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Monografia curso de Gerenciamento de Marketing
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CAROLINA DA SILVA MERLIN GERENCIAMENTO DE MARKETING EMPRESARIAL
ALINHAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS, TÁTICOS E OPERACIONAIS EM ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA O
MARKETING.
Dissertação apresentada à Universidade Bandeirante de São Paulo, como exigência do Curso de Gerenciamento de Marketing Empresarial. Orientador: Prof. Carlos César Henriques
São Paulo 2010
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Merlin, Carolina da Silva Alinhamento dos processos estratégicos, táticos e operacionais em organizações orientadas para o marketing / Carolina da Silva Merlin – São Paulo: [s.n.], 2010. 41 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Monografia) – Universidade Bandeirante de São Paulo, Curso de gerenciamento de marketing empresarial. Orientador: Prof. Carlos César Henriques 1. Marketing como filosofia 2.Processos 3. Pessoas 4. Execução I. Título
3
CAROLINA DA SILVA MERLIN
ALINHAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS, TÁTICOS E OPERACIONAIS EM ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA O MARKETING.
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO APRESENTADO À UNIVERSIDADE BANDEIRANTE DE SÃO PAULO COMO
EXIGÊNCIA DO CURSO DE GESTÃO DE MARKETING EMPRESARIAL Presidente e Orientador
Nome: _____________________________________________________ Titulação: ___________________________________________________ Instituição: __________________________________________________ Assinatura: __________________________________________________
2ª Examinador
Nome: _____________________________________________________ Titulação: ___________________________________________________ Instituição: __________________________________________________ Assinatura: __________________________________________________
3ª Examinador
Nome: _____________________________________________________ Titulação: ___________________________________________________ Instituição: __________________________________________________ Assinatura: __________________________________________________
NOTA FINAL: ___________ Biblioteca
Bibliotecário: _________________________________________________ Assinatura: _________________________________ Data: ___ / ___ / ___
São Paulo, ___ de ________________ de 20____
4
Dedico este trabalho ao meu marido Leandro que sempre me apoiou durante a árdua estrada de estudos, aos mestres que me acompanharam e me dedicaram seu tempo e ensinamento, ao meu pai e minha mãe, que me ensinaram que o respeito e a humildade são fundamentais para abrir qualquer porta e ao meu irmão por torcer e me incentivar sempre.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço aqueles que acreditaram em mim e em minha determinação. Ao meu
marido, que me apoiou nos momentos de angústia, fraqueza e finalmente de alegria.
Aos meus professores, por me ensinarem muito do que sabem e dedicarem seu
tempo e atenção. Ao meu orientador, Professor Carlos César Henriques, pelas horas
de leitura, correção e compreensão e minha professora Sirlei Pitteri, por confiar em
mim.
Meus sinceros agradecimentos a todos.
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Visão sem ação é devaneio.
Ação sem visão é pesadelo.
Provérbio japonês
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RESUMO
Merlin, C. Alinhamento dos processos estratégicos, táticos e operacionais em organizações orientadas para o marketing. 2010. 41 f. Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) – Universidade Bandeirantes de São Paulo, São Paulo, 2010.
Este trabalho apresenta uma visão sobre a importância do alinhamento estratégico,
tático e operacional e a influência do marketing nas organizações.
O marketing passa a ser visto não apenas como um departamento e sim como uma
filosofia, que no decorrer das décadas está sendo cada vez mais incorporada por
todos os membros da organização, o que acaba se tornando um fator chave para
orientação de soluções que agregam valores ao negócio e integração de todas as
funções de forma harmônica e com um único objetivo, o de alcançar suas metas
globais e atender bem seus consumidores.
A associação entre os interesses da organização e o comportamento diário das
pessoas dá inicio aos processos estratégicos, táticos e operacionais. O alinhamento
destes processos leva à execução de tarefas diárias e contínuas, que aliadas ao
marketing, trazem para dentro das organizações alternativas mais rápidas que
propiciam as tomadas de decisões na hora certa, além de um melhor desempenho
nas relações sociais internas e externas e nas relações de trocas lucrativas e de
relacionamento com os consumidores. Com a aplicação das ações na prática, no
contexto correto, a organização passa a ser vista com diferenciais competitivos que
derivam um forte impacto sobre o seu posicionamento frente aos concorrentes e ao
mercado, tendo maior propensão à lucratividade e fortalecendo seu retorno
institucional.
Palavras-chave: Marketing como filosofia, processos operacionais, pessoas e
execução.
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ABSTRACT
Merlin, C. Alignment of strategic processes, tactical and operational marketing oriented organizations. 2010. 41 f. Work Completion Course (TCC) - Universidade Bandeirantes de São Paulo, São Paulo, 2010. This paper presents an overview on the importance of aligning strategic, tactical and operational marketing and influence in organizations. Marketing is seen not only as a department but as a philosophy, which over the decades are increasingly being incorporated by all members of the organization, which eventually becomes a key factor in orientation of solutions that add value the business and integration of all functions harmoniously and with a single goal, to achieve your overall goals and meet their customers well. The association between the interests of the organization and daily behavior of people initiating processes to strategic, tactical and operational. The alignment of these processes leads to the execution of daily and continuous, which allied to marketing, to bring within organizations that provide alternatives faster decision making at the right time, plus better performance in the social relations internal and external relations Trade and profitable relationships with consumers. With the implementation of actions in practice, in proper context, the organization comes to be seen with competitive advantages that derive a large impact on your positioning against competitors and the market, with greater propensity to profitability and strengthening its institutional feedback. Keywords: Marketing as a philosophy, operational processes, people and execution.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 10
1.1 Definição do Problema.................................................................................... 10
1. 2 Justificativa..................................................................................................... 10
1.3 Relevância...................................................................................................... 11
1.4 Objetivo da pesquisa...................................................................................... 11
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA......................................................................... 12
2.1 Mercado......................................................................................................... 12
2.2 Estrutura Organizacional................................................................................ 13
2.3 O marketing como filosofia........................................................................... 14
2.4 A organização orientada para o marketing................................................... 16
2.5 Consumidor......................................................................................................18
2.6 Alinhamento dos processos estratégicos, táticos e operacionais...................20
2.10 Estratégia.........................................................................................................20
2.11 Processos no nível tático.................................................................................22
2.12 Operações.......................................................................................................22
2.7 Processos administrativos...............................................................................24
2.8 Processos de marketing.................................................................................24
2.9 Gerenciamento de processos.. .......................................................................26
2.13 Capacitação e desenvolvimento dos gestores para executar os serviços.....27
2.14 Pessoas...........................................................................................................29
2.15 Comunicação. .................................................................................................30
3. METODOLOGIA E RESULTADOS DA PESQUISA ......................................31
3.1 Campo ............................................................................................................31
3.2 Questionário. ..................................................................................................32
3.3 Resultado da pesquisa....................................................................................32
4. CONCLUSÃO. .............................................................................................. 36
REFERÊNCIAS. ....................................................................................................... 40
10
1 INTRODUÇÃO
A partir de estudos sobre as relações de interdependência existentes entre os
processos estratégicos, táticos e operacionais em organizações orientadas para o
marketing, será feita uma breve revisão da literatura em suas diversas formas de
conduzir as atividades, com o objetivo de aprimorar a idéia de que uma estratégia só
vira realidade numa organização quando é adotada no seu dia-a-dia e para que essa
adoção aconteça de verdade, os processos corretos precisam ser desenhados,
implementados e acompanhados.
A expectativa inicial do trabalho é a de estudar como funcionam as
organizações orientadas para o marketing e a importância dos processos dentro
destas organizações, até onde interagem e auxiliam no cotidiano da equipe, além de
explorar as divergências existentes entre o que se estuda e o que se aplica na
prática; estudar, também, a importância da liderança e a utilização da comunicação
no cotidiano com clientes internos e externos.
