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Las 8 teoras ms importantes sobre la motivacin (actualizado)

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Las 8 teoras ms importantes sobre lamotivacin (actualizado)Enviado por Manuel Gross el 06/07/2009 a las 2:29Actualizacin: 8 nuevos links 05.06.2012.Actualizacin 18.03.2011: Se identific el autor y se agreg 18links nuevos.

Por PabloNavajoIniciativa Social

Algunas de las teoraso modelos msdestacados que hanintentado explicar lamotivacin humanason:

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow.2. Teora del factor dual de Herzberg.3. Teora de los tres factores de MacClelland.4. Teora X y Teora Y de McGregor.5. Teora de las Expectativas.6. Teora ERC de Alderfer.7. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke.8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow(Maslow, 1954)[10]

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autoridentific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en unaestructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentrandebajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad,sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras derelaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de lasnecesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacinpara poder satisfacerlas. Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia,

oportunidad.Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de

cumplimiento, prestigio.Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en

equipo.Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar

los riesgos.Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg,Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de

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encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bienen su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos,mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, elreconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factoresexternos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin,las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factoresque motivan al estar presentes, no son los mismos que los quedesmotivan, por eso divide los factores en:

- Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccinelimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que setraduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no seencuentran satisfechos provocan insatisfaccin.- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquelloscuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos sesientan o no motivados.

Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de lanecesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Losfactores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin yautorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores Higinicos Factores motivadores

- Factores econmicos: Sueldos,salarios, prestaciones.- Condiciones fsicas del trabajo:Iluminacin y temperaturaadecuadas, entorno fsico seguro.- Seguridad: Privilegios deantigedad, procedimientos sobrequejas, reglas de trabajo justas,polticas y procedimientos de laorganizacin.- Factores Sociales: Oportunidadespara relacionarse con los de mscompaeros.- Status: Ttulos de los puestos,oficinas propias, privilegios.- Control tcnico.

- Tareas estimulantes: Posibilidad demanifestar la propia personalidad yde desarrollarse plenamente.- Sentimiento de autorrealizacin:Certeza de contribuir en larealizacin de algo de valor.- Reconocimiento de una labor bienhecha: La confirmacin de que seha realizado un trabajo importante.- Logro o cumplimiento: Laoportunidad de realizar cosasinteresantes.- Mayor responsabilidad: El logro denuevas tareas y labores que amplenel puesto y brinden un mayor controldel mismo.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations andOrganizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment(enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modoms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas altovalor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel yRedmann, 1987)[13]:

- Suprimir controles.- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.- Delegar reas de trabajo completas.- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.- Informar sobre los avances y retrocesos.- Asignar tareas nuevas y ms difciles.- Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin:Logro, poder y afiliacin:

- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a losindividuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades,pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas poreste motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bienrealizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constantesobre su actuacin - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, yobtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por

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este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirirprogresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por quepredominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas ycercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmentepopulares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con eltrabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor,1966)[15]

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora Xsupone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados atravs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y suponeque el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con losobjetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden abuscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que haceincidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]

Hiptesis X Hiptesis Y- La gente no quiere trabajar.- La gente no quiereresponsabilidad, prefiere ser dirigida.- La gente tiene poca creatividad.- La motivacin funciona solo a losniveles fisiolgicos y de seguridad.- La gente debe ser controlada y aveces obligada a trabajar.

- Bajo condiciones correctas eltrabajo surge naturalmente.- La gente prefiere autonoma.- Todos somos creativos enpotencia- La motivacin ocurre en todos losniveles- Gente Motivada puedeautodirigirse

5. Teora de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], peroha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Estateora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creenciasy abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros desus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas yestas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo deestas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor(Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas queperciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez,perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por loque, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en laorganizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos msdestacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se siganciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de losobjetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denominainstrumentalidad.- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinadodenominado valencia.- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuantomayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y lavalencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores:Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que escapaz de alcanzar en la tarea.- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logrenlas mejores recompensas.- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinadaequivale al producto entre el valor que la persona le asigna a larecompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad delogro.

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Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder aestimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero conesfuerzo.- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con lasverdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, sucultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas quereciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que unapersona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismasrecompensas que ellos.

Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo Definicin ConsecuenciasLas normas Normas que regulan la

conducta de los miembrosde la organizacin

Contribuyen a que secumpla estrictamentecon la tarea.

