Trabalho MCAC - Modelo de Campos e Armas da Competição

UUnniivveerrssiiddaaddee NNoovvee ddee JJuullhhoo

–– UUnniinnoovvee ––

Curso:

MMeessttrraaddoo eemm AAddmmiinniissttrraaççããoo ddee EEmmpprreessaass

Disciplina:

AAlliinnhhaammeennttoo EEssttrraattééggiiccoo

AAnnáálliissee ddee CCoommppeettiittiivviiddaaddee ddaa CCiiaa..

BBrraassiilleeiirraa ddee AAlluummíínniioo aattrraavvééss ddoo MMooddeelloo ddee

CCaammppooss ee AArrmmaass ddaa CCoommppeettiiççããoo

Aluno:

Luiz Valério de Paula Trindade – 29.06.2006

2

SUMÁRIO

1 – Sinopse .................................................................................................. 03

2 – Introdução .............................................................................................. 04

2.1 – Objetivos ....................................................................................... 04

2.2 – Descrição e Formulação do Problema .......................................... 04

2.3 – Hipóteses ...................................................................................... 05

3 – Objeto do Trabalho ................................................................................. 06

3.1 – Panorama de Mercado .................................................................. 06

3.2 – Descrição da Cia. Brasileira de Alumínio ...................................... 09

3.2.1 – Mineração .......................................................................... 10

3.2.2 – Energia .............................................................................. 11

3.2.3 – Organograma .................................................................... 11

3.2.4 – Dados gerais da empresa ................................................. 12

4 – Fundamentação Teórica ........................................................................ 13

5 – Metodologia ............................................................................................ 19

6 – Questionários ......................................................................................... 20

6.1 – Informações gerais sobre a empresa ............................................ 20

6.2 – Identificação dos campos da competição ..................................... 22

6.3 – Identificação das armas da competição ........................................ 23

7 – Cálculo da intensidade média das armas, foco e difusão ...................... 27

7.1 – Campo localização ........................................................................ 27

7.2 – Campo qualidade do atendimento ................................................ 28

7.3 – Campo prazo de entrega do produto ............................................ 29

8 – Análise dos resultados dos cálculos ...................................................... 30

9 – Conclusões ............................................................................................. 32

10 – Referências .......................................................................................... 34

3

11 –– SSIINNOOPPSSEE

Embora o metal alumínio tenha sido identificado em 1761, em termos comerciais

sua exploração só veio a se tornar economicamente viável 125 anos depois em

decorrência da descoberta de um processo eletrolítico por dois jovens cientistas

de apenas 22 anos (um de origem americana e outro de origem francesa).

Em âmbito brasileiro, o advento desta atividade industrial deu-se apenas em 1951.

Contudo, apesar deste hiato, é significativo observar que o Brasil tenha logrado

êxito em atingir um grau de desenvolvimento tal que nos posiciona como o 6º

maior produtor mundial e também como um dos países com maior potencial de

crescimento de consumo per capita quando comparado com outras nações mais

desenvolvidas neste aspecto.

A Cia. Brasileira de Alumínio iniciou suas atividades praticamente na mesma

época produzindo apenas 5.000 ton/ano e, em apenas cinco décadas conseguiu

posicionar-se entre as 25 maiores do mundo neste segmento com uma produção

anual de 400.000 toneladas.

Desta forma, o presente trabalho objetiva analisar o grau de competitividade da

empresa por intermédio do Modelo de Campos e Armas da Competição.

4

22 –– IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO

2.1 – Objetivos

O objetivo geral do presente trabalho é analisar as estratégias atualmente em uso

pela Cia. Brasileira de Alumínio por intermédio do modelo de campos e armas da

competição.

Os objetivos específicos, decorrentes do objetivo geral, são:

a) Analisar e comentar a literatura sobre o tema;

b) Investigar o efeito das armas utilizadas para o campo principal e sobre os

demais campos da competição adotados pela empresa

c) Formular e propor a estratégia competitiva de negócio e as estratégias

competitivas operacionais com vistas a aumentar o grau de competitividade

da empresa.

2.2 – Descrição e formulação do problema

Qual o impacto do alinhamento das armas nos campos da competição eleitos pela

Cia. Brasileira de Alumínio sobre seu grau de competitividade?

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2.3 – Hipóteses

a) Os campos da competição escolhidos pela empresa contribuem para torná-

la mais competitiva;

b) A empresa possui maior adequação das armas em todos os campos de

competição eleitos e em conformidade com suas respectivas importâncias

(principal e coadjuvantes).

6

33 –– OOBBJJEETTOO DDOO TTRRAABBAALLHHOO

3.1 – Panorama de Mercado

Conforme relata Belini (2000), a indústria do alumínio em âmbito mundial e

comercialmente viável teve seu marco em 1886 por intermédio de experimentos

bem-sucedidos de dois jovens cientistas de apenas 22 anos de idade (o francês

Paul Louis Héroult e o norte-americano Charles Martin Hall), os quais trabalhando

separadamente e sem conhecimento mútuo sobre o que o outro estava

desenvolvendo e pesquisando, descobriram o mesmo processo eletrolítico para

produção de alumínio (o qual é adotado mundialmente pelas empresas do setor

até os dias atuais).

Anteriormente a esta descoberta, diversos outros cientistas haviam tentado

explorar comercialmente este metal identificado inicialmente em 1761 por

Morveau, porém, sem grande sucesso.

O processo acabou sendo denominado como Hall-Héroult em homenagem a

ambos e propiciou que o preço do metal caísse de US$ 18,00/kg para algo em

torno de US$ 4,50/kg na época.

Como conseqüência direta, as primeiras empresas produtoras de alumínio foram

fundadas na França, EUA e Suíça, sendo uma delas a Aluminum Company of

America – ALCOA –, a qual foi fundada pelo próprio Charles Marin Hall.

No que diz respeito à indústria brasileira de alumínio, esta teve início em 1951

com o início das operações da empresa de origem canadense ALCAN. Logo em

seguida, em 1955, a Companhia Brasileira de Alumínio inicia também suas

atividades.

