Gestao de pessoas-concurso-trt-rs

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Gestatildeo de Pessoas p TRT-RS (Analista - Aacuterea Administrativa)

Professor Rodrigo Rennoacute

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Gestatildeo de Pessoas p Analista do TRT-RS

Teoria e exerciacutecios comentados

Prof Rodrigo Rennoacute ndash Aula 00

Prof Rodrigo Rennoacute wwwestrategiaconcursoscombr 1 de 53

Aula Demonstrativa Modelos de Gestatildeo de

Pessoas

Olaacute pessoal tudo bem

Meu nome eacute Rodrigo Rennoacute e tenho o grande prazer de iniciar com vocecircs um curso de Gestatildeo de Pessoas para o concurso de Analista do TRT-RS

Este concurso acabou de ter seu edital lanccedilado E tivemos como previsto poucas mudanccedilas em relaccedilatildeo ao edital passado As provas estatildeo previstas para o dia 13 de setembro

A banca escolhida foi novamente a Fundaccedilatildeo Carlos Chagas - FCC Meu objetivo eacute o de lhe preparar para conseguir sua aprovaccedilatildeo neste concurso

Professor e como seraacute o curso

O curso que iniciaremos hoje seraacute recheado com questotildees anteriores da FCC e das principais bancas do paiacutes Vamos comentar as questotildees do uacuteltimo concurso e muitas questotildees recentes da FCC

Irei trabalhar a teoria necessaacuteria e comentar centenas de questotildees para que vocecircs cheguem prontos para o que ldquoder e vierrdquo no dia da prova

Tenho certeza de que esse material faraacute a diferenccedila na sua preparaccedilatildeo e aleacutem disso estarei presente no foacuterum do curso que vocecircs teratildeo acesso exclusivo

Tenho o haacutebito de escrever como se estivesse conversando com o aluno portanto natildeo estranhem o estilo ldquoleverdquo pois acredito que fica mais faacutecil de passar o conteuacutedo e principalmente mais agradaacutevel para vocecircs dominarem essa mateacuteria

Sei que muitos de vocecircs jaacute estatildeo na estrada dos concursos e jaacute estudaram alguns destes temas O que proponho eacute que faccedilamos um estudo direcionado Os temas de nossa mateacuteria satildeo muitos portanto temos de focar

Antes de qualquer coisa vou dizer um pouquinho sobre mim sou carioca e formado em Administraccedilatildeo pela PUC do RJ com Poacutes-Graduaccedilatildeo em Gestatildeo Administrativa

Como vocecircs jaacute fui concurseiro e disputei diversos concursos da aacuterea de Administraccedilatildeo e sei como eacute encarar esse desafio Atualmente sou tambeacutem Gestor Federal no Ministeacuterio do Planejamento e estou lotado na Assessoria Especial para Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo tendo sido tambeacutem

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Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito Federal

Sou professor de Administraccedilatildeo Geral Administraccedilatildeo Puacuteblica e Gestatildeo de Pessoas desde 2007 e jaacute lecionei em muitos cursos preparatoacuterios para concursos em todo o Brasil tanto com material escrito quanto com material em viacutedeo

Aleacutem disso sou autor de trecircs livros na aacuterea publicados pela editora Elsevier

Se aparecer uma duacutevida qualquer estarei disponiacutevel para esclarecer de modo direto e individualizado

Os toacutepicos cobrados pela banca seratildeo disponibilizados de acordo o cronograma abaixo

Aula 0 Modelos de Gestatildeo de Pessoas ndash Evoluccedilatildeo dos modelos de gestatildeo de pessoas Fatores condicionantes de cada modelo Gestatildeo Estrateacutegica de Pessoas Possibilidades e limites da gestatildeo de pessoas como

Administraccedilatildeo Geral para Concursos 2ordm Ediccedilatildeo -

Teoria e mais de 800 questotildees

Administraccedilatildeo Geral e Puacuteblica ʹ CespeUnB

Mais de 900 questotildees comentadas

Administraccedilatildeo de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questotildees

comentadas

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diferencial competitivo para o negoacutecio Possibilidades e limites da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico Planejamento de RH

Aula 1 Gestatildeo do desempenho Gestatildeo de clima e cultura organizacional

Aula 2 Gestatildeo de processos de mudanccedila organizacional Conceito de mudanccedila Mudanccedila e inovaccedilatildeo organizacional Dimensotildees da mudanccedila estrateacutegia cultura organizacional estilos de gestatildeo processos estrutura e sistemas de informaccedilatildeo

Aula 3 Diagnoacutestico organizacional Anaacutelise dos ambientes interno e externo Estrateacutegias para obter sustentaccedilatildeo ao processo de mudanccedila Negoacutecio missatildeo visatildeo de futuro valores Indicadores de desempenho Tipos de indicadores Variaacuteveis Componentes dos indicadores Avaliaccedilatildeo da Gestatildeo Puacuteblica ndash Programa Nacional de Gestatildeo Puacuteblica e Desburocratizaccedilatildeo Criteacuterios de avaliaccedilatildeo da gestatildeo puacuteblica

Vamos entatildeo para o que interessa natildeo eacute mesmo

Observaccedilatildeo importante este curso eacute protegido por direitos autorais (copyright) nos termos da Lei

961098 que altera atualiza e consolida a legislaccedilatildeo sobre direitos autorais e daacute outras providecircncias

Grupos de rateio e pirataria satildeo clandestinos violam a lei e prejudicam os professores que elaboram o

cursos Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente atraveacutes do site

Estrateacutegia Concursos -)

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Sumaacuterio

Gestatildeo de Pessoas 5

Atribuiccedilotildees baacutesicas e objetivos 5

A funccedilatildeo do oacutergatildeo de gestatildeo de pessoas 7

Gestatildeo Estrateacutegica de Pessoas 8

Evoluccedilatildeo dos modelos de gestatildeo de pessoas 9

Evoluccedilatildeo de acordo com Fischer 16

Possibilidades e limites da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico 18

Modelos de Planejamento de Recursos Humanos 23

Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviccedilo 23

Modelo Baseado em Segmentos de Cargos 24

Modelo de Substituiccedilatildeo de Postos-chave 24

Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal 24

Modelo de Planejamento Integrado 25

Possibilidades e limites da gestatildeo de pessoas como diferencial competitivo para o negoacutecio 26

Relaccedilotildees Indiviacuteduo-Organizaccedilatildeo 26

Equiliacutebrio organizacional 27

Anaacutelise e Desenho de Cargos 29

Gestatildeo do Pessoal Terceirizado 30

Movimentaccedilatildeo entre Cargos 35

Plano De Carreira 37

Coaching e Mentoring 40

Lista de Questotildees Trabalhadas na Aula 43

Gabarito 52

Bibliografia 52

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Gestatildeo de Pessoas

Atribuiccedilotildees baacutesicas e objetivos

Atualmente os gestores puacuteblicos e privados reconhecem que uma gestatildeo eficiente de pessoas eacute fundamental para que as organizaccedilotildees atinjam seus objetivos

Atraveacutes da capacidade e do empenho dos indiviacuteduos as empresas podem ganhar ou perder competitividade O aprendizado de como devemos lidar com os funcionaacuterios e colaboradores portanto atingiu status de processo criacutetico no mundo corporativo

Durante seu trabalho como gestor podemos necessitar fazer vaacuterias tarefas que satildeo atribuiccedilotildees da aacuterea de Recursos Humanos contratar algum funcionaacuterio selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um projeto treinar um grupo de pessoas motivar um profissional dentre vaacuterias outras

Fazer bem este trabalho pode fazer a diferenccedila entre o sucesso e o fracasso para um administrador A natildeo ser que seu trabalho dependa somente de vocecirc a gestatildeo de pessoas seraacute importante na sua vida

De acordo com Dessler1 a gestatildeo de pessoas eacute importante para todos os gestores mesmo os que natildeo trabalham diretamente no setor de Recursos Humanos

Um gestor que natildeo tenha habilidade na gestatildeo de pessoas poderaacute contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado perceber que sua equipe estaacute desmotivada ver seus melhores profissionais saindo do seu departamento ou empresa etc

Por isso a aacuterea de Gestatildeo de Pessoas eacute tatildeo importante ndash porque lida com as pessoas que ldquofazem acontecerrdquo Mas este setor tem muitos outros objetivos

De acordo com Ivancevich a gestatildeo de pessoas tem os seguintes objetivos2

Ajudar a organizaccedilatildeo a alcanccedilar seus objetivos Empregar as habilidades e conhecimentos dos trabalhadores de

maneira eficiente Prover a organizaccedilatildeo com profissionais bem treinados e

motivados

1 (Dessler 2008) 2 (Ivancevich 1998)

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Aumentar ao maacuteximo a satisfaccedilatildeo do trabalhador no trabalho e sua atualizaccedilatildeo profissional

Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejaacutevel trabalhar na organizaccedilatildeo

Comunicar as poliacuteticas de Recursos Humanos para toda a organizaccedilatildeo

Ajudar a manter poliacuteticas eacuteticas e um comportamento socialmente responsaacutevel

Gerenciar a mudanccedila de modo que seja vantajoso tanto para os indiviacuteduos quanto para os grupos a empresa e o puacuteblico em geral

Assim a gestatildeo de pessoas consiste de diversos processos que permitem a empresa captar manter motivar e desenvolver as pessoas necessaacuterias para que esta consiga seus objetivos

Como Dessler afirma3 o trabalho de um gestor eacute conseguir resultados e vocecirc deve conseguir estes resultados atraveacutes das pessoas

Jaacute para Chiavenato os principais objetivos da gestatildeo de pessoas satildeo4

Figura 1 - Objetivos da Gestatildeo de Pessoas Fonte (Chiavenato Gestatildeo de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaccedilotildees 2004)

3 (Dessler 2008) 4 (Chiavenato Gestatildeo de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaccedilotildees 2004)

Objetivos da Gestatildeo de Pessoas

ͻAjudar a organizaccedilatildeo a alcanccedilar seus objetivos e realizar sua missatildeo

ͻProporcionar competitividade agrave organizaccedilatildeo

ͻProporcionar agrave organizaccedilatildeo pessoas bem treinadas e bem motivadas

ͻAumentar a auto-atualizaccedilatildeo e a satisfaccedilatildeo das pessoas no trabalho

ͻDesenvolver e manter qualidade de vida no trabalho

ͻAdministrar e impulsionar a mudanccedila

ͻManter poliacuteticas eacuteticas e comportamento socialmente responsaacutevel00000000000

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A funccedilatildeo do oacutergatildeo de gestatildeo de pessoas

Antes de qualquer coisa cabe aqui fazermos uma diferenciaccedilatildeo entre os dois principais ldquoatoresrdquo nesta aacuterea os gerentes de linha e o oacutergatildeo de RH A responsabilidade final da gestatildeo de pessoas estaacute ao cargo de gerente de linha

Este eacute o profissional que lida diretamente com os funcionaacuterios Eacute o chefe direto dos seus subordinados Jaacute o oacutergatildeo de Recursos Humanos engloba os profissionais especializados nos processos de gestatildeo de pessoas recrutamento e seleccedilatildeo de pessoas treinamento e desenvolvimento motivaccedilatildeo etc

Portanto ambos os profissionais estatildeo envolvidos pelos processos de RH De acordo com Chiavenato5

ldquoHaacute um princiacutepio baacutesico em ARH gerir pessoas eacute uma responsabilidade de linha e uma funccedilatildeo de staffrdquo

Antigamente a grande maioria dos processos de gestatildeo de pessoas ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos Muitas das decisotildees relativas aos funcionaacuterios ficavam nas ldquomatildeosrdquo do gerente de Recursos Humanos como quem deve ser treinado quem deve ser promovido quem deve ser contratado etc

Entretanto hoje em dia a moderna gestatildeo de pessoas ldquoentregourdquo maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas aacutereas finaliacutesticas da organizaccedilatildeo) para que ele possa gerir seu proacuteprio pessoal

Com isso a aacuterea de Recursos Humanos passou a cumprir uma funccedilatildeo de staff ou seja de assessoramento de consultoria interna Esta mudanccedila acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH pois nem sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decisotildees sobre os empregados

De acordo com Chiavenato6 as principais funccedilotildees de staff e de linha satildeo as seguintes

5 (Chiavenato Gestatildeo de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaccedilotildees 2004) 6 (Chiavenato Gestatildeo de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaccedilotildees 2004)

