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Informação confidencial e proprietária da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.
A Gestão Estratégica em Governos Estaduais e MunicipaisJaneiro de 2011
Lições aprendidas e desafios
Os resultados obtidos por governos que investiram em gestão
A experiência da Macroplan em Governos Estaduais e Municipais
Casos de sucesso: Governo do Espírito Santo, Prefeitura de Belo Horizonte e Secretaria de Saúde do Espírito Santo
Como fazer
5.
4.
3.
2.
1.
Estrutura da apresentação
2
A Macroplan
Empresa brasileira de consultoria
21 anos de experiência, com escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília e Vitória e atuação em todo o Brasil
Mais de 260 projetos de consultoria para Governos e grandes e médias organizações públicas e privadas
Mais de 110 trabalhos em planejamento estratégico
Forte taxa de fidelização de clientes: 75% dos clientes desenvolveram mais de um projeto com a Macroplan
3
1
Projetos com Governos
Projetos com Governos
Desde 2003
Cenários e Estratégia de Desenvolvimento de Longo Prazo
Estratégia do Governo
Estratégia de Desenvolvimento Econômico de Médio Prazo
Gestão
Referências:
Antonio Augusto Anastasia
Tadeu Barreto (Estado para Resultados)
Principais projetos:
Elaboração e atualização do PMDI (2003;06)
Avaliação da Gestão para resultados (2009)
Agenda de desenvolvimento econômico (2010)
Agenda de melhorias – questões críticas para o desenvolvimento de MG (2010)
M acrop lan ®
Prospectiva, Estratégia & Gestão
ESTADO PARA RESULTADOS
ÁREAS DE RESULTADOS
DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICASPESSOAS
INSTRUÍDAS, SAUDÁVEIS E
QUALIFICADAS
CIDADES SEGURAS E BEM CUIDADAS
EQÜIDADE ENTRE PESSOAS E REGIÕES
JOVENS PROTAGONISTAS
EMPRESAS DINÂMICAS E INOVADORAS
MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER
PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023
Perspectiva Integrada do
Capital Humano
Investimento e Negócios
Integração Territorial
Competitiva
Sustentabilidade Ambiental
Eqüidade eBem-estar
Rede de Cidades
Educação de Qualidade
Protagonismo Juvenil
Vida Saudável
Valor Agregado da Produção
Inovação, Tecnologia e Qualidade
Logística de Integração e
Desenvolvimento
Redução da Pobreza e
Inclusão Produtiva
Defesa Social
Redes de Cidades e Serviços
Qualidade Ambiental
Desenvolvimento do Norte de Minas,
Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce
QU
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5
Projetos com Governos
Desde 2003
Cenários de Longo Prazo
Estratégia
Gestão
Saúde
Referências:
Paulo Hartung (ex Governador)
Anselmo Tozzi (ex Secretário da Saúde)
Principais projetos:
Elaboração e apoio a implementação do ES 2025 (2005;08)
Desdobramento da estratégia em projetos (2006)
Atualização da estratégia de governo (2009)
Implantação da gestão estratégica na SESA (2009)
6
Projetos com Governos
Desde 2005
Gestão de Projetos Prioritários
Habitação
Referências:
Martus Tavares
Lair Krähenbühl (CDHU)
Principais projetos:
Gerenciamento Intensivo dos Projetos Estratégicos do Governo de SP (2005)
Consolidação da estratégia do Governo para habitação popular (2008-10)
Implantação da gestão para resultados na CDHU (2008-10)
Melhoria no Desempenho(novembro 2005)
Execução orçamentário-financeira* mensal da Carteira de Projetos Estratégicos em 2005 Valores em R$ milhões
198,1
285,4 282319,7
350,1376,8
432
Média Jan-Mai
jun jul ago set out nov
* Valores liquidados mais Restos a Pagar 2004 pagos
Período com Monitoramento Intensivo
7
Projetos com Governos
2007-2008
Cenários de Longo Prazo
Estratégia
Gestão
Meio Ambiente
Referências:
Júlio Bueno (Secretário de Desenvolvimento)
Marilene Ramos (Secretária do Ambiente)
Principais projetos:
Planejamento, Implementação e Gestão da Estratégia (2007)
Promoção de Investimentos Privados (2007)
Planejamento estratégico e gestão de projetos prioritários da Secretaria do Ambiente (2008)
8
Projetos com Governos
2007 e 2010
Cenários de Longo Prazo
Estratégia
Comunicação de Resultados
Referências:
Teotonio Vilela
Sergio Moreira (Secretario de Planejamento)
Principais projetos:
Elaboração e revisão da estratégia de desenvolvimento (2007;10)
Avaliação do desempenho fiscal (2009)
9
Projetos com Governos
Desde 2007
Cenários de Longo Prazo
Estratégia
Gestão
Mobilidade Urbana
Referências:
Marcio Lacerda
Beatriz Góes (BH Metas e Resultados)
Ramon Victor (BHTrans)
Principais projetos:
Planejamento estratégico de Belo Horizonte (2010)
Plano estratégico da BHTRANS (2010)
Diretrizes para o PPAG
gerencial
Alinhamento Estratégico de
curto prazo
Comunicação Social
Carteira de projetos
Gerenciamentoe Monitoramento
Estratégia de Longo Prazo
Módulo informatizado para gestão estratégica dos projetos articulado ao sistema atual
Estruturação dos projetos e contratualização
CompletaInicial
10
Amostra de resultados alcançados Governo de Minas Gerais
11
Transformação social ou econômicaFinanceiro
Imagem Político
Melhora na execução orçamentária 1995-2009, R$ milhões Aumento do percentual de alunos da rede estadual no 3º anocom nível de leitura recomendável
Estado melhor posicionado em ranking de excelência em gestão pública, 2008, %
Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais votados (ponderado pela população do estado)
88
56
25 19 13
MG SP e BA PR, RS, CE e SC
PE, GO e DF RO, RN, RJ, MA e ES
48,665,7 72,5 72,6
86
2006 2007 2008 2009 2010
+15% a.a
-1433
-391
-751 -677-441 -389
-1334
-941
-102
91222
81 19039
299
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 20091995
Implementação do Choque de Gestão
Fonte: SIAFI-MG Fonte: PROALFA
Fonte: CONSAD Fonte: Produção Macroplan
20%
26%
26%
27%
38%
Marta Suplicy (PT – SP)
Itamar Franco (PPS – MG)
Lindeberg Farias (PT – RJ)
Aloysio Nunes (PSDB – SP)
Aécio Neves (PSDB – MG)
Amostra de resultados alcançados Governo do Espírito Santo
Transformação socialFinanceiro
Imagem Político
Aumento da taxa de investimento do Estado (% em relação a receita total)
Redução da taxa de Pobreza
2002 2008
3%
16%
5 vezes
2003 2007
25.20%
13.30%
metade
97% dos capixabas estão satisfeitos em viver no Espírito Santo
(Fonte: Ibope)
Governador melhor posicionado no ranking dos Governadores e sua influência na indicação do sucessor (IBOPE – Nov/2010)
Rank UF Governador Partido Ótimo + Bom
Ruim + Péssimo Saldo Ótimo Concorreu
à reeleição Resultado
1 ES Paulo Hartung PMDB 76 3 73 25 Não Apoio
eleito
2 PE Eduardo Campos PSB 72 3 69 23 Sim Eleito
3 AM Omar Aziz PMN 68 6 62 20 Sim Eleito
4 MG Antonio Anastasia PSDB 61 5 56 9 Sim Eleito
5 MS André Puccinelli PMDB 62 10 52 15 Sim Eleito
Fonte: Governo do ES Fonte: PNAD/IBGE
Fonte: IBOPE Fonte: IBOPE16
Amostra de resultados alcançados Governo de São Paulo
CDHU (2009-2010)Governo do Estado (2005)
Desempenho da carteira de Projetos
Estratégicos
15 licenças ambientais de alta complexidade
concedidasTomada de
decisão sobre créditos
suplementares (R$ 601,4 milhões)
90% de execução orçamentária dos projetos (2005) de
um total de 5,5 bilhõesCriação de um
ambiente propício para a resolução de restrições internas
ao Governo
Agilização do processo decisório: 135 marcos críticos
e restrições superados
Conclusão de 52 licitações de impacto
Carteira de Projetos Prioritários da CDHU
20 projetos prioritários, compreendendo 102 empreendimentos
habitacionais 88 mil atendimentos habitacionais,
entre produção de novas unidades e urbanização de
favelas
R$ 2,4 bilhões em investimento,
com recursos do Estado, BID e CEF
Contemplam obras de infraestrutura, construção de escolas,
creches, postos de saúde, acesso viário e paisagismo
Atuação concentrada em favelas, áreas de
risco e nas regiões metropolitanas
(concentram 75% do déficit
habitacional)
Monitoramento semanal de 2
projetos prioritários (30 minutos cada projeto) nas reuniões de
diretoria
Execução orçamentário-financeira* mensal da Carteira de Projetos Estratégicos em 2005 (R$ milhões)
Período com Monitoramento Intensivo
Média Mensal
198,1285,4 282
319,7 350,1 376,8432
Média Jan-Mai
jun jul ago set out nov2007 2008 2009 2010
R$ 644,072
R$ 858,071 R$ 920,290
R$ 1,445,735Evolução dos Investimentos
Início do Monitoramento Intensivo – jul/09
Aumento de 70% no volume de investimentos, em relação a 2008
Fonte: Secretaria de Economia e Planejamento do governo do Estado de São Paulo Fonte: CDHU21
Amostra de resultados alcançados Prefeitura de Belo Horizonte
24
Avanços na EducaçãoFinanceiro
Avanços na Saúde Desempenho Político
Melhora no IDEB – Índice de Desenvolvimento de Educação Básica
1. Redução de 52% da fila de cirurgias eletivas, de 60.000 para 28.500 em dois anos
2. Aumento do número de leitos disponíveis na cidade de 6.290 para 6.700 em dois anos
3. Construção acelerada de Hospital Metropolitano na modalidade PPP - atualmente com três andares construídos (do projeto a construção parcial em 20 meses)
Melhor Prefeito do Brasil segundo o Datafolha
Investimentos e InversõesEstrutura de financiamento 2004-2010 (projeção)
Fontes externas Geração Interna Resultado do Exercício
87 64 208 163 254 350 443301200
209 277
621 317383
43
145 126
165
2004 2005 2006 2007 2008 2009 Projeção2010
388 306
562 566
875 831 826Elevado desde o
início do governo
7.00
6.25
5.50
4.75
4.002005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021
Meta projetada IDEB obtido
Fonte: Secretaria de Finanças de Belo Horizonte Fonte: Ministério da Educação – MEC/INEP
Fonte: Prefeitura de Belo Horizonte Fonte: Pesquisa Datafolha realizada entre 17 e 19 de dezembro/2010
AVALIAÇÃO DOS PREFEITOSO que a população pensa dos chefes do executivo (%)
Aprovação
Reprovação
Mário LacerdaBelo Horizonte
PSB Nota: 6,6
Luciano DucciCuritiba
PSB Nota: 6,5
José FortunarePorto Alegre
PDT Nota: 5,9
Eduardo PaesRio de Janeiro
PMDB Nota: 5,8
Gilberto KassabSão Paulo
DEM Nota: 5,4
54
10
496
378
36
20
37
31
Principais lições aprendidas com a implantação da Gestão Estratégica em Governos
O capital político se esvai rapidamente. Não se deve esperar o cronograma formal do PPA ou a aprovação de mudanças no orçamento para começar a agir
Não será possível fazer tudo o que se deseja. Será preciso fazer uma escolha criteriosa das prioridades, em especial daquelas com maior impacto ou capacidade de alavancagem (estruturantes)
Métodos de gerenciamento intensivo são indispensáveis. Gerentes empreendedores e capacitados juntamente com um sistema de informações gerenciais em tempo real são os fatores críticos de sucesso
Os melhores talentos gerenciais disponíveis devem ser designados para conduzir os projetos prioritários do Governador
1.2.3.4.
29
Principais lições aprendidas com a implantação da Gestão Estratégica em Governos
A carteira de projetos prioritários deve mobilizar recursos de uma rede de parceiros públicos (federal e municipal) e privados
É preciso que o governante se envolva pessoalmente na cobrança da execução das prioridades, durante todo o seu mandato, senão pouco ou nada do que foi definido acontecerá
A administração das expectativas e percepções da sociedade é fundamental. É preciso estabelecer uma agenda de comunicação com foco na execução das prioridades
Falta de dinheiro não é a maior restrição. A principal restrição é a capacidade de gestão!
5.6.7.8.
30
Fundamentos da proposta
Agenda estratégica de curto prazo para os primeiros resultados (100 dias)
Elaboração do Plano Estratégico de Desenvolvimento 2020 - Visão de Longo Prazo
Estratégia em dois tempos
Assegurar os resultados de curto e médio prazos em áreas prioritárias do Governo
Definir metas para o Governo (metas globais), para as secretarias (metas setoriais) e programas estruturantes
Integrar os esforços das secretarias para ampliar a capacidade de produzir resultados (governança)
Orientação para resultados
Desdobramento da estratégia em:
• Áreas de Resultados, Agendas Setoriais e Programas Estruturantes
• Modelo de gerenciamento e monitoramento de resultados (sala de situação)
• Gestão intensiva dos grandes investimentos do Estado
• Insumos e diretrizes para um PPA gerencial (PPA 2012-2015)
Gestão estratégica e não apenas planejamento
Capacitação intensiva de gestores (“on the job” e “sala de aula”)
Garantir a transferência dos conhecimentos e tecnologias para equipe local
Dotar Governo de autonomia na execução da estratégia
Desenvolvimento de competências
1.
2.
3.
4.
Como fazer?
1. Alinhamento Estratégico de
Curto Prazo
7. Plano Plurianual2012-2015
9. Capacitação e Governança para Resultados
5. Sistema informatizado e sala de situação para gestão da estratégia em tempo real
8. Desburocratização de processos críticos
4. Monitoramento da execução e resultado do
Governo
2. Estratégia de Longo Prazo
10. Comunicação
para Resultados
3. Carteira de Projetos Prioritários
6. Agenda Setorial
Como fazer?1. Alinhamento
Estratégico de Curto Prazo
7. Diretrizes para o PPA gerencial
5. Implantação de módulo informatizado e sala de situação para gestão estratégica
4. Gerenciamento e Monitoramento
3. Carteira de projetos
1.6 Agenda estratégica de curto prazo (180 dias)
1.3 Orientações estratégicas
do Governador
1.1 Entrevistas
com Secretários e
atores internos
1.2 Análise de
documentos e estudos relevantes
1.5 Oficina de Alinhamento
Estratégico(Governador e Secretários)
4.2 Capacitação da equipe de monitoramento e avaliação
4.3 Implantação assistida do Gerenciamento e Monitoramento de projetos e resultados
4.1 Modelo de gerenciamento, monitoramento e avaliação de projetos e resultados
3.1 Inventário de projetos e Iniciativas em
execução e em planejamento
3.2 Análise, consolidação e definição da carteira inicial
de projetos
3.3 Análise da
viabilidade financeira
para execução
1.4 Avaliação da
capacidade financeira do
Estado
3.4 Consolidação, desgniação e capacitaão de
equipes e pactuação dos
projetos
8. Desburocratização de processos críticos
8.4 Indetificação dos problemas críticos e
priorização de soluções
8.1 Identificação de processos críticos
8.2 Formação de força –tarefa interna
8.3 Mapeamento, dos processos
8.5 Implantação de medidas para otimização
1.7 Carteira imediata de projetos estruturantes
6. Agenda Setorial
6.1 Desdobramento da estratégia para as setoriais
6.2 Definição de carteira de projetos setorial
6.3 capacitação de equipes e estruturação
dos projejtos
6.4 Definição dos indicadores setoriais
2. Estratégia de Longo Prazo2.1 Avaliação situacional do Estado (econômica,
social e ambiental)
2.4 Mapeamento de tendências e construção de
cenários para o Estado
2.2 Pesquisa qualitativa ampla e grupos focais
com extratos da sociedade
2.7 Consolidação e
consistência da estratégia
de longo prazo
2.5 Caderno de trabalho
2.6 Oficina de
Planeja-mento
Estratégico
2.3 Consulta a sociedade via web
2.8 Consulta a sociedade
9. Capacitação e Governança para Resultados
10. Comunicação
para Resultados
Caso: Governo do Espírito Santo
Caso: Governo do Espirito Santo
1. Plano de Desenvolvimento de Longo Prazo do Espírito Santo
2. Pró-gestão
3. Planos anuais
35
Primeiro Mandato do Governo Paulo Hartung
1. Formação da equipe com base em critérios técnicos
2. Gestão política
Forte interação com os demais poderes para moderar pressões de gastos
Aliança com o empresariado
Parcerias com os municípios
3. Medidas duras imediatas nas áreas financeira e de pessoal
4. Planejamento estratégico do Governo e metas mobilizadoras alinhamento da equipe
5. Administração das expectativas sociais
6. Postura ética intransigente e exemplar
7. Plano de desenvolvimento de longo prazo no último ano do mandato 36
Plano de Desenvolvimento ES 2025
1. Construção de 3 Cenários para o Espírito Santo 2006-2025
2. Elaboração da Estratégia de Desenvolvimento por área de Resultados
37
Plano de Desenvolvimento ES 2025 (Cont.)
3. Resultados Finalísticos e Carteira contendo 93 projetos estruturantes com investimentos de R$ 68,8 bilhões* em 20 anos
4. Avaliação Estratégica da Carteira de Projetos
38* Valor a preços de 2006.
Gestão Estratégica Intensiva
Programa de Gerenciamento Intensivo dos 20 Projetos Estruturantes de responsabilidade direta do Governo do Estado
Monitoramento do desenvolvimento dos projetos, visando redução de prazos e custos e melhoria da qualidade dos serviços e obras
39
Resultados alcançados
Evolução da (in)suficiência FinanceiraExecução da Agenda de Investimentos
Velocidade da Execução Foco no Estratégico
(R$ Milhões) Estado do Espírito Santo, 1995-2009Em R$ milhões (IPCA médio de 2009)
Fonte: Balanço Geral do Estado, SIPLAN e SIAFEM Fonte: adaptado de Balanço Geral do Estado do Espírito Santo (1995-2009).
Fonte: CONSAD Fonte: Produção Macroplan
110192
434
727 758850
1.178
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 E 2010 E
1.593
-61,6
-840,8
-2.68,4
-1.559,8
-2.128,8
-1.458,2
-410
-1.265,3
180,9 197,2
837,31.064,2
1.509,4
2.538,52.285,6
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Aumento na velocidade de execução dos projetos, após a implantação do gerenciamento intensivo realizado pela SEGEP
100%125%
137%
2007 2008 2009
Proporções dos números de ações contidas no PPA 2008-2011
Proporções dos recursos financeiros
86%
14%
Outros
Pró Gestão 64%
36%
Ações Recursos
Planos Anuais
Elaboração de 3 planos anuais para execução das Diretrizes Estratégicas do Governo do ES 2007-2010
2008
2009
2010
45
Caso: Belo Horizonte 2030
Caso: Belo Horizonte 2030
1. Belo Horizonte em 2030
2. Objetivos e Metas de Longo Prazo
3. Os Caminhos para o Futuro: Estratégias de Desenvolvimento
4. Gestão Estratégica da PBH
5. A Concepção do Plano Estratégico
6. Apêndice: Cenários para o Futuro de BH
47
Objetivos Estratégicos
Áreas de Resultado e Projetos Sustentadores 2009 - 2012Estratégias de DesenvolvimentoVisão de Futuro 2030
Belo Horizonte: cidade de oportunidades, sustentável e com qualidade de vida
Multiplicar oportunidades de
trabalho e promover ambiente
favorável à criação e ao
desenvolvimento de negócios
Buscar qualidade de vida para
todos
Assegurar as melhores
condições de mobilidade,
acessibilidade e conectividade em
todo o espaço urbano
Consolidar ambiente político-
institucional de qualidade
Promover a sustentabilidade
ambiental
Propiciar ambiente social que estimule a
convivência alegre e saudável entre as pessoas
1. Hospital Metropolitano2. Saúde da Família3. Melhoria do Atendimento Hospitalar4. Gestão e Regionalização da Saúde
1. Estimular ambiente propício à inovação e ao desenvolvimento de serviços de valor agregado, estimulando potencialidades econômicas associadas à tecnologia, ao conhecimento, à cultura, ao turismo e ao meio ambiente
2. Criar ambiente propício ao desenvolvimento de negócios para promover, atrair e manter investimentos produtivos privados articulados com as potencialidades e complementaridades econômicas metropolitanas
3. Assegurar ampla conectividade às redes de negócios e de serviços públicos e privados, assegurando a valorização, a atração e o desenvolvimento de talentos
4. Promover a vitalidade cultural e os fatores de identidade com a cidade
5. Garantir a mobilidade e a acessibilidade no ambiente urbano por meio de redes integradas, do gerenciamento da demanda e da qualidade dos serviços de transporte público
6. Desenvolver a logística voltada à integração regional, nacional e internacional
7. Promover o salto na qualidade da educação e elevar o nível de escolaridade média da população, baseado em um sistema eficiente e orientado para resultados
8. Assegurar o acesso a serviços de qualidade na saúde, racionalizando e integrando as redes de serviços em todo o território metropolitano e enfatizando a atenção primária
9. Reduzir o déficit habitacional e erradicar os espaços de alta vulnerabilidade social
10. Fomentar oportunidades de trabalho e de qualificação profissional com vistas à geração de renda
11. Priorizar as ações preventivas de segurança pública e a melhoria da qualidade do espaço urbano, mediante ações integradas para o controle da violência e da criminalidade
12. Assegurar a qualidade dos recursos hídricos, buscando a universalização do tratamento de esgoto e a preservação e revitalização das nascentes e cursos d’água
13. Modernizar e manter os espaços públicos de convívio social e ampliar as áreas verdes da cidade
14. Garantir uma cidade limpa e bonita a partir do fortalecimento da cidadania, do ordenamento urbano e da destinação e tratamento adequados aos resíduos
15. Promover governança metropolitana inovadora e ancorada em institucionalidades que privilegiem a integração e a associação entre as cidades
16. Alcançar a excelência em gestão pública democrática, participativa e eficiente
17. Incentivar manifestações culturais e iniciativas voltadas ao lazer, esporte e entretenimento
1
2
3
4
5
6
Cidade Saudável
5. Expansão da Educação Infantil 6. Expansão da Escola Integrada7. Melhoria da Qualidade da Educação Municipal
Educação
8. Expansão do Metrô9. Implantação do “Corta Caminho”10. Conclusão das Avenidas Antonio Carlos e Pedro I11. Prioridade ao Transporte Coletivo12. Gestão Inteligente do Transporte Urbano13. Novos Terminais Rodoviários
Cidade com Mobilidade
14. Vigilância Eletrônica15. Espaço Urbano Seguro
Cidade Segura
16. Desburocratização e Melhoria do Ambiente de Negócios17. Promoção de Investimentos18. Turismo em BH19. Copa 2014
Prosperidade
20. Gestão Estratégica de Pessoas21. BH Digital22. Desburocratização e Melhoria dos serviços de Atendimento ao Cidadão23. Modernização dos Processos Administrativos24. Modernização da Receita e Captação de Recursos
Modernidade
25. Vila Viva26. Habitação
Cidade com todas as Vilas Vivas
27. Orçamento Participativo e Gestão Compartilhada
Cidade Compartilhada
28. Coleta, Destinação e Tratamento de Resíduos Sólidos29. Recuperação Ambiental de BH30. Estruturação Urbana31. Movimento Respeito por BH32. Manutenção da Cidade33. Parques e Jardins
Cidade Sustentável
34. BH Cidadania e o SUAS – Sistema Único de Assistência Social35. Programa de Atendimento ao Idoso36. Direito de Todos37. Qualificação, Profissionalização e Emprego38. Promoção do Esporte
Cidade de Todos
39. Rede BH Cultural
Cultura
40. Desenvolvimento Integrado da Região Metropolitana de Belo Horizonte – RMBH
Integração Metropolitana
Metas Indicadores BH hoje BH em 2015 BH em 2030
Meta-síntese da Visão de Futuro
Aumentar o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) para 0,970 até 2030
IDH0,839(PNUD, 2003)
0,900 0,970
Cidade Saudável
Reduzir a mortalizadade infantil até 1 ano de idade para menos de 6 óbitos por mil nascidos vivos até 2030
Taxa de mortalidade infantil até 1 ano de idade
13(DataSUS, 2007)
10 menos de 6
Educação
Aumentar para 11 anos de estudo o nível de escolaridade média da população com idade igual ou superior a 25 anos até 2030
Escolaridade média da população com idade igual ou superior a 25 anos
8,1(IBGE, 2000) 9,5 11
Cidade com Mobilidade
Aumentar o índice de Mobilidade em modos de transporte coletivos para 70% até 2030
Percentual de viagens em modos coletivos em relação ao total de viagens em modos motorizados
54,2%(BHTrans, 2008)
55% 70%
Cidade Segura
Reduzir a taxa de homicídios por 100 mil habitantes para menos de 10 até 2030
Taxa de homicídios por 100 mil habitantes
39,4(SEDS/FJP, 2007)
25 menos de 10
Cidade Sustentável
Ampliar as áreas de preservação, proteção e de interesse ambiental para 12 m2 de área verde por munícipe até 2030
M2 de áreas verdes por munícipe
9,4(SMAMA, 2000)
10,3 12
Prosperidade
Aumentar o PIB per capita para R$ 30 mil até 2030
PIB per capita a preços constantes
R$ 8 mil(IBGE, 2006) R$ 10,5 mil R$ 30 mil
Modernidade
Universalizar, até 2030, o acesso da população à rede sem fio (hotspots) em áreas públicas (praças, parques, vilas e prédios públicos)
Número de áreas públicas de acesso à Internet sem fio
12 pontos(Prodabel, 2008)
79 pontos
Pontos em todo o espaço urbano
Cidade com Todas as Vilas Vivas
Universalizar o saneamento até 2030
• Percentual de domicílios com acesso a água potável
• Percentual de domicílios com acesso a esgotamento sanitário adequado
• Percentual de domicílios com acesso a destinação adequada de lixo
• Percentual do esgoto tratado
Água: 97%
Esgotamento: 93%
Lixo: 98%
Esgoto tratado: 32%(IBGE, 2000)
Água: 100%
Esgotamento: 100%
Lixo: 100%
Esgoto tratado: 53%
100%
Cidade Compartilhada
Ampliar a participação da sociedade na gestão da cidade, alcançando 40% da população até 2030
Percentual da população envolvida na elaboração do Orçamento Participativo
6,5%(GEOP/ SMPL, 2008)
16% 40%
Cidade de Todos
Reduzir o percentual da população situada abaixo da linha de pobreza para menos de 5% até 2030
Taxa de pobreza 14,2%(IBGE, 2000) 10% menos de
5%
Cultura
Aumentar os investimentos públicos e privados realizados em Cultura para 0,2% do PIB do município até 2030
Total da despesa realizada na Função Cultura (União, Estado, Município e setor privado) em relação ao PIB do município
0,07%(IBGE, 2006) 0,1% 0,2%
Integração Metropolitana
Reduzir o hiato entre os municípios da RMBH de maior e menor desenvolvimento humano para 1,1 até 2030
Razão entre o IDH mais elevado e o mais baixo da RMBH
1,20(PNUD, 2003)
1,16 1,1
Mapeamento de tendências e construção de cenários focalizados em BH
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Cres
cim
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in
term
itent
e
Concertação política e institucional, com redes
metropolitanas sinérgicas e colaborativas
Desarticulação econômica, política e institucional, com
redes metropolitanas fragmentadas e pouco
colaborativas
BHