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Introducing a New Product
Palestra de Introduo Sociocracia 3.0
FacilitaoDiogo Cordovil S. Cordeiro
2016-04-18
Organizao
Equipa S3 JSM
A organizao foi da minha inteira responsabilidade, inclusiv a criao dos eventos online.
Agradecimentos
Joo Sem Medo:Pela divulgao, pelo apoio e feedback que obtive no
que refere publicao. Por ter servido de laboratrio das 1s
palestras/oficinas.
CLIP: por nos acolher no seu espao
Para saber mais sobre Sociocracia 3.0 visite
http://www.sociocracy30.org
Este trabalho uma compilao
de Diogo Cordovil S. Cordeiro,
com utilizao de partes do trabalho de
James Priest e Bernhard Bockelbrink
As imagens e traducoes para portugues resultam de
Um esforco conjunto de pessoas dos grupos
Sociocracia Portugal e Sociocracia Brasil
Para ver uma cpia desta licena, visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/
Licena
Sol de Mar
O azul clarimBrilha ao longeReluz no reflexoQue se esconde na margem
Fadas e dragesRainhas e coraesRiquezas e multidesE a vai ela sorrindo
Integra-se ali,No seu trajecto dirioRotinas estacionriasSempre diferentes, sempre iguais
E segue ela, no seu quartoSorrindo.
Cheira a Belo minha princesa,Cheira Primavera que est para virOio-a ao longe neste frio de Inverno
E a que na beleza do momentoDiz o marujo ao ventoTerra Vista meu capito!E responde-lhe o cego
Cantando a liberdadeDesenhando a saudadeDo presente do amanhOlhando o mar ao longe
Qual osis do horizonteIlha perdida da sociedadeA vai ela olhando ao longe
Observa o pssaroSuave atenoEncontra o medoCom um encontro
Sopra o ventoNo mastro bem altoOlha o meninoCaleidoscpio ao peito
Momento de chegada...
Copyleft Thrive-in Collaboration - Liliana David and James Priest
Exerccios:3 minutos a focar na respiraoRecordar o dia todo, desde o acordar at ao momento presente
Todos de p, sacudir mos e pernas.Procurar fazer sons soltos...ao inicio cada umPor si, uns segundos depois, procurar o unssono
Escolha do Guardio do Tempo
Fonte da imagem http://www.fuelthebrain.com/assets/media/screens/time-keeper.jpg
Nomeao do Guardio do TempoProcesso:1.Descrio da funo2. Ronda de
Nomeaes3. Ronda de Explicao das Nomeaes4. Ronda de Alterao de
Nomeaes5.Consentimento
Funo: Sinalizar o facilitador a cada 20 minutos
Sentimentos
Necessidades
Qual A necessidade que gostarias de ver atendida no final desta
palestra?
O que est a sentir ?
Ronda onde o facilitador pergunta a todos os presentes o que est a sentir e uma segunda ronda para saber qual a necessidade que gostaria de ver atendida.
Ao colocar as duas perguntas em separado, sugere-se o foco na resposta, procurando a clareza e eficcia.
Mbil para esta palestra
H ainda muitas pessoas em Portugal que nunca ouviram falar da Sociocracia (3.0) e que sentem necessidade de maior eficcia e bem-estar nas organizaes em que atuam.
Estratgia:(a ser revista a 31 de Maro de 2016)
Por ms, sobre Sociocracia 3.0Realizar 2 palestras de introduo gratuitas de 1h30/2h00 Realizar 2 oficinas prticas de 3h
Sociocracia 3.0
aprender sobre a histria, princpios e padres da Sociocracia 3.0
descobrir como que uma organizao pode ser quando utiliza Sociocracia 3.0
inspirar para integrar ideias da Sociocracia 3.0 nas suas organizaes
Objetivos de Aprendizagem
Agenda
Momento de chegada
Contextualizao da palestra
Sociocracia e Breve Histria
O que a Sociocracia 3.0*
Princpios e padres base*
Onde e quem utiliza
Referncias*
Parecer de Avaliao da Palestra (feedback)
Momento de fecho
* No final destes temas iro haver momentos para questes e respostas
15m
15m
60m
5m
10m
5m
Facilitador apresenta agenda.
No final pergunta se existem constrangimentos horrios. E se Algum
considera que a agenda no a mais eficaz para satisfazer o mbil da
palestra?