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Figura 2 - Funccedilatildeo de Staff e Responsabilidade de Linha Adaptado de (Chiavenato Gestatildeo de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaccedilotildees 2004)

Gestatildeo Estrateacutegica de Pessoas

Todas as organizaccedilotildees necessitam de pessoas para existir Aprender a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para um gestor Entretanto na Era do Conhecimento este processo ficou ainda mais estrateacutegico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque

Isto ocorre pois atualmente as pessoas demandam mais de seus empregos do que antigamente Aleacutem disso as atividades pedem cada vez menos trabalho ldquobraccedilalrdquo e mais capacidade de inovaccedilatildeo e o intelecto Atualmente eacute muito mais necessaacuterio e importante ter criatividade e conhecimento

Desta maneira um novo tipo de profissional estaacute sendo demandado pelo mercado E este profissional mais capacitado tem outras necessidades e desejos Portanto estas pessoas acabam preferindo trabalhar em empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas7

7 (Ivancevich 1998)

Funccedilatildeo de Staff - Ogravergatildeo de RH

ͻ Cuidar das poliacuteticas de RH

ͻ Prestar assessoria e suporte

ͻ Dar consultoria interna de RH

ͻ Dar orientaccedilatildeo de RH

ͻ Cuidar da estrateacutegia de RH

Responsabilidade de Linha -Gestor de Linha

ͻ Cuidar da sua equipe de pessoas

ͻ Tomar decisotildees sobre subordinados

ͻ Executar as accedilotildees de RH

ͻ Cumprir metas de RH

ͻ Alcanccedilar resultados de RH

ͻ Cuidar da taacutetica e operaccedilotildees

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Assim as pessoas hoje em dia satildeo muito mais exigentes do que antigamente com relaccedilatildeo ao contexto do trabalho Somente suprir suas necessidades materiais natildeo eacute mais suficiente

A organizaccedilatildeo moderna deve procurar suprir tambeacutem suas demandas psicoloacutegicas sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante por um clima organizacional acolhedor8 E isto natildeo eacute possiacutevel com um antigo departamento de Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas burocraacuteticas

Evoluccedilatildeo dos modelos de gestatildeo de pessoas

Desta forma estamos vendo a transformaccedilatildeo da aacuterea de Recursos Humanos sair de uma posiccedilatildeo reativa e preocupada com aspectos de controle e papelada (o departamento de pessoal) passando por um setor de RH mais preocupado com a motivaccedilatildeo com o clima organizacional e os aspectos de lideranccedila (gestatildeo de pessoas) ateacute chegar a um setor de recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo (gestatildeo estrateacutegica de pessoas)9

Figura 3 - Evoluccedilatildeo da Aacuterea de Gestatildeo de Pessoas

Outra classificaccedilatildeo da evoluccedilatildeo dos modelos de gestatildeo de pessoas foi descrita por Tose10 De acordo com a autora as fases seriam as seguintes contaacutebil legal tecnicista administrativa e estrateacutegica

A primeira fase chamada de contaacutebil seria mais preocupada com os custos da empresa A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como

8 (Marras 2011) 9 (Schikmann 2010) 10 (Tose 1997) apud (Marras 2011)

Departamento de Pessoal



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recursos e os custos de contrataccedilatildeo e manutenccedilatildeo deveriam ser controlados

Os funcionaacuterios deveriam ser tratados como um ldquoestoquerdquo necessaacuterio para o funcionamento da organizaccedilatildeo como um recurso qualquer

Com o advento das novas leis trabalhistas uma nova fase surgiu Passou a ser necessaacuterio um maior acompanhamento das obrigaccedilotildees das empresas perante os trabalhadores aleacutem do preenchimento de diversas ldquopapeladasrdquo burocraacuteticas

Esta fase foi chamada de legal por Tose De acordo com ela o poder de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal encarregado de obedecer agrave nova CLT ndash Consolidaccedilatildeo das Leis do Trabalho

Poreacutem a preocupaccedilatildeo apenas com os aspectos normativos natildeo poderia durar muito Nos anos 50 o paiacutes ampliou um processo de industrializaccedilatildeo mais acelerado Com esse cenaacuterio as grandes empresas que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento de pessoal11

A fase tecnicista foi entatildeo a etapa em que a aacuterea de pessoal ganhou status de gerecircncia e maior importacircncia dentro das empresas Dentre os principais avanccedilos tivemos a implementaccedilatildeo e melhoria dos processos de treinamento e desenvolvimento de recrutamento e seleccedilatildeo de higiene e seguranccedila etc Deste modo diz-se que a relaccedilatildeo entre o capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta eacutepoca

Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa ou sindicalista Esse momento foi caracterizado por uma ascensatildeo de um novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar de forma mais atuante nas demandas dos empregados

Assim o papel mais burocraacutetico da atuaccedilatildeo dos gestores passou a ser suplantado por uma atuaccedilatildeo mais focada nos aspectos ldquohumanosrdquo como o papel de lideranccedila dos gestores a motivaccedilatildeo a qualidade de vida dentre outros

Finalmente tivemos a fase estrateacutegica De acordo com Tose essa nova etapa caracterizou-se pelo iniacutecio do reconhecimento de que a gestatildeo de pessoas eacute um dos aspectos fundamentais na estrateacutegia de qualquer organizaccedilatildeo

Deste modo a aacuterea passou a ser mais valorizada e ganhou status de diretoria na maioria das empresas Aleacutem disso o planejamento da gestatildeo de pessoas passou a ser integrado no planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo

11 (Marras 2011)

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Com isso os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser vistos como fundamentais para que as organizaccedilotildees consigam atingir seus objetivos estrateacutegicos e obter sucesso Esta eacute a fase mais moderna

Figura 4 - Evoluccedilatildeo dos Modelos de GP Fonte Tose 1997

Vamos ver como esse toacutepico pode ser cobrado

1 - (FCC ndash TRT18ordm REGIAtildeO ndash ANALISTA ndash 2013) As grandes organizaccedilotildees satildeo as responsaacuteveis pelas primeiras mudanccedilas Existiam patrociacutenios de estudos acadecircmicos havendo uma valorizaccedilatildeo de novas posturas de comando Diga-se que natildeo era propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela eacutepoca Sempre foram como ainda satildeo hoje investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do seu marketing poliacutetico

Neste cenaacuterio a aacuterea de gestatildeo de pessoas comeccedilou a surgir a partir do desenvolvimento dos processos meacutetodos e normas de trabalho o interesse no estudo de alguns fenocircmenos observados no campo da psicologia organizacional e da sociedade no trabalho principalmente no que tange ao comportamento do homem

Dentro do contexto das mudanccedilas houve a evoluccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de pessoas que se caracteriza por

a) fase contaacutebil fase legal fase tecnicista fase administrativa e fase estrateacutegica

b) planejar dirigir controlar organizar e coordenar

Contaacutebil - foco nos custos

Legal - foco na legislaccedilatildeo trabalhista

Tecnicista - aumento na qualidade na relaccedilatildeo capitaltrabalho

Administrativa - Foco nos aspectos humanos em reaccedilatildeo ao novo sindicalismo

Estrateacutegica - Atrelamento da aacuterea de pessoas ao planejamento estrateacutegico da empresa

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c) planejamento estrateacutegico planejamento taacutetico planejamento organizacional e planejamento operacional

d) provisatildeo planejamento avaliaccedilatildeo e desempenho

e) treinamento qualidade de vida desenvolvimento e recrutamento

Questatildeo bem ldquodecorebardquo da FCC A banca cobrou a classificaccedilatildeo da evoluccedilatildeo dos modelos de gestatildeo de pessoas que foi descrita por Tose12 De acordo com essa autora as fases seriam as seguintes contaacutebil legal tecnicista administrativa e estrateacutegica O gabarito soacute pode ser mesmo a letra A

2 - (FCC ndash SERGIPE GAacuteS ndash ASSISTENTE ndash 2013) Em seus quase 40 anos de histoacuteria a empresa Branca tem sido guiada por duas obsessotildees A primeira eacute sua notaacutevel capacidade de inovar [] A segunda eacute a sustentabilidade Seus funcionaacuterios satildeo treinados para pensar dia e noite em maneiras de preservar o meio ambiente ou beneficiar as comunidades de alguma forma afetadas pelas atividades da empresa (Adaptado de Revista Exame 15052007) Em um resgate histoacuterico da evoluccedilatildeo e das eras pelas quais passou a Administraccedilatildeo de Recursos Humanos a empresa Branca se enquadra na fase

a) Administrativa ou Sindical em funccedilatildeo da melhoria dos acordos coletivos com o sindicato da categoria e a melhoria dos processos

b) Estrateacutegica em funccedilatildeo do desenvolvimento dos colaboradores resultarem na possibilidade de crescimento profissional na melhoria dos processos internos e no entendimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo

c) Legal em funccedilatildeo da possibilidade do estabelecimento de poliacuteticas disciplinares mais riacutegidas incluindo puniccedilotildees mais expressivas possibilitando um controle maior da disciplina dos colaboradores

d) Contaacutebil em funccedilatildeo da possibilidade de terceirizaccedilatildeo da contabilidade e a administraccedilatildeo de pessoal agilizando assim o processo de Folha de Pagamento para garantir o ganho de produtividade

e) Tecnicista em funccedilatildeo do iniacutecio da avaliaccedilatildeo de desempenho e implantaccedilatildeo de cargos e salaacuterios possibilitando o trabalho em grupo

12 (Tose 1997) apud (Marras 2011)

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A empresa Branca com sua preocupaccedilatildeo com a inovaccedilatildeo e com a sustentabilidade parece estar ligada agrave fase estrateacutegica da Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

Empresas que enfatizam a inovaccedilatildeo devem ter funcionaacuterios treinados com capacidade de autogestatildeo e que estejam alinhados com o planejamento estrateacutegico da instituiccedilatildeo O gabarito eacute mesmo a letra B

3 - (FCC ndash SERGIPE GAacuteS ndash ASSISTENTE ndash 2013) A evoluccedilatildeo da aacuterea de Administraccedilatildeo de Recursos Humanos passou por cinco fases sendo que a uacuteltima delas iniciou-se em 1985 e permanece ateacute hoje Eacute justamente nesta fase que se registraram as primeiras preocupaccedilotildees de longo prazo das organizaccedilotildees com seus trabalhadores Trata-se da fase

a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa

A uacuteltima fase da Administraccedilatildeo de Recursos Humanos eacute a fase estrateacutegica Questatildeo bem tranquila natildeo eacute mesmo O gabarito eacute a letra D

4 ndash (FCC ndash TRT 4deg REGIAtildeO ndash ANALISTA ndash 2011) A principal diferenccedila entre o modelo de gestatildeo de recursos humanos e o de gestatildeo de pessoas eacute a de que

A) o foco passa a ser a modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica da organizaccedilatildeo a busca do consenso e a vantagem competitiva

B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizaccedilatildeo dotados de inteligecircncia personalidade conhecimentos habilidades competecircncias aspiraccedilotildees e percepccedilotildees singulares

C) as mudanccedilas tornam-se raacutepidas velozes sem contiguidade com o passado exigindo um processo de centralizaccedilatildeo da gestatildeo voltada para o controle das turbulecircncias e da imprevisibilidade

D) se baseia em valores como a racionalidade e a anaacutelise quantitativa autonomia e independecircncia corporativa e na integraccedilatildeo vertical da estrutura organizacional

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E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar os sistemas homeostaacuteticos com foco na estabilizaccedilatildeo dos padrotildees de inovaccedilatildeo da organizaccedilatildeo

Uma das grandes diferenccedilas entre o modelo de gestatildeo de Pessoas para o modelo de Recursos Humanos eacute a visatildeo de que os funcionaacuterios satildeo fundamentais para que a organizaccedilatildeo atinja seus resultados e dessa forma devem ser tratados como parceiros da instituiccedilatildeo O gabarito eacute mesmo a letra B

5 - (CESPE ndash TCU ndash ACE ndash 2007) Quanto agrave evoluccedilatildeo da funccedilatildeo de recursos humanos no Brasil julgue o item seguinte

O processo de gestatildeo de pessoas no Brasil eacute marcado por aspectos legais e pelo referencial humanista