7

Ao longo dos anos seguintes, diversas outras empresas tanto de origem

estrangeiras bem como de capital nacional ingressaram no mercado, de tal forma

que atualmente o Brasil ocupa a destacada posição de 6º produtor mundial e

também o 6º maior exportador do metal (ABAL, 2004).

Observa-se também que a indústria do alumínio obteve um faturamento total de

US$ 9,1 bilhões em 2005, o que representa participação de 1,1% no Produto

Interno Bruto (PIB) do país.

No quadro 01 estão demonstrados os principais indicadores da indústria ao longo

dos três últimos anos.

Quadro 01: Indicadores da indústria de alumínio

Indicadores 2003 2004 2005

Empregos diretos 50.334 53.389 55.022

Faturamento (US$ bilhões) 6,3 7,8 9,1

Participação no PIB (%) 1,2 1,3 1,1

Investimentos (US$ milhões) 700 600 1.200

Produção de alumínio primário (1.000 ton) 1.381 1.457 1.500

Consumo doméstico de transformados de alumínio (1.000 ton) 666 741 802

Consumo per capita (kg/hab/ano) 3,8 4,1 4,4

Exportação (1.000 ton) 991 1.039 960

Importação (1.000 ton) 91 98 130

Balança comercial da indústria do alumínio (US$ milhões) ---------- ---------- ---------

Exportações 2.124 2.688 2.928

Importações 356 422 500

Saldo 1.768 2.266 2.428

Participação das exportações de alumínio nas exportações brasileiras (%) 2,9 2,8 2,5

Fonte: Anuário Estatístico. ABAL, 2004 e 2005

8

Segundo a Associação Brasileira de Alumínio – ABAL (entidade representativa do

setor), os segmentos de mercado atendidos pela indústria de alumínio são os

seguintes:

a) Embalagens

b) Transportes

c) Construção Civil

d) Bens de Consumo

e) Indústria de Eletricidade

f) Máquinas e Equipamentos

g) Outros

Observa-se também que na categoria produtores de alumínio primário encontram-

se as maiores e principais empresas do setor, como demonstrado no quadro 02.

Quadro 02: Principais empresas produtoras de alumínio primário

Empresa Origem Localidades 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Albras Alumínio Brasileiro Brasil Belém (PA) 369 406 430 436 445 449

Alcan Alumínio do Brasil Canadá Ouro Preto (MG)

Aratu (BA)

109 109 109 109 109 109

Alcoa Alumínio S.A. EUA Poços de Caldas (MG)

São Luis (MA)

291 291 296 296 296 307

BHP Billiton Metais S.A. Austrália São Luis (MA)

Santa Cruz (RJ)

213 213 216 216 174 176

Cia. Brasileira de Alumínio Brasil Alumínio (SP) 240 240 280 314 345 400

Fonte: elaborado pelo autor com base em dados do Anuário estatístico. ABAL 2004 e 2005

Para finalizar, em termos de valor de mercado do metal alumínio, enquanto

alcançava cerca de US$ 18,00/kg antes do advento do processo Hall-Héroult,

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como anteriormente abordado, caiu para US$ 4,50/kg com a descoberta dos

jovens cientistas.

Atualmente, o metal é negociado na Bolsa de Metais de Londres (London Metal

Exchange – LME) ao valor médio de US$ 2,45/kg1.

3.2 – Descrição da Cia. Brasileira de Alumínio

Fundada em 1941 e inaugurada em 1955 na cidade de Alumínio, a CBA –

Companhia Brasileira de Alumínio, empresa do Grupo Votorantim, é uma das 25

maiores empresas de seu segmento em todo o mundo.

Apresentando, ao longo desses 50 anos, um crescimento médio anual de 10%, é

a segunda maior produtora brasileira do metal, com 400 mil toneladas/ano de

alumínio primário. A Companhia se prepara agora para um novo processo de

expansão, que lhe permitirá alcançar a marca de 470 mil toneladas/ano, ao final

de 2007.

Posicionada entre as maiores empresas mundiais do setor, é a maior planta do

mundo a operar de forma totalmente verticalizada, realizando, num mesmo local,

desde o processamento da bauxita até a fabricação de produtos (lingotes, tarugos,

vergalhões, placas, bobinas, chapas, folhas, perfis, telhas e cabos).

Além de ter uma forte atuação no mercado interno nos segmentos de construção

civil, fios e cabos para transmissão de energia elétrica, embalagens, bens de

1 Fonte: www.lme.co.uk (acesso em 27.06.2006)

http://www.lme.co.uk/

10

consumo e transportes, a CBA destina cerca de 50% de sua produção para o

mercado externo, principalmente Europa, Oriente Médio e Estados Unidos. Só na

Europa, a Companhia detém 13% do mercado de folhas para consumo doméstico.

Dentre os diferenciais da CBA está a autogeração de energia elétrica, um dos

principais e mais caros insumos empregados na fabricação de alumínio. Enquanto

ela produz, no mínimo, 60% da energia elétrica que consome, por meio de suas

17 usinas hidrelétricas, a média mundial do setor é de 28%. Outro destaque é a

auto-suficiência em bauxita, minério a partir do qual o alumínio é produzido,

extraída de seus Departamentos Minerais em Itamarati de Minas e Poços de

Caldas, ambos em Minas Gerais.

Com 6 mil funcionários, a CBA mantém uma ampla rede de distribuição de seus

produtos, que conta com 13 filiais instaladas pelo Brasil e um Terminal Marítimo

no Porto de Santos.

Ao longo desses 50 anos, a empresa obteve crescimento tanto no mercado

interno quanto no externo. Com escritórios de distribuição em todo o Brasil, a CBA

está presente em 14 cidades de dez estados brasileiros com 250 funcionários e 70

representantes comerciais. Suas filiais operam com 8 mil clientes e comercializam

um terço do faturamento da CBA.

3.2.1 – Mineração

O Brasil detém a terceira maior reserva mundial de bauxita e até o final da década

de 1970, a CBA só contava com jazidas do minério na região de Poços de Caldas.

