Caso do Tribunal de Justiça de Minas Gerais

CASE TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE ESTADO

Boas prá7cas para gestão

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PROJETO BANCO MUNDIAL – AMPLIAR O ACESSO À JUSTIÇA

ETAPA 01 Diagnóstico Quantitativo

Abril a Junho de 2013

Construir colabora.vamente um modelo de alocação de recursos humanos e orçamentários para os Tribunais de Jus.ça dos Estados, melhorando a gestão desses recursos e ampliando o

acesso à jus.ça.

ETAPA 02 Elaboração do Modelo Junho de 2013 a Março de 2014

ETAPA 03 Implantação do Modelo Março de 2014 a Março de 2015

1ª OFICINA Par$cipação dos 27 TJs,

cada um com 2 representantes das áreas

de RH e Orçamento/ Planejamento para a

coleta de Boas Prá$cas

ANÁLISE QUANTITATIVA Análise de informações de custo e pessoal dos anos de 2009 a 2011 do Jus$ça em Números e da Resolução 102 do CNJ.

2ª OFICINA Par$cipação dos 10 TJs selecionados, para discussão do modelo de alocação de recursos

VISITAS AOS 10 TJs Os 10 TJs selecionados foram visitados para

coleta e disseminação de experiências de gestão da alocação de recursos

CONSOLIDAÇÃO DO MODELO

Implantação em 3 Tribunais (TJTO, TJMG, e TJMT)


O NOSSO TRABALHO EM CONJUNTO RESULTOU EM…

Agrupamento das principais boas práticas e experiências

dos tribunais em alocação de recursos.

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NOSSOS MODELOS PROPOEM MELHORAR O DESEMPENHO DE UMA UNIDADE JUDICIÁRIA, AVALIANDO ESSENCIALMENTE DOIS PONTOS:


Devemos avaliar a razão entre a taxa de entrega de jus7ça com a taxa de demanda da sociedade...

UN

IDA

DE

JUD

ICIÁ

RIA

PROCESSO DE TRABALHO

PESSOAS

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E INFRAESTRUTURA

JUR

ISD

ICIO

NA

DO

PROCESSO JUDICIAL

JUSTIÇ

A EN

TREG

UE

DEMANDA DA SOCIEDADE


... para atuar na redução da taxa de conges7onamento!!! U

NID

AD

E JU

DIC

IÁR

IA PROCESSO DE TRABALHO

PESSOAS


JUR

ISD

ICIO

NA

DO

PROCESSO JUDICIAL

JUSTIÇ

A EN

TREG

UE

DEMANDA DA SOCIEDADE

TAXA DE CONGESTIO-

NAMENTO


Em segundo lugar, podemos avaliar a razão entre a “quan7dade” de jus7ça entregue e o custo jus7ça para viabilizá-‐la....

UN

IDA

DE

JUD

ICIÁ

RIA


PESSOAS


JUR

ISD

ICIO

NA

DO

PROCESSO JUDICIAL

JUSTIÇ

A EN

TREG

UE

JUSTIÇA ENTREGUE C

USTO

JUSTIÇ

A


para melhorar a eficiência da vara no uso de recursos humanos e orçamentários...

UN

IDA

DE

JUD

ICIÁ

RIA


PESSOAS


JUR

ISD

ICIO

NA

DO

PROCESSO JUDICIAL

JUSTIÇA ENTREGUE C

USTO

JUSTIÇ

A

TAXA DE EFICIÊNCIA

QUAIS SÃO OS PRINCÍPIOS DO MODELO DE ALOCAÇÃO DE

PESSOAS


PRINCÍPIO 1: COMPARAR É ALGO POSITIVO,

CONTUDO, SÓ COMPARE UNIDADES DE NATUREZAS E DESEMPENHOS SEMELHANTES


UJ H

UJ I

UJ F

UJ E

UJ J

UJ A

UJ D

UJ M

UJ B UJ

K

UJ G

UJ C

UJ L

Iden7ficar as diversidades existentes entre os diferentes 7pos de varas

UJ A

UJ D

UJ M

UJ H

UJ B UJ

K

UJ I

UJ C

UJ E

UJ L

UJ J UJ

G

UJ F


UJ J

Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e...