Naturalmente o processo de evoluccedilatildeo dos modelos de gestatildeo de pessoas contou com aspectos tanto legais quanto humanistas Entretanto no seu iniacutecio os modelos de gestatildeo de pessoas natildeo tinham o referencial humanista como foco

Isto foi mudando com o passar do tempo As organizaccedilotildees ao gerenciar seu capital humano devem cumprir as diversas legislaccedilotildees que tocam na relaccedilatildeo capitaltrabalho

Mas isto natildeo eacute mais considerado suficiente para atrair e manter pessoas qualificadas e motivadas A preocupaccedilatildeo com um ambiente de qualidade e uma parceria entre a organizaccedilatildeo e seus membros satildeo aspectos fundamentais no sucesso de qualquer empresa

Entretanto a banca considerou que o referencial humanista natildeo esteve presente em todos os modelos Portanto seria marcada apenas pelos aspectos legais Acredito que a banca natildeo foi muito feliz com esta frase pois o referencial humanista apesar de menos marcante estaacute presente Apesar disso O gabarito eacute questatildeo incorreta

Continuando nossa aula Chiavenato define o processo de gestatildeo de pessoas como um conjunto integrado de processos dinacircmicos e interativos13 Assim sendo refere-se agraves poliacuteticas e atividades que satildeo utilizadas para gerir as pessoas no contexto da organizaccedilatildeo

Atualmente os oacutergatildeos de gestatildeo de pessoas estatildeo buscando atuar mais como consultorias internas ou seja de modo a assessorar os gerentes

13 (Chiavenato Gestatildeo de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaccedilotildees 2004)

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de linha (que estatildeo diretamente ligados agrave execuccedilatildeo dos processos principais da organizaccedilatildeo)

Desta forma a tendecircncia eacute a de que os profissionais de Recursos Humanos deixem de estar em um oacutergatildeo ldquoseparadordquo ou especialista (como uma Gerecircncia de Recursos Humanos) normalmente envolvido somente com questotildees burocraacuteticas para poder auxiliar os diversos setores da organizaccedilatildeo em sua missatildeo estrateacutegica

Podemos dizer entatildeo que o oacutergatildeo de RH estaacute passando a funcionar como uma funccedilatildeo de Staff ou seja de suporte (ao contraacuterio de antes como uma gerecircncia de linha)

Assim sendo se um gerente de operaccedilotildees (de linha) precisa treinar sua equipe por exemplo pediraacute a ajuda da equipe de RH para que eles possam assessoraacute-lo neste processo de treinamento Resumindo a tendecircncia eacute a descentralizaccedilatildeo das funccedilotildees de Gestatildeo de Pessoas

Vamos ver como isso pode ser cobrado

6 - (FCC ndash PGEBA ndash ANALISTA ndash 2013) Dentre as atribuiccedilotildees baacutesicas que diferenciam a Administraccedilatildeo de Recursos Humanos contemporacircnea da tradicional destaca-se

a) a ecircnfase na preservaccedilatildeo da cultura organizacional

b) a crescente especializaccedilatildeo das funccedilotildees

c) a ecircnfase nos objetivos e resultados

d) o foco nos meios e procedimentos

e) a visatildeo prioritariamente voltada para o presente

A Administraccedilatildeo de Recursos Humanos contemporacircnea tem uma preocupaccedilatildeo maior em buscar atingir os objetivos estrateacutegicos da instituiccedilatildeo Assim a letra C estaacute correta A letra A estaacute errada pois a ecircnfase estaacute na adaptaccedilatildeo e na flexibilidade natildeo na preservaccedilatildeo da cultura organizacional

A letra B tambeacutem estaacute incorreta pois buscamos atualmente profissionais polivalentes natildeo uma crescente especializaccedilatildeo das funccedilotildees destes profissionais (que faz parte da ARH tradicional)

A letra D estaacute equivocada pois o foco deve estar nos resultados natildeo nos meios e procedimentos foco da Administraccedilatildeo de RH tradicional Finalmente a letra E estaacute incorreta porque a Administraccedilatildeo de RH contemporacircnea deve ter uma visatildeo de futuro natildeo um foco no presente O gabarito eacute mesmo a letra C

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Evoluccedilatildeo de acordo com Fischer

Outra classificaccedilatildeo histoacuterica dos modelos de Gestatildeo de Pessoas que costuma ser cobrado pelas bancas eacute trazido por Fischer14 De acordo com ele os modelos podem ser divididos em

Modelo de Gestatildeo de Pessoas articulado como Departamento

de Pessoal

Modelo de Gestatildeo de Pessoas como Gestatildeo do Comportamento

Humano

Modelo Estrateacutegico de Gestatildeo de Pessoas

Modelo de Gestatildeo de Pessoas articulado por Competecircncias

O primeiro modelo o Modelo de Gestatildeo de Pessoas articulado como Departamento de Pessoal seria um modelo mais focado no cumprimento de formalidades e os tracircmites burocraacuteticos

Seria assim um modelo mais tradicional mais identificado com a ideia de ldquoDepartamento de Pessoalrdquo antiga mais preocupada com os processos formais com as tarefas com os custos dos funcionaacuterios e com os resultados produtivos imediatos do que com uma visatildeo mais moderna de Gestatildeo de Pessoas

O segundo modelo o Modelo de Gestatildeo de Pessoas como Gestatildeo do Comportamento Humano jaacute trouxe o impacto da entrada da psicologia nos estudos da Administraccedilatildeo (com a abordagem humanista) com autores conhecidos como Maslow Herzberg McGregor etc

O foco neste modelo eacute a transiccedilatildeo de uma preocupaccedilatildeo com os custos dos trabalhadores para uma preocupaccedilatildeo em valorizaacute-los como ativos da organizaccedilatildeo Ter trabalhadores motivados passa a ser visto como fundamental para o futuro das instituiccedilotildees

Desse modo aspectos como a motivaccedilatildeo e a lideranccedila satildeo realccedilados Esse modelo viveu seu auge no mundo entre os anos 60 e 70 do seacuteculo passado

O seguinte modelo foi o Modelo Estrateacutegico de Gestatildeo de Pessoas que passou a evidenciar a importacircncia estrateacutegica da gestatildeo de pessoas no alcance dos resultados das empresas Neste modelo a gestatildeo de pessoas deveria estar sempre alinhada agrave gestatildeo estrateacutegica

14 (Fischer 1998)

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A busca pela efetividade de pessoal por meio de um elo entre o perfil dos colaboradores atuais e a visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo eacute uma caracteriacutestica desse modelo

E finalmente teriacuteamos o Modelo de Gestatildeo de Pessoas articulado por Competecircncias que eacute uma evoluccedilatildeo do modelo anterior incluindo uma visatildeo de gestatildeo por competecircncias e uma preocupaccedilatildeo maior com as vantagens competitivas geradas pela gestatildeo de pessoas

A questatildeo aqui seraacute como as organizaccedilotildees podem desenvolver as competecircncias necessaacuterias em seus colaboradores para atingir seus resultados estrateacutegicos e sobreviver no seu mercado Naturalmente deve existir um modelo mais flexiacutevel orgacircnico e adaptativo

Vamos ver como esse tema jaacute foi cobrado

7 - (FCC ndash TRT-AL ndash ANALISTA ndash 2014) Sobre as fases evolutivas dos modelos de gestatildeo de pessoas considere

I A busca pela efetividade de pessoal por meio de um elo entre o perfil dos colaboradores atuais e a visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo caracteriza a Administraccedilatildeo de Pessoal

II A motivaccedilatildeo e a lideranccedila constituem aspectos cruciais na fase do modelo Gestatildeo do Comportamento Humano

III Os processos de pagamento bem como atendimento aos aspectos formais da relaccedilatildeo contratual representam a Administraccedilatildeo Estrateacutegica de RH-AERH

IV O Modelo de Gestatildeo por Competecircncias representa a construccedilatildeo de formas de gestatildeo mais orgacircnicas

Estaacute correto o que consta em

a) II apenas

b) I II e IV apenas

c) I III e IV apenas

d) II e IV apenas

e) I II III e IV

A primeira frase estaacute errada pois a preocupaccedilatildeo com a relaccedilatildeo entre o perfil dos funcionaacuterios e a visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo soacute apareceu com o modelo de gestatildeo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas

Jaacute a segunda afirmativa estaacute certa A preocupaccedilatildeo com a motivaccedilatildeo e a lideranccedila faz parte do modelo de gestatildeo do comportamento humano de acordo com Fischer

A terceira frase estaacute errada pois a preocupaccedilatildeo com os aspectos formais e burocraacuteticos eacute uma caracteriacutestica do modelo articulado como

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Departamento de Pessoal e natildeo com o modelo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas

Finalmente a quarta frase estaacute perfeita O modelo de Gestatildeo de Pessoas articulado por Competecircncias realmente eacute um modelo que deve ser mais adaptativo e orgacircnico O gabarito eacute portanto a letra D

Possibilidades e limites da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico

Infelizmente grande parte das organizaccedilotildees puacuteblicas ainda se enquadra em uma visatildeo antiquada da gestatildeo de pessoas Assim temos uma aacuterea de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas aos quadros de pessoal Seria o estaacutegio de departamento de pessoal como jaacute vimos

De acordo com Pires et al15 os oacutergatildeos de RH das organizaccedilotildees governamentais perderam ainda mais flexibilidade apoacutes a Constituiccedilatildeo Federal de 1988 Esta carta magna instituiu o Regime Juriacutedico Uacutenico (RJU) para todos os servidores puacuteblicos igualando o tratamento da Administraccedilatildeo Indireta ao da Administraccedilatildeo Direta

Boa parte do trabalho destes oacutergatildeos puacuteblicos de pessoal de acordo com Schikmann16 se limita ao controle da folha de pagamento ao monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposiccedilatildeo de leis e afins Aleacutem disso estes oacutergatildeos acabam desenvolvendo accedilotildees reativas e emergenciais de treinamento e capacitaccedilatildeo

Desta forma estes oacutergatildeos natildeo efetuam um planejamento das necessidades tanto de nuacutemero de pessoas necessaacuterias quanto dos perfis e competecircncias necessaacuterios para a organizaccedilatildeo

O desempenho dos servidores e das organizaccedilotildees natildeo satildeo medidos nem tomados em consideraccedilatildeo para a remuneraccedilatildeo ou progressatildeo na carreira Com isso natildeo haacute uma maior preocupaccedilatildeo com a capacitaccedilatildeo por parte dos empregados nem uma motivaccedilatildeo para produzir mais

Pense bem se sua remuneraccedilatildeo natildeo depende de seu esforccedilo nem seraacute considerada para uma promoccedilatildeo vocecirc acabaraacute natildeo ficando muito motivado para trabalhar mais natildeo eacute verdade

Aleacutem disso como natildeo existe uma avaliaccedilatildeo de desempenho efetiva (pois esta eacute feita eacute apenas ldquoproformardquo ou seja para constar) os servidores

15 (Pires amp al 2005) 16 (Schikmann 2010)

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natildeo recebem este ldquofeedbackrdquo ou retorno do seu desempenho tatildeo necessaacuterio para que este saiba onde precisa evoluir

Como natildeo existe este ldquolinkrdquo (ligaccedilatildeo) entre a aacuterea de Gestatildeo de Pessoas e o planejamento estrateacutegico da instituiccedilatildeo natildeo existe tambeacutem uma preocupaccedilatildeo com as competecircncias necessaacuterias para que estas atinjam seus objetivos estrateacutegicos

A gestatildeo estrateacutegica de pessoas demanda entatildeo que o sistema de RH entenda perfeitamente como a organizaccedilatildeo funciona quais satildeo seus principais processos e seus objetivos e metas

Com isso esta aacuterea pode planejar uma poliacutetica de Recursos Humanos que leve em consideraccedilatildeo estes planejamentos e metas para o curto meacutedio e longo prazo

De acordo com Schikmann17 os principais mecanismos e instrumentos da gestatildeo estrateacutegica de pessoas satildeo

Planejamento de recursos humanos Gestatildeo de competecircncias Capacitaccedilatildeo continuada com base em competecircncias Avaliaccedilatildeo de desempenho e de competecircncias

Vamos ver algumas questotildees que tocam nestes pontos

8 - (FCC ndash DEFENSORIASP ndash ADMINISTRADOR ndash 2010) Com relaccedilatildeo agrave seleccedilatildeo de pessoas como uma responsabilidade de linha e uma funccedilatildeo de staff considere as afirmativas abaixo