O grande empenho estratégico em pesquisar reservas do minério pelo país fez

com que a Companhia adquirisse uma participação de 10% na Mineração Rio do

Norte (MRN). Hoje, tem participação também em reservas no sudeste do Pará, na

11

região de Paragominas e possui uma jazida de bauxita nos municípios de

Cataguases e Itamarati de Minas (MG). Em 2007 será iniciada a exploração da

jazida de Miraí, também no sudeste mineiro, que terá capacidade de produção de

três milhões de toneladas de bauxita.

3.2.2 – Energia

A transformação da bauxita é feita por um processo de eletrólise e o consumo de

energia elétrica corresponde a um terço de todos os custos de produção. Em 1954

a CBA iniciou a construção da primeira Usina Hidrelétrica, a UHE França, e desde

então os investimentos em energia não pararam.

3.2.3 – Organograma

Figura 01: organograma básico da empresa

12

A figura 01 apresenta sucintamente o organograma da empresa, onde pode-se

observar que existem apenas 5 diretorias subordinadas diretamente ao diretor

residente da empresa (Sr. Antonio Ermírio de Moraes) e estas, por sua vez,

possuem grupos de gerentes responsáveis por algumas áreas funcionais dentro

da organização.

Cabe salientar que, a diretoria de vendas apresenta uma subdivisão ligeiramente

mais acentuada que as outras áreas de apoio (tais como financeira e comercial,

por exemplo) e também que a diretoria industrial está simbolicamente

representada apenas como “fábrica”, no entanto, ela é responsável por todo o

parque fabril da empresa o qual conta com pouco mais de 5.500 colaboradores.

3.2.4 – Dados gerais da empresa

Indicadores Ano

2005 2004 2003 2002 2001

Variação do lucro líquido (%) 0,77 89,17 23,9 (28,78) -----------

Recita líquida (R$ milhões) 2.290.651 2.215.929 1.650.283 1.271.889 1.009.422

Ativo total (R$ milhões) 5.188.384 4.235.525 3.881.865 3.501.243 3.068.710

Faturamento bruto (R$ milhões) 2.812.464 2.720.859 1.953.708 1.546.703 1.231.702

Faturamento bruto mercado nacional (R$ milhões) 1.956.936 1.784.565 1.215.773 1.124.637 891.110

Faturamento bruto mercado externo (R$ milhões) 855.528 936.294 737.935 422.066 340.592

Produção (ton) 400.000 345.000 340.000 240.000 240.000

Produção no mercado nacional n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.

Produção exportada n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.

Lucro líquido (R$ milhões) 721.860 716.338 378.667 305.625 429.125

Número de funcionários 6.000 n.d. n.d. n.d. n.d.

Produtividade (rendimento metálico em %) – Meta = 85,26% 85,78 84,81 85,07 n.d. n.d.

Índice de defeitos (não-conformidade em %) – Meta = 0,76% 0,65 0,43 0,38 n.d.

% do faturamento aplicado em propaganda n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.

% do faturamento obtida pelo principal produto n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.

Fonte: elaborado pelo autor com base em balanços publicados pela empresa

13

44 –– FFUUNNDDAAMMEENNTTAAÇÇÃÃOO TTEEÓÓRRIICCAA

O presente trabalho versa sobre competitividade e, como tal, é importante

apresentar os principais conceitos e linhas de pensamento a respeito de

estratégias competitivas.

De acordo com Hitt (2002), estratégia diz respeito a um conjunto integrado e

coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as competências

essenciais e alcançar uma vantagem competitiva. Ainda segundo o autor, toda

estratégia possui um objetivo, antecede a adoção das medidas às quais se aplica

e demonstra um entendimento comum da intenção e missão estratégicas da

empresa.

Ou seja, de acordo com esta concepção, a estratégia está diretamente ligada a

outros aspectos e ações e tendo como cerne as competências essenciais da

organização com vistas a, simultaneamente, satisfazer os clientes e criar

vantagem competitiva ante a concorrência.

No entanto, é pertinente ter-se em mente também que os rivais podem copiar

rapidamente uma estratégia ou iniciativa com o objetivo de anular ou, pelo menos,

reduzir tais vantagens (PORTER, 1996), fato este que denota o caráter temporário

da vantagem competitiva.

Isso significa que, de acordo com esta linha de raciocínio, uma empresa somente

pode superar seus competidores se for capaz de criar vantagens competitivas

sustentáveis e duradouras.

Hitt (2002) corrobora com este ponto de vista ao dizer que no dinâmico cenário

competitivo do século XXI, recursos materiais e financeiros já não são garantias

14

de vantagem competitiva sustentável, pois podem ser equiparadas pela

concorrência sem grandes dificuldades.

Porter (1996) ainda complementa argumentando que estratégia está lastreada em

três pilares:

a) Diz respeito a ser diferente da multidão;

b) Desempenhar as atividades de criação de valor de forma diferente dos

rivais;

c) Deve-se buscar a eficiência operacional nas atividades desempenhadas.

Ou seja, estratégia seria a criação de uma única e valiosa posição, envolvendo um

grupo diferenciado e eficiente de atividades desenvolvidas pela empresa.

Adicionalmente, Porter (1986) em sua “Análise Estrutural de Indústrias” argumenta

que existem cinco forças que comandam a concorrência em um dado segmento:

poder de negociação dos fornecedores; poder de negociação dos compradores;

ameaça de produtos ou serviços substitutos; ameaça de novos entrantes e a

rivalidade entre as empresas existentes.

Por outro lado, é interessante observar também que Ries & Trout (1989) afirmam

que não existe uma maneira única de combater uma guerra estratégica. Ao invés

disto, existem quatro (estratégia ofensiva, estratégia defensiva, estratégia de

flanco ou estratégia de guerrilha). E, segundo eles, saber que tipo de guerra

combater é a primeira e mais importante decisão que a empresa pode tomar.

Cabe destacar também a estratégia sob a óptica financeira como apresentado por

Buzzell et al (2001), segundo a qual a participação de mercado e o retorno de

investimento estão fortemente relacionados. Os autores do projeto Profit Impact of

Market Strategies (PIMS) que deu origem a esta constatação, advogam que as

empresas que logram elevada participação de mercado devido às suas estratégias

15

de negócios são mais lucrativas do que suas competidoras com participação

menor.

