um dos
principais. E existem muitas outras empresas destacadas fazendo
isso. Uma delas, sobre a qual eu falo em meu livro, a American
Standard. Ela menor do que a IBM; atua em todo o mundo nos
segmentos de apa- relhos de ar-condicionado, encanamentos e freios
para caminhes, e est fazendo isso com bastante seriedade. Em seu
livro, o Sr. afirma que esse enfoque gera novas oportunidades de
trabalho. Como isso acontece? Ns vemos que as organizaes orientadas
para processos so aquelas que deixam os clientes mais satisfeitos
e, consequentemente, crescem mais.
Crescimentosignificanovosempregos.Portanto,noestamosfalandoemreduode
empregos, mas de aumento, embora os novos empregos sejam
diferentes, de outros tipos. O crescimento a maneira de obter
sucesso. Em meu livro, menciono o caso de empresas como a Eastern
Airlines, que por continuarem a fazer negcios da ma- neira antiga,
saram do mercado e no existem mais. Empresas desse gnero no tm
futuro, porque os concorrentes j esto fazendo as coisas de um modo
diferente. Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este
material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais
informaes www.iesde.com.br 21. 59
Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Como o cliente se
beneficia dos resultados do novo modelo? O cliente est no centro
dessa nova organizao de processos. O objetivo total desse trabalho
ofe- recer para o cliente mais valor, de forma mais rpida e a um
custo mais baixo. Nossas organizaes atuais so um entrave para isso.
Ao optar pelo paradigma de proces- sos, podemos fazer as coisas de
forma muito melhor para o cliente. Qual a alma da nova empresa
orientada para processos? realmente o tra- balho em equipe, a
cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um
trabalho melhor. De muitas maneiras, essa uma organizao idealista.
Seus resultados financeiros so a consequncia, mas a proposta no
fazer dinheiro sim- plesmente criar mais valor e fazer um trabalho
melhor. Que caractersticas marcam uma empresa de sucesso de forma
geral? Em minha opinio, a chave do reconhecimento do sucesso de uma
empresa , provavelmente mais do que qualquer outra coisa, a medida
de quanto esse tipo de cultura est introjetado na organizao. Os
CEOs vm e vo, mas, se se tem uma cultura que valoriza as coisas
sobre as quais falamos, esse tipo de empresa sempre encontrar uma
maneira de ter sucesso. Se como o Sr. diz Os CEOs vm e vo, qual a
importncia dos presidentes na organizao? O papel do CEO ou
presidente realmente o de criar a cultura desej- vel, abrir o
caminho e garantir sua continuidade. Se ele fizer isso, a organizao
ter sucesso, mesmo depois que ele for embora. Atividades Mintzberg
apresenta dois modelos acerca dos papis do gerente em uma orga-1.
nizao, um modelo de 1973 e outro modelo mais recente. Tomando por
base tais modelos, apresente a principal diferena entre eles. Este
material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais
informaes www.iesde.com.br 22. 60 Tomando por base o contedo visto,
caracterize a abordagem funcional.2. Que vantagens a Gesto por
Processos apresenta s organizaes?3. Preencha as lacunas abaixo,
identificando com:4. ( 1 ) Organizao funcional ( 2 ) Organizao por
processos Rgida superviso hierrquica.(( As pessoas fazem parte de
uma equipe responsvel pelas tarefas de um(( processo
multifuncional. Desloca a gesto, verticalizada, para uma gesto
direcionada ao cliente(( final. As pessoas so avaliadas por seu
desempenho funcional individual, e no(( como uma equipe. Os
funcionrios no possuem autonomia no processo, desconhecendo-o,(( na
maioria das vezes. O poder de superviso e controle so dos prprios
executores dos(( processos. As ferramentas de TI procuram resolver
problemas pontuais, no esto(( todas interligadas, o que gera
retrabalho. Incorpora valores cultura, abrangendo clientes,
fornecedores, parceiros(( e colaboradores. Os indivduos que tm um
excelente desempenho podem gerar um(( resultado de alto desempenho.