I A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do oacutergatildeo requisitante mas o responsaacutevel pela indicaccedilatildeo dos melhores candidatos eacute o oacutergatildeo de recursos humanos

II A tendecircncia atual eacute para a centralizaccedilatildeo e a concentraccedilatildeo de serviccedilos de recrutamento e seleccedilatildeo admissatildeo integraccedilatildeo treinamento e desenvolvimento administraccedilatildeo de salaacuterios e remuneraccedilatildeo nas aacutereas de ARH

III A aacuterea de ARH estaacute se transformando num tipo de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade

IV Quando natildeo existe uma distinccedilatildeo clara entre linha e staff nas organizaccedilotildees tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de tomar as decisotildees sobre pessoas

V Pelo princiacutepio da responsabilidade de linha e funccedilatildeo de staff deve-se descentralizar a gestatildeo das pessoas no niacutevel das gerecircncias de linha de um lado enquanto de outro se manteacutem a funccedilatildeo de assessoria e consultoria interna atraveacutes do oacutergatildeo e de RH

17 (Schikmann 2010)

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Estaacute correto o que se afirma APENAS em

(A) II e IV

(B) I III e V

(C) I III IV e V

(D) III IV e V

(E) II III IV e V

De acordo com a responsabilidade de linha e a funccedilatildeo de staff quem toma a decisatildeo final relacionada ao candidato que deve ou natildeo ser contratado eacute o gerente de linha Entretanto o processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute conduzido pela equipe de RH

A equipe de RH apresenta alguns candidatos no final do processo ao gerente de linha para que ele faccedila a escolha final Portanto a primeira frase estaacute correta

Entretanto a segunda frase estaacute errada pois a tendecircncia eacute exatamente o contraacuterio ndash descentralizaccedilatildeo Jaacute a terceira frase estaacute correta pois a aacuterea de RH estaacute realmente se tornando uma consultoria interna

A quarta frase reflete alguns dos problemas que ocorrem quando as responsabilidades e funccedilotildees dos gerentes de linha e dos oacutergatildeos de RH natildeo estatildeo claras Desta forma estaacute correta Do mesmo modo a quinta frase estaacute perfeita O nosso gabarito eacute mesmo a letra C

9 - (FMP ndash TCE-RS ndash AUDITOR ndash 2011) O conceito de gestatildeo estrateacutegica se refere a um tipo de gestatildeo que se preocupa com os objetivos e metas da organizaccedilatildeo e com o desempenho e as formas de atuaccedilatildeo mais adequadas para concretizaacute-los Os principais mecanismos e instrumentos da gestatildeo estrateacutegica de pessoas satildeo EXCETO

A) planejamento de recursos humanos

B) gestatildeo de competecircncias

C) capacitaccedilatildeo continuada com base em competecircncias

D) gestatildeo social

E) avaliaccedilatildeo de desempenho e de competecircncias

Esta questatildeo se baseia na definiccedilatildeo de Schikmann que citamos acima Desta maneira a uacutenica alternativa que natildeo se relaciona com os instrumentos citados pela autora eacute a gestatildeo social Assim a letra D eacute o nosso gabarito

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Continuando nossa aula para podermos atingir os objetivos da organizaccedilatildeo e da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas necessitamos atuar em diversos processos e necessidades ndash tanto da organizaccedilatildeo quanto dos funcionaacuterios

Abaixo podemos ver os principais processos de Gestatildeo de Pessoas de acordo com Chiavenato18

Tabela 1 - Processos de Gestatildeo de Pessoas Adaptado de (Chiavenato Gestatildeo de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaccedilotildees 2004)

Processos de Gestatildeo de Pessoas

Agregar pessoas Satildeo os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa Incluem recrutamento e seleccedilatildeo de pessoas

Aplicar pessoas Satildeo os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iratildeo realizar na empresa orientar e acompanhar seu desempenho Incluem desenho organizacional e desenho de cargos anaacutelise e descriccedilatildeo de cargos orientaccedilatildeo das pessoas e avaliaccedilatildeo do desempenho

Recompensar pessoas Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas Incluem recompensas remuneraccedilatildeo e benefiacutecios e serviccedilos sociais

Desenvolver pessoas Utilizados para capacitar e incrementar o desempenho profissional e pessoal das pessoas Incluem treinamento e desenvolvimento gestatildeo do conhecimento e gestatildeo de competecircncias programas de mudanccedilas e desenvolvimento


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de carreiras e programas de comunicaccedilatildeo e consonacircncia

Manter pessoas Utilizados para criar condiccedilotildees ambientais e psicoloacutegicas satisfatoacuterias para as atividades das pessoas Incluem administraccedilatildeo da cultura organizacional clima disciplina higiene seguranccedila e qualidade de vida e manutenccedilatildeo das relaccedilotildees sindicais

Monitorar pessoas Utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados Incluem banco de dados e sistemas de informaccedilotildees gerenciais

Figura 5 - Processos de Gestatildeo de Pessoas

Vamos ver mais uma questatildeo

10 ndash (FGV ndash TCE-BA ndash AGENTE ndash 2014) Chiavenato (1999) destaca seis processos baacutesicos da Gestatildeo de Pessoas os Processos de Agregar Pessoas (que satildeo os processos de incluir novas pessoas) os Processos de Aplicar Pessoas (que satildeo os processos que modelam as atividades que os funcionaacuterios iratildeo realizar na

Gestatildeo de

PessoasAgregar

Aplicar

Recompensar Desenvolver

Manter

Monitorar00000000000

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organizaccedilatildeo acompanhar e orientar seu desempenho) os Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades individuas) os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar treinar e desenvolver pessoas) os Processos de Manter Pessoas e os Processos de Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e controlar o trabalho dos funcionaacuterios e analisar os resultados)

O Treinamento e os Sistemas de Informaccedilotildees gerenciais fazem parte respectivamente dos processos de

(A) agregar pessoas e monitorar pessoas

(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas

(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas

(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas

(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas

Questatildeo retirada da definiccedilatildeo de Chiavenato que acabamos de ver Os treinamentos fazem parte dos processos de desenvolvimento de pessoas ao par que os sistemas de informaccedilotildees gerenciais fazem parte dos processos de monitorar pessoas O gabarito eacute mesmo a letra C

Modelos de Planejamento de Recursos Humanos

Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviccedilo

Este modelo estaacute baseado na noccedilatildeo de que o nuacutemero de pessoas eacute uma variaacutevel dependente da procura estimada pelo produto ou serviccedilo da empresa Assim deveriacuteamos estimar a demanda futura para os produtos fornecidos pela organizaccedilatildeo atraveacutes de meacutetodos estatiacutesticos histoacutericos de modo a calcular o nuacutemero de profissionais necessaacuterios19

Naturalmente este eacute um modelo limitado pois natildeo satildeo levados em consideraccedilatildeo fatores como estrateacutegias de empresas concorrentes novas tendecircncias de consumo greves dentre outros fatores

Egrave um modelo quantitativo pois busca calcular quantas pessoas satildeo necessaacuterias a cada niacutevel de demanda esperada Com isso tem um foco muito operacional

19 (Marinho amp Vasconcellos 2007)

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Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

Este tambeacutem eacute um modelo operacional Egrave bastante utilizado por organizaccedilotildees de grande porte O conceito baacutesico eacute o de se escolher certos fatores ldquoestrateacutegicosrdquo (como vendas nuacutemeros de pedidos antecipados etc) e estabelecer os valores histoacutericos e futuros de pessoal para cada setor

Deste modo poderiacuteamos analisar a variaccedilatildeo destes fatores estrateacutegicos (como a volume de vendas por exemplo) e calcular qual deve ser o niacutevel de pessoal necessaacuterio

Eacute portanto muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se por conter muitas das imperfeiccedilotildees do mesmo

Modelo de Substituiccedilatildeo de Postos-chave

Este modelo jaacute eacute mais avanccedilado e utiliza-se de um tipo de ldquoorganogramardquo com cada cargo da empresa seu atual ocupante e seus respectivos ldquopotenciais substitutosrdquo

Com este organograma a empresa apresenta um plano de carreira e as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual Facilita tambeacutem o planejamento das operaccedilotildees de treinamento e desenvolvimento aleacutem de dar transparecircncia ao processo de evoluccedilatildeo interna dos funcionaacuterios

Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal

Este eacute um modelo que busca controlar o fluxo (daiacute o seu nome) de pessoas entrando na organizaccedilatildeo sendo transferidaspromovias dentro da organizaccedilatildeo e saindo da organizaccedilatildeo

Eacute basicamente um controle contaacutebil ou quantitativo do nuacutemero de pessoas em cada niacutevel hieraacuterquico ou tipo de cargo em um determinado momento Dentre suas principais vantagens possibilita uma anaacutelise da variaccedilatildeo do turnover (percentual de entrada e saiacuteda de pessoas na organizaccedilatildeo) e das necessidades futuras de pessoal na organizaccedilatildeo20

O problema eacute que este modelo soacute funciona corretamente em organizaccedilotildees estaacuteveis em que a demanda e o tipo de produtosserviccedilos


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natildeo mudam muito com o tempo ou em empresas conservadoras que buscam uma estrateacutegia de manutenccedilatildeo de suas atividades

Em setores mais dinacircmicos ou em empresas que gostariam de crescer rapidamente o fluxo atual de pessoas pode natildeo ser um referencial correto das necessidades de pessoal

Modelo de Planejamento Integrado

Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente pois leva em consideraccedilatildeo mais variaacuteveis ou aspectos no processo de planejamento Satildeo analisados quatro aspectos principais21

Volume de produccedilatildeo planejado pela organizaccedilatildeo Mudanccedilas tecnoloacutegicas dentro da organizaccedilatildeo que alterem a

produtividade do pessoal Condiccedilotildees de oferta e de procura no mercado e comportamento

da clientela Planejamento de carreiras dentro da organizaccedilatildeo

De certa forma natildeo deixa de ser um modelo mais quantitativo e operacional pois se baseia em nuacutemero de pessoas e natildeo nas suas habilidades experiecircncias conhecimentos etc

Mas eacute uma evoluccedilatildeo dos outros modelos elencados anteriormente porque agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos humanos possibilitando um planejamento mais adequado e um niacutevel de informaccedilatildeo maior para que o gestor da aacuterea possa tomar uma melhor decisatildeo

Vamos ver agora uma questatildeo

11 - (FCC ndash TRT15ordm REGIAtildeO ndash ANALISTA ndash 2013) Existem vaacuterios modelos de Planejamento estrateacutegico de RH entre os quais se pode citar o Modelo baseado no fluxo de pessoal que

a) eacute um modelo amplo e abrangente que leva em conta entre outros aspectos as condiccedilotildees de oferta e procura no mercado e as perspectivas de expansatildeo

b) eacute um modelo vegetativo e conservador de natureza contaacutebil e quantitativa adequado a organizaccedilotildees estaacuteveis e sem planos de expansatildeo


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c) se fundamenta na procura estimada do produto ou serviccedilo que traduz atraveacutes de modelos matemaacuteticos as necessidades de pessoal

d) eacute restrito ao niacutevel operacional da organizaccedilatildeo e projeta com base em dados histoacutericos e extrapolaccedilotildees a necessidade de forccedila de trabalho para cada unidade

e) atua com base em mapas de substituiccedilatildeo ou organogramas de encarreiramento com base no conceito de postos-chave

O modelo de planejamento com base no fluxo de pessoal busca controlar o fluxo de pessoas entrando na organizaccedilatildeo sendo transferidaspromovias dentro da organizaccedilatildeo e saindo da organizaccedilatildeo

Esse modelo eacute mais adequado para organizaccedilotildees estaacuteveis em que a demanda e o tipo de produtosserviccedilos natildeo mudam muito com o tempo ou em empresas conservadoras que buscam uma estrateacutegia de manutenccedilatildeo de suas atividades Seria mesmo um modelo vegetativo e conservador como a banca descreve na letra B

Isso ocorre pois em setores mais dinacircmicos ou em empresas que gostariam de crescer rapidamente o fluxo atual de pessoas pode natildeo ser um referencial correto das necessidades de pessoal O gabarito eacute mesmo a letra B

Possibilidades e limites da gestatildeo de pessoas como diferencial competitivo para o negoacutecio