Não obstante a importância dos conceitos e modelos anteriores cabe ressaltar

que, de acordo com o Modelo de Campos e Armas da Competição (CONTADOR,

2005), a principal condição para que uma empresa seja competitiva é obter

excelência tão somente nas armas que lhe trazem vantagem competitiva nos

campos onde ela compete em produto e mercado.

Este modelo nos apresenta três definições importantes, as quais são:

a) Campos da competição: dizem respeito aos fatores que são de interesse do

comprador (cliente);

b) Armas da competição: dizem respeito aos recursos que a empresa utiliza

para competir e, conseqüentemente, obter vantagem competitiva.

c) Vantagem competitiva: diz respeito a qualquer característica do

produto/serviço da empresa que os clientes reconhecem como

diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por conta disso, são

atraídos a comprar da empresa.

Contador (2005) reforça o conceito ao afirmar que competir em um determinado

campo significa ser ou almejar ser melhor que os concorrentes neste campo da

competição.

De certa forma, observa-se certo grau de alinhamento de pensamento com Ries &

Trout (1989) pelo fato de eles considerarem que a decisão mais importante que a

empresa deve tomar é saber qual o tipo de guerra que irá combater. Ou seja, é

preciso identificar com clareza qual o campo da competição e quais as armas mais

relevantes para ele.

16

É igualmente importante também ter-se em mente o alerta de Contador (2005) no

tocante ao fato de que a competição se dá em termos de par produto/mercado e

não simplesmente em âmbito de empresas contra empresas do mesmo segmento.

Saliba (1999) inclusive, apresenta ponto de vista muito similar a este ao dizer que

“a análise competitiva tradicional é freqüentemente pouco elucidativa em

profundidade, amplitude e possibilidade”, pois, segundo ele, pode conduzir a uma

hipnose nos líderes ou tomadores de decisões nas organizações a tal ponto que

ofusca sua visão para novas fontes de competição. Ele alerta inclusive que a

própria definição de competidor é, muitas vezes, feita de forma inadequada e,

desta forma, a organização estará dando atenção e direcionando recursos e

esforços para, muitas vezes, combater os concorrentes errados.

Desta forma, o Modelo de Campos e Armas da Competição (CONTADOR, 2005),

responde adequadamente à demanda de identificação e fortalecimento dos fatores

determinantes (armas relevantes) com vistas à obtenção de vantagem competitiva

sustentável e bem como o mapeamento dos fatores que não contribuem para esta

vantagem competitiva (armas irrelevantes), pois estes podem representar

desperdícios de recursos.

Os campos da competição compreendem cinco macro-campos conforme

demonstrado abaixo:

1) Competição em preço;

a. Em preço

b. Em guerra de preço

c. Em prêmio e promoção

d. Em condições de pagamento

2) Competição em produto (bem ou serviço);

a. Em características (projeto) do produto

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b. Em qualidade do produto

c. Em variedade de produto

d. Em produto inovador

3) Competição em atendimento;

a. Em acesso e localização do atendimento

b. Em características (projeto) do atendimento

c. Em qualidade do atendimento

d. Em variedade de atendimento

e. Em atendimento inovador

4) Competição em prazo;

a. De entrega de produto

b. De atendimento

5) Competição em imagem.

a. Imagem do produto, da marca e da empresa

b. Imagem em responsabilidade social

O Modelo de Campos e Armas da Competição (CONTADOR, 2005), identificou

221 armas e as classificou da seguinte forma:

a) Armas de atendimento ao cliente ou consumidor

a. Atividade: organização do atendimento (16 armas)

b. Atividade: relacionamento pessoal no atendimento (10 armas)

b) Armas da produção de bens e/ou de serviços

a. Atividade: processo produtivo de bens e/ou serviços (19 armas)

b. Atividade: administração da produção de bens e/ou serviços (07

armas)

18

c. Atividade: logística interna e externa (13 armas)

d. Atividade: fornecedor de bens e/ou serviços (08 armas)

c) Armas de planejamento e projeto do produto

a. Atividade: estratégia (19 armas)

b. Atividade: marketing (22 armas)

c. Atividade: projeto do produto (36 armas)

d) Armas de apoio e administrativas

a. Atividade: organização da administração (13 armas)

b. Atividade: pessoal (27 armas)

e) Armas da cooperação (17 armas)

Para o presente trabalho foram elencadas as 40 principais armas adotadas pela

empresa para competir nos campos escolhidos.

19

55 –– MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA

A metodologia utilizada no presente trabalho incluiu pesquisa bibliográfica sobre o

Modelo de Campos e Armas da Competição bem como outras referências, de

documentos de domínio público sobre a empresa em análise e bem como do

ambiente de negócios onde ela está inserida.

Ademais, foram elaborados três questionários a serem respondidos por um

dirigente da empresa com vistas a obter informações gerais sobre a empresa;

identificar os campos da competição e também as armas da competição.

20

Questionário 01

Informações Gerais sobre a Empresa

Identificação: Cia. Brasileira de Alumínio

Endereço: Praça Ramos de Azevedo, 254 4º andar

Respondente: -----------------------

Cargo: Diretor de Vendas

Considerando o faturamento do ano 2001 como base 100, indicar no quadro

abaixo o valor do faturamento em 2005 bem como o número de funcionários.

Indicadores

2001

2005

Variação (%)

Período Anual

Faturamento no mercado interno (R$ milhões) 891.110 1.956.936 119,61 21,73

Faturamento no mercado externo (R$ milhões) 340.592 855.528 151,19 25,89

Faturamento total (R$ milhões) 1.231.702 2.812.464 128,34 22,93

Produção (ton/ano) 240.000 400.000 66,7 13,62

1 – Mercados de atuação

( ) Mercado Interno ( ) Mercado Externo ( x ) Ambos

2 – Participação das exportações no total das vendas

( ) 0% a 15% ( ) 16% a 30% ( ) 31% a 45% ( x ) 46% a 60% ( ) > 60%

3 – Regiões de atuação no Brasil

( X ) Norte ( X ) Sul ( X ) Nordeste ( X ) Sudeste ( X ) Centro-Oeste

4 – Administração

( X ) Familiar ( ) Profissional

21

5 – Recursos disponibilizados para investimentos

70 % Recursos próprios

30 % De recursos de terceiros (bancos, financiamentos)

0 % De outras fontes

6 – O projeto dos produtos caracteriza-se por ser desenvolvido:

( X ) A pedido de clientes (sob encomenda)

( ) Por equipe interna de projeto

( X ) Produtos padrões de mercado

( ) Outra

Especificar: .................................................................................................

7 – Qual o prazo médio de fabricação dos produtos (dias):

( ) até 15 ( ) 16 a 30 ( X ) 31 a 45 ( ) > 46

8 – Ano de fundação da empresa: 1955

9 – Participação de mercado: 28%

22

Questionário 02

Identificação dos Campos da Competição

Campo da Competição: é o campo no qual a empresa vai efetivamente criar

vantagem competitiva. Nele, vai efetivamente competir, criando no cliente a

imagem de ser melhor que as concorrentes nesse campo.

A empresa geralmente compete em um dois campos principais, complementados

por um ou dois campos coadjuvantes.

Instruções para resposta: dentre os campos da competição abaixo, indicar o

primeiro (1º), o segundo (2º) e o terceiro (3º) campos em que seu principal produto

compete nos mercados brasileiros

Principal produto: Telhas de alumínio (perfis: Ondulado e Trapezoidal)

Principal mercado: Construção Civil – Coberturas Metálicas (Brasil)

Nº Campos da competição Significado Merc bras

Merc ext.

01 Preço

Ter, ou almejar, ter menor preço que os concorrentes (se sua empresa, por possuir produto de melhor qualidade ou outro diferencial, apenas acompanha o preço de mercado sem ofertar o menor preço, ela não compete em preço)

02 Guerra de preço Reduzir drasticamente o preço de forma a desencorajar os concorrentes a acompanhar

03 Prêmio e promoção Oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador, vantagens mais interessante que os concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal de venda

04 Condições de pagamento Oferecer, ou almejar oferecer, maior desconto ou maior prazo de pagamento ou maior número de prestações que os concorrentes

05 Projeto do produto Definir, ou almejar definir, características de desempenho, aparência, embalagem e outras valorizadas pelos clientes que sejam mais atraentes que as do produto dos concorrentes

06 Qualidade do produto Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o comprador julgue de melhor qualidade que o dos concorrentes

07 Variedade de produto Oferecer, ou almejar oferecer, maior sortimento de um mesmo produto que os concorrentes

08 Produto inovador Efetuar, ou almejar efetuar, lançamento de produto não existente no mercado com maior freqüência que os concorrentes

09 Acesso e localização do atendimento

Possuir, ou almejar possuir, ponto de atendimento mais bem localizado que os concorrentes, sob o ponto de vista do cliente

1º

10 Projeto do atendimento Definir, ou almejar definir, características de atendimento valorizadas pelos clientes, que sejam mais atraentes que as dos concorrentes

11 Qualidade do atendimento Oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que o dos concorrentes

2º

12 Variedade de atendimento Oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de atendimento que os concorrentes (por faixa de idade ou renda, por exempl.)

23

13 Atendimento Inovador

Criar, ou almejar criar, nova forma de atendimento não existente no mercado, com maior freqüência que os concorrentes

14 Prazo de entrega do produto

Entregar, ou almejar entregar, produto (bem ou serviço) em prazo menor que os concorrentes

3º

15 Prazo de atendimento Atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor que os concorrentes

16 Imagem do produto, da marca e da empresa

Construir, ou almejar construir, uma imagem do produto, da marca ou da empresa positivamente diferente em relação à dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente

17 Imagem em responsabilidade social

Construir, ou almejar construir, uma imagem de responsabilidade social positivamente diferente em relação à dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente

24

Questionário 03

Identificação das Armas da Competição

Assinalar com números entre 0 e 5, a intensidade com que cada arma é utilizada

pela sua empresa. A intensidade 5 corresponde à melhor solução ou tecnologia

existente no Brasil. A intensidade 1 corresponde ao mais baixo nível de solução ou

tecnologia. Use 0 se a arma for não aplicável à sua empresa.

Nº Arma Significado Intensidade

01 Rede (ou canais) de distribuição

Inclui: venda direta; franquia; licenciamento; distribuidores regionais e internacionais exclusivos; escritório, filial ou distribuidor no mercado-alvo; rede pulverizada de clientes de varejo; representantes comerciais.

5

02 Administração de vendas

Inclui: organização da força de vendas, definição das tarefas dos vendedores, planejamento dos ciclos de visitas, recrutamento, seleção e treinamento de vendedores, estabelecimento de objetivos e metas e do orçamento, avaliação do desempenho dos vendedores em relação às metas.

5

03 Sistema de informação de vendas

Banco de dados sobre clientes e posição dos pedidos (status) disponíveis a todos os vendedores.

3

04 Equipe técnica de vendas Inclui: assessores técnicos para auxiliar os clientes na escolha do produto; profundo conhecimento técnico sobre produto; equipe especializada (também em comércio exterior, se for o caso).

5

05 Sistema de elaboração de proposta técnico-comercial

Sistema de descrição do produto, de cotação de preço e condições de pagamento e de estabelecimento de prazos factíveis, que dê rapidez e confiança à elaboração da proposta.

4

06 Assistência técnica

Inclui: ampla rede de oficinas de assistência técnica; tecnologia adequada de assistência técnica; amplo estoque de partes e componentes de reposição; empréstimo de produto substituto durante o tempo de concerto.

0

07 Cortesia no atendimento

É a capacidade de encantar, respeitar e dedicar-se ao cliente e de tratá-lo com educação e amabilidade. Inclui também a transmissão ao cliente de imagem favorável da empresa; possuir sala de espera adequada.

4

08 Adequação do atendimento ao cliente

É satisfazer as expectativas do cliente quanto à forma de atendimento, variando da simplicidade e informalidade ao requinte no atendimento, dependendo da situação.

2

09 Uniformidade e consistência do atendimento

Uniformidade (ou padronização) do atendimento é a ausência de variabilidade no processo de atendimento (todos os funcionários atendem da mesma forma). Consistência do atendimento é a conformidade com a experiência anterior do cliente (cliente é atendido da forma que conhece). Inclui: estudo e padronização da forma de atendimento; confiabilidade no atendimento para que expectativas do cliente sejam satisfeitas; apresentação pessoal e elegância dos trajes.