UJ A

CÍVEL (piloto capital)

JUIZADO CRIMINAL MISTA

UJ D

UJ M

UJ H

UJ B UJ

K

UJ I

UJ G

UJ F

UJ C

UJ L

UJ E


... Volume de casos novos

UJ A

CÍVEL (piloto capital)

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12

Até 1.000 processos

Entre 1.000 e 2.500 processos

Acima de 2.500 processos

Agrupamento por faixa de casos novos

UJ D

UJ M

UJ H

PRINCÍPIO 2: SEPARAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS POR ESTÁGIOS DE DESEMPENHO E CALCULAR PRODUTIVIDADE E LOTAÇÃO DAS UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO


Entender o nível produ7vidade e conges7onamento de cada vara do mesmo grupo

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO

JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE

CLI

ENTE

PRODUTIVDADE

CONGESTIONAMENTO


0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

350,0

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

146

23%

Inverso do conges$onamento

Prod

u$vida

de (IPS)

Comparar e analisar o desempenho entre estas varas


160,4

165,3

331,1

64,6

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

350,0

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

4 FAIXAS PRETA

5 FAIXAS VERDE

4 FAIXAS BRANCA

Inverso do conges.onamento

Prod

u.vida

de (IPS)

FAIXA VERDE alta produtividade e

alto congestionamento

FAIXA PRETA alta produtividade e

baixo congestionamento

Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta

FAIXA BRANCA baixa produtividade e



As principais caracterís7cas de cada estágio..

FAIXA PRETA FAIXA VERDE FAIXA BRANCA

Baixo estoque* Alto estoque* Alto estoque*

Alta produ7vidade* Processos baixados por servidor

Alta produ7vidade * Processos baixados por servidor

Baixa produ7vidade* Processos baixados por servidor

Baixo conhecimento em prá7cas de gestão Dificuldades de gerenciamento de trabalho, pessoas e etc

Conhecimento em prá7cas de gestão Procura melhorar as prá.cas de gerenciamento de trabalho, pessoas e etc, pode até ser referência em prá.cas

Referência em prá7cas de gestão Detém boas prá.cas que geram resultados a par.r do gerenciamento de trabalho, pessoas e etc

Alta vazão* Processos Baixados por Casos Novos

Alta vazão* Processos Baixados por Casos Novos

Baixa vazão* Processos Baixados por Casos Novos


UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X UJ

X UJ X UJ

X UJ X

UJ X

Diferentes níveis de desempenho implicam...

CÍVEL -‐ CAPITAL

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

Faixa Preta Faixa Verde Faixa Branca


UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

Faixa Preta Faixa Verde Faixa Branca

CÍVEL -‐ CAPITAL

... Em diferentes estratégias para o7mização de desempenho!


Calcular a produ7vidade paradigma de cada estágio…

A média das unidades judiciárias faixa preta do 3º quar.l de IPS

PRODUTIVIDADE PARADIGMA

Unidade Judiciária

Processos baixados (PB)

Servidores Atuais (Serv)

IPS (PB / Serv)

Tx. Congest.

Vara 7 1.350 6 225,00 64%

Vara 9 1.491 6 248,50 81%

Vara 10 1.657 7 236,71 70%

Vara 2 1.507 7 215,29 73%

Vara 4 2.153 10 215,30 66%

Vara 5 1.736 8 217,00 64%

242,61

Média das unidades do 3º quar$l

A PRODUTIVIDADE PARADIGMA somente será aplicada para

“unidades faixa preta”


Para es7mar o quadro ideal de servidores…

40 44

PRODUTIVIDADE PARADIGMA 242,61

Unidade Judiciária

Casos Novos 2013

Servidores Atuais

Servidores calculados GAP

Vara 7 1.397 6 6 0

Vara 9 1.761 6 7 +1

Vara 10 1.783 7 7 0

Vara 2 1.592 7 7 0

Vara 4 1.755 10 7 -‐3

Vara 5 1.448 8 6 -‐2

CASOS NOVOS ano anterior

Produ^vidade PARADIGMA

A fórmula para a definição do quadro de pessoal observa o volume de demanda (casos novos) sobre o nível de produ.vidade esperado (produ.vidade paradigma)

QUADRO DE PESSOAL CALCULADO

PRINCÍPIO 3: VISITAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS DE REFERÊNCIA E PROMOVER MELHORIAS PARA CADA ESTÁGIO


Entendendo as causas por meio de visitas

Horário de trabalho do magistrado

Figura de um gestor na Vara

Metodologia de trabalho

Infraestrutura

Integração entre gabinete e secretária

VARAS FAIXA PRETA VARAS FAIXA VERDE VARAS FAIXA BRANCA

Realizar visitas para iden7ficar as principais diferenças de desempenho entre faixas pretas, verdes e brancas


PROPOSTAS

•  Treinamento dos profissionais •  Acompanhamento do tribunal nas unidades

interessadas em mudar de comportamento •  Padronização dos processos e boas práticas •  Celebração dos primeiros resultados!