Relaccedilotildees Indiviacuteduo-Organizaccedilatildeo

As relaccedilotildees entre os indiviacuteduos e as organizaccedilotildees satildeo marcadas pelos interesses de cada parte Ambos desejam atingir seus objetivos Mas estes objetivos nem sempre satildeo os mesmos Melhor dizendo quase nunca satildeo os mesmos

Assim ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste ldquoacordordquo Este eacute o grande ldquoxrdquo da questatildeo na gestatildeo de pessoas fazer com que a relaccedilatildeo entre as pessoas e as organizaccedilotildees seja mutuamente positiva

Os indiviacuteduos desejam ganhar seu dinheiro aprender novas habilidades conhecer pessoas interessantes trabalhar em ambientes acolhedores dentre outros fatores

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Jaacute as empresas necessitam tambeacutem alcanccedilar seus objetivos gerar uma maior lucratividade melhorar o atendimento aos seus clientes ampliar sua participaccedilatildeo de mercado reduzir seus problemas na produccedilatildeo de seus produtos produzir produtos com maior qualidade etc

Para que estas empresas possam atingir seus objetivos elas buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos habilidades e atitudes necessaacuterias para que possam atingir estas metas E para manter estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam naturalmente

Ao mesmo tempo as pessoas sabem que devem oferecer seu comprometimento ideias e esforccedilo fiacutesico para que a organizaccedilatildeo tenha um desempenho desejado Isto eacute o que elas ldquooferecemrdquo em troca

Obviamente as pessoas ldquoentregamrdquo mais aos seus empregadores quando percebem que esta organizaccedilatildeo estaacute preocupada com seus objetivos individuais

Assim a satisfaccedilatildeo no trabalho e o comprometimento satildeo maiores quando existe uma percepccedilatildeo de que a organizaccedilatildeo eacute parceira dos seus empregados

Isto costuma trazer um desempenho superior beneficiando ambos (trabalhadores e empregadores) Assim as empresas precisam dos seus funcionaacuterios bem como estes necessitam das organizaccedilotildees para atingir seus objetivos

Equiliacutebrio organizacional

A Teoria do Equiliacutebrio Organizacional tenta explicar como ocorre ou natildeo a cooperaccedilatildeo dos indiviacuteduos em uma organizaccedilatildeo22 O que ela postula eacute que todas as organizaccedilotildees necessitam de diversos atores ou participantes para poder desempenhar suas funccedilotildees

Estes participantes podem ser os proacuteprios empregados da empresa bem como fornecedores clientes acionistas dentre os diversos grupos de indiviacuteduos que interagem com a organizaccedilatildeo

Mas como funcionaria este equiliacutebrio

O que a teoria do equiliacutebrio tenta mostrar eacute que todas as pessoas devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso

22 (Rennoacute 2013)

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da instituiccedilatildeo Elas desejam receber salaacuterios benefiacutecios pagamentos pelos seus serviccedilos dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou oacutergatildeo puacuteblico

Mas a organizaccedilatildeo tambeacutem quer algo em troca naturalmente Ela precisa do trabalho dos serviccedilos prestados do comprometimento das ideias dentre outras contribuiccedilotildees fornecidas pelos indiviacuteduos ou grupos de pessoas com quem tem relaccedilatildeo

Desta forma as pessoas esperam receber incentivos da organizaccedilatildeo em troca das suas contribuiccedilotildees e o mesmo ocorre por parte da instituiccedilatildeo O equiliacutebrio ocorre quando esta relaccedilatildeo de ldquotrocardquo eacute vista como adequada

Assim as pessoas iratildeo ldquoentregarrdquo mais aos seus empregadores sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organizaccedilatildeo aos seus esforccedilos Quando existe equiliacutebrio as pessoas buscam continuar a interagir com a empresa dando sustentaccedilatildeo seguranccedila e continuidade agrave instituiccedilatildeo

Se natildeo existir equiliacutebrio na relaccedilatildeo (a oferta da organizaccedilatildeo ser inferior ao que eacute ofertado pelas pessoas) a empresa teraacute uma constante perda de pessoal ou seja as pessoas buscaratildeo outros empregadores os fornecedores natildeo venderatildeo mais para a empresa os acionistas venderatildeo suas accedilotildees dentre outras perdas

De acordo com Chiavenato23 ldquoO equiliacutebrio organizacional reflete o ecircxito da organizaccedilatildeo em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfaccedilotildees natildeo-materiais) e motivaacute-los a continuarem fazendo parte da organizaccedilatildeo garantindo com isso sua sobrevivecircnciardquo

De acordo com Chiavenato os princiacutepios baacutesicos desta teoria satildeo24

23 (Chiavenato Introduccedilatildeo agrave teoria geral da administraccedilatildeo 2011) 24 (Chiavenato Introduccedilatildeo agrave teoria geral da administraccedilatildeo 2011)

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Figura 6 - Princiacutepios do Equiliacutebrio Organizacional

Anaacutelise e Desenho de Cargos

Dentro do processo de aplicar pessoas em uma organizaccedilatildeo encontramos as atividades de desenho organizacional anaacutelise e descriccedilatildeo dos cargos e a avaliaccedilatildeo do desempenho dos funcionaacuterios

Desta forma estas atividades se relacionam com a definiccedilatildeo de quais seratildeo as atividades que as pessoas faratildeo no seu trabalho e da orientaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A orientaccedilatildeo ocorre apoacutes o processo de recrutamento e seleccedilatildeo As pessoas chegam agrave empresa e necessitam de uma socializaccedilatildeo ou seja de serem integradas no contexto da organizaccedilatildeo atraveacutes de um processo de aclimataccedilatildeo

Uma organizaccedilatildeo eacute um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas que satildeo os participantes da organizaccedilatildeo

Os participantes recebem recompensas em troca das contribuiccedilotildees que fazem para a organizaccedilatildeo

Os participantes manteratildeo suas participaccedilotildees na organizaccedilatildeo sempre que os incentivos que lhe satildeo oferecidos forem iguais ou superiores do que as contribuiccedilotildees que lhe satildeo exigidos

As contribuiccedilotildees oferecidas pelos participantes satildeo utilizadas pela organizaccedilatildeo para que as recompensas sejam interessantes e possiacuteveis

A organizaccedilatildeo continuaraacute existindo somente enquanto as contribuiccedilotildees forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes agrave prestaccedilatildeo de contribuiccedilotildees

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A socializaccedilatildeo portanto eacute o processo pelo o qual a empresa integra o novo membro agrave sua cultura e ao seu contexto operacional de forma que possa se comportar de acordo com o esperado25 Portanto o novo funcionaacuterio passa a conhecer melhor as normas e valores da empresa bem como a sua cultura organizacional

Outro aspecto importante deste processo eacute a descriccedilatildeo anaacutelise e desenho dos cargos Um cargo eacute um somatoacuterio de atividades que devem ser executadas por uma pessoa e que tem certa posiccedilatildeo formal dentro do organograma da organizaccedilatildeo

Desta forma o desenho de um cargo se relaciona com a definiccedilatildeo de quais seratildeo as atividades desempenhadas por seu ocupante qual seraacute seu niacutevel de poder e quem seratildeo seus interlocutores26 Ou seja basicamente eacute a estruturaccedilatildeo do cargo em si Assim sendo se relaciona com os meacutetodos que seratildeo utilizados para executar o trabalho e as relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo e supervisatildeo

Portanto ao desenhar um cargo devemos distinguir as tarefas as atribuiccedilotildees e a funccedilatildeo que passaraacute a compor este cargo

Quando um cargo jaacute existe pode ser necessaacuteria a descriccedilatildeo e anaacutelise destes cargos Isto pode ocorrer quando a proacutepria organizaccedilatildeo jaacute natildeo entende muito bem exatamente o que um cargo consiste ou quem deveraacute ocupaacute-lo Passa a ideia de que o cargo eacute uma ldquocaixa pretardquo

De certa forma a descriccedilatildeo de um cargo nada mais eacute do que a relaccedilatildeo das atividades do seu ocupante o que ele faz porque ele faz aquilo como ele faz etc Desta maneira eacute um retrato simplificado das responsabilidades e atividades desempenhadas no cargo

Jaacute a anaacutelise do cargo se preocupa mais do perfil desejado de seu ocupante ou seja as capacidades habilidades e conhecimentos necessaacuterios de um ocupante para desempenhar bem um cargo qualquer

Gestatildeo do Pessoal Terceirizado

A terceirizaccedilatildeo eacute um processo que estaacute relacionado com o aumento da competiccedilatildeo no mundo globalizado Com uma disputa por clientes cada vez mais ldquoferozrdquo as empresas precisam focar nas atividades e processos que geram mais valor ao cliente

25 (Lima 2005) 26 (Chiavenato Gestatildeo de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaccedilotildees 2004)

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Com isso a atividade principal da organizaccedilatildeo deve receber toda a atenccedilatildeo O objetivo eacute que a empresa ganhe competitividade com isso Assim as atividades secundaacuterias seriam ldquoterceirizadasrdquo ou seja redirecionadas para empresas parceiras ndash as contratadas ou terceiras

De acordo com Silva27 a terceirizaccedilatildeo eacute

ldquoTransferecircncia de atividades para fornecedores especializados detentores de tecnologia proacutepria e moderna que tenha esta atividade terceirizada com sua atividade-fim liberando a tomadora para concentrar seus esforccedilos gerenciais em seu negoacutecio principal preservando e evoluindo em qualidade e produtividade reduzindo custos e ganhando em competitividaderdquo

E como isso funciona na praacutetica Vamos imaginar uma montadora de automoacuteveis Quais seriam suas atividades principais Provavelmente classificariacuteamos como principais as atividades de design soldagem pintura montagem dentre outras envolvidas diretamente com a produccedilatildeo de um automoacutevel

Estas atividades acima seriam executadas com funcionaacuterios da empresa Jaacute atividades que natildeo estivessem diretamente relacionadas com o ldquonegoacuteciordquo da empresa poderiam ser terceirizadas como limpeza seguranccedila etc

Esta praacutetica da terceirizaccedilatildeo foi disseminada em todo o mundo pois gerou grande flexibilidade nas empresas e possibilitou ganhos de eficiecircncia e de custo Grande parte das principais organizaccedilotildees brasileiras trabalha com a terceirizaccedilatildeo inclusive no setor puacuteblico

Este fato gerou uma situaccedilatildeo inusitada muitas instituiccedilotildees contam com dois tipos de profissional em suas instalaccedilotildees os funcionaacuterios ldquonormaisrdquo e os ldquoterceirizadosrdquo ndash que satildeo vinculados legalmente agrave uma empresa contratada mas efetivamente trabalham no mesmo local dos outros

Assim sendo muitas empresas acabam criando uma discriminaccedilatildeo entre seus funcionaacuterios e os funcionaacuterios da terceirizada Os primeiros recebem todo o treinamento benefiacutecios e valorizaccedilatildeo

Jaacute os funcionaacuterios da empresa terceirizada satildeo deixados ldquode escanteiordquo Muitas vezes natildeo podem nem mesmo frequentar as mesmas aacutereas dos outros funcionaacuterios e natildeo recebem a mesma atenccedilatildeo da empresa ndash que de fato natildeo se preocupa com sua motivaccedilatildeo e suas necessidades Isto cria uma grande desmotivaccedilatildeo entre estes funcionaacuterios e acaba influenciando negativamente seus niacuteveis de produtividade

27 (Silva 1997) apud (Pinto amp Quelhas 2008)

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De acordo com Pinto e Quelhas28

ldquoOs terceirizados apesar de natildeo serem empregados satildeo pessoas e profissionais que necessitam e requerem uma gestatildeo que considere fatores baacutesicos de motivaccedilatildeo para que possam executar suas atividades dentro do padratildeo esperado e exigido natildeo soacute pela empresa contratante como pela empresa terceirizadorardquo

Portanto ambas as empresas devem buscar atuar de modo a motivar estes funcionaacuterios e gerar um ambiente de trabalho que possibilite a estes profissionais atingir seu potencial

Dentre as praacuteticas recomendadas para a gestatildeo de terceirizados teriacuteamos como principais29

A participaccedilatildeo nas ideias e decisotildees Avaliaccedilatildeo perioacutedica Reconhecimento do trabalho Treinamento Natildeo discriminaccedilatildeo