3

10 Flexibilidade nas condições de pagamento

São condições favorecidas de pagamento pelo cliente. Inclui: política de descontos a clientes especiais; prazo de pagamento; aceitação de cheques, de cartão de crédito de todas as bandeiras e outras formas de pagamento (ticket refeição); crediário; consórcio.

3

11 Atendimento especial para clientes VIP

Inclui: atendimento personalizado e diferenciado, feito até por diretores; salas de espera especiais; horário de atendimento e fila especiais; oferta de miniescritório a clientes.

3

12 Projeto do processo de produção de bens e/ou serviços

Inclui: desenvolvimento e padronização de processo; capacitação da engenharia de processo; definição dos métodos de produção; definição do ferramental; processo de entrega do produto; operação-piloto; IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition); projeto do processo de montagem (montagem em linha, em lote, modular).

3

25

13 Tecnologia adequada ao processo produtivo

Equipamentos adequados ao tamanho do lote de produção; facilidade para fabricar produto;

5

14 Tecnologia inovadora de processo

Tecnologia de produção avançada; pioneirismo tecnológico; assessoramento com transferência de tecnologia; domínio da tecnologia; parceria tecnológica; desenvolvimento de novos processos; aquisição ou arrendamento de equipamentos;

4

15 Controle do processo Mecanismos à prova de falha; análise da eficiência dos processos.; análise do ciclo de vida do processo

4

16 Automação do processo produtivo

Inclui: máquinas CNC (Computer Numerically Controlled – máquinas comandadas eletronicamente) e DNC (Direct Numerically Controlled – máquinas comandadas por um computador central); robótica; alimentação automática das máquinas.

4

17 Programa permanente de redução de custos na área de produção

Inclui: redução do custo do pessoal, das máquinas e dos equipamentos; redução de horas-extras; economia de materiais; uso de pessoal temporário; eliminação de desperdícios.

4

18 Estudo do trabalho

Inclui: estudo de tempos e métodos, cronometragem, amostragem do trabalho, padronização dos métodos de trabalho, carta de atividades múltiplas, cartas de processo, economia de movimentos, segurança no trabalho, ergonomia, fadiga profissional, gráfico ABC (Pareto); documentação do trabalho; redução das atividades improdutivas; redução e controle do tempo-máquina; atribuição de outras atividades ao operador; redução da quantidade e do tempo de inspeção do produto; redução do manuseio e do transporte de peças; enriquecimento de funções; simplificação de operações.

3

19 Padronização do trabalho Intensa padronização do método de trabalho de produção, de preparação de máquinas e de qualidade; normas e procedimentos documentados;

5

20 Preparação de máquinas Troca de ferramentas; ajustes feitos pelo próprio operário; padronização do método de preparação;

5

21 Higiene e segurança do trabalho

Saúde ocupacional; psicologia aplicada ao trabalho; 3

22 Layout ou arranjo físico da área de produção

Inclui: projeto das instalações, infra-estrutura e utilidades industriais; layout industrial; projeto arquitetônico e de decoração; aparência moderna e atrativa das instalações; célula de manufatura; grupo semi-autônomo; tecnologia de grupo e família de produtos; integração entre postos de trabalho; balanceamento de linhas de produção; aparência dos empregados.

2

23 Gestão da manutenção de equipamentos

Inclui: instalações adequadas da área de manutenção; pessoal treinado em tecnologia de manutenção; Manutenção Produtiva Total; manutenção corretiva, preventiva e preditiva; reposição econômica de equipamentos; reparo de ferramentas após o uso (só manter no almoxarifado de ferramentas as que estivem em perfeitas condições de uso).

2

24

Sistema de controle e avaliação da qualidade (em caráter permanente)

Inclui: equipamentos metrológicos adequados; CEP – Controle Estatístico de Processo; ISO 9000; CQT – Controle da Qualidade Total ou CWQC – Company Wide Quality Control; zero defeito; CCQ (Círculos de Controle de Qualidade ou atividades em pequenos grupos); PDCA (plan, do, check, act); ferramentas da qualidade; sistema de detecção de falhas e de redução de defeitos; Seis Sigmas; gerenciamento e controles visuais; poka-yokes (dispositivos que previnem descuidos e erros inadvertentes); autonomação; prevenção e recuperação de falhas; auditoria interna de qualidade; análise da eficiência dos processos.

4

25 Produção limpa ou Gestão ambiental

Inclui: combate à poluição; ISO 14000; coleta seletiva de lixo; tecnologia de reciclagem; reciclagem intensiva de resíduos; estação de tratamento de efluentes; proteção da natureza; uso eficiente de recursos naturais; recuperação de áreas degradadas; marketing e apelo ecológicos; interação com comunidade local; uso parcimonioso de recursos não-renováveis; uso sustentável de recursos renováveis; melhoria da qualidade ambiental; conservação da biodiversidade; logística reversa (fluxo de materiais que vai do usuário final até um novo ponto de consumo ou até a destinação final segura).

3

26 Terceirização da produção Inclui: desverticalização (processo de redução da amplitude da produção); subcontratação; decisão de fazer ou comprar com base nas competências (e não com base em custos).

2

27 Sistema de PCP A empresa utiliza o MRP II (Manufacturing Resource Planning) com todos os módulos de planejamento e controle da produção instalados, de forma a: otimizar o plano mestre, simulando

2

26

alternativas; otimizar a programação, adotando, por exemplo, métodos baseados na teoria das restrições; comandar as atividades de manutenção e ferramentaria; controlar as necessidades de materiais diretos e indiretos em termos de volume e prazo; gerar relatórios gerenciais destinados aos vários níveis da administração para controle dos mais diversos, como de eficiência de mão-de-obra e máquinas, de tempos inativos, de custo, etc. Inclui: técnicas de programação (Gantt, PERT, CPM); MRP (Material Requirements Planning - planejamento das necessidades de material) (corresponde à intensidade da arma = 4); MRP II (Manufacturing Resources Planning – planejamento dos recursos de manufatura) (corresponde à intensidade da arma = 5); OPT; cumprimento de prazos em pelo menos 95% das encomendas; Kanban; programação abaixo da capacidade; relatórios gerenciais (de produção, eficiência e outros); sistema dinâmico de indicadores gerenciais de desempenho.

28 Administração de materiais

Deve ter como objetivo obter alta rotatividade dos vários tipos de estoque (de matérias-primas, componentes e produto), o que significa trabalhar com estoque reduzido. Inclui: planejamento e controle de estoques; sistema de suprimentos (controle de estoques, emissão de ordens de compra, recepção de insumos); sistema de estocagem (decisão sobre níveis de estocagem de produtos semi-acabados ou acabados); níveis de disponibilidade de materiais e produtos; redução do tempo de espera do material em processo; MRP – planejamento das necessidades de materiais; estoque estratégico. Para oficina de assistência técnica, por exemplo, significa possuir disponibilidade de partes (peças e componentes) essenciais e especiais.

2

29 Manual de instrução e procedimento do funcionário

Instruções detalhadas sobre cada etapa do mapa de processo; 4

30 Reunião operacional diária para discussão e solução de problemas e de atrasos do dia anterior; 5

31 Armazenamento

Inclui: dimensionamento da capacidade de armazenamento de insumos e produtos; localização estratégica de armazéns; centro de distribuição; layout da área de armazenagem; análise da densidade de ocupação; arranjo dos diversos produtos no armazém.

1

32 Equipamentos de movimentação adequados

Inclui: equipamentos mecanizados e automatizados; manutenção adequada; páletes e contêineres; equipamentos de movimentação horizontal e vertical (empilhadeiras); prateleiras; padronização de equipamentos.

4

33 Análise de indicadores do nível de serviço

Prazo de entrega, avarias na carga, extravios e reclamações diversas; lead time (tempo de transporte); análise da durabilidade da carga; seguro da carga e do transporte;

4

34 Segmentação do mercado Identificação e caracterização dos segmentos de mercado de interesse da empresa.

5

35 Publicidade e propaganda

Em diversos meios (nacionais e internacionais), como revistas especializadas, outdoors, televisão, jornais, página web. Possuir tecnologia adequada de publicidade e destinar verbas suficientes para obter eficácia e rapidez na divulgação de novos produtos ou na consolidação da marca.

1

36 Participação em eventos Em feira, congresso, exposição, workshop (nacionais e internacionais).

3

37 Criação e consolidação da imagem corporativa

Inclui, além da publicidade e propaganda: presença espontânea na mídia e em revistas de formação de opinião; participação em concursos e prêmios nacionais e internacionais; patrocínio de eventos; imagem de confiança, responsabilidade, respeito, compromisso social; relações públicas.

1

38 Comunicação visual Inclui: forma de exposição de produtos; catálogo; folder; literatura técnica de produtos; home page para divulgação de produtos e da empresa.

3

39 Marketing de relacionamento

Abordagem para desenvolver e manter relacionamento de longo prazo com cliente, principalmente com o empresarial (em oposição à abordagem tradicional de “uma única venda”).

3

40 Marketing organizacional É o marketing entre empresas (antigo marketing industrial) ou marketing business-to-business.