•  Equipes móveis temporárias •  Estratégias para baixa de estoque •  Disseminação de boas práticas •  Reconhecimento das unidades mais esforçadas

•  Celebrar e recompensar resultados •  Reconhecimento como unidade de referência na

entrega de justiça •  Disseminar boas práticas para os demais

Definir estratégia para o7mizar o desempenho de cada faixa

PRINCÍPIO 4: PROMOVER MELHORIAS ESTRUTURANTES NO TRIBUNAL


Definir estratégias de transformação do tribunal

REDISTRIBUIÇÃO DE UNIDADES -‐  Desa^vação -‐  Expansão -‐  Especialização -‐  Criação -‐  ...

CENTRAIS ESPECIALIZADAS -‐  Centrais de mandados -‐  Centrais de atendimento

ao púbico -‐  Centrais eletrônicas -‐  ...

PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE LITÍGIOS -‐  Conciliação -‐  Jus^ça Comunitária -‐  Juiz Leigo -‐  .Parceria com

universidades -‐  ...


Definir estratégias de transformação do tribunal

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS -‐  Treinamentos -‐  Terceirização -‐  Plano de carreira -‐  Recompensas por

a^ngimento de metas

ADOÇÃO DE TECNOLOGIA -‐  Automação do

processo judicial -‐  Virtualização do

processo judicial

PRINCÍPIO 5: GESTÃO DA ALOCAÇÃO DE RECURSOS


Disciplina de Gestão

PAINEL DE BORDO

com controles periódicos

VARA A

Meta Produção

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ...

VARA C

Meta

Produção


VARA B

Meta

Produção


VARA D

Meta Produção


A MESMA LÓGICA PODE SER APLICADA A ECONOMICIDADE DO SERVIÇO PÚBLICO: GERENCIAMENTO MATRICIAL DE

DESPESAS


O modelo de Orçamento foi construído com base em diversas leis brasileiras e abordagens tradicionais da gestão orçamentária no setor público, mas adotou também uma prá7ca que não é tão difundida no Judiciário Brasileiro, o Orçamento Matricial...

O orçamento matricial tem como foco a melhoria do resultado econômico e sua operacionalização apoia-‐se em três ferramentas matriciais com abrangência complementares: Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD), Diagnós^co de Desempenho

Operacional (DDO) e Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR). Dentro do método desenvolvido para os Tribunais o GMD ganhou destaque pela grande possibilidade de ganho

vislumbrada.


PRINCÍPIO 1: CONTROLE CRUZADO


Significa que todas as despesas orçadas devem ser acompanhadas por duas pessoas!

CC CC CC CC CC CC

Gestor X

Gestor Y

Gestor Z

Gestor do Foro 2

Gestor do Foro 3

Gestor do Foro 4

Gestor do Foro 1

CC CC

Pacote de Despesas de Vendas

Pacote de Despesas de Viagens

Pacote de Despesas de Infraestutura

Gestores de en7dade Responsáveis pelas

despesas que ocorrem em seus centros de custos.

Gestores de pacote: Responsáveis pelas despesas transversais a todo o tribunal

Controle cruzado


Comparação das en7dades similares

Energia Elétrica

Telefonia

Água e esgoto

Correios

Parâmetro de Eficiência

FAIXA PRETAalta produtividade e






FAIXA VERDEalta produtividade e


FAIXA BRANCAbaixa produtividade e






FAIXA BRANCAbaixa produtividade e










R$/m2

R$/servidor

R$/m2

R$/processo

Comarca 1 Comarca 2 Comarca 3

O obje^vo desta análise é iden^ficar os centros de custos dentro de um grupo que geram as menores despesas, para assim, levantar suas boas prá^cas que podem ser replicáveis aos demais e também iden^ficar os problemas que ocasionaram os altos valores de despesas.


PRINCÍPIO 2: DESDOBRAMENTO DOS GASTOS


Desdobramento de gastos Implica que, para a definição das metas, todas as despesas devem ser detalhadas até o nível de Comarca

DESPESA DE ÁGUA E ESGOTO (M2)


Definição de metas para cada comarca…

Nesta sub etapa todas as en^dades têm suas metas definidas de acordo com o seu potencial e capacidade de economia, é a ideia de metas compavveis com o potencial de ganho de cada comarca.