Pedido de consentimento - Verso curta
Algum considera que a agenda no a mais eficaz para satisfazer o mbil da palestra?
Explicar como estar alinhados importantte para ajustar expectativas.
Ser que a agenda proposta no tem nada a ver com o que espero?
Nesse caso, e se no for vivel atender s necessidades, talvez seja melhor encontrar algo que o possa fazer.
Agenda
Momento de chegada
Contextualizao da palestra
Sociocracia e Breve Histria
O que a Sociocracia 3.0
Princpios e padres base
Onde e quem utiliza
Referncias
Parecer de Avaliao da Palestra (feedback)
Momento de fecho
Facilitador apresenta agenda.
No final pergunta se existem constrangimentos horrios. E se Algum
considera que a agenda no a mais eficaz para satisfazer o mbil da
palestra?
Socio
do latim Socius =
companheiro, scios
grupo de pessoas que tem ligao entre si
Cracia
do grego Kratos = Poder / governo
dominado / regulado por
A Sociocracia pode ser aplicada em...
associaes, cooperativas, coletivos
startups
pequenas e mdias empresas
grandes organizaes internacionais, ligadas entre si
famlias
organizaes financiadas por investidores
comunidades
165 anos de evoluo
Introduction to Sociocracy 3.0 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink (sociocracy30.org)
1851 Auguste Comte Mtodo cientfico aplicado sociedade Sociocracia "a ordem social do futuro" - ainda no vivel mas inevitvel!
1881 Lester Frank Ward redefiniu o termo Sociocracia para descrever a regra das pessoas com relaes umas com as outras
1926-1954-Kees Boeke Estabeleceu a primeira implementao da Sociocracia na sua escola residencial (baseada nos princpios do consenso Quaker) Texto "Sociocracia: Democracia como deve ser" (1945)
- 1970 - Gerard Endenburg Estudante na escola de Kees Boeke Integrao de princpios da engenharia e ciberntica Na sua empresa Endenburg Electrotechniek ele desenvolveu"o Mtodo Sociocrtico de Organizao Circular" (mais tarde a tornar-se "O Mtodo Sociocrtico")
1978 - Sociocratisch Centrum Utrecht criado para promover "O Mtodo Sociocrtico"
1994 - nova lei na Holanda Organizaes sociocrticas passam a no ser obrigadas a ter um Conselho de Trabalhadores
2000 - surgimento de um movimento popular agora generalizado 2007- We the People John Buck / Sharon Villines tornam a Sociocracia acessvel para o mundo da lngua inglesa
2014 O movimento Sociocracia 3.0 nasce
Uma breve histria... (teoria)
1851 Auguste ComteMtodo cientfico aplicado sociedade
Sociocracia a ordem social do futuro - ainda no vivel mas inevitvel
1881 Lester Frank Wardredefiniu o termo Sociocracia para descrever a regra das pessoas com relaes umas com as outras
Uma breve histria
1926-1954-Kees Boeke
Estabeleceu a primeira implementao da Sociocracia na sua escola residencial (baseada nos princpios do consenso Quaker)
Texto Sociocracia: Democracia como pode ser (1945)
Uma breve histria
1970 - Gerard EndenburgEstudante na escola de Kees Boeke
Integrao de princpios da engenharia e ciberntica
Na sua empresa Endenburg Electrotechniek ele desenvolveu"o Mtodo Sociocrtico de Organizao Circular (mais tarde a tornar-se O Mtodo Sociocrtico)
Uma breve histria
1978 - Sociocratisch Centrum Utrecht criado para promover O Mtodo Sociocrtico
1994 - nova lei na Holanda
Organizaes sociocrticas passam a no ser obrigadas a ter um Conselho de Trabalhadores
Uma breve histria
2000 - surgimento de um movimento popular agora generalizado
2007- We the People
John Buck / Sharon Villines tornam a Sociocracia acessvel para o mundo
da lngua inglesa
2014 O movimento Sociocracia 3.0 nasce
Agenda
Momento de chegada
Contextualizao da palestra
Sociocracia e Breve Histria
O que a Sociocracia 3.0
Princpios e padres base
Onde e quem utiliza
Referncias
Parecer de Avaliao da Palestra (feedback)
Momento de fecho
Facilitador apresenta agenda.
No final pergunta se existem constrangimentos horrios. E se Algum
considera que a agenda no a mais eficaz para satisfazer o mbil da
palestra?