1.1 Definição do Problema
Como ocorre o alinhamento entre os processos estratégicos, táticos e
operacionais nas organizações orientadas para o marketing, consideradas bem
sucedidas, pelos especialistas?
1. 2 Justificativa
Sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada, privilegiando as
empresas dinâmicas, em detrimento daquelas menos ágeis. A mudança está cada
vez mais inerente neste cenário corporativo e a frequência com que as coisas se
transformam é cada vez mais rápida. Para poder competir neste mercado disputado
as organizações precisam obter o melhor desempenho possível em seus negócios.
Este desempenho é alcançado por meio de estratégias bem formuladas, pessoas e
processos organizacionais que resultem na adoção de programas e ações
específicas a fim de estabelecer responsabilidades que fechem as lacunas entre os
resultados prometidos e alcançados.
11
1.3 Relevância
O cenário mercadológico atual condiciona as organizações a preocuparem-se
continuamente pela busca de otimização dos processos organizacionais, bem como
da sua adequação e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de
mercado e diferenciais competitivos que as destaquem dos demais concorrentes.
A área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a
mudança organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e
metodologias destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos
e processos organizacionais.
Nos dias de hoje, ainda é comum encontrar organizações sem qualquer
entendimento do seu processo e do seu real significado, isso tem causado grandes
estragos, principalmente às pequenas e médias, que tendo sido formadas e
desenvolvidas pelos próprios donos, raramente terão a oportunidade de crescer de
forma organizada.
As organizações que não acompanharem as mudanças estarão predispostas
ao fracasso, por tanto este estudo trará uma revisão e comparação entre a visão dos
especialistas de mercado, onde sua relevância se constitui a partir da formulação de
um importante instrumento para a conversão do conhecimento tácito em
conhecimento explícito.
1.4 Objetivo da pesquisa
Para que os objetivos sejam alcançados será necessário fazer um estudo
fundamentalmente teórico baseado nos principais autores que escrevem sobre o
marketing e empresas que se orientam por este conceito e filosofia, a fim de
identificar os pontos de convergência entre eles. Amparar as teorias com uma
entrevista entre dois especialistas de mercado para entender, como a visão moderna
recorre sobre as demais.
12
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Mercado
A circulação simples de mercadorias – vender para
comprar – serve como meio para uma finalidade situada
fora da circulação, a apropriação de valores de uso, a
satisfação de necessidades. A circulação de dinheiro
como capital, ao contrário, tem sua finalidade em si
mesma, pois a realização do valor só existe dentro desse
movimento continuamente renovado. Por isso, o
movimento do capital não tem limites. (MARX, 1990,
pag.75).
Em função do enorme impacto sobre a estrutura da sociedade num processo
de transformação acompanhado por notável evolução tecnológica, o mercado
passou por transformações inerentes, onde os consumidores que não tinham
qualquer poder de barganha e concorrência começaram a selecionar quais das
alternativas disponíveis no mercado lhe proporcionariam a melhor relação entre
custo e benefício. A partir deste cenário surgiram as demandas das quais as
empresas precisaram se capacitar para atender. Entre os caminhos a serem
trilhados, a organização estabeleceu um trabalho duro para atender as expectativas,
cada vez mais exigentes, dos clientes; reduzir custos, aprimorar a inovação
competitiva (comercialização, produtos, processos, desenvolvimento estratégico),
assegurar a eficiência organizacional; administrar as relações intra-organizacionais e
a cultura da organização, alinhar (atrair, manter e distribuir) os talentos, entender e
adequar o papel das lideranças, alinhando os valores das pessoas com os valores
da organização, construir, manter e estimular equipes de primeira linha, criar
métodos de gerenciamento de conflitos, usar intensivamente a tecnologia da
informação, criar flexibilidade para atender ao mercado, atender as legislações sobre
comercialização, produto, meio ambiente e trabalhista, entre muitas outras ações e
projetos. Porter (1986) define que a tarefa de qualquer negócio é entregar valor ao
mercado e obter lucro. Cada empresa, que compete, possui uma estratégia
competiviva, seja ela explicita ou implícita. Esta estratégia pode ser desenvolvida
explicitamente por meio de processo de planejamento como ter evoluido
13
implicitamente por meio das atividades dos vários departamentos funcionais da
organização. Porém isso não quer dizer que as estratégias sejam condizentes e nem
que sejam fundamentadas a um ato de sucesso. As organizações estão se
perguntando cada vez mais: por que enfrentamos dificuldades na execução de
estratégias bem formuladas?
2.2 Estrutura Organizacional
O que há em comum entre todas as organizações, sejam elas pequenas ou
grandes é o fato de apresentarem uma estrutura organizacional, de onde devem
partir diretrizes e decisões.
A estrutura organizacional nasce para resolver ou para estabelecer um
padrão de coordenação das atividades de uma organização, direcionar as atividades
e recursos estruturais da empresa, trabalhando a coerência entre os processos com
as necessidades da estratégia definida ou de acordo com o foco que a organização
quer dar ao seu negócio.
A estrutura configura-se por uma representação gráfica ou descritiva das
áreas que compõem as unidades, distribuídas em níveis hierárquicos e pode mudar
conforme o ramo de atividade, suas necessidades e especificações.
Peters e Waterman (1982) declaram que a eficácia organizacional não
depende apenas da relação entre estrutura e estratégia, mas também de uma
relação mais complexa entre sete fatores, que envolve: sistemas, estilo, habilidades,
pessoas e valores compartilhados.
14
2.3 O marketing como filosofia
O conceito moderno de marketing, surgiu no pós guerra, na década de 1950,
com o maior avaço de industrialização mundial e a disputa pelos mercados. O
simples processo de produção e de vendas de produtos com qualidade, e de
serviços, já não era suficiente para o alcance de receitas e lucros vislumbrados
pelas empresas. Os altos índicios de uma concorrência mais acirada, deram vazão a
cultura de vender a qualquer preço e as organizações, reconhecendo que a decisão
final sobre a compra dos produtos estaria nas mãos dos clientes começaram a criar
e desenvolver técnicas como pesquisa de mercado, comunicação das qualidades e
benefícios dos produtos em veículos de massa, expansão e diversificação dos
canais de distribuição, adequação de produtos e serviços de acordo com as
necessidades e desejos dos clientes. Na maior parte das empresas, o marketing
ocupava, há 50 anos, apenas um lugar modesto no organograma, o de um serviço
comercial, composto por alguns vendedores e empregados e muitas vezes estava
subordinado ao diretor de produção ou diretor administrativo, mas aos poucos, essa
função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras
direções de produção, financeira e de recursos humanos e cada vez mais o cenário
se modifica. O Marketing passou a ser visto como um instrumento essencial para a
15
formação e manutenção de diversos negócios, tendo inclusive seus conceitos
aplicados nos mais variados tipos de organização. A AMA (American Marketing
Association - Nova definição de 2005) definiu o marketing como uma função
organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação
e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento
com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. Gronroos
(2004), diz que o marketing deve ser antes de tudo, uma atitude ou disposição de
temperamento. Defende que o marketing tem de ser igualmente entendido e aceito
por todos, desde a alta administração até o menos graduado dos empregados.