essencialmente vertical e hierarquizada.((
Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material parte
integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes
www.iesde.com.br 23. 61
Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Referncias ANJOS,
Francisco Antonio dos; REIS, Hilton Rodrigues; SORATTO, Alexandre
Nixon. Gesto por processos nas organizaes e sua interao com o meio
ambiente. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Curitiba:
ENEGEP, 2002. Disponvel em: . Acesso em: 14 nov. 2010. CAMPOS,
Eneida Rached. Metodologia de Gesto por Processos. Campinas: Uni-
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4, p. 8-19, out./dez. 2000. HAMMER, Michael. A empresa voltada para
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James H. Aperfeioando Processos Empresariais: estratgia revolu-
cionria para o aperfeioamento da qualidade, da produtividade e da
competitivida- de. So Paulo: Makron Books, 1993. KWASNICKA, Eunice
Lacava. Introduo Administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de
cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da
Administrao: da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 2004. MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da
gesto. Porto Alegre: Book- man, 2010. MORAES, Anna Maris Pereira
de. Introduo Administrao. 3. ed. So Paulo: Pren- tice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2000. Este material parte integrante do acervo do IESDE
BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br 24. 62 Gabarito Em
1973, Mintzberg atribua ao gerente trs tipos de papis:
interpessoais, de1. processamento de informaes e de deciso. A gesto
estava centrada apenas no gerente numa perspectiva clssica, em que
o gestor o detentor de todo o conhecimento na organizao. Passado
pouco mais de trs dcadas, o autor apresenta um novo modelo, baseado
principalmente nas abordagens sistmi- ca e contingencial, ou seja,
no existe uma nica e melhor forma de gerenciar, depende da situao.
Nessa nova abordagem, o gerente um dos principais elos entre sua
atividade na unidade em que atua, na organizao como um todo e no
relacionamento desta com o meio em que est inserida. A principal
diferena est na forma de atuao do gerente, passou de uma forma
centrali- zada e linear para uma forma sistmica e contingencial, em
que o profissional gestor atua em diferentes planos, que vo do
conceitual ao concreto. A estrutura funcional essencialmente
vertical e hierarquizada: as pessoas so2. distribudas por
departamentos funcionais, so responsveis pelas tarefas da- quele
setor; rgida superviso hierrquica; o poder de deciso est nos nveis
hierrquicos superiores, levando a dificuldades na operacionalizao
das tare- fas para qualquer interveno na tarefa, o executor precisa
de autorizao da superviso (viso mecanicista); as pessoas so
avaliadas por seu desempenho funcional individual, e no como uma
equipe; os funcionrios no possuem autonomia no processo,
desconhecendo-o, na maioria das vezes; h umchefe, que reafirma
constantemente seu poder formal, dizendo o que fazer e como fa-
zer; os processos so fragmentados, assim como o a atuao dos
funcionrios (comportamento padronizado), o desempenho pessoal
excelente acaba pas- sando despercebido; alguns departamentos atuam
como guardies de normas e padres, esquecendo-se de que o cliente
deve ser o foco de atuao da em- presa; as pessoas recebem
treinamento para executar uma funo especfica; o conhecimento
privilgio de poucos funcionrios, a maioria desconhece o que est
acontecendo na organizao e no pode contribuir para o processo
criativo na mesma; as ferramentas de TI procuram resolver problemas
pontu- ais, no esto todas interligadas, o que gera retrabalho; no
ambiente externo, a empresa atua por meio da presso constante sobre
clientes e fornecedores, visando somente a competio; e destaca-se,
ainda, que cada rea est estrutu- rada por departamentos que
funcionam isoladamente dos demais, o trabalho fragmentado, levando
os funcionrios a preocuparem-se somente em fazer benfeita a sua
parte, sem se preocupar com o todo.
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Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Algumas das
vantagens da gesto por processos, quando bem implementada,3. so:
foco no cliente e em suas necessidades os processos so organizados
em cadeia horizontal, reformulando o modo de administrar as operaes
todos buscam a soluo de um problema; a coordenao e integrao do
trabalho melhora todos na empresa esto focados no atendimento das
necessidades do cliente, trata-se de uma viso holstica,
contrapondo-se a uma viso frag- mentada da gesto funcional; mudanas
complexas tornam-se mais fceis de serem executadas muda a cultura.
No modelo tradicional, a cultura est centrada na tarefa que o
indivduo deve fazer, na gesto por processos, cliente satisfeito um
compromisso de todos, sinergia fundamental, j no basta o funcionrio
preocupar-se somente em fazer a sua parte benfeita, o resultado de
todos. Por fim, a gesto por processos pode gerar uma importante
vanta- gem competitiva organizao. 4. ( 1 ) Rgida superviso
hierrquica. ( 2 ) As pessoas fazem parte de uma equipe responsvel
pelas tarefas de um processo multifuncional. ( 2 ) Desloca a gesto,
verticalizada, para uma gesto direcionada ao cliente final. ( 1 )
As pessoas so avaliadas por seu desempenho funcional individual, e
no como uma equipe. ( 1 ) Os funcionrios no possuem autonomia no
processo, desconhecendo-o, na maioria das vezes. ( 2 ) O poder de
superviso e controle so dos prprios executores dos processos. ( 1 )
As ferramentas de TI procuram resolver problemas pontuais, no esto
todas interligadas, o que gera retrabalho. ( 2 ) Incorpora valores
cultura, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros e
colaboradores. ( 2 ) Os indivduos que tm um excelente desempenho
podem gerar um resultado de alto desempenho. ( 1 ) essencialmente
vertical e hierarquizada. Este material parte integrante do acervo
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