Aleacutem disso temos dois tipos ou criteacuterios de terceirizaccedilatildeo A terceirizaccedilatildeo pode ser classificada de acordo com a natureza do trabalho ou a maneira como a terceirizaccedilatildeo eacute executada

O primeiro tipo aborda quais satildeo as atividades que satildeo terceirizadas como o serviccedilo de limpeza o atendimento telefocircnico aos clientes o apoio de TI etc Jaacute o segundo tipo aborda se a terceirizaccedilatildeo ocorre de modo parcial ou integral

Vamos ver agora algumas questotildees

12 ndash (FCC ndash TRT 4deg REGIAtildeO ndash ANALISTA ndash 2011) Com relaccedilatildeo agrave gestatildeo de profissionais terceirizados considere as afirmativas abaixo

I Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a execuccedilatildeo das tarefas dentro da organizaccedilatildeo nem sempre eacute produtivo

II Como os profissionais terceirizados significam um custo adicional para a organizaccedilatildeo deve-se exigir destes um desempenho superior ao dos funcionaacuterios efetivos

28 (Pinto amp Quelhas 2008) 29 (Pinto amp Quelhas 2008)

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III Deve-se criar sistemas de gestatildeo exclusivos para os terceirizados sinalizando que o seu desempenho seraacute monitorado de forma mais rigorosa do que a dos funcionaacuterios do quadro proacuteprio

IV Natildeo se deve separar as aacutereas de uso comum dos terceirizados como banheiros e refeitoacuterios daquelas que satildeo exclusivas dos empregados

V Eacute importante efetuar a avaliaccedilatildeo perioacutedica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante

Estatildeo corretas SOMENTE

a) II III e IV

b) I II III e V

c) I IV e V

d) II e III

e) I II e IV

A primeira frase estaacute correta O profissional da empresa contratada natildeo tem experiecircncia com a empresa contratante em muitos casos Exigir um treinamento especiacutefico antes da contrataccedilatildeo pela empresa pode natildeo ser uma postura positiva pois iraacute restringir muito a oferta de profissionais ou retardar seu iniacutecio

Jaacute a segunda frase natildeo faz sentido Todos os profissionais devem ser produtivos principalmente os chamados ldquoefetivosrdquo Do mesmo modo a empresa natildeo deve ser mais ldquoriacutegidardquo com os terceirizados A poliacutetica de gestatildeo de pessoas da empresa deve discriminar o miacutenimo possiacutevel estes profissionais

Este conceito de natildeo discriminaccedilatildeo estaacute descrito na quarta afirmativa que estaacute correta Sempre que possiacutevel os profissionais efetivos e terceirizados devem ter o mesmo apoio da organizaccedilatildeo

Finalmente a uacuteltima frase estaacute correta Todos os funcionaacuterios devem ser avaliados periodicamente No caso dos terceirizados as empresas contratadas devem receber tambeacutem o feedback sobre o desempenho dos funcionaacuterios vinculados agrave elas O gabarito eacute assim a letra C

13 ndash (FCC ndash TRT 23deg REGIAtildeO ndash ANALISTA ndash 2011) Satildeo praacuteticas de gestatildeo de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado

a) Efetuar a avaliaccedilatildeo perioacutedica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante

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b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os terceirizados demonstrando desta forma que o mau desempenho do terceirizado pode estar sujeito a puniccedilatildeo

c) Separar claramente as aacutereas de uso comum dos terceirizados como banheiros e refeitoacuterios daquelas que satildeo exclusivas dos empregados

d) Tratar o terceirizado como um profissional que impotildee um custo adicional para a empresa e que portanto sua produtividade deve ser maior do que a dos empregados

e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a execuccedilatildeo das tarefas dentro da organizaccedilatildeo

A primeira frase estaacute correta e eacute o nosso gabarito Todos os funcionaacuterios devem ser avaliados periodicamente inclusive os profissionais terceirizados No caso destes as empresas contratadas devem receber tambeacutem o feedback sobre o desempenho dos funcionaacuterios vinculados agrave elas

A letra B estaacute errada pois natildeo deve existir esta discriminaccedilatildeo entre os terceirizados e os empregados efetivos Aleacutem disso o controle natildeo deve ter essa caracteriacutestica negativa da coerccedilatildeo

A letra C tambeacutem estaacute incorreta porque a discriminaccedilatildeo entre os dois tipos de profissionais soacute cria uma desmotivaccedilatildeo inuacutetil entre os terceirizados

No caso da letra D mais uma vez aparece a discriminaccedilatildeo entre os efetivos e os terceirizados Ambos os profissionais devem apresentar produtividade natildeo soacute o terceirizado Finalmente a uacuteltima frase estaacute incorreta Natildeo deve ocorrer esta exigecircncia de um treinamento especiacutefico para a execuccedilatildeo de tarefas dentro da organizaccedilatildeo O gabarito eacute mesmo a letra A

14 ndash (FCC ndash TRT 23deg REGIAtildeO ndash ANALISTA ndash 2011) A terceirizaccedilatildeo eacute uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois criteacuterios distintos a natureza do trabalho ou atividade que eacute terceirizada e

a) a relaccedilatildeo com os clientes internos

b) o modo pelo qual a terceirizaccedilatildeo se opera

c) ao ganho de competitividade

d) ao ganho de satisfaccedilatildeo dos clientes

e) ao aumento da qualidade dos serviccedilos a serem oferecidos aos clientes

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A terceirizaccedilatildeo pode ser classificada de acordo com a natureza do trabalho ou a maneira como a terceirizaccedilatildeo eacute executada No tipo da natureza do trabalho temos a diferenciaccedilatildeo das atividades terceirizadas

Assim definimos quais satildeo os setores terceirizados como o serviccedilo de limpeza o atendimento telefocircnico aos clientes o apoio de TI etc

No segundo tipo abordamos a maneira ou o modo em que a terceirizaccedilatildeo ocorre parcial ou integral Portanto a letra B eacute o nosso gabarito

15 ndash (CESPE ndash STM ndash ANALISTA ndash 2011) A fim de se evitar a emergecircncia de conflitos entre os trabalhadores de uma organizaccedilatildeo recomenda-se que a gestatildeo do pessoal terceirizado constitua responsabilidade exclusiva da empresa contratada

A questatildeo estaacute errada pois ambas as empresas devem gerenciar a motivaccedilatildeo destes profissionais de modo que estejam motivados para o trabalho e tenham um bom desempenho A empresa contratante deve discriminar o miacutenimo possiacutevel entre os empregados efetivos e os terceirizados O gabarito eacute questatildeo errada

Movimentaccedilatildeo entre Cargos

Quando um cargo eacute ocupado por um profissional que jaacute trabalha na instituiccedilatildeo atraveacutes de um processo de recrutamento interno chamamos isso de movimentaccedilatildeo

Essa movimentaccedilatildeo pode ocorrer de trecircs formas vertical horizontal e diagonal A movimentaccedilatildeo vertical acontece quando aquele profissional foi promovido de cargo com aumento salarial

Jaacute a movimentaccedilatildeo diagonal ocorre quando o profissional foi transferido para outro setor mas com uma promoccedilatildeo para um cargo mais importante

Finalmente a movimentaccedilatildeo horizontal acontece quando o profissional eacute transferido para outro setor ou departamento mas sem uma promoccedilatildeo

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A promoccedilatildeo de um profissional pode ocorrer por sua parte de modo horizontal e de modo vertical A promoccedilatildeo vertical ocorre quando o funcionaacuterio passa a ocupar um cargo de niacutevel superior ao que ele ocupava anteriormente

Jaacute a promoccedilatildeo horizontal ocorre quando o profissional passa a ganhar um salaacuterio maior mas o indiviacuteduo continua ocupando um cargo com o mesmo niacutevel do que o cargo que ocupava antes Eacute tambeacutem chamada de promoccedilatildeo ou aumento por meacuterito ou merecimento

Vamos ver como estes toacutepicos jaacute foram cobrados em provas

16 ndash (CESPE ndash TELEBRAacuteS ndash ESPECIALISTA ndash 2013) A movimentaccedilatildeo de pessoas pode ser vertical horizontal ou diagonal sendo esta caracterizada pela junccedilatildeo de transferecircncia e promoccedilatildeo do empregado

Beleza A movimentaccedilatildeo de pessoas dentro de uma empresa pode ocorrer por meio destas trecircs formas de modo vertical de modo horizontal e de modo diagonal O gabarito eacute mesmo questatildeo certa

17 ndash (CESPE ndash TC-DF ndash AUDITOR ndash 2012) Na administraccedilatildeo de pessoal diferentemente da promoccedilatildeo vertical a promoccedilatildeo horizontal natildeo enseja aumento salarial

Negativo A promoccedilatildeo horizontal tambeacutem chamada de aumento por merecimento enseja sim aumento de salaacuterio O que ocorre eacute que o profissional continua ocupando um cargo dentro do mesmo niacutevel que ocupava O gabarito eacute questatildeo errada

Movimentaccedilatildeo Vertical

ͻ Promoccedilatildeo de cargo

Movimentaccedilatildeo Diagonal

ͻ Transferecircncia com promoccedilatildeo

Movimentaccedilatildeo Horizontal

ͻ Transferecircncia para outro setor

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Plano De Carreira

Um plano de carreira eacute como um ldquocaminhordquo estabelecido para que o profissional possa avanccedilar sua carreira dentro da organizaccedilatildeo Eacute ele que estabelece as trajetoacuterias possiacuteveis de avanccedilo nas carreiras bem como os requisitos necessaacuterios para que cada pessoa possa se preparar para cada promoccedilatildeo e escolher seu ldquocaminhordquo

Esse documento deve estar disponiacutevel para todos os funcionaacuterios mas eacute de responsabilidade da proacutepria empresa confeccionar Os planos de carreira podem ser desenvolvidos de acordo com diversas trajetoacuterias30

Estruturas em linha

Apresenta uma trajetoacuteria linear de desenvolvimento natildeo permitindo opccedilotildees para outras trajetoacuterias de carreira O limite desse tipo de carreira corresponde a posiccedilotildees gerenciais natildeo existindo alternativas para os profissionais que preferem carreira teacutecnica

Linha de especializaccedilatildeo Fornece ao colaborador um plano de desenvolvimento em sua aacuterea de atuaccedilatildeo

Linha generalista

Propicia ao colaborador crescimento por meio do conhecimento profundo de uma aacuterea especiacutefica agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras aacutereas da organizaccedilatildeo

Linha Hieraacuterquica

Eacute a mais comum nas organizaccedilotildees e culmina obrigatoriamente com os cargos gerenciais no topo da estrutura Como as posiccedilotildees gerenciais satildeo em menor nuacutemero e dependem de vagas inibem o desenvolvimento profissional pois apenas algumas pessoas podem acessar essa carreira

Estruturas paralelas

Dutra (1996) define carreira paralela como uma sequecircncia de posiccedilotildees que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizaccedilatildeo orientada em duas direccedilotildees uma de natureza teacutecnica e outra de natureza gerencial Entre as carreiras paralelas a mais comum eacute a carreira em Y pois todos entram nas estruturas baacutesicas da carreira e em determinado momento escolhem se querem seguir a carreira teacutecnica ou a carreira gerencial

30 (Ribas amp Salim 2013)

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Figura 7 - Trajetoacuterias dos planos de carreira Adaptado de (Ribas amp Salim 2013)

Preste atenccedilatildeo nesta uacuteltima trajetoacuteria pois eacute a mais cobrada em provas de concurso As carreiras em Y satildeo aquelas em que cada membro da organizaccedilatildeo pode ser promovido na carreira como um teacutecnico sem que tenha necessariamente de assumir um cargo gerencial

Desta forma teriacuteamos uma ldquobifurcaccedilatildeordquo entre os cargos gerenciais e os teacutecnicos (por isso o ldquoYrdquo) Este tipo de carreira possibilita a manutenccedilatildeo daquele profissional que natildeo tem um perfil gerencial e manteacutem ele fazendo o que tem efetivamente talento

Vamos ver como isso jaacute foi cobrado

18 ndash (CESGRANRIO ndash TRANSPETRO ndash TEacuteCNICO ndash 2012) O planejamento de carreira eacute uma teacutecnica de retenccedilatildeo de empregados especialmente para os cargos mais especializados em que o recrutamento e a retenccedilatildeo satildeo sempre difiacuteceis

O plano de carreira eacute o caminho atraveacutes do qual o empregado pode crescer dentro de uma empresa constituindo- -se no instrumento que define as trajetoacuterias de carreiras existentes na empresa