3

27

77 –– CCÁÁLLCCUULLOO DDAA IINNTTEENNSSIIDDAADDEE MMÉÉDDIIAA DDAASS AARRMMAASS,,

FFOOCCOO EE DDIIFFUUSSÃÃOO

7.1 – Campo Localização

Foco Difusão Foco Difusão

1 Rede de distribuição 1 0 5 5 0

2 Administração de vendas 0 1 5 0 5

3 Sistema de informação de vendas 0 1 3 0 3

4 Equipe técnica de vendas 1 0 5 5 0

5 Sistema de elaboração de proposta técnico-comercial 0 1 4 0 4

6 Assistência técnica 1 0 0 0 0

7 Cortesia no atendimento 0 1 4 0 4

8 Adequação do atendimento ao clliente 0 1 2 0 2

9 Uniformidade e consistência do atendimento 0 1 3 0 3

10 Flexibilidade nas condições de pagamento 0 1 3 0 3

11 Atendimento especial para clientes VIP 0 1 3 0 3

12 Projeto do processo de produção de bens 0 1 3 0 3

13 Tecnologia adequada ao processo produtivo 0 1 5 0 5

14 Tecnologia inovadora de processo 0 1 4 0 4

15 Controle de processo 0 1 4 0 4

16 Automação do processo produtivo 0 1 4 0 4

17 Programa permanente de redução de custos de produção 0 1 4 0 4

18 Estudo do trabalho 0 1 3 0 3

19 Padronização do trabalho 0 1 5 0 5

20 Preparação de máquinas 0 1 5 0 5

21 Higiene e segurança do trabalho 0 1 3 0 3

22 Arranjo físico da área de produção 0 1 2 0 2

23 Gestão da manutenção de equipamentos 0 1 2 0 2

24 Sistema de controle e avaliação da qualidade 0 1 4 0 4

25 Produção limpa ou Gestão Ambiental 0 1 3 0 3

26 Terceirização da produção 0 1 2 0 2

27 Sistema de PCP 0 1 2 0 2

28 Administração de materiais 0 1 2 0 2

29 Manual de instrução e procedimento do funcionário 0 1 4 0 4

30 Reunião operacional diária 0 1 5 0 5

31 Armazenamento 1 0 1 1 0

32 Equipamentos de movimentação adequados 1 0 4 4 0

33 Análise de indicadores do nível de serviço 0 1 4 0 4

34 Segmentação do mercado 1 0 5 5 0

35 Publicidade e propaganda 0 1 1 0 1

36 Participação em eventos 0 1 3 0 3

37 Criação e consolidação da imagem corporativa 0 1 2 0 2

38 Comunicação visual 1 0 3 3 0

39 Marketing de relacionamento 1 0 3 3 0

40 Marketing organizacional 1 0 3 3 0

Soma 9 31 132 29 103

Intensidade Média das Armas 3,30 0,644 0,665

NºIntensidade da

Arma

PontuaçãoCampo Acesso e

LocalizaçãoArma da Competição

28

7.2 – Campo Qualidade do Atendimento










































Soma 15 25 132 52 80


PontuaçãoNº Arma da Competição

Campo Qualidade

do AtendimentoIntensidade da

Arma

29

7.3 – Campo Prazo de Entrega do Produto










































Soma 18 22 132 67 65


PontuaçãoNº Arma da Competição

Campo Prazo de

Entrega do ProdutoIntensidade da

Arma

30

88 –– AANNÁÁLLIISSEE DDOOSS RREESSUULLTTAADDOOSS DDOOSS CCÁÁLLCCUULLOOSS

Conforme exposto por Contador (2005), no modelo de Campos e Armas da

Competição, um de seus principais componentes é o conceito de Par

Produto/Mercado, o qual expressa que a competição em um determinado campo

se dá em termos de produto e/ou serviço que concorrem em um mercado

específico e não simplesmente entre empresas de uma forma mais ampla e

abrangente.

Tal distinção se faz necessária e relevante porque somente desta forma a

empresa terá condições de direcionar seus esforços de forma adequada para

fortalecer e potencializar as armas relevantes para o atingimento de seus alvos e,

conseqüentemente, obter vantagem competitiva.

Cabe recorrer à tese central do modelo (CONTADOR, 2005) a qual advoga que

“para a empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas poucas

armas que lhe dão vantagem competitiva no campo escolhido para competir em

cada par produto mercado”.

Ou seja, o modelo nos indica que o foco é o principal fator responsável por

evidenciar as diferenças de competitividade entre as empresas, tendo sempre em

mente também que a competitividade é uma grandeza relativa. Isto é, uma

determinada empresa possui maior ou menor grau de competitividade somente

quando comparada a outra.

Pelos cálculos efetuados no tópico anterior, cabe destacar os indicadores abaixo,

cujos significados foram explicados por contador (2005) conforme segue:

Configuração ideal das armas: reflexo da configuração de armas,

que proporciona foco = 1 e difusão = 0 para um determinado campo

31

da competição, nos indicadores de foco e difusão para todos os

demais campos da competição.

Difusão: aplicação de esforços nas armas que não propiciam

vantagem competitiva no campo escolhido para competir. Ademais,

quanto maior a intensidade das armas não–relevantes à conquista

de vantagem competitiva, maior será a difusão.

Enforcement: relação entre a concentração e a dispersão de

esforços das armas utilizadas pela empresa para competir num

campo.

Foco: concentração de esforços nas armas que propiciam vantagem

competitiva no campo escolhido para competir. Além disso, quanto

maior a intensidade das armas adequadas à conquista de vantagem

competitiva, maior será o foco.

Abaixo estão sumarizados os resultados destes indicadores para a Cia. Brasileira

de Alumínio.

Campo Foco Difusão IMA Enforcement

Acesso e localização 0,644 0,665 3,3 49,20

Qualidade do atendimento 0,693 0,640 3,3 51,99

Prazo de entrega dos produtos 0,744 0,591 3,3 55,73

32

99 –– CCOONNCCLLUUSSÕÕEESS

Conforme exposto no tópico anterior, o Modelo de Campos e Armas da

Competição evidencia que o foco é o principal fator determinante da

competitividade das empresas.

A configuração ideal caracteriza-se por foco = 1 e difusão = 0, no entanto,

entende-se que se trata de uma condição muito difícil de ser alcançada.

Desta forma, quanto mais elevado o valor da grandeza foco, mais adequada está

a configuração das armas em determinado campo.

No caso específico da Cia. Brasileira de Alumínio, para o par produto/mercado

telhas de alumínio/coberturas metálicas foram indicadas pela empresa os

seguintes campos (principal e coadjuvantes):

1º - Acesso e localização do produto;

2º - Qualidade do atendimento;

3º - Prazo de entrega do produto.

Contudo, o cálculo da intensidade média das armas, foco e difusão nos indica que

justamente um dos campos o qual a empresa entendia ser coadjuvante possui o

foco mais elevado (0,744).

Ou seja, a Cia. Brasileira de Alumínio compete, de fato, no campo Prazo de

Entrega dos Produtos.

Esta constatação é reforçada também pelo resultado do cálculo da grandeza

Enforcement (55,730.

33

Diante destes resultados, temos que a configuração dos campos da competiação

da empresa assume a seguinte ordem:

1º - Prazo de entrega do produto;

2º - Qualidade do atendimento;

3º - Aceso e localização do atendimento.

Segundo Contador (2005), o campo Prazo de Entrega do Produto faz parte do

macro-campo Prazo, o que significa que a recomendação em termos de intento

estratégico da empresa este deve ser “entregar ou almejar entregar produtos em

prazo menor do que os concorrentes.”

No que diz respeito ao estabelecimento das estratégias competitivas operacionais

para a Cia. Brasileira de Alumínio, tem-se que, conforme exposto por Contador

(2005), este deve consistir no planejamento do aumento da intensidade das armas

relevantes (foco) e, paralelamente, na diminuição da ênfase das armas

irrelevantes (as quais conduzem à difusão de esforços).

34

RREEFFEERRÊÊNNCCIIAASS

Associação Brasileira do Alumínio – ABAL. Anuário estatístico. São Paulo,

2005. 48 páginas

Associação Brasileira do Alumínio – ABAL. Anuário estatístico. São Paulo,

2004. 48 páginas

Associação Brasileira do Alumínio – ABAL. Edição especial do anuário

estatístico. São Paulo, 2004. 56 páginas.

BELINI, Antonio. A história do alumínio no Brasil. Antonio Belini Editora &

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BUZZELL, R. D.; GALE, B. T.; SULTAN, R. G. M. Participação de mercado: a

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empresa pelo modelo de campos e armas da competição. São Paulo, junho de

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_______ . Metodologia para análise e ampliação da competitividade

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RIES, A.; TROUT, J. Marketing de Guerra. Makron Books, 31ª edição. São

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SALIBA, A. C. F. O perigo hipnótico da análise competitiva. EAESP–FGV.

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Education

Trabalho MCAC - Modelo de Campos e Armas da Competição