O QUE A SOCIOCRACIA 3.0?
um mtodo para cultivar organizaes eficazes, geis e resistentes
Introduction to Sociocracy 3.0 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink (sociocracy30.org)
Sociocracia 3.0...
oferece um conjunto de padres baseados em princpios para orientar e desenvolver as organizaes de forma dinmica .
de qualquer tamanho, desde pequenas famlias a grandes redes nacionais e internacionais que envolvem colaborao entre mltiplas entidades.
O QUE A SOCIOCRACIA 3.0?
Sociocracia 3.0...
constri sobre a inteligncia coletiva do grupo
facilita o desenvolvimento de estratgias que so boas o suficiente por agora e seguras o suficiente para tentar
alimenta a responsabilidade e um sentido de compromisso
um mecanismo de transformao quer para indivduos quer para toda a organizao
O QUE A SOCIOCRACIA 3.0?
O QUE A SOCIOCRACIA 3.0?
Aberta
faa com ela o que quiser
leve s o que voc precisa
misture, expanda e adapte-a como voc quiser
O QUE A SOCIOCRACIA 3.0?Aberta: por ser baseada em princpios e padres modulares facilita a escolha e adaptao de acordo com o contexto
Gratuita
recursos livres e acessveis
no h taxas escondidas
sem certificaes
sem letras pequenas
O QUE A SOCIOCRACIA 3.0?Grtis: distribuio no centralizada e uma licena de Creative Commons que elimina as barreiras entrada:
Eficaz
conduzida pela necessidade
conduzida por valores
foco no cliente/utilizador
O QUE A SOCIOCRACIA 3.0?Eficaz: princpios e padres foram experimentados e testados em muitas organizaes, muitas vezes durante dcadas.
Acionvel
padres para indivduos
padres para grupos
padres para organizaes
O QUE A SOCIOCRACIA 3.0?Acionvel: sempre tem alguma coisa que qualquer organizao pode usar agora, independentemente do seu contexto nico. S3 contm muitas ideias e qualquer um pode experiment-las dentro da sua rea de influncia.
Leve
livre de coisas que atrapalham
sem trabalho ou burocracia desnecessrios
O QUE A SOCIOCRACIA 3.0?Leve: apenas o essencial: prticas de bom-senso, processos bsicos:
Princpios
O QUE A SOCIOCRACIA 3.0?O Princpio do Consentimento: Faa algo somente quando no conseguir encontrar razes pelas quais se fizer aquilo estaria diminuindo as chances de alcanar os o777bjetivos compartilhados. Ao lidar com a complexidade, a sabedoria do grupo supera as capacidades individuais. Buscar deliberadamente as objees convida a inteligncia coletiva para melhorar um acordo e ajuda a identificar um mal-entendido mais cedo. Isto incentiva o apoio e a responsabilidade aos acordos feitos. O Princpio do Empirismo: Testar todas as suposies sobre uma organizao e suas interaes atravs de experimentos, avaliao contnua e a falsificao. Em qualquer sistema adaptativo complexo, como um grupo ou uma organizao, todo o conhecimento sobre o sistema e suas interaes provisrio e altamente dependente do contexto. Ao fazermos uso das experincias adquiridas na investigao e observao do sistema podemos criar uma organizao que aprende e que eficaz e resiliente em momentos de mudana. Empirismo a base do mtodo cientfico e a aplicao combinada de padres da S3 fornece uma maneira direta de aplicar o mtodo cientfico em uma organizao. O Princpio da Melhoria Contnua: Responda a mudanas em pequenos incrementos, construindo e transformando o que j est a, para reduzir o risco e a resistncia e para acomodar a constante aprendizagem emprica Na maioria das vezes, a evoluo mais eficaz e mais sustentvel do que a revoluo. Melhoria contnua se aplica a tudo, por exemplo, estratgias, diretrizes, produtos, habilidades, processos, valores e instrumentos. O Princpio da Equivalncia: As pessoas afetadas pelas decises podem influenci-las e alter-las com base em argumentos. Posio, graduao, funo ou papel no tm qualquer influncia especial na tomada de deciso. Transparncia: Deixe toda a informao acessvel a qualquer pessoa da organizao. A confidencialidade requer consentimento. Todas as informaes relevantes so mantidas atualizadas e informaes histricas so arquivadas para referncia. O Princpio da Responsabilidade: Responda quando algo necessrio e seja responsvel por fazer aquilo que voc acordou. * O princpio da responsabilidade aplica-se a grupos, organizaes e indivduos e promove uma mudana da postura de termos que * ser cobrados* para uma cultura de autorresponsabilizao. Implica tanto firmar compromissos quando gerir expectativas em qualquer relao: ao entrar em acordos, ao fazer aquilo que acordamos e ao respondermos por aquilo que no fizemos.
Princpio: Consentimento
As decises so tomadas apenas na ausncia de objeo fundamentada daqueles afetados por elas. Procurar deliberadamente objeces convida a inteligncia coletiva.
ao lidar com a complexidade, a sabedoria do grupo supera as capacidades individuais
permite a colheita de informaes para melhorar a deciso
ajuda a identificar um mal-entendido antecipadamente
promove o apoio e a responsabilidade pelas decises
Princpio: Equivalncia
Tod@s @s afetad@s por uma deciso tm o poder de retirar o consentimento com base em objeo fundamentada.posio, graduao, funo ou papel no tm qualquer influncia especial na tomada de deciso
Princpio: Responsabilidade
O processo de manter e entrar em acordos e gerir as expectativas em qualquer relacionamento.uma obrigao ou vontade de fazer aquilo com que concordamos e argumentar quando no concordamos
um princpio relevante para grupos, organizaes e indivduos
uma mudana de ser responsabilizados e para uma cultura de autoresponsabilizao
Princpio: Melhoria Contnua
A evoluo mais eficaz do que a revoluo (na maioria das vezes).aplica-se a tudo (por exemplo, estratgias, diretrizes, produtos,competncias, processos e ferramentas)
responder s mudanas construindo e transformando o que j existe
pequenos passos criam menos resistncia, menor risco e acomodam uma aprendizagem emprica estvel
Princpio: Transparncia
Toda a informao acessvel a qualquer pessoa de uma organizao. A confidencialidade requer consentimento.todas as informaes relevantes so mantidas atualizadas
informaes histricas so arquivadas para referncia
Princpio: Eficcia
Dedicar tempo apenas ao que mais o/a aproxima dos seus objetivos.bom o suficiente para agora, seguro o suficiente para tentar
evitar desperdcio
remover impedimentos
Princpio: Empirismo
O conhecimento numa organizao s pode ser alcanado atravs da experincia, pois est altamente dependente do contexto.base do mtodo cientfico
num sistema adaptativo complexo todo o conhecimento experimental
aceitar a mudana: reviso contnua e falsificao
realidade vs. pressupostos
organizao que aprende
Energizador !
Facilitador pergunta se algum gostava de fazer uma proposta a propsito de um momento energizador
Agenda
Momento de chegada
Contextualizao da palestra
Sociocracia e Breve Histria
O que a Sociocracia 3.0
Padres da Sociocracia 3.0
Onde e quem utiliza
Referncias
Parecer de Avaliao da Palestra (feedback)
Momento de fecho
Facilitador apresenta agenda.
No final pergunta se existem constrangimentos horrios. E se Algum
considera que a agenda no a mais eficaz para satisfazer o mbil da
palestra?
Padres S3
Estas so as principais categorias para os 47 (e a aumentar...) padres da S3:
Ver Long Handout
Alguns Padres
Governana
Criar e desenvolver acordos
Pessoas e Papis
Estrutura Organizacional
30 min
30 min
Navegar atravs da Tenso
GOVERNANA
Governana: Navegar atravs da Tenso
Navegar atravs da Tenso
Navegar pela Tenso
Antes de agir:Observar a tenso
Compreender a situao
Verificar a pertinncia da resposta
Decidir o que fazer
Execute
Avalie
Integre as aprendizagens
Navegar atravs da Tenso
Uma Tenso vivenciada quando a percepo do que est acontecendo diferente daquilo que esperado ou desejado. Navegando atravs de Tenses baseia-se no pressuposto de que todos problemas, desafios e oportunidades percebidos so sintomas de novas informaes buscando emergir. As pessoas muitas vezes reagem automaticamente tenso implementando estratgias baseadas na experincia passada, independentemente dessas estratgias serem eficazes ou no e s vezes com mal-entendimento em relao s condies ou necessidades. Olhando para a causa de tenso ajuda a revelar equvocos e a identificar quando as condies atuais so diferentes daquilo que esperado ou preferido. Navegando atravs da tenso convida a uma pausa antes de agir, a fim de verificar se a realidade atual como a imaginamos. esclarecer o que realmente necessrio tendo em conta as condies e o contexto. refletir sobre e decidir por uma resposta adequada.
H 4 maneiras gerais com as quais as organizaes podem responder s necessidades e condies pertinentes: ao - fazer algo acordo - fazer um acordo ou desenvolver uma estratgia (um corpo de acordos). Um acordo pode ser o de no fazer nada papel - designar algum para responder, ou atualizar uma funo existente equipe - designar a responsabilidade a uma equipe, para que isso seja cuidado
Mbil, Acordos, Estratgia,
Elaborao de Propostas
CRIAR
E
DESENVOLVER ACORDOS
Mbil a razo e a motivao para a ao numa situao especfica
a realidade atual e as necessidades associadas a ela, que se satisfeitas, aliviariam uma tenso.
Mbil, Acordos, Estrategia,Elaborao de Propostas
Exemplo
durante o fim de semana o sistema foi abaixo e no havia ningum para reparar a falha.
Os nossos clientes contam que o nosso servio online funcione 24 horas por dia
Realidade Atual
Definio: a realidade atual o conjunto mnimo de factos e observaes pertinentes para especificar um mbil.
Declarao de Realidade Atual
uma declarao que breve, mas clara o suficiente para descrever as vrias dimenses da realidade atual
captura os aspectos positivos e negativos da realidade
deve conter todas as informaes relevantes para uma reviso do mbil
Exemplo
durante o fim de semana o sistema foi abaixo e no havia ningum para reparar a falha.
Exemplos de Necessidades
receita, lucro, valor para o acionista, capital
valor para o cliente
autonomia, mestria, propsito
conexo, colaborao, reconhecimento
sustento, felicidade
Exemplo...
(valor para o cliente)
Os nossos clientes contam que o nosso servio online funcione 24 horas por dia
Acordos
Mbil, Acordos, Estrategia,Elaborao de Propostas
Respondemos aos mbeis atravs de acordos
Definio: Um acordo uma poltica sobre a qual houve acordo, um padro, processo ou protocolo desenhado para orientar o fluxo de valor.
Estratgia
Mbil, Acordos, Estratgia,Elaborao de Propostas
um padro/processo para a criar experimentos que orientam a ao e respondem s necessidades Motivao para esse padro: Para responder a situaes complexas, indivduos, equipes e organizaes tomam decises sobre como seguir em frente e reduzir a incerteza. Uma estratgia uma abordagem pr-determinado para responder a um conjunto especfico de condies e necessidades. Indivduos, equipes e organizaes como um todo, desenham e definem sua abordagem geral ou especfica para o alcance de seus objetivos, que eles ento reviso e avaliam regularmente rever e modificam conforme novos aprendizados emergem.
Os Detalhes Quando queremos alcanar objetivos, h muitas maneiras de responder. Quando conseguem esclarecer e concordar sobre a direo a ser tomada e a abordagem de execuo, indivduos, equipes e organizaes inteiras conseguem alinhar a sua ao, comunicar suas intenes e reduzir a incerteza. Ter uma compreenso clara, atualizada e compartilhada do contexto, condies enfrentadas e necessidades que precisam de ateno muito importante para que as pessoas consigam desenvolver e aprimorar uma estratgia eficaz juntos. Uma estratgia implementada ao divid-la em uma srie de acordos que orienta e alinham a ao. Ao longo do processo, as pessoas precisam descobrir como executar a estratgia de maneira eficaz e como avaliar a sua eficcia total. Neste contexto, todas as decises tomadas so experimentos. Geralmente, recomenda-se pequenos experimentos ao invs de experimentos grandes e comear com aqueles que prometem melhor reduzir a incerteza ou risco. Precisamente como isso abordado varia dependendo do contexto. Experimentos podem ser desenhados para colher informaes que podemos utilizar para melhorar o experimento da prxima vez. Eles podem ajudar as pessoas a decidir se continuam ou no com determinada estratgia. Assim que uma equipe ou indivduo descobre que uma estratgia ineficaz ou mal-sucedida, podem "pivotar", ou seja, usar o que foi aprendido atravs da experimentao para ajustar a estratgia ou criar um nova.
Desenhe o Experimento
(Elaborao de propostas)
Mbil, Acordos, Estrategia, Elaborao de Propostas
Consentimento
Consentimento a ausncia de objeces sobre uma propostaconsentimento no consenso com unanimidade
Uma objeo uma razo pela qual fazer algo causa danos ou negligencia oportunidades de melhoria.
Consentimento
Consentimento usado para criar e evoluir todos os acordos em um crculo
Objees impedem que as propostas se tornem em acordo
Reter objees pode prejudicar os objetivos de um grupo ou organizao
Ter a possibilidade de levantar objeces em qualquer momento significa que as propostas s precisam ser boas o suficiente para agora, seguras o suficiente para tentar
Todos os acordos tm uma data de reviso
Objeo
Motivao para esse padro: As organizaes podem se beneficiar ao identificar e considerar novas informaes que revelam ameaas, bloqueios e oportunidades de melhoria.
Uma objeo uma razo pela qual fazer algo causa danos ou negligencia oportunidades de melhoria.
Uma objeo vlida aquela que pode ser fundamentada e compreendida pelas pessoas envolvidas dentro do contexto das condies e necessidades relativas a seus objetivos.
Uma equipe or organizao pode usar a informao revelada pelas objees para melhorar continuamente os acordos.
Perguntas que ajudam a validar objees...
A objeo relaciona-se com esta proposta ou acordo em especfico?
Ser que esta objeo revela como um (proposta ou existente) acordo
coloca em risco a satisfao de um mbil?
est em conflito com os valores da organizao?
impede ou diminui a contribuio de algum na satisfao de um mbil?
pode ser melhorada significativamente?
Inquietaes
no so objees
no impedem que propostas se tornem acordos
muitas vezes contm sabedoria
podem ser registadas no dirio de bordo
para evoluir acordos ainda mais
para definir os critrios de avaliao (incluindo a data de reviso)
Energizador !
Facilitador pergunta se algum gostava de fazer uma proposta a propsito de um momento energizador
Descrio de Papis, Seleo de Pessoas para Papel, Melhoria de Desempenho
Pessoas e Papis
Papis
Introduction to Sociocracy 3.0 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink (sociocracy30.org)
Descrio de Papis
(S)ele(i)o de Perfil
Melhoria de Desempenho
Introduction to Sociocracy 3.0 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink (sociocracy30.org)
Crculos,
Hierarquia de Dupla Ligao,
Espinha Dorsal,
Fractal
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2 - Crculos Semi-Autnomos
Quando surge um crculo ?
Essencialmente, um novo crculo surge quando h um novo mbil e a criao de um crculo a soluo mais eficaz. Em baixo alguns exemplos de necessidades que podem dar origem a um crculo:
Quando identificada uma necessidade que:
requer uma especializao / ateno especial por parte da organizao
no necessrio que todas as pessoas do crculo atual sejam envolvidas no processo
necessria uma equipa de trabalho.
A durao do crculo depende da durao da estratgia para suprir uma
necessidade.
Caso verdico:
Um grupo de +- 10 pessoas reuniu-se e queria aplicar a sociocracia.
Assim, identificou reas de interesse e criaram-se 3 crculos.
Mais tarde, verificou-se que um dos crculos no funcionou e que a energia das pessoas se dispersou em diversas reunies.
Possvel soluo: Neste caso, poder-se-a criar uma funo ao invs de um crculo e manter apenas as reunies do crculo geral.
Domnios agrupados
Introduction to Sociocracy 3.0 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink (sociocracy30.org)
Da Hierarquia para os Holons
Introduction to Sociocracy 3.0 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink (sociocracy30.org)
Organizao de Espinha Dorsal
Introduction to Sociocracy 3.0 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink (sociocracy30.org)
Um exemplo Um padro para apoiar o alinhamento e a colaborao em cenrios com vrias partes interessadas Motivao para este padro: um nmero de organizaes ou departamentos com diferentes Drivers, desejam colaborar juntos em torno de um interesse comum. O padro de Espinha Dorsal S3 apoia o alinhamento e colaborao entre os vrios interessados. Ele pode ser usado para:
Organizao Fractal
Introduction to Sociocracy 3.0 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink (sociocracy30.org)
Vrias organizaes/equipas partilham mbeis semelhantes e querem-se juntar para promover aprendizagem conjunta. Um exemplo uma cadeia de lojas de retalho, independentes entre si, e que so agrupadas regionalmente, nacionalmente, por continente e mundialmente, em camadas distintas.