Em relaccedilatildeo ao plano de carreiras tem-se que

a) a definiccedilatildeo dos cargos nesse documento eacute riacutegida de tal forma que todos os empregados realizam as atividades de maneira padronizada

b) possibilita aos empregados plena autonomia para progredirem na carreira

c) eacute opcional a sua associaccedilatildeo com os demais programas da aacuterea de Recursos Humanos

d) satildeo estabelecidas neste documento as condiccedilotildees e os requisitos para a promoccedilatildeo dos empregados

e) se restringe aos gerentes e diretores da empresa porque eles satildeo os responsaacuteveis pela carreira de seus subordinados

Um plano de carreira eacute como a trajetoacuteria (ou trajetoacuterias) possiacuteveis para que um empregado seja promovido dentro da organizaccedilatildeo Eacute atraveacutes dele que fica estabelecido quais satildeo as trajetoacuterias possiacuteveis de avanccedilo na empresa bem como os requisitos necessaacuterios para que cada pessoa possa se preparar Desta maneira o gabarito eacute a letra D

19 ndash (CESGRANRIO ndash TRANSPETRO ndash TEacuteCNICO ndash 2012) Tradicionalmente as empresas elaboravam um plano de carreira para preparar pessoas para ocuparem cargos mais altos na hierarquia das organizaccedilotildees Algumas organizaccedilotildees adotam o plano de carreira em Y que

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a) permite ao profissional alcanccedilar cargos executivos na organizaccedilatildeo ocupando tanto posiccedilotildees nas linhas de carreira teacutecnica como nas de carreira gerencial

b) eacute uma configuraccedilatildeo de progressatildeo a niacuteveis de menor complexidade poreacutem mais bem remunerados

c) propicia o crescimento do profissional por linha de polivalecircncia devido ao conhecimento profundo em aacutereas diferentes

d) torna a ascensatildeo profissional possiacutevel apenas por meio da promoccedilatildeo a cargos gerenciais

e) pressupotildee que cada pessoa eacute que deve administrar sua carreira profissional

As carreiras em Y permitem que os profissionais de uma instituiccedilatildeo possam alcanccedilar cargos mais elevados mantendo-se na aacuterea teacutecnica ou seja sem que precisem ocupar cargos gerenciais Deste modo a letra A estaacute perfeita e eacute o gabarito

20 ndash (CESPE ndash TC-DF ndash AUDITOR ndash 2012) A carreira em Y eacute ideal para proporcionar ascensatildeo profissional ao auditor externo que pretenda exercer cargos de chefia ou permanecer na aacuterea teacutecnica

Perfeito A carreira em Y possibilita dois caminhos para a ascensatildeo profissional a carreira gerencial e a carreira teacutecnica Desta forma o profissional pode escolher permanecer na carreira teacutecnica e ganhar o mesmo salaacuterio e benefiacutecios que seus colegas na carreira gerencial

Soacute natildeo confunda o termo usado pela banca (ldquoascensatildeordquo profissionalrdquo) com o conceito de ascensatildeo que era usado no Direito Administrativo antigo em que uma pessoa entrava no serviccedilo puacuteblico em um cargo (por exemplo teacutecnico administrativo) e depois era alccedilado a outros cargos de niacutevel superior sem passar por concurso

Aqui a banca natildeo tocou neste ponto do Direito apenas do conceito de Gestatildeo de Pessoas O gabarito eacute questatildeo certa

21 ndash (CESPE ndash SERPRO ndash ANALISTA ndash 2013) As carreiras em Y natildeo podem ser implantadas em organizaccedilotildees puacuteblicas visto que a mudanccedila de cargos nessas organizaccedilotildees ocorre apenas mediante concurso puacuteblico o que inviabiliza aos servidores puacuteblicos fazer escolhas profissionais com flexibilidade

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Uma carreira em Y eacute aquela em que o profissional pode crescer na carreira como um teacutecnico sem que tenha necessariamente de assumir um cargo gerencial Desta forma teriacuteamos uma ldquobifurcaccedilatildeordquo entre os cargos gerenciais e os teacutecnicos (por isso o ldquoYrdquo)

Entretanto o modelo de carreiras em Y apresenta algumas dificuldades na transiccedilatildeo para o setor puacuteblico Este deve ser adaptado para as regras especiacuteficas do Poder Puacuteblico De acordo com Aacutevila et al

ldquoPara a aplicaccedilatildeo do modelo de carreira em Y no Sistema Estadual de Meio Ambiente (SISEMA) do Estado de Minas Gerais seria necessaacuterio que se procedessem alguns ajustes a fim possibilitar a instituiccedilatildeo da nova estrutura sem que haja distorccedilotildees e questionamentos acerca das exigecircncias previstas na norma constitucional Ou seja no acircmbito da Administraccedilatildeo Puacuteblica para a implantaccedilatildeo do modelo de carreira em Y os ajustes satildeo necessaacuterios em razatildeo da estabilidade constitucional da irredutibilidade salarial da seguranccedila juriacutedica e outros fatores especiacuteficos dos cargos puacuteblicos Dessa forma natildeo poderia ser implantado o modelo de carreira em Y na forma original apresentada pelos autores no que se refere agrave mobilidade de um braccedilo para outro com perda de remuneraccedilatildeo ou de posiccedilatildeordquo

Assim as carreiras em Y podem sim ser implementadas na Administraccedilatildeo Puacuteblica desde que sejam adaptadas ao contexto do setor puacuteblico O gabarito eacute questatildeo errada

Coaching e Mentoring

O coaching eacute um termo derivado da palavra ldquocoachrdquo ou treinador em inglecircs A ideia eacute a de um profissional mais experiente que possa ajudar o desenvolvimento de outro menos experiente

Atraveacutes da orientaccedilatildeo esse profissional busca desenvolver as capacidades do indiviacuteduo de resolver seus proacuteprios problemas acreditar mais nas suas competecircncias e a conseguir atingir seus objetivos

Portanto um coach eacute um guia um treinador do funcionaacuterio Eacute algueacutem que orientaraacute essa pessoa na gestatildeo de sua carreira e no seu desenvolvimento

Jaacute o Mentor (quem faz o mentoring) eacute tambeacutem um orientador mas ao contraacuterio do Coach natildeo eacute um superior hieraacuterquico Este profissional

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preocupa-se com o desenvolvimento progressivo do funcionaacuterio no longo prazo com foco no desenvolvimento psicoloacutegico do indiviacuteduo e no aconselhamento

Outra diferenccedila aparece no caraacuteter de longo prazo do mentoring ao passo que o coaching tambeacutem tem um foco nas accedilotildees de curto prazo e nas atividades atuais do funcionaacuterio

Os principais autores diferenciam estes dois papeacuteis tambeacutem pelo caraacuteter externo do mentoring mas existem autores que consideram exatamente o contraacuterio31

Entretanto a ldquojurisprudecircncia de bancardquo atual indica que o mentoring eacute feito por um profissional externo e o coaching eacute feito por um profissional interno


22 ndash (FCC ndash TRT 1deg REGIAtildeO ndash ANALISTA ndash 2011) A aplicaccedilatildeo do coaching tem foco

a) na percepccedilatildeo positiva dos clientes externos maior visibilidade no mercado e elevada produtividade

b) na formaccedilatildeo e aperfeiccediloamento de competecircncias fortalecimento da confianccedila via parceria e o desenvolvimento integrado das pessoas da organizaccedilatildeo e na organizaccedilatildeo

c) no aumento dos recursos materiais percepccedilatildeo positiva dos clientes externos e aumento da maturidade das equipes

d) na diminuiccedilatildeo com gastos em treinamento e desenvolvimento maior objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitaccedilatildeo da diversidade

e) no aumento dos recursos financeiros aceitaccedilatildeo da diversidade e integraccedilatildeo das equipes para o alcance de resultados diferenciados

O foco do coaching eacute no desenvolvimento do profissional A alternativa que mais se aproxima disso eacute a letra B A formaccedilatildeo e o aperfeiccediloamento das competecircncias o fortalecimento da confianccedila via a parceria eacute um aspecto relacionado mesmo com o coaching Assim o gabarito eacute mesmo a letra B

23 ndash (ESAF ndash ANA ndash ANALISTA ndash 2009) Consideraccedilotildees agrave parte sobre o uso de anglicismos a accedilatildeo de Recursos Humanos que se caracteriza pela conduccedilatildeo ativa de uma pessoa por seu superior

31 (Vilas Boas amp Andrade 2009)

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imediato com foco nas accedilotildees de curto prazo e no cotidiano com vistas a impulsionar o trabalho atual denomina-se

a) Headhunting

b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

Vejam como a ESAF tambeacutem considera o papel de um orientador interno como sendo o conceito de coaching Este profissional realmente eacute o responsaacutevel pelo aconselhamento e a conduccedilatildeo ativa de outro membro com o objetivo de preparaacute-lo para assumir maiores responsabilidades e capacitaacute-lo a atingir seus objetivos O gabarito eacute assim a letra C

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Lista de Questotildees Trabalhadas na Aula












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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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a) II apenas

b) I II e IV apenas


d) II e IV apenas

e) I II III e IV


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(A) II e IV

(B) I III e V

(C) I III IV e V

(D) III IV e V

(E) II III IV e V







10 ndash (FGV ndash TCE-BA ndash AGENTE ndash 2014) Chiavenato (1999) destaca seis processos baacutesicos da Gestatildeo de Pessoas os Processos de Agregar Pessoas (que satildeo os processos de incluir novas pessoas) os Processos de Aplicar Pessoas (que satildeo os processos que modelam as atividades que os funcionaacuterios iratildeo realizar na organizaccedilatildeo acompanhar e orientar seu

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desempenho) os Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades individuas) os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar treinar e desenvolver pessoas) os Processos de Manter Pessoas e os Processos de Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e controlar o trabalho dos funcionaacuterios e analisar os resultados)
















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a) II III e IV

b) I II III e V

c) I IV e V

d) II e III

e) I II e IV













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23 ndash (ESAF ndash ANA ndash ANALISTA ndash 2009) Consideraccedilotildees agrave parte sobre o uso de anglicismos a accedilatildeo de Recursos Humanos que se caracteriza pela conduccedilatildeo ativa de uma pessoa por seu superior imediato com foco nas accedilotildees de curto prazo e no cotidiano com vistas a impulsionar o trabalho atual denomina-se

a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

5 E

6 C

7 D

8 C

9 D

10 C

11 B

12 C

13 A

14 B

15 E

16 C

17 E

18 D

19 A

20 C

21 E

22 B

23 C

Bibliografia

Chiavenato I (2004) Gestatildeo de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaccedilotildees (2deg Ed ed) Rio de Janeiro Elsevier

Chiavenato I (2011) Introduccedilatildeo agrave teoria geral da administraccedilatildeo (8deg ed ed) Rio de Janeiro Elsevier

Dessler G (2008) Human Resource Management (11deg ed) Upper Saddle River Ed Pearson Prentice-Hall

Fischer A (1998) Um resgate conceitual e histoacuterico dos modelos de gestatildeo de pessoas Em M Fleury As pessoas na organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Gente

Ivancevich J M (1998) Human Resource Management (7deg Ed ed) Boston IrvinMcGraw Hill

Lima C A (2005) Administraccedilatildeo Puacuteblica para concursos Rio de Janeiro Elsevier

Marinho B d amp Vasconcellos E P (abriljunho de 2007) Dimensionamento de Recursos Humanos desenvolvimento de um modelo conceitual e sua aplicaccedilatildeo Revista de Gestatildeo USP v 14(n 2) 61-76

Marras J P (2011) Administraccedilatildeo de recursos humanos do operacional ao estrateacutegico (14deg Ed ed) Satildeo Paulo Saraiva

Pinto M F amp Quelhas O G (juldez de 2008) Funcionaacuterios terceirizados um estudo da sua relevacircncia para a organizaccedilatildeo brasileira Revista FAE V 11(n 2) 51-58

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Pires A K amp al E (2005) Gestatildeo por competecircncias em organizaccedilotildees de governo Brasiacutelia Enap

Rennoacute R (2013) Administraccedilatildeo Geral para Concursos Rio de Janeiro Campus Elsevier

Ribas A amp Salim C (2013) Gestatildeo de Pessoas para Concursos Brasiacutelia Alumnus

Schikmann R (2010) Gestatildeo Estrateacutegica de Pessoas bases para a concepccedilatildeo do Curso de Especializaccedilatildeo em Gestatildeo de Pessoas no Serviccedilo Puacuteblico Em M R Camotildees M J Pantoja amp S T Bergue Gestatildeo de pessoas bases teoacutericas e experiecircncias no setor puacuteblico (pp 9-29) Brasiacutelia ENAP

Vilas Boas A A amp Andrade R O (2009) Gestatildeo estrateacutegica de pessoas (1deg Ed ed) Rio de Janeiro Elsevier

Por hoje eacute soacute pessoal Estarei disponiacutevel no e-mail abaixo para qualquer duacutevida

Bons estudos e sucesso

Rodrigo Rennoacute

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Aula Demonstrativa Modelos de Gestatildeo de

Pessoas

Olaacute pessoal tudo bem

Meu nome eacute Rodrigo Rennoacute e tenho o grande prazer de iniciar com vocecircs um curso de Gestatildeo de Pessoas para o concurso de Analista do TRT-RS

Este concurso acabou de ter seu edital lanccedilado E tivemos como previsto poucas mudanccedilas em relaccedilatildeo ao edital passado As provas estatildeo previstas para o dia 13 de setembro

A banca escolhida foi novamente a Fundaccedilatildeo Carlos Chagas - FCC Meu objetivo eacute o de lhe preparar para conseguir sua aprovaccedilatildeo neste concurso

Professor e como seraacute o curso

O curso que iniciaremos hoje seraacute recheado com questotildees anteriores da FCC e das principais bancas do paiacutes Vamos comentar as questotildees do uacuteltimo concurso e muitas questotildees recentes da FCC

Irei trabalhar a teoria necessaacuteria e comentar centenas de questotildees para que vocecircs cheguem prontos para o que ldquoder e vierrdquo no dia da prova

Tenho certeza de que esse material faraacute a diferenccedila na sua preparaccedilatildeo e aleacutem disso estarei presente no foacuterum do curso que vocecircs teratildeo acesso exclusivo

Tenho o haacutebito de escrever como se estivesse conversando com o aluno portanto natildeo estranhem o estilo ldquoleverdquo pois acredito que fica mais faacutecil de passar o conteuacutedo e principalmente mais agradaacutevel para vocecircs dominarem essa mateacuteria

Sei que muitos de vocecircs jaacute estatildeo na estrada dos concursos e jaacute estudaram alguns destes temas O que proponho eacute que faccedilamos um estudo direcionado Os temas de nossa mateacuteria satildeo muitos portanto temos de focar

Antes de qualquer coisa vou dizer um pouquinho sobre mim sou carioca e formado em Administraccedilatildeo pela PUC do RJ com Poacutes-Graduaccedilatildeo em Gestatildeo Administrativa

Como vocecircs jaacute fui concurseiro e disputei diversos concursos da aacuterea de Administraccedilatildeo e sei como eacute encarar esse desafio Atualmente sou tambeacutem Gestor Federal no Ministeacuterio do Planejamento e estou lotado na Assessoria Especial para Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo tendo sido tambeacutem

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comentadas

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Sumaacuterio























Gabarito 52

Bibliografia 52

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motivados


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7 (Ivancevich 1998)














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11 (Marras 2011)

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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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de Pessoal


Humano









14 (Fischer 1998)

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a) II apenas

b) I II e IV apenas


d) II e IV apenas

e) I II III e IV




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17 (Schikmann 2010)

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(A) II e IV

(B) I III e V

(C) I III IV e V

(D) III IV e V

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Gestatildeo de

PessoasAgregar

Aplicar


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a) II III e IV

b) I II III e V

c) I IV e V

d) II e III

e) I II e IV







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Plano De Carreira



Estruturas em linha



Linha generalista







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a) Headhunting

b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling


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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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a) II apenas

b) I II e IV apenas


d) II e IV apenas

e) I II III e IV


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(A) II e IV

(B) I III e V

(C) I III IV e V

(D) III IV e V

(E) II III IV e V








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a) II III e IV

b) I II III e V

c) I IV e V

d) II e III

e) I II e IV













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a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

5 E

6 C

7 D

8 C

9 D

10 C

11 B

12 C

13 A

14 B

15 E

16 C

17 E

18 D

19 A

20 C

21 E

22 B

23 C

Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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comentadas

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Sumaacuterio























Gabarito 52

Bibliografia 52

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motivados


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11 (Marras 2011)

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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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de Pessoal


Humano









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a) II apenas

b) I II e IV apenas


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e) I II III e IV




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17 (Schikmann 2010)

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(A) II e IV

(B) I III e V

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Gestatildeo de

PessoasAgregar

Aplicar


Manter


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a) II III e IV

b) I II III e V

c) I IV e V

d) II e III

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Plano De Carreira



Estruturas em linha



Linha generalista







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a) Headhunting

b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling


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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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a) II apenas

b) I II e IV apenas


d) II e IV apenas

e) I II III e IV


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(A) II e IV

(B) I III e V

(C) I III IV e V

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a) II III e IV

b) I II III e V

c) I IV e V

d) II e III

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a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

5 E

6 C

7 D

8 C

9 D

10 C

11 B

12 C

13 A

14 B

15 E

16 C

17 E

18 D

19 A

20 C

21 E

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23 C

Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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Sumaacuterio























Gabarito 52

Bibliografia 52

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motivados


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11 (Marras 2011)

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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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de Pessoal


Humano









14 (Fischer 1998)

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a) II apenas

b) I II e IV apenas


d) II e IV apenas

e) I II III e IV




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17 (Schikmann 2010)

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(A) II e IV

(B) I III e V

(C) I III IV e V

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Gestatildeo de

PessoasAgregar

Aplicar


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a) II III e IV

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Plano De Carreira



Estruturas em linha



Linha generalista







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a) Headhunting

b) Outplacement

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a) legal

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a) II apenas

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a) II III e IV

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a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

5 E

6 C

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8 C

9 D

10 C

11 B

12 C

13 A

14 B

15 E

16 C

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18 D

19 A

20 C

21 E

22 B

23 C

Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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Sumaacuterio























Gabarito 52

Bibliografia 52

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motivados


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a) legal

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de Pessoal


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a) II apenas

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(A) II e IV

(B) I III e V

(C) I III IV e V

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(E) II III IV e V












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Gestatildeo de

PessoasAgregar

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Plano De Carreira



Estruturas em linha



Linha generalista







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a) Headhunting

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a) II apenas

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a) II III e IV

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a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

5 E

6 C

7 D

8 C

9 D

10 C

11 B

12 C

13 A

14 B

15 E

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Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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motivados


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7 (Ivancevich 1998)














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c) tecnicista

d) estrateacutegica

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de Pessoal


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a) II apenas

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(A) II e IV

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Gestatildeo de

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Plano De Carreira



Estruturas em linha



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a) Headhunting

b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

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a) legal

b) social

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a) II apenas

b) I II e IV apenas


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e) I II III e IV


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a) II III e IV

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a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

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4 B

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11 B

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13 A

14 B

15 E

16 C

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Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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a) legal

b) social

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a) II apenas

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(A) II e IV

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Gestatildeo de

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Plano De Carreira



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a) Headhunting

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a) II apenas

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a) II III e IV

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a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

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4 B

5 E

6 C

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8 C

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10 C

11 B

12 C

13 A

14 B

15 E

16 C

17 E

18 D

19 A

20 C

21 E

22 B

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Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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Plano De Carreira



Estruturas em linha



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b) Outplacement

c) Coaching

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Gabarito

1 A

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13 A

14 B

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Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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Plano De Carreira



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b) Outplacement

c) Coaching

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e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

5 E

6 C

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10 C

11 B

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13 A

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15 E

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18 D

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20 C

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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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de Pessoal


Humano









14 (Fischer 1998)

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a) II apenas

b) I II e IV apenas


d) II e IV apenas

e) I II III e IV




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17 (Schikmann 2010)

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(A) II e IV

(B) I III e V

(C) I III IV e V

(D) III IV e V

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Gestatildeo de

PessoasAgregar

Aplicar


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a) II III e IV

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Plano De Carreira



Estruturas em linha



Linha generalista







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a) Headhunting

b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling


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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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a) II apenas

b) I II e IV apenas


d) II e IV apenas

e) I II III e IV


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(A) II e IV

(B) I III e V

(C) I III IV e V

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(E) II III IV e V








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a) II III e IV

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a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

5 E

6 C

7 D

8 C

9 D

10 C

11 B

12 C

13 A

14 B

15 E

16 C

17 E

18 D

19 A

20 C

21 E

22 B

23 C

Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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a) legal

b) social

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de Pessoal


Humano









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a) II apenas

b) I II e IV apenas


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e) I II III e IV




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Gestatildeo de

PessoasAgregar

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a) II III e IV

b) I II III e V

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d) II e III

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Plano De Carreira



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a) Headhunting

b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling


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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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a) II apenas

b) I II e IV apenas


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e) I II III e IV


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(A) II e IV

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a) II III e IV

b) I II III e V

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a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

5 E

6 C

7 D

8 C

9 D

10 C

11 B

12 C

13 A

14 B

15 E

16 C

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18 D

19 A

20 C

21 E

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23 C

Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

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de Pessoal


Humano









14 (Fischer 1998)

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a) II apenas

b) I II e IV apenas


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PessoasAgregar

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a) II III e IV

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Plano De Carreira



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a) Headhunting

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a) II apenas

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

5 E

6 C

7 D

8 C

9 D

10 C

11 B

12 C

13 A

14 B

15 E

16 C

17 E

18 D

19 A

20 C

21 E

22 B

23 C

Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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a) legal

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

5 E

6 C

7 D

8 C

9 D

10 C

11 B

12 C

13 A

14 B

15 E

16 C

17 E

18 D

19 A

20 C

21 E

22 B

23 C

Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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a) legal

b) social

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17 (Schikmann 2010)

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(A) II e IV

(B) I III e V

(C) I III IV e V

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a) II III e IV

b) I II III e V

c) I IV e V

d) II e III

e) I II e IV







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Plano De Carreira



Estruturas em linha



Linha generalista







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a) Headhunting

b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling


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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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a) II apenas

b) I II e IV apenas


d) II e IV apenas

e) I II III e IV


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(A) II e IV

(B) I III e V

(C) I III IV e V

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a) II III e IV

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a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

5 E

6 C

7 D

8 C

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11 B

12 C

13 A

14 B

15 E

16 C

17 E

18 D

19 A

20 C

21 E

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Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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de Pessoal


Humano









14 (Fischer 1998)

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a) II apenas

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Gestatildeo de

PessoasAgregar

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Plano De Carreira



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Gabarito

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Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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1 A

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Rodrigo Rennoacute






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Plano De Carreira



Estruturas em linha



Linha generalista







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a) Headhunting

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b) Outplacement

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Gabarito

1 A

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13 A

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Rodrigo Rennoacute






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1 A

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Rodrigo Rennoacute






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17 (Schikmann 2010)

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a) II III e IV

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a) Headhunting

b) Outplacement

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a) II apenas

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a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

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Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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17 (Schikmann 2010)

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Bibliografia










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b) Outplacement

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Gabarito

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Rodrigo Rennoacute






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Gabarito

1 A

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Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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a) II III e IV

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a) Headhunting

b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling


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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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a) II apenas

b) I II e IV apenas


d) II e IV apenas

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(A) II e IV

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a) Headhunting

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b) Outplacement

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e) Counseling

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Gabarito

1 A

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1 A

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a) II III e IV

b) I II III e V

c) I IV e V

d) II e III

e) I II e IV













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a) Headhunting

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b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling

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Gabarito

1 A

2 B

3 D

4 B

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Bibliografia










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Rodrigo Rennoacute






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a) II III e IV

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Plano De Carreira



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a) legal

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a) II apenas

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a) II III e IV

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a) Headhunting

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b) Outplacement

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Gabarito

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Plano De Carreira



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a) Headhunting

b) Outplacement

c) Coaching

d) Mentoring

e) Counseling


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a) legal

b) social

c) tecnicista

d) estrateacutegica

e) administrativa







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a) II apenas

b) I II e IV apenas


d) II e IV apenas

e) I II III e IV


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(A) II e IV

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a) II III e IV

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b) Outplacement

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e) Counseling

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Gabarito

1 A

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