PRINCÍPIO 3: ACOMPANHAMENTO SISTEMÁTICO DAS DESPESAS


Acompanhamento dos resultados gerados

O úl^mo princípio do método aborda a estruturação de uma equipe mul7disciplinar para monitorar os resultados do trabalho. Esta equipe tem como funções a análise dados, criação e validação de metas, acompanhamento da evolução dos indicadores e cobrança de ações corre^vas junto aos gestores de pacotes e de en^dades, bem como divulgação das boas prá^cas para toda o Tribunal.

Monitorar desempenho, riscos e

conformidade Realizar análise cri~ca Executar plano de ação

Despesas mensais (orçado x realizado)

Status dos planos de ação (orçado x realizado)

Planos de correção de desvios

Ritual de gestão orçamentária


Reunião de análise crí7ca baseada no bole7m da despesa

O Bole^m da Despesa é u^lizado para as reuniões de análise crí7ca. Nesta reunião, é avaliado o a^ngimento da meta e, em casos de não a^ngimento, são iden^ficadas as causas e as ideias para solucioná-‐las.


Elaboração do plano de correção de desvios

Para cada ideia priorizada na reunião de análise crí^ca, é elaborado um Plano de Correção de Desvios, com responsáveis e prazos para implementação.


RESULTADOS ALCANÇADOS ATÉ O MOMENTO


Resultados do Gerenciamento Matricial de Despesas -‐ Água A metodologia de orçamento ainda está em fase de implantação no Tribunal I, mas resultados significa^vos já foram notados no início de 2015. Durante a implantação do piloto foram monitorados os seguintes pacotes de despesas: água, telefonia e correios, nas 296 comarcas do Estado.

Redução: Fev-mar15 x Fev-mar14

20%

Fev-‐Mar/14 Fev-‐Mar/15

R$ 106 mil

Em fevereiro de 2015, o Tribunal alcançou economia de aproximadamente R$ 76 mil no consumo de água, o que

representa redução de cerca de 20% em relação ao mesmo mês do ano anterior.

Em março de 2015, a economia foi de aproximadamente R$ 30 mil, sendo 15% inferior ao ano anterior.


Resultados do Gerenciamento Matricial de Despesas -‐ Telefonia O acompanhamento mensal das despesas com telefonia, por meio da análise das contas telefônicas, é uma ação ro^neira do Departamento de despesas. Além disso, o setor iden^fica discrepâncias nas diversas faturas e encaminha relatórios para as comarcas, para análise, providências e ressarcimentos, quando necessário.

Redução: Fev-mar15 x Fev-mar14

18%

Fev-‐mar/14 Fev-‐mar/15

R$ 49 mil

Em fevereiro de 2015, o Tribunal alcançou economia de aproximadamente R$ 33 mil no consumo de telefone, o que

representa redução de cerca de 18% em relação ao mesmo mês do ano anterior.

Em março de 2015, a economia foi de aproximadamente R$ 13 mil, sendo 11% inferior ao ano anterior.


Resultados do Gerenciamento Matricial de Despesas -‐ Correios Para conter as despesas com serviços postais, a coordenação de redução de despesas, adotou, no primeiro trimestre de 2015, diversas ações, entre as quais se destacam o acompanhamento diário das postagens e contato imediato com as comarcas, em caso de irregularidades, e a subs^tuição do serviço de remessa de correspondência acima de 500 gramas.

141 Comarcas apresentaram redução em suas despesas postais

1ºT 2015

1ºT 2014

A economia foi de aproximadamente

R$ 205 mil

Redução: 1ºT15 x 1ºT14

14%


Resultados do Gerenciamento Matricial de Despesas – Banco de boas prá7cas

•  Novas regras de u^lização do cartão de correios, disponibilizadas em uma car^lha, especificando quando usar cada modalidade, AR, Malotes, etc;

•  Emissão de senhas individuais, obje^vando a restrição do uso indiscriminado do telefone;

•  Implementação do Sistema de Telefonia VoIP, que permi^rá aos usuários realizarem ligações telefônicas por meio da internet, gerando grande economia financeira

•  Celebração de novos contratos de telefonia fixa, móvel e DDD, com tarifas diferenciadas em relação aos valores pra^cados no mercado

•  Iden^ficação de vazamentos e subs^tuição de torneiras; •  Definição de um programa de conscien^zação do uso de água que esta sendo feito

quase que “corpo a corpo”; •  Instalação de sensores de presença, para redução de gastos com energia, dentre

outros

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Obrigada! Lays Lobato

+55 31 9208-‐5335 [email protected]

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