InventivosGenerales

Sueldos y Salarios Son aliciente para laincorporacin ypermanencia

Incentivosindividuales y de

grupo

Fomentar el esfuerzopor encima del mnimo.

Liderazgo Iniciacin a la estructura(orientar definir y organizarel trabajo).Consideracin (Apreciar eltrabajo, relacionespersonales, etc.)

Puede influir en lapermanencia en laorganizacin

Aceptacin delgrupo

Se deben tener en cuenta:La cohesin.Coincidencia con lasnormas del grupo.Valoracin del grupo

Influye en elcumplimiento estricto,en el esfuerzo porencima del mnimo

Implicacin en latarea e

identificacin conlos objetivos

Implicacin: Identificacincon el trabajo.Identificacin: Grado enque la persona ainteriorizado los objetivosde la organizacin.

Influye en lapermanencia, esfuerzopor encima del mnimo

Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en laempresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teora ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia detres motivaciones bsicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidadesfisiolgicas y de seguridad.- Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyoemocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.- Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimientopersonal.

7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke,1969)[22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Lockeafirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica demotivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya quemotivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejorrendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham,1985)[23]:

- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

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- Movilizan la energa y el esfuerzo.- Aumentan la persistencia.- Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser:especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Ademsexiste un elemento importante el feedback, la persona necesita feedbackpara poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24].

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de sutrabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin deeliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad queconsideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lomismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguiradelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamosel esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

Consecuencias para el voluntariado.

Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Setrata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tareams interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentesfactores (Scheier, 1985)[25]:

- El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones seraumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puedeexplicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como porejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamientomuy especializado.- La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tenercomponentes con diferentes valores motivacionales que deben seranalizados independientemente, para tratar que los elementos positivoscontrarresten los negativos.- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual esel objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poderrealizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas laconsecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de quenos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todoinformacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizadoy sobre la consecucin de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de laorganizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, perosin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo nosaben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saberque se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existeny fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son unimportante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivoseste debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que lasrecompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamentedesmotivacin en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como unimportante elemento motivador. Es importante conocer que se estahaciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar elrendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen masdesmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas ysi estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber quetiene que hacerse.

Factores que favorecen lamotivacin

Factores que dificultan lamotivacin

- Clara comprensin y conocimientodel trabajo a desarrollar.

- Fuerte critica hacia el trabajo.- Escasa definicin del trabajo a

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- Proporcionar recompensas yalabanzas.- Facilitar tareas que incrementan eldesafo, la responsabilidad y lalibertad.- Animar y favorecer la creatividad.- Involucrar a los voluntarios en lasolucin de los problemas.- Ayudar al desarrollo dehabilidades personales.- Indicar como el trabajo de losvoluntarios contribuye al logro delos objetivos de la organizacin.- Mediar en los conflictos quedificultan el desarrollo del trabajo.- Tener los medios adecuados paradesarrollar las tareas eficazmente.

desarrollar y de sus objetivos.- Supervisn de las tareas noadecuada.- No dar respuesta sincera a lascuestiones planteadas.- Adoptar decisiones unilaterales.- No estar dispuesto a aceptarnuevas ideas.- Ocultar la verdad.- No dar elogios por el trabajo bienrealizado.- Asignar trabajos aburridos otediosos.- Falta explicita de reconocimientos.- Ausencia de comunicacin entrelos diferentes niveles.- Sentimiento de no formar parte delequipo..

Adaptado de Oldham, G: The motivational strategies used bysupervisors: Relationships to effectiveness indicators. OrganizationalBehaviour and Human Perfomance, n 15, 1976

Notas

[10] MASLOW, A. H. "Motivacin y personalidad", Sagitario 1954[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivationto work", John Wiley, Nueva York, 1967[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivacin: buena teora,pobre aplicacin" en A. Dale Timpe Plaza y Janes, Barcelona 1989.[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivacin y direccin depersonal". Deusto, Bilbao 1987.[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivacin Humana", MadridNarcea 1989.[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en MITPress, Cambridge, 1966[16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fcil de lo que parece",en A. Dale Timpe , Plaza y Janes. Barcelona 1989.[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, NuevaYork, 1964[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudesand Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer workbehavior" en Larry F More Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.[20] LAREDO: "Motivacin y Satisfaccin",http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.[22] LOCKE, E. A.: Purpose without consciousness: A contradiction .Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;The application of goal setting tosports en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.[24] BECKER, L. J.: Joint effect of feedback and goal setting onperformance A field study of residential energy conservation 1978,Journal of Applied Psychology, 63, 428-433

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5 ideas ms para la motivacinEnviado por Manuel Gross el 05/06/2012 a las 19:14

5 ideas ms de coaching para aumentarla motivacin profesional (726)

Hace un tiempo os traslad 5 propuestas de coaching para aumentarla motivacin en la empresa y en la vida profesional, que antes habapublicado en Innovadirectivos.es. Hoy comparto con vosotros 5 ideasms de coaching para aumentar la motivacin profesional, quetambin publiqu inicialmente en Innovadirectivos gracias a unacolaboracin que me propuso Fernando Polo, @abladias.Las primeras cinco ideas generaron un interesante debate, as que,como en aquella entrada, vuelvo a preguntar: cul de estaspropuestas te ha parecido ms interesante en tu caso?

6. La motivacin no es lo que haras, es loque hacesCuando nos encontramos en contextos sociales como los laborales hayms posibilidades de que nuestras intenciones declaradas no tenganque ver con nuestra motivacin real, como ejemplifica el relato de laanfitriona y el pianista.No busques tu motivacin en condicional, si mi jefe fuera mejor seguroque; no dediques tiempo a lo que haras. Encontrars fcilmentetus intereses indagando en lo que ya haces cotidianamente, todos losdas. Quieres estar ms motivado? Entonces tal vez te interese estaidea:Descubre qu te gusta hacer de lo que YA estshaciendo y dedcale ms tiempo.No malgastes tu vida profesional esperando que surja la motivacin;organiza tu vida alrededor de lo que te apasiona ahora, aunque sea unpoquito, y ponte con ello, hazlo crecer. No des por hecho que tus

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funciones actuales en la empresa sern las definitivas. Ni siquiera loser la propia empresa.

7. La motivacin no debe convertirse en unaobsesinPor qu se preocupa tanto la gente por la motivacin? Lamotivacin es algo que se tiene o no se tiene. Si no ests motivado,por qu preocuparte? Si no ests motivado es porque no te importa losuficiente para actuar. Si no ests motivado para actuar, por qupreocuparte? Es preferible aceptar quin eres y seguir as en vez deangustiarte.Demasiadas personas estn siempre pensando en dar giros totales asus vidas, especialmente las laborales, fantaseando con grandescambios radicales. Esa actitud generalmente les impide disfrutar de lasventajas de sus ocupaciones y sus relaciones actuales, y no les dejaconcentrarse en sus pequeas pasiones e intereses cotidianos, cuyodesarrollo producira gradualmente los verdaderos cambios. Podradecirse que deseando las cosas inciertas perdemos las ciertas.Si no ests feliz con tu vida profesional pero noests dispuesto a hacer nada para remediarlo, esprobable que no seas tan infeliz como crees.Deja de preocuparte por las cosas que deberas estar haciendo, peropara las que no tienes tiempo ni ganas suficientes, y enfcate sobre lasque ya haces.

8. La motivacin sale de dentro pero llegde fueraLa motivacin est dentro o est fuera? A la motivacin le pasa comoa esos barquitos metidos en botellas, que se percibe con ciertanaturalidad verlos dentro pero se desconocen los procedimientos,experiencias, tiempo y esfuerzo que fueron necesarios paraintroducirlos. El manido debate del management sobre motivacinintrnseca o interna, y motivacin extrnseca o externa parece no tenermucho sentido.Los empleadores dicen que prefieren a los trabajadores que ya vienenmotivados de casa y con la sonrisa puesta. Pero esas personasadquirieron esa motivacin laboral que les sale de dentro de formanatural, gracias a experiencias profesionales y personales que tuvieronen el pasado en otras empresas o entorno laborales.Pero no se le puede pedir a nadie que saque su motivacin interna sino la tiene. Si nunca lleg a entrar. Las organizaciones y los centroseducativos son los responsables de crear las condiciones apropiadasque estimulen la generacin de esa motivacin para que cada uno lainteriorice de forma idiosincrsica.Tambin todos nosotros podemos cambiar nuestra motivacin eintroducir en la botellita, de forma gradual, el barquito que ms nosinteresa. Cmo? La idea es fcil aunque conlleva tiempo, planificaciny esfuerzo. Como todo lo bueno Si quieres estar motivado para llegara hacer las cosas o conseguir los objetivos que te has propuesto,organiza tu vida y tus hbitos para aumentar la probabilidad de que esoocurra, especialmente en el contexto laboral.

9. La motivacin es idiosincrsica: crtica alas teoras de la motivacin en recursoshumanosMuchos supuestos expertos en recursos humanos que se declaranhumanistas (quin podra definirse antihumanista?) y resaltan lacomplejidad del ser humano aceptan con comodidad la manidapirmide de Maslow y otras teoras de la motivacin rgidas, parciales yconfeccionadas con tpicos y lugares comunes que animan cualquierconversacin de caf.Otros generalizan afirmando, por ejemplo, que los incentivoseconmicos son motivadores poco importantes cuando se trata decomportamientos complejos; en un ejercicio de simpleza intentanidentificar el reconocimiento o los motivadores sociales con palmaditasen la espalda y halagos burdos; o muestran su mejor retrica cuandodicen que la verdadera motivacin est en el interior aunque luegotodas sus recetas para sacarla sean medidas externas einstrumentalistas.

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Realmente hay conocimiento cientfico suficiente que avale tantobrindis al sol sobre cmo funciona la motivacin?Al menos seamos coherentes con esos principios humanistas yaceptemos que la motivacin es idiosincrsica y nica, que dependeen gran parte de las experiencias previas de cada individuo queconformaron sus intereses y sus motivadores, y de sus necesidades,situacin y alternativas actuales.Los que quieren encontrar modelos explicativos generales de lamotivacin y citan tericas teoras X o Y, estn buscando una formabarata de incentivar a sus recursos humanos y de justificar un conceptomercantilista y escalable de la productividad aplicado a todos por igual.No existe una motivacin de las personas, sino una motivacinpara cada persona en un momento y contexto determinados. Lagenuina finalidad de un profesional de los recursos humanos es conocerla inclinacin motivacional de cada uno de sus clientes internos en elmbito de la organizacin de que se trate.Los departamentos de personal slo tienensentido si tratan la motivacin de cada personacomo un caso nico.10. La motivacin como retoUna de las actividades habituales en un proceso de coaching es animara que el cliente defina o encuentre objetivos retadores, que realmente leresulten motivadores a la vez que alcanzables. Esta conversacin tuvolugar al final de da en una fbrica, poco antes de que entrara a trabajarel turno de noche:-Cmo es -pregunta Schwab, jefe de fbrica- que un hombre de sucapacidad no consigue que esta planta rinda lo que debe??-No lo s,he pedido a los obreros que trabajen ms, les he dado ejemplo, les heamenazado con el despido, pero nada da resultado.?-Dme un trozo detiza, dijo Schwab. Volvindose al obrero que estaba ms cerca: -Cuntas cargas de horno ha hecho su turno hoy?Sin decir palabra, Schwab traz un gran nmero seis en el suelo y sealej. Cuando entr el turno de noche preguntaron por el seis y leexplicaron su significado. Cuando los obreros del turno de da entraronvieron un enorme 7 escrito en el suelo. Al poco, este taller que se habaquedado atrs en produccin, renda ms que cualquier otro (Cmoganar amigos, Dale Carnegie, p.228).La forma de conseguir que se hagan las cosas esestimular la competencia, el deseo de superarse.Gracias por venir. Nos seguimos viendo tambin enTwitter, Facebook, Linkedin y ahora en Google+-----------------Twitter - Facebook

5 propuestas para la motivacinEnviado por Manuel Gross el 05/06/2012 a las 19:12

5 propuestas de coaching paraincrementar la motivacin en tuempresa (716)

He colaborado muy gustosamente con Innovadirectivos.es escribiendoeste primer post, 5 primeras ideas de coaching para aumentar lamotivacin en la empresa. Lo podis leer all pero aprovecho paratraerlo tambin por aqu. [Actualizacin: Un mes despus escrib la 'segunda parte' de esteartculo: 5 ideas ms de coaching para aumentar la motivacin enla empresa] Cul de ests primeras cinco propuestas de coaching te parece