Prates (1980), defende que o verdadeiro marketing tem como objetivo o
atingimento do mercado visado, usando a agilização da empresa como um todo em
suas estruturas organizacionais. Mantendo como premissas básicas: vender mais a
custos menores, satisfazer as necessidades de mercado; criar necessidades e
depois satisfazê-las. Dentro destas premissas, o autor, sugere uma organização
voltada para administração, produção e vendas, onde o fluxo de integração deve ser
consistente e equilibrado, principalmete entre as áreas de maior atrito - internas
(resultado da natureza e personalidade de empresários ou grupo de investidores) e
externas (criadas pelas formas de reação do mercado e concorrência). Kotler (2000),
define marketing como: um processo social e gerencial pelo qual o indivíduo e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação , oferta e troca de
produtos de valor com outros. Todos os autores defendem ainda, que o marketing se
desenvolve dentro das empresas conforme seu porte financeiro e seu tamanho.
Grandes empresas podem ter uma grande verba reservada para o marketing,
orçamentos extensos significam maior investimento em marketing, mas apenas o
investimento não garante o retorno esperado, é necessário associar um bom
investimento com uma boa equipe de marketing e ferramentas mais eficazes.
Pequenas empresas não possuem recursos financeiros suficientes para investir
pesado em marketing, mas isso não significa que elas não usam as ferramentas do
marketing, ao contrário, as pequenas empresas podem desenvolver meios menos
onerosos que podem lhe trazer ótimos resultados. Nesses casos é fundamental o
uso de criatividade, inovação e foco para que não haja desperdícios.
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Kotler (2000) divide em quatro estágios pelos quais a atividade de marketing
pode passar:
Marketing empreendedor: que é aplicado nas pequenas empresas e nas
organizações que estão começando a desenvolver seus negócios.
Marketing profissionalizado: mais presente nas médias e grandes empresas,
caracterizado por um alto investimento em pesquisas e ações de marketing.
Marketing burocrático: ocorre quando grandes empresas abusam do
marketing profissionalizado gerando um nível de informações demasiado
complexo e pesado. Esse fluxo de informações pode causar confusão e
poucos resultados.
O marketing como filosofia: está imbuído nas organizações que pensam no
mercado e consumidor e em todas as definições encontraremos o consumidor
como elemento chave e fundamental para o marketing e de fato o são.
2.4 A organização orientada para o marketing
Marketing não funciona quando é meramente um
departamento; funciona apenas quando todos os funcionários
valorizam seu impacto sobre a satisfação do consumidor
David Packard - Hewlett Packard.
As empresas orientadas para o marketing guiam-se pela seguinte forma de
agir e pensar: procuram inteirar-se do que seus clientes desejam e oferecem
exatamente o que eles querem. Fazem isto antes dos seus concorrentes e de forma
que os seus produtos se tornem diferentes e atrativos para os clientes. Assim, terão
clientes satisfeitos e, tendo clientes satisfeitos, terão clientes fiéis. De acordo com
Kotler (1998), as empresas orientadas para o marketing têm uma preocupação
constante com os desejos dos clientes. Quando esses desejos mudam, as empresas
procuram evoluir, orientando-se pelo que os clientes querem, buscando formas que
possam atendê-los. Uma empresa voltada para o mercado e consumidor assume
que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do
que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim
as necessidades e desejos dos mercados – alvos , ou consumidores. Empresas,
17
que não estiverem preocupadas com seu mercado alvo, e não puderem atendê-lo,
perderão lugar para os concorrentes, que com certeza poderão fazê-lo. Dificilmente
há entendimento quanto à influência e autoridade que marketing deve ter sobre os
demais departamentos para possibilitar maior coordenação como resultado, os
conflitos de interesse são inevitáveis. Em principio, todas as funções da empresa
devem interagir harmonicamente em prol de atingirem o objetivo da organização,
porém na prática isso não acontece; as relações são caracterizadas por profundas
rivalidades e desconfianças. Muitos dos problemas se iniciam a partir da divergência
entre os pontos de vista sobe o que é melhor para a empresa. Na organização
orientada para o marketing, todas as funções exercem influência sobre a satisfação
dos consumidores e trabalham junto para satisfazer suas necessidades e
expectativas.
Gronroos (2004) afirma: quando existe uma batalha entre departamentos
provavelmente o marketing bem sucedido não será implementado. Em situações
competitivas como nos dias de hoje as empresas não podem se dar ao luxo de
manter barreiras entre os departamentos.
Para fomentar equipes intra departamentais de trabalho, empresas orientadas
para o marketing adotam, tanto o marketing interno quanto o marketing externo. O
marketing interno é a tarefa bem sucedida de contratar, treinar e modificar
funcionários hábeis que desejam atender bem os consumidores. De fato, marketing
interno deve vir antes de marketing externo. Não faz sentido a empresa prometer
serviço excelente antes de seus funcionários estarem preparados para isso.
Empresas que dominam o marketing utilizam a pirâmide invertida, da convencional
(ilustrada na figura 1.7 de Kotler 1998 – administração de marketing), na base está
a alta administração , cujo trabalho é apoiar a administração intermediária. Os
consumidores posicionados ao lado da pirâmide para indicar que todos os
administradores da empresa estão pessoalmente envolvidos em conhecer, contratar
e servir os consumidores.
18
Figura 1.7 Pirâmide organizacional versus pirâmide organizacional invertida orientada para o
consumidor – Kotler página 41 - 1998
2.5 Consumidor
Todas as decisões de marketing devem ser voltadas aos desejos do
consumidor, todas as decisões de compra requerem compromisso e
administração. O marketing exige, planejamento e controle. Os
departamentos devem interagir e respirar os desejos do consumidor
diariamente. Uma empresa pode vender mais do que os
concorrentes se o consumidor estiver convencido que os custos do
produto durante o ciclo de duração do produto são menores .
(Gronroos 204, página 295)
Para Freud as forças psicológicas reais que moldam o comportamento das
pessoas são altamente inconscientes, assim, uma pessoa não pode entender
plenamente suas próprias motivações. Para Maslow as pessoas são dirigidas por
certas necessidades em ocasiões especificas, partindo das mais urgentes às menos
urgentes, dentro da necessidade humana. O marketing de empresas inteligentes
pesquisa o processo de decisão de compra inerente a sua categoria de produto e se
utiliza das informações de compradores recentes para tirar conclusões concretas e
traçar as etapas dos processos de compra do consumidor. Gronroos (2004) explica
que o cliente potencial avalia o serviço em relação ao que ele está procurando e
está disposto a pagar. Se o resultado deste processo for positivo o cliente decide
19
experimentar o serviço e então faz uma primeira compra. Isso o leva para o terceiro
estágio do ciclo de vida, o processo de consumo ou estágio de utilização, até a
fidelização
Ciclo de vida do relacionamento com cliente
Figura 10.2 O ciclo de vida do relacionamento com clientes. De Gronroos, C.Strategic Marketing in the Service Sector, 1983, p.70. Reprodução permitida pelo Marketing Science Institute.
20
2.6 Alinhamento dos processos estratégicos, táticos e operacionais
Em definição processo é conjunto sequencial e peculiar de ações que
objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar,
produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.
Alinhamento, dentre as diversas definições, é um processo importante tanto
como resultado, em busca do ajustar o dinâmico da organização ao seu ambiente
externo e aos recursos internos, quanto um aspecto de vantagem competitiva com
ênfase no poder do mercado, pode ser também uma condição inerente ao ajuste da
estratégia às oportunidades e ameaças do ambiente de atuação da empresa, por
tanto, conseguir tudo que falamos até agora depende da conexão entre o processo
de estratégia e os processos de pessoal e operações. Quanto mais todos souberem
sobre estes três processos, melhor julgamento farão sobre o quanto a estratégia
empresarial combina com suas habilidades e se tem chances de se tornar um
sucesso ou fracasso.
2.10 Estratégia
A principal meta do planejamento estratégico é ajudar a empresa a selecionar e organizar seu negócio de modo a manter-se saudável, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa seus negócios ou algum de seus produtos. Kotler (2000, p. 86).
Segundo Rosa (1999 ) estratégia diz respeito a grandes decisões. Ou um
conjunto de decisões que serão tomadas para atingir os objetivos da organização
em uma situação de incerteza. Primeiro é preciso definir onde se quer chegar,
quantificar e qualificar as expectativas, depois é preciso escolher as alteranativas de
como atingir os objetivos e então alocar recursos para tal finalidade. O ideal,
segundo o autor, é saber onde se quer chegar, a longo prazo e depois de uma conta
reversa entender quais recursos serão necessarios para chegar.
Nem todas as funções de uma empresa estão alinhadas com as estratégias e
os objetivos da mesma, quando isso acontece, o trabalho em todos os níveis é
dificultado a ponto de ter que melhorar a informação e os processos. As estratégias
21
podem ser definidas de modo informal ou podem nem mesmo existir, algumas
empresas conduzem as situações sem mesmo saberem o que querem ou nem ao
mesmo discutir como conduzir todo o processo. Algumas empresas adotam um
processo regular, discilplinado e sistemico de formular , executar e controlar a
estratégia e os planos, outras não. Mas a medida que a competitividade e as
dificuldades da gestão aumentam há sempre uma natural profissionalização do
processo.
Segundo Rosa (1999), o ideal é sempre:
Refletir rigorosamente e formular uma estratégia com clareza e precisão;
Colocar isso em planos;
Estabelecer um processo de planejamento regular, sistemático e disciplinado,
que efeivamente ajude na definição dos rumos a serem seguidos.
Segundo Maximiano (2004), o processo de elaboração do planejamento
estratégico envolve três procedimentos essenciais que são: a análise do ambiente
externo (oportunidades e ameaças do ambiente); o diagnóstico do ambiente interno
da organização (análise do desempenho da organização e dos pontos fortes e
fracos de seus sistemas internos) e a preparação de um plano estratégico que
compreende um ou mais dos seguintes componentes: objetivos, missão, visão e
vantagens competitivas.
Na prática, o planejamento estratégico visa reduzir os riscos e incertezas no
processo de tomada de decisões estratégicas. Ele não proporciona alternativas
exatas para se evitar os erros, mas auxilia a reduzir ao mínimo a possibilidade de
acontecimentos indesejáveis.
Chiavenato (2000) considera que o planejamento estratégico é projetado em
longo prazo e está voltado para as relações da empresa e seu ambiente, estando
sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um
todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as
capacidades e potencialidades da organização, num processo contínuo na busca de
excelência.
22
2.11 Processos no nível tático
O processo no nível tático é aplicado nos níveis organizacionais, inferiores
aos estratégicos, tendo como principal finalidade à utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma
estratégia pré-determinada bem como as políticas orientadas para o processo
decisório da empresa. Estas definem as linhas de ação que colocam em prática os
objetivos estratégicos da organização. Em conjunto com demais departamentos, de
suma importância, onde o marketing, em conjunto aos demais, deve prover custos e
trabalhar melhor, bem como trabalhar as políticas orientadoras para o progresso
decisório organizacional.
Segundo Kotler (1998), neste nível o planejamento é definido como:
Um processo permanente e contínuo;
Aproxima o estratégico do operacional;
Aproxima os aspectos incertos da realidade;
É executado pelos níveis intermediários da organização;
Pode ser considerado uma forma de alocação de recursos;
Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de
médio prazo;
Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.
2.12 Operações
Normalmente tem-se como certo que as decisões de marketing, uma vez
tomadas, são executadas conforme o planejado. Contudo, essa pressuposição
internamente para aqueles que deverão implementá-las do modo ativo
externamente, dificilmente acontece. É extremamente importante que os
departamentos trabalhem em conjunto. Se a equipe de operações não trabalhar
orientada e motivada para satisfazer o consumidor a comunicação boca a boca,
eventualmente, destruirá o negócio. Esse pessoal pode estar inclinado a procurar
sua própria conveniência, cumprir apenas as rotinas e a prestar um serviço nada
excepcional, enquanto marketing é orientado a atender à conveniência dos
consumidores, ser agradável e a prestar serviço extraordinário. Nestes casos deve-
23
se conhecer amplamente as condições de atendimento e o preparo dos funcionários
responsáveis pela prestação de serviços e deve, continuamente tentar melhorar
suas atitudes e capacitações. Nas organizações orientadas para o marketing os
projetos estratégicos e operacionais devem ser racionalizados e divididos entre os
departamentos de marketing e os demais, sempre com foco orientado para o
consumidor.
Um bom plano estratégico tem de poder ser traduzido num plano operacional,
às vezes, quando não assimilados de forma conjunta chegam a parecer que fazem
parte de empresas diferentes. Os componentes acordados em um devem fazer parte
da continuidade do outro, assim como uma engrenagem.
ESTRATÉGICO
Responsabilidade do pessoal do alto escalão.
Envolve incerteza e alto risco.
Forte impacto sobre o futuro da organização.
Alta abrangência, envolvendo diferentes áreas funcionais.
Condicionantes.
Julgamento político.
OPERACIONAL
Responsabilidade dos escalões intermediários da gerência.
Incerteza e riscos moderados.
Impacto moderado sobre o futuro da organização.
Abrangência restrita, envolvendo áreas únicas.
Condicionadas.
Julgamento conceitual técnico.
TÁTICO
Responsabilidade dos escalões mais baixos da gerência.
Entre certeza e incerteza.
Riscos moderados.
Baixo impacto sobre o futuro da organização.
Abrangência restrita a funções ou atividades dentro das áreas.
Condicionadas.
Julgamento técnico.
Tipos de Decisões nos Níveis Hierárquicos - Fonte: ROSA, José Antonio. Planejamento
Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 21ª edição. São Paulo: Editora STS, 2001.
24
2.7 Processos administrativos
A administração possui como premissa básica que administrar é planejar,
organizar, liderar e controlar. De acordo com essa definição, administrar é um
processo de tomar decisões agrupadas.
ROSA (2001) define dentro dos processos administrativos, cinco tópicos
principais; planejamento, organização, coordenação, execução e controle.
O planejamento é considerado como a decisão sobre quais objetivos
pretende-se alcançar e quais recursos serão necessários para realizá-los. Após
definidos, encontram-se meios de possibilitar a realização destes resultados,
interferindo na realidade para passar de uma situação conhecida para uma situação
desejada, num determinado período de tempo, com tomada de decisões no presente
que afetam o futuro e reduzam as incertezas. Já a organização se dá a partir de
decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e mobilização de
recursos para realizar os objetivos, analisando e interpretando os dados de entrada
provenientes do planejamento; ordenando as partes de um todo seguindo um
critério e criando uma estrutura organizada que identifique as responsabilidades, a
autoridade e a comunicação entre as pessoas que nela trabalham. Logo após
vemos a direção, onde são tomadas as decisões sobre a execução dos planos
funcionais, direcionando e gerindo o ato de realizar as tarefas e em seguida o
controle, que atuam sobre a decisão de assegurar a realização dos objetivos,
comparando continuamente o planejado com o que está sendo executado, avaliando
as necessidades de ajustes nos planos e modificando-os sempre que necessário.
2.8 Processos de marketing
Processos de marketing compreendem todos os
recursos e atividades que causam um impacto direto ou
indireto sobre o estabelecimento, manutenção e
consolidação dos relacionamentos com clientes,
independente do lugar que estão na organização.
Gronroos (2004 pág.371)
25
Segundo Kotler (1998) o processo de marketing consiste na análise de
oportunidades, desenvolvimento de estratégias, planejamento de programas e
administração do esforço de marketing.
Uma empresa pode realizar suas metas de satisfação apenas administrando
e vinculando processos de trabalho. Tradicionalmente, o trabalho da empresa é
realizado em seus departamentos, mas a organização departamental apresenta
alguns problemas. Tipicamente, os departamentos operam para maximizar seus
próprios objetivos, não necessariamente os objetivos da empresa. Às vezes, há
paredes separando – os e, normalmente, a cooperação entre elas está abaixo do
ideal. Frequentemente à medida que passam de departamento a departamento.
As empresas de alto desempenho estão crescendo e voltando a atenção para
a necessidade de administrar os processos- núcleos do negócio, como
desenvolvimento de novos produtos, geração de vendas e atendimento de pedidos.
Estão adotando reengenharia nos fluxos de trabalho e construindo equipes
interfuncionais responsáveis, individualmente, pelos processos. Muitos autores
consideram que empresas vencedoras serão aquelas que atingirem condições
excelentes para administrar os processos- núcleos do negócio e estes se constituem
de quatro partes principais: entender o mercado e os clientes individuais mediante
pesquisa e mercado e análise de segmentação, escolher os nichos de mercado,
segmentos e clientes individuais; preparar a organização de modo que programas e
atividades de marketing sejam implementadas com êxito. A implementação de
marketing é o processo que transforma planos de marketing em ações específicas e
assegura a execução dessas ações – de modo a realizar os objetivos estabelecidos
pelos planos. Enquanto a estratégia aponta o que e o porquê das atividades de
marketing, a implementação indica quem, onde, quando e como.
Existem habilidades especificas e fundamentais que o marketing deve distinguir
para direcionar sua estratégia - Kotler (1998):
Habilidade em reconhecer e diagnosticar um problema;
Habilidade em avaliar o nível da empresa onde o problema existe;
Habilidade em implementar planos;
Habilidade em avaliar os resultados implementados.
26
Além destas podemos citar quatro habilidades fundamentais para exercer um
bom marketing; alocação, monitoramento, organização e interação.
Alocação; trabalhar de forma positiva e segura os recursos orçamentários
(tempo, dinheiro, recursos humanos);
Monitoramento; que serve para administrar resultados das ações de
marketing;
Organização: usada para desenvolver uma organização eficaz no trabalho
Interação; que serve para influenciar as pessoas para conseguir a execução
das tarefas.
2.9 Gerenciamento de processos
Gerenciamento é a monitoração que busca medir o sucesso da implantação
do processo em questão, bem como identificar mudanças no mesmo em função de
novos objetivos exigidos pelo mercado.
A perspectiva da gestão de processos é muito diferente da abordagem de
gestão funcional, exige uma estratégia maior que atenda as expectativas dos
clientes, gerando valores a eles. Nesta abordagem as fronteiras tradicionais entre
departamentos são destruídas e todas as atividades ( vendas, marketing, produção,
administração e atividades de distribuição) são organizadas e gerenciadas como um
processo de criação de valor total, que facilita e fortalece o relacionamento com o
cliente. Segundo Gronroos (2004) a relação com cliente exige a troca e colaboração
interna entre os departamentos, fundamental que todos falem a mesma língua. As
empresas que se estruturam a partir de uma visão mais moderna de marketing, se
baseiam também em processos e resultados. Nestas empresas existem estruturas
organizacionais ou processos-chaves, em vez de departamentos. Enxergam a
organização departamental como barreira para o desenvolvimento, contratam líderes
capazes de administrar processos em equipes interdisciplinares. O marketing passa
a ser responsável pelo planejamento, treinamento, designando a equipe e avaliando
globalmente seu desempenho.
27
2.13 Capacitação e desenvolvimento dos gestores para executar os serviços.
Antes de tudo a organização precisa já ter definido sua forma de gestão, de
preferência que comporte e oriente todo trabalho que deve ser feito. Ela pode se
manter na estrutura convencional, vertical com a gestão sendo realizada por
diretorias, departamentos e setores, ou ela pode gerir o negócio por processos,
como visto no tópico acima, e, neste segundo caso, os pacotes de tarefas vão ficar
mais organizados e irão requerer melhor desempenho por parte de toda equipe. É
uma forma mais emergente, que possibilita estabelecer indicadores de desempenho
para cada processo aplicado, de forma que estes fiquem alinhados com a estratégia
inicial definida, conseguindo mais agilidade e sendo capaz de mudar os rumos da
organização sempre que se perceber uma mudança necessária.
A partir da forma de gestão definida e da estratégia previamente selecionada
é preciso entender e aplicar o “ como chegar lá”. Kotler e Gronroos são enfáticos
quando dizem que as empresas que adotam a melhor estratégia baseadas em
atender as demandas do mercado e de seus clientes, de forma específica, serão
bem sucedidas e obterão maiores lucros, empresas que não definem uma estratégia
clara serão mal sucedidas. Tem-se que empresas vencedoras serão aquelas que
podem atender às necessidades do consumidor de forma econômica, conveniente e
com comunicação eficaz. Nota-se, ainda, que muitas organizações não estão
orientadas para voltar-se aos consumidores e para o mercado. Certa alteração é
benéfica e exige mudanças. Estas modificações não devem ficar restritas a
discursos ou instrumentos de comunicação. É importante que os presidentes e
CEOS assumam responsabilidades e utilizem instrumentos para avaliar os
departamentos e os direcione ao foco com o consumidor.
Kotler (1998) define que as estratégias para desenvolver uma orientação de
marketing para toda a empresa devem:
Convencer a equipe gerencial a se tornar focada no consumidor;
Designar um executivo de marketing de alto nível e uma força tarefa de
marketing;
28
Obter ajuda e orientação externa (consultorias especializadas no
desenvolvimento de uma cultura empresarial de marketing)
Mudar a estrutura de recompensa da empresa;
Contratar especialistas de marketing talentosos;
Desenvolver programas internos de treinamento em marketing;
Instalar um moderno sistema de planejamento de marketing;
Estabelecer um programa anual de reconhecimento da excelência de
marketing;
Considerar a reorganização de uma empresa centrada no produto e outra
centrada no mercado;
Transformar o foco departamental em foco de processo e resultado.
E direciona algumas ferramentas necessárias para checar o desempenho, após
a aplicação da orientação:
Análise de vendas ( mensurar a relação entre as vendas reais e as metas de
vendas);
Participação de mercado (se a participação estiver ganhando de seus
concorrentes está crescendo, caso contrario está perdendo);
Análise das despesas – controle do plano anual para verificação de gastos
excedentes e ajustes necessários tempo;
Análise financeira – identifica os fatores que afetam a taxa de retorno sobre o
patrimônio líquido da empresa.
Segundo Bossidy e Charan (2005), estabelecer uma cultura voltada para a
execução é um trabalho difícil, mas perdê-la é fácil. Para entender execução é
preciso ter em mente três pontos principais:
Execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia.
Execução é a principal tarefa do líder da empresa.
Execução deve ser um elemento- chave a cultura de uma empresa
A falta de execução se dá muito pelas pessoas considerarem a tarefa
executiva um detalhe que está abaixo de sua dignidade como líder, segundo os
autores, isto está errado, é justamente o oposto: é a atividade mais importante de
29
um líder. Quando existe uma estrutura montada, com prazos e práticas cotidianas,
fica mais fácil administrar e analisar o que está certo e quando se administra estes
processos em profundidade, obtém resultados significativos, caso contrário os
métodos acabam caindo em descrença e não são levados á sério. Na maioria das
vezes são os processos que conduzem o modelo da organização para o sucesso ou
fracasso e é por intermédio da execução das pessoas que se concretizam as ações,
atividades e análises do que foi implantado.
Segundo a consultora de empresas e Couching, Soraya Gervásio, existem
quatro pontos principais para alinhar os processos com a execução:
Diagnóstico; aprimorar o resultado do líder, cuidar das causas do problema;
Programação das atividades; fazer programações a curto prazo, responder
questões como: o que deve ser feito, para quem, por quem, para que, o que
deve ser feito. Disseminar principalmente o tempo e trabalhar baseada em
relatórios.
Controle: frequência de desvios, analisar estatisticamente as informações,
criar formas de controle de qualidade junto com a equipe de trabalho.
Melhorias, entregar para o cliente o que já foi combinado. ( monitoramento do
pós vendas)
2.14 Pessoas
Impossível citar estratégia e processos sem falar de pessoas. Quando as
pessoas não estão no lugar certo, o problema é visivel e transaparente, os líders
sabem intuitivamente que têm um problema e prontamente reconhecem isso. Mas
muitos deles não fazem nada para resolvê-lo.
Os líderes precisam investir 40% de seu tempo e energia
emocional, de uma forma ou de outra, para selecionar,
avaliar e desenvolver pessoas. (BOSSIDY, Larry e CHARAN,
Ram 2005, pag 118)
Dentro do pensamento sistemico*, outra corrente influente na literatura sobre
alinhamento, a organização é considerada como um organismo vivo, que influencia
e é influenciada pelo ambiente, o que exige capacidade de adaptação e equilíbrio.
* teoria dos sistemas de Karl Ludwig von Bertalanffy
30
Adaptação no sentido de que mudanças internas serão necessárias para atender às
demandas do ambiente externo, enquanto que o equilíbrio visa manter o grau de
coesão entre as dimensões internas, onde é importante avaliar o todo e a parte.
As pessoas precisam se sentir parte da organização e que fazem parte do
todo, desde as ínfimas conquistas até chegar ao objetivo total, estando envolvidas
com ele, seguindo determinadas regras e direcionamento. O alto nível de poder que
é dado a um colaborador, deve ser cobrado em forma de resultados em beneficio
dele e de toda organização. Ainda segundo Bossidy e Charan (2005), é preciso ter
pessoas engajadas com a mesma missão, que executem suas tarefas com amor e
prazer, comprometidas e bem remuneradas, que saibam exatamente qual o seu
papel e até onde podem ir. Os líderes precisam estar mais presentes na vida de sua
equipe.
2.15 Comunicação
Uma grande mudança estrutural no decorrer das décadas foi a
informatização, onde as pessoas podem quase que simultaneamente se comunicar,
garantindo menos brechas entre as necessidades diárias dos clientes e propostas
apresentadas. A comunicação é o processo que alinha as estratégias em todos os
níveis da empresa. A comunicação administra, portanto, a comunicação externa da
empresa com seus parceiros, clientes, governo, concorrência e sociedade em geral
e a comunicação interna com seus empregados e colaboradores. Ainda assim, uma
grande barreira nas empresas, é a falta da comunicação.
A quebra desta barreira é um dos principais desafios a serem estudados e
implementados, uma vez que aconteça a comunicação clara e objetiva entre gestão
e sua equipe os processos tendem a fluir de forma melhor e para que seja possível o
desenvolvimento das tarefas de forma contínua, onde um dê respaldo e sequência
ao trabalho iniciado pelo outro. Tanto na área social, como em qualquer relação
profissional, pessoal ou diplomática, a comunicação se faz fundamental. A boa
comunicação é responsável por excelentes resultados, enquanto a comunicação
ineficiente pode se tornar um grande aliado do fracasso. No tocante às
31
organizações, há um aumento significativo de consciência da necessidade de bem
administrar a comunicação, mas pouco se sabe como fazê-lo. Percebe-se uma
necessidade não suprida de enfoques pragmáticos à comunicação organizacional,
por exemplo, guiando as empresas no passo-a-passo dessa administração.
Infelizmente não existem fórmulas prontas, de fácil e rápida aplicação, que resolvam
qualquer tipo de situação complicada. Administrar a comunicação de forma eficaz
requer um exame profundo de cada situação específica, e uma tomada de decisão
baseada no raciocínio estratégico, a cada etapa.
3. METODOLOGIA E RESULTADOS DA PESQUISA
A metodologia utilizada trata-se de um estudo exploratório, fundamentalmente
teórico, por meio de pesquisas bibliográficas sobre autores, especialistas em
marketing e administração, reconhecidos mundialmente e informações colhidas por
meio de depoimentos de dois especialistas em marketing e vendas, atuantes no
mercado Brasileiro.
3.1 Campo
Relembrando que esta pesquisa tem como objetivo estudar como ocorre o
alinhamento entre os processos estratégicos, táticos e operacionais nas empresas
orientadas para o marketing, consideradas bem sucedidas, pelos especialistas. A
análise dos resultados será realizada mediante releitura e coleta de dados sobre
autores consagrados de administração e marketing e comparados a uma visão
moderna em forma de depoimento de especialistas em marketing e vendas do
mercado atual. Onde se procura analisar o ponto de vista destes profissionais que
atuam diretamente com o mercado por meio das empresas das quais prestam
consultoria.
A amostragem do estudo prático foi pequena, a fim de fortalecer ou não as
teses teóricas apresentadas pelos estudiosos de Marketing, descritas no decorrer do
trabalho. Foram aplicadas como instrumento de coleta de dados dois questionários
com algumas questões relacionadas ao tema a fim de efetuar uma releitura sobre as
opiniões dos especialistas e resultar em informações conclusivas.
32
3.2 Questionário
O ponto principal destacado no questionário foi: como eles, especialistas
atuais de mercado, enxergam o alinhamento entre os processos estratégicos, táticos
e operacionais em empresas orientadas para o marketing?
3.3 Resultado da pesquisa
Conforme o especialista em marketing Marcelo Miyashita, consultor de
marketing da Miyashita Consulting e professor da FGV, ainda reina nas empresas a
prática do marketing como função operacional de comunicação, e isso deveria ser
diferente. Para ele, o marketing deve assumir funções importantes no
desenvolvimento das estratégias e táticas de mercado, não ser visto apenas como
uma área gerencial da comunicação, pois a comunicação é apenas a ponta do
iceberg, o que mais aparece. O marketing não deve só cumprir ações operacionais
estáticas, como se o cenário mercadológico fosse imutável e sem novidades.
Segundo Miyashita, o que ainda acontece em muitos casos nas organizações é uma
grande falta de planejamento e para que isso se modifique é preciso definir novas
rotinas e práticas onde a departamentalização esteja a serviço de funções
mercadológicas e propositoras de negócios, assim como buscar o desenvolvimento
das rotinas de planejar, implementar hábitos e práticas que tornem o ato uma
atividade sempre presente em todos os departamentos da organização, com
processos de trabalho estabelecidos e rotinas orquestradas que tornem o
planejamento de marketing uma atividade contínua e central dos profissionais da
área, ressalta ainda, que apesar de achar fundamental que todos dentro de uma
organização pensem e pratiquem marketing, pela sua importância, este pensamento
mercadológico precisa partir dos profissionais de marketing, e fazer parte constante
das atividades destes profissionais especializados e capazes de alimentar a alta
gestão com informações, análises conclusivas e propostas geradoras de negócios.
Segundo o entrevistado os profissionais de marketing precisam, literalmente,
colocar a mão na massa e assumir a responsabilidade sobre este departamento,
gerar projetos e relatórios, abrir discussões, além de mensurar e transmitir seus
resultados. Para Miyashita planejamento de marketing é praticar pensamentos em
marketing, e dentro das organizações é importantíssimo gerar planos, documentar,
33
registrar, materializar o pensamento para que sua disseminação estimule o
envolvimento de todos e promova a ativação dos projetos e idéias pela empresa. Ao
seu modo de ver, outro ponto crítico e de falhas constantes é a falta de
disseminação do planejamento. “Muitos gestores mesmo que bem intencionados
falham, a começar pela falta de estruturação das rotinas, talvez porque escrever e
produzir relatórios e projetos seja visto como maçante e tedioso, mas a pura verdade
é que estas atividades, demandam de tempo e tempo é um elemento valioso, e na
ausência deste, entre planejar e o plano é natural ficar com o ato e dar pouca
importância ao seu registro”. Por isso, na opinião dele, é preciso, na estruturação da
equipe e suas atividades, definir também como função de cada profissional a
apresentação de seu trabalho, é claro oferecer no dia- dia espaço e tempo para seu
desenvolvimento, sob pena de ter bons estudos mal compreendidos e
desvalorizados. “ Há muitos bons pensamentos idealizados dentro do marketing
jogados fora, pois numa organização, não basta só tê-las, é preciso comunicá-las
com clareza e objetividade, porque a implementá-los e a parte decisória do
planejamento que depende da companhia inteira”. Acredita ainda que o marketing
estruturado estrategicamente gera informações e conhecimentos transformadores,
sozinhas estas informações não implementam nada. “Manter um departamento de
marketing estruturado tem seus custos, mas estes podem torna-se irrisórios frente
as vantagens de uma área inteira pensando, produzindo e disseminando estratégias
e táticas de mercado com qualidade e quantidade. Esse sim é o verdadeiro papel
da área de marketing e para isso é importante que a organização inteira esteja
engajada na visão de utilizar o marketing como uma ferramenta estratégica
importantíssima, e não somente, de operações com ações comumente ligadas às
comunicações da organização.”
Miyashita defende que numa organização maior, além da postura de cada
um, as atividades precisam ser coordenadas por uma equipe. O tamanho desta
estruturação, a importância e a amplitude da sua contribuição para os negócios é
diretamente proporcional à visão de marketing dos gestores. Em termos práticos,
uma empresa pode estruturar três tipos de marketing: operacional, tático e
estratégico. Argumenta que o marketing operacional é aquele que cuida das
atividades operacionais sem desenvolver estudos e planos de mercado, e é o que
maioria das empresas pratica, ou seja, aquele departamento que cumpre as funções
de produzir materiais de venda, atividades de comunicação interna, eventos
34
corporativos, ações promocionais e até campanhas publicitárias. Na visão
operacional, o marketing não é propositor, é executor das ações de comunicação, e
como é responsável só por execuções, muitos desses departamentos têm equipes
reduzidíssimas que terceirizam várias operações.
Já o marketing de atuação tática, vai um pouco além. Tem proximidade muito
grande com vendas e atendimento, com acesso a resultados e informações de
mercado, é ativo no sentido de apresentar projetos de atuação, para resolução de
problemas com soluções pontuais, envolve-se com as decisões comerciais, a
precificação e suas políticas de vendas, com os serviços de pós-venda e também
com a gestão dos canais de distribuição e parceiros. Trabalha muito a tática da
organização e influencia várias áreas, em virtude disso possui uma estrutura de
pessoas maior com vários níveis e por vezes, dividida por área de atuação. Com
gerentes de produto, promoção, propaganda, canal de distribuição e tudo que
mereça atenção maior e pessoas concentradas para gerar soluções. A organização
que dispõe de estrutura de marketing tático é agressiva, pois responde e ativa
movimentos demandados pelo mercado.
E o melhor dos mundos, na opinião do especialista, é quando se trabalha
marketing com postura estratégica. Capaz de operacionalizar, definir táticas e, num
horizonte maior, propor planos mais complexos, monitorando a evolução de
mercado. Para isso o marketing estratégico investe na captação e análise de
informação de tudo que pode influir no sucesso do negócio. Também cuida da
disseminação do conhecimento em toda organização, formando pensadores e
estimulando idéias e propostas inovadoras. O marketing estratégico estuda o ontem
e o hoje com vista no amanhã, desenvolve cenários e busca algo maior que boas
táticas, busca a perenidade do negócio pelo alinhamento das suas intenções com os
movimentos futuros do mercado. Myiashita conclui a pesquisa dizendo que
pouquíssimas empresas se estruturam para praticar marketing estratégico, algumas
desenvolvem marketing tático e, a maioria, faz mesmo marketing operacional. A
explicação para isso pode ser a limitação de capital e também a limitação
proveniente do entendimento que a alta gestão tem sobre o assunto. Na opinião dele
é preciso avaliar o tipo de marketing que a organização prática e promover a
atuação estratégica. Aquele que faz o negócio crescer com fundamentos bem
definidos e planejados pratica o marketing como conceito e tem tudo para se
35
diferenciar no mercado. Praticar marketing é observar e captar informações e
movimentos do mercado e, a partir disto, formular a proposta mais vantajosa dentro
dos objetivos e propósitos do negócio. E para formular certo é preciso conhecer o
cliente, suas necessidades, seu comportamento de compra e, principalmente, suas
opções, além de manter estruturado um departamento onde devem coexistir
profissionais com responsabilidades focadas em três funções específicas: pesquisa
de mercado, análise de marketing e gestão das ferramentas, que consigam se
comunicar e disseminar de forma clara e objetiva a estratégia para toda organização
e principalmente para alta gestão.
Para Marlety Gubel, executiva e empresária em marketing, vendas e unidade
de negócio da Via Vendas, o posicionamento estratégico da empresa busca
construir diferenciais e lucratividade para o negócio a longo prazo. A determinação é
feita considerando seus Shareholders ou donos Stakeholders e seu líder ou
conselho administrativo. A inovação do negócio e a transparência corporativa têm
sido requisitos muito importantes na estratégia, assim como as pessoas são um fator
bastante importante na execução das estratégias e seu engajamento, e não é nada
fácil lidar com elas, prova disso é a geração Y*, que tem feito as corporações
repensarem em seus valores. Marlety defende que o alinhamento estratégico é
sempre um grande desafio para as empresas “pense globalmente e haja local”,
segundo ela, muitas vezes, existe o comprometimento da estratégia ou do resultado
a longo prazo por pressões na performance financeira a curto prazo “vide que
aconteceu no EUA recentemente”.
Questionada sobre a visão das empresas orientadas para o marketing,
Marlety responde que numa empresa orientada para o marketing é mais difícil
apresentar resultados a curto-prazo, pois o marketing é uma ciência basicamente
estratégica, seja por trabalhar com comportamento ou inovações. Porém, a
criatividade do executivo de marketing, pode diferenciar na visão estratégica de
resultados. São fundamentais tanto nos aspectos estratégicos como táticos, e é o
que faz a diferença. Muitas vezes a não existência de indicadores se torna a grande
dificuldade para a organização e para as pessoas.
* também referida como geração millennials ou geração da internet é um conceito em sociologia que se refere, segundo alguns autores, à coorte dos nascidos após 1980 e, segundo outros, de meados da década de 1970 até meados da década de 1990, sendo sucedida pela geração Z.
36
4. CONCLUSÃO
Aplicado como instrumento de coleta de dados, por meio de estudos
fundamentalmente teóricos, foram obtidas informações que trouxeram resultados
dos quais permitiram a pesquisadora apresentar o seguinte o conjunto de
conclusões:
No que diz respeito à identificação de como se dá o alinhamento estratégico,
tático e operacional nas organizações orientadas para o marketing, consideradas
bem sucedidas pelos especialistas, objeto de estudo da presente monografia, foi
preciso identificar o cenário geral das organizações de acordo com os estudos
colhidos e traçar uma breve explicação, nas linhas a seguir.
Inicialmente é necessário entender a importância da estrutura organizacional,
tal estrutura serve como base para iniciar as posições dentro da organização, é o
alicerce de sustentação para todas as atividades que venham a se desenvolver, tem
como finalidade projetar e organizar os relacionamentos dos níveis hierárquicos,
melhorar e manter o fluxo das informações em uma constante a fim de ajudar a
desenvolver a melhor forma de implementar os processos.
O grande desafio é criar uma estrutura capaz de se adequar rapidamente às
mudanças e apresentar as melhores práticas na redução das barreiras
departamentais, isso está inteiramente ligado ao método de como a organização
conseguirá conduzir o fluxo das informações, além de reduzir o tempo entre o ciclo
das operações, o que torna possível definir e acompanhar metas, otimizar resultados
e orientar o negócio para as necessidades e expectativas dos clientes.
Com a estrutura previamente desenhada, a organização pode facilmente
planejar suas ações e traçar sua estratégia. A combinação adequada entre estrutura
e a estratégia dá inicio ao alinhamento nos processos táticos e
operacionais e pode resultar em uma vantagem competitiva perante o mercado. A
combinação ineficaz destes processos pode resultar em rigidez excessiva e falhas.
Com as pessoas corretas nos lugares certos, o próximo passo é traçar a
estratégia, que nada mais é que o exercício de “onde chegar e como chegar”.
Neste nível, é preciso ter cautela e foco, para que os percalços do caminho
não atrapalhem o direcionamento. O próximo passo é explorar principalmente a
37
definição de como os recursos serão alocados para se atingir os objetivos
determinados.
A execução da estratégia deve contar com o auxílio de um plano de ação,
bem elaborado, de onde partirão a tática e as operações. Os processos dentro de
uma organização configuram-se como um esforço permanente de ajuste e
adequação de seus objetivos e recursos, competências e capacidades às
oportunidades proporcionadas pelo ambiente de negócios em transformação. Tendo
em vista as exigências do mundo moderno, onde a organização deve ser inovadora,
flexível e criativa para explorar as suas competências essenciais na busca de
oportunidades de mercado, será preciso um certo grau de estabilidade e firmeza. As
tarefas do dia-a-dia precisam ser concluídas de forma continua, além de ser
extremamente necessário que a organização possa contar com a agilidade e
acessibilidade de informações confiáveis e assertivas.
Os planejamentos nos níveis táticos e operacionais revelarão quais os
mecanismos precisarão de ajuste, tendo em vista a conquista de vantagens
competitivas sustentáveis e o conseqüente alcance de crescimento e rentabilidade,
em um ambiente caracterizado por imprevistos.
Os processos nestes níveis são direcionados do tomador de decisões ao
mediador ou gerente, que cuidará da articulação interna, coordenando a equipe com
a finalidade de passar ao executor as tarefas cotidianas da organização.
Nesse sentido, as organizações que são orientadas para o marketing se
sobressaem, em razão da própria dinâmica de seu processo gerencial,
essencialmente voltado para as duas entidades mais significativas do ambiente
externo incontrolável, as quais estão diretamente ligadas no objeto e objetivo dessa
área funcional: o mercado e a concorrência.
Sob esse aspecto, o marketing ocupa um papel central no sistema, como
instrumento indissociável do processo de formulação e implantação de estratégicas
competitivas e de crescimento e como agente facilitador e mantenedor das
mudanças organizacionais. O marketing é dinâmico, em razão, principalmente, de
dois fatos: as necessidades e desejos dos clientes em modificar-se
permanentemente e cada vez com mais velocidade. A competição a cada dia está
se tornando mais intensa e agressiva, porém vale ressaltar que o departamento de
marketing não deve ser apresentado como a solução definitiva para os problemas da
38
organização mas sim como um orientador de tarefas e desempenho de toda a
equipe.
Com base neste estudo, tudo indica que o futuro será mais promissor para
aquelas organizações que possuírem estruturas leves, flexíveis e eficazes, capazes
de adequar-se rapidamente às alternativas mais compatíveis com as mudanças que
estão ocorrendo em seu meio ambiente e principalmente para aquelas que estejam
focadas no âmbito natural do negócio, que está muito relacionado ao fato de agregar
valores diferentes aos oferecidos pela concorrência, além de atender bem seus
clientes e consumidores, com freqüência a capacidade de fidelização.
O que notoriamente se apresenta é que muitas vezes a organização
desenvolve um desempenho ruim não porque faltem a seus departamentos as
forças necessárias, mas porque eles não trabalham em conjunto, como uma equipe,
as relações de trabalho interdepartamentais são variáveis ambientais
importantíssimas na avaliação das forças e fraquezas do negócio. A sobrevivência
da organização vai depender da capacidade e da rapidez com que conseguem
adaptar-se ou não aos novos tempos. Organizações pesadas, com estruturas rígidas
e lentas em seu processo decisório, correm o risco de desaparecer. A seleção da
estrutura organizacional e de controles que resultem em uma implementação eficaz
da estratégia escolhida juntamente com o ajuste e as realizações dos processos
táticos e operacionais que resultem em benefício para o cliente é um desafio
fundamental, que deve ser explorado.
Segundo os dois especialistas entrevistados, o alinhamento estratégico, tático
e operacional em empresas orientadas para o marketing acontece por meio da
evolução dos processos e dos paradigmas, principalmente nas organizações que
conseguem manter o marketing como filosofia e não apenas caracterizado como o
departamento de comunicação. A utilização das ferramentas de marketing, onde o
planejamento estrategicamente é voltado para atender o cliente e entender o
mercado, são tendências de um mundo moderno, que contempla uma geração da
qual a tecnologia e rapidez fazem parte.
O que é importante ressaltar, é de opinião de muitos autores, é que por vezes
as estratégias se perdem e a execução não acontece porque as organizações se
deparam com uma variável interna incontrotrolavel, o que chamamos de contingente
e que não depende apenas de normas ou regras, mas sim de motivação e geração
de esforços.
39
É sempre mais proveitoso quando a estratégia é clara e os programas de
apoio bem arquitetados, além do acompanhamento continuo na implementação das
ações. As decisões programadas orientam outras decisões no decorrer do dia e a
exploração incansável da forma como as atividades serão conduzidas é o que gera
a execução dos processos. Muitas vezes o controle e implementação esbarram em
situações cotidianas vivenciadas por pessoas, fundamentais para existência de
qualquer negócio. Se mal direcionadas podem acabar com a saúde da organização
porém se bem direcionadas, e ai entra o papel fundamental da boa liderança,
rendem bons frutos. O papel da liderança nestes casos é fundamental para que haja
o direcionamento e disseminação das informações relevantes, além de controlar a
variável tempo e esforços, agravantes que se tornam fundamentais na hora da
tomada de decisão.
Contudo, como foi verificado neste trabalho, para que o ocorra o alinhamento
entre os processos estratégicos, táticos e operacionais não bastam apenas
estratégias bem formuladas que não saiam do papel, é preciso que haja uma
evolução de paradigmas e disseminação das informações por meio da comunicação,
além do envolvimento por parte das pessoas e principalmente dos líderes, tudo isso
precisa estar alinhado a um conjunto de decisões capazes de chegar do topo da
hierarquia até as operações em tempo hábil para realização de mudanças. O
sucesso da organização dependerá da forma como que a mesma se mostra capaz
de manter uma equipe engajada em seu papel e envolvida na filosofia de marketing,
a fim de atingir o objetivo maior que é a satisfação e fidelização do cliente e
consumidor e responder em tempo hábil as alterações cada vez mais inerentes do
mercado.
40
REFERÊNCIAS
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GRONROOS, Christian, Marketing – Gerenciamento de Serviços, 3º
Reimpressão, Rio de Janeiro, Campus, 2004
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41
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