Agenda
Momento de chegada
Contextualizao da palestra
Sociocracia e Breve Histria
O que a Sociocracia 3.0
Princpios e padres base
Onde e quem utiliza
Referncias
Parecer de Avaliao da Palestra (feedback)
Momento de fecho
Facilitador apresenta agenda.
No final pergunta se existem constrangimentos horrios. E se Algum
considera que a agenda no a mais eficaz para satisfazer o mbil da
palestra?
Onde e quem utiliza?
Fontes: http://soziokratie.org/wp-content/uploads/2012/06/Soziokratische-Unternehmen.pdfhttp://enhanced-reality.net/who-is-using-sociocracy/http://sociocracyuk.ning.com/forum/topics/who-what-organisations-is-using-sociocracy
Fontes: http://soziokratie.org/wp-content/uploads/2012/06/Soziokratische-Unternehmen.pdfhttp://enhanced-reality.net/who-is-using-sociocracy/http://sociocracyuk.ning.com/forum/topics/who-what-organisations-is-using-sociocracy
Clssica: Mais de 35 Organizaes,Empresas, Hospitais, Universidades, Escolas, Comunidades Intencionais
S3: Sociocracia Portugal, S3 JSM, ?
Onde e quem utiliza?
Portugal
Quinta do Vale da Lama:www.valedalama.net
Sociocracia Portugal: www.sociocracia.pt
Equipa S3 JSM
https://www.facebook.com/groups/sociocraciapt/
Movimento Mediao de Conflitos Www.mediacaoconflitos.org
Agenda
Momento de chegada
Contextualizao da palestra
Sociocracia e Breve Histria
O que a Sociocracia 3.0
Princpios e padres base
Onde e quem utiliza
Referncias
Parecer de Avaliao da Palestra (feedback)
Momento de fecho
Facilitador apresenta agenda.
No final pergunta se existem constrangimentos horrios. E se Algum
considera que a agenda no a mais eficaz para satisfazer o mbil da
palestra?
Referncias online
www.sociocracy30.org
Www.sociocracia.pt
https://www.facebook.com/groups/sociocraciapt/
Www.sociocracy.info
Lista Internacional nos grupos yahooGroups.yahoo.com : sociocracy
Livro We The People (resumo)
Como aprender mais ?
Praticar ! - experimentar o processo de consentimento nos vossos grupos...ler e estudar e participar em oficinas...
Explicar a outros uma das melhores formas de aprender procurar explicar a outros..
Oficinas e cursos, divulgados em http://www.sociocracia.pt
Agenda
Momento de chegada
Contextualizao da palestra
Sociocracia e Breve Histria
O que a Sociocracia 3.0
Princpios e padres base
Onde e quem utiliza
Referncias
Parecer de Avaliao da Palestra (feedback)
Momento de fecho
Facilitador apresenta agenda.
No final pergunta se existem constrangimentos horrios. E se Algum
considera que a agenda no a mais eficaz para satisfazer o mbil da
palestra?
Feedback
Eficacia - A palestra foi ao encontro do mobil proposto?Facilitao Tom Emocional
Gostei de (a manter)
A melhorar
Criterios
Espaco
Facilitador distribui post-its e cada pessoa escreve num post it
quem nomeia...
Critrios a avaliar: - o que gostou em particular / o que pode
melhorar ?Durao da Reunio;Distribuio dos tempos da reunioContedos
alinhados com expectativas?Facilitao (ex: empatia, cumprir os
tempos, forma de transmitir os contedos)Outro (ex: acesso ao local,
condies da sala)
Agenda
Momento de chegada
Contextualizao da palestra
Sociocracia e Breve Histria
O que a Sociocracia 3.0
Princpios e padres base
Onde e quem utiliza
Referncias
Parecer de Avaliao da Palestra (feedback)
Momento de fecho
Facilitador apresenta agenda.
No final pergunta se existem constrangimentos horrios. E se Algum
considera que a agenda no a mais eficaz para satisfazer o mbil da
palestra?
Contactos
Diogo Cordovil S. Cordeiro
+351 91 995 03 59
Skype: diogocsc
Email:[email protected]
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Second levelThird levelFourth levelFifth level
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
Click to edit Master title style
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Second level
Third level
Fourth level
Fifth level
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18-04-2016
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