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ms aplicable? :-)Un empresario invit a sus trabajadores a una comida defraternidad. Cuando llegaron los postres se levant para pronunciar undiscurso. Durante el mismo cont un chiste que, al ser odo, provocgrandes carcajadas entre todos los asistentes, menos en uno. Elempresario le pregunt, sorprendido por su inhabitual seriedad: Esque a usted no le ha hecho gracia? A m me ha hecho la misma graciaque a todos los dems, pero es que yo me jubilo maana.Es una obviedad afirmar que la motivacin que una personaexperimenta en la organizacin en la que trabaja influye en la eficaciay en la eficiencia de su desempeo cotidiano. Lo que ya no es tanfcil de explicar es por qu las empresas dedican tan pocos recursos yestrategias tan simples (e inefectivas) a mejorar ese factor tanobviamente importante, tambin para sus resultados.La gran atencin que recibe la motivacin y el mal tratamiento que se leda es, quizs, la paradoja ms presente en el management de antes yde ahora, contradiccin que en gran parte se debe a la indefinicin oconfusa definicin del propio trmino. El concepto motivacin resulta tansobreutilizado como falto de significado concreto, por ejemplo, cuandoque se aplica de forma circular para explicar casi cualquiercomportamiento o su ausencia:Si alguien no trabaja con energa es porque no est motivado, ysabemos que no est motivado porque se ve que trabaja sin energa.Este tipo de explicaciones tienen ms que ver con la retrica que conuna ciencia mnimamente razonable. Para intentar arrojar luz sobre unconcepto ms prctico y evaluable de motivacin, os dejamos 5 ideasconcretas (dentro de unos das el resto) y aplicables en el entorno de laempresa desde la perspectiva del coaching profesional que puedenser desarrolladas y aprehendidas por cada uno de los integrantes de laorganizacin.

1. La motivacin puede ser causa pero tambinconsecuenciaEn ocasiones, incluso con carcter general, hay que confiar en que lamotivacin llegar despus. Las personas que trabajan en laempresa, incluidas aquellas con responsabilidades directivas, pasaninevitablemente por picos de actividad y de nimo. Entender que lamotivacin es un factor cclico tambin es una forma de mantenerla ygenerarla. Puede ser til que en los momentos de menor motivacinno se presione a los empleados pero se les invite a seguir planificando yagendando tareas. Dicho de otra forma, cuando no se tienen ganas detrabajar, puede ser un buen momento para el anlisis, la definicin deobjetivos y el refinamiento de mtodos.Planificar en momentos de desmotivacin presente puede ser la mejorforma de motivar el futuro inmediato.2. Se puede pasar a la accin sin motivacinComo directivo es muy importante aceptar que ni t ni tu gente estarissiempre locamente motivados. Es interesante generar un contexto detrabajo y colaboracin que dependa ms de los planes marcados quedel nimo imperante. Dicho de otra forma, se sienta como se sienta tuequipo lo importante es hacer lo que debe, lo que se ha planificadoentre todos/as.Cuando nos exigimos estar motivados para pasar a la accin estamosponiendo mucha presin en nosotros mismos. Cuando nos ocupamosactivamente, con o sin ganas, la pasin y el inters surgirn de la propiaactividad. De la inactividad slo puedes esperar ms inactividad. Y escontagiosa.3. Motivacin no es tener nimo sino tenermotivosLa motivacin no depende especialmente de lo que pensamos osentimos. Tendemos a sobrevalorar la influencia de nuestras emocionesy pensamientos en nuestra motivacin, en nuestras conductas. Muchaspersonas no estn muy contentas yendo al trabajo cada maana ysufren pensamientos y emociones negativas al respecto, pero acuden yluego incluso trabajan con nimo. Y al contrario, personas que seescaquean y se quedan en casa, se descubren desanimadas por noacudir.Muchas personas inicialmente desanimadas para hacer algo, pero conmotivos para hacerlo, acaban hacindolo durante gran parte de sus

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vidas. Y es que el nimo y la motivacin son cosas diferentes.Si piensas o sientes que no tienes ganas de trabajar, tal veztrabajando te entren esas ganas El empleador no debe centrarse directamente en las emociones de susempleados, eso sera manipularlas e instrumentalizarlas. Tan slo debetratar de dar motivos para venir a trabajar y para querer trabajar.4. La motivacin depende del contextoLas personas no estamos motivadas en general, nuestra motivacin escontextual, temporal y especfica, relacionada con una actividad en untiempo y en una situacin concreta. Las personas aplicamos nuestrashabilidades de forma variable segn el contexto y la situacin en las quehaya que ponerlas en juego. El talento sale a relucir o no en funcin dela motivacin relacionada con cada contexto.Una persona con grandes habilidades comerciales puede comportarsede forma incompetente en funciones administrativas y viceversa. Unapersona eficiente en el desempeo individual puede comportarse deforma ineficaz en el desarrollo de objetivos que implican el trabajo enequipo.La mayora de las personas ya saben lo que tienen que hacer, loque pasa es que no lo hacen, no al menos en todas las situaciones.El teletrabajo puede ser una gran solucin para incrementar elrendimiento y la satisfaccin para determinados perfiles de trabajadoresy tareas mientras que otros pueden preferir un escenario laboral msclsico. El contexto educa los hbitos y los hbitos creados generan lafuerza de los contextos, especialmente los profesionales.5. La motivacin pasa por definir objetivosUna persona que no se propone objetivos o metas profesionales, pordefinicin, es una persona desmotivada, y a menudo, desanimada.Disfrutan y se sienten ms implicadas, por ejemplo en su empleo, si semarcan sus propios objetivos diarios, semanales, etc.Lo consigues porque te lo propones: ms y mejor planificacinimplica ms y mejor motivacin.Tu motivacin crecer si marcas metas alcanzables y concretas, ycrecer tambin si disfrutas de la independencia y la confianzanecesarias para hacerlo.-----------------Twitter - Facebook

Principales teoras sobre la motivacinEnviado por Manuel Gross el 06/05/2012 a las 15:34

Resumen de las principales teorassobre la motivacin

Las 8 teoras que precedieron el conocimiento actualsobre que motiva a las persoasLosRecursosHumanos.com A travs de teoras y a lo largo de la historia el ser humanointent conocer que es lo que motiva a otro a realizardeterminada tarea y cuales son las condiciones necesarias paraobtener un resultado especfico.

La jerarqua de necesidades de Maslow

El grfico de Maslow representa distintos niveles de necesidadesen forma piramidal, abajo las bsicas y las superiores oracionales arriba. La movilidad a cada categora se da segn el grado desatisfaccin de la persona, slo s la necesidad inferior le escontemplada podr acceder a nuevas y superioresautorrealizaciones. As muestra el ascenso desde requerimientos

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bsicos, como la alimentacin y la vestimenta; sucesivamente alas superiores, como seguridad, compaerismo y reconocimiento.

El factor dual de Herzberg

Mediante encuestas que indagaron la satisfaccin de laspersonas en sus trabajos, se determin que el bienestar tienerelacin con la estimulacin personal, el reconocimiento, loslogros, y la autorrealizacin (Factor Motivadores). Mientras que locontrario le es atribuido al entorno donde la persona realiza sustareas, las relaciones personales, las condiciones de trabajo, y lapoltica de la organizacin (Factores Higinicos).De estos dos grupos posteriormente se elabor el concepto dejob enrichment (enriquecimiento del trabajo), que son indicacionespara evitar la monotona incrementado la responsabilidades y lavaloracin de las personas. La autonoma, la retroalimentacin, yel ambiente de trabajo, son los puntos principales.

Los tres factores de MacClelland

David McClelland sostiene que las personas tienen trescaractersticas que indican el factor de motivacin de cada una:Logro, Poder, Afiliacin. Primero estn aquellos en que el impulso de obtener xito esconstante y la estimulacin la alcanzan desarrollando actividadesque aspiren a la excelencia, de aparente importancia, y siempreesperan una devolucin por su trabajo. Luego, le siguen losindividuos que buscan influir en su entorno y que aspiran alreconocimiento y la valoracin de su grupo de trabajo. Por ltimo,se ubican los que la motivacin la consiguen en las relacionesinterpersonales, habituados al trabajo en grupo.

Teora X y Teora Y de McGregor

En este desarrollo terico se contrapone dos estilos de direccininfluidos por la concepcin del ser humano que tiene el que lapone en prctica.Bajo la suposicin de que una de las caractersticas de laspersonas es la pereza frente al trabajo, en la Teora X lamotivacin se consigue a base de controles y castigos. Mientrasque en la Teora Y sobrevalora el esfuerzo y el compromiso comomotivadores.

De las Expectativas

Lo fundamental en esta teora es conocer lo que la personabusca dentro de la organizacin, y las formas en que intentaralcanzarlo, porque el grado de motivacin estar determinado porlo que crea que tienen de valioso para l las metas y losincentivos.El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964),pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler,1968). Esta teora sostiene que los individuos como serespensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativasrespecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta esresultado de elecciones entre alternativas y estas eleccionesestn basadas en creencias y actitudes.

La ERC de Alderfer

Basada en la experiencia de Maslow esta teora destaca slo tresnecesidades por encima del resto para lograr la motivacin.

Existencia: Satisfaccin de las necesidades bsica.



Relacin: Interaccin con el entorno, reconocimiento alcanzado, eidentificacin con grupo de trabajo.

Crecimiento: Estimula la autorrealizacin.

La Fijacin de Metas de Edwin Locke

En la teora de Locke se valora el impulso que da la intencin deuna persona por alcanzar una meta mediante el propioreconocimiento de su esfuerzo al lograrlo. Cada persona espera metas especficas, desafiantes, posibles deconcretar, y al finalizar un feedback para maximizar el logroalcanzado. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham,1985)[23]:

- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.- Movilizan la energa y el esfuerzo.- Aumentan la persistencia.- Ayuda a la elaboracin de estrategias.

La Equidad de Stancey Adams

El nombre determina el fin de la teora, es evitar la desmotivacinfrente a la inequidad al comparar las recompensas y el productoalcanzado entre las personas. Si la persona recibe lo mismo porigual trabajo se siente satisfecho para continuar con la tarea.-----------------Twitter - Facebook

Teora de la autodeterminacinEnviado por Jos Luis Torres Laborde el 27/03/2011 a las 14:22

Creo que para complementar el artculo anterior, vale lapena tener en cuenta la teora de la autodeterminacin, cuyainvestigacin es impulsada por la universidad de Rochester.Es un punto de vista algo diferente a los tradicionalmenteconocidos. La encuentran en el link:http://www.psych.rochester.edu/SDT/

Gracias. Excelente aporteEnviado por Manuel Gross el 27/03/2011 a las 19:29

Excelente aporte al conocimiento de la motivacin. Hecolocado noticia de esta teora en Delicious y en Twitter. -----------------Twitter - Facebook

Maslow's Hierarchy of NeedsEnviado por Manuel Gross el 09/03/2011 a las 16:43

Maslow's Hierarchy of Needs, & the Social Media

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that Fulfill 'Em

Social media facilitates the fulfillment of our most basic needs.-----------------Twitter - Facebook

Theory X and Theory YEnviado por Manuel Gross el 30/06/2010 a las 15:48

Douglas McGregor's Theory Xand Theory Y

Douglas McGregor, an American socialpsychologist, proposed his famous X-Y theory in his 1960book 'The Human Side Of Enterprise'. Theory x andtheory y are still referred to commonly in the field ofmanagement and motivation, and whilst more recentstudies have questioned the rigidity of the model,Mcgregor's X-Y Theory remains a valid basic principlefrom which to develop positive management style andtechniques.McGregor's XY Theory remains central to

organizational development, and to improving

organizational culture.McGregor's X-Y theory is a salutary and simple reminderof the natural rules for managing people, which under thepressure of day-to-day business are all too easilyforgotten.

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McGregor maintained that there are two fundamentalapproaches to managing people. Many managers tendtowards theory x, and generally get poor results.Enlightened managers use theory y, which producesbetter performance and results, and allows people togrow and develop. Theory x ('authoritarian management' style)

The average person dislikes work and will avoid ithe/she can.

Therefore most people must be forced with thethreat of punishment to work towards organisationalobjectives.

The average person prefers to be directed; toavoid responsibility; is relatively unambitious, andwants security above all else.

Theory y ('participative management' style)Effort in work is as natural as work and play.People will apply self-control and self-direction in

the pursuit of organisational objectives, withoutexternal control or the threat of punishment.

Commitment to objectives is a function of rewardsassociated with their achievement.

People usually accept and oft

Internet

Las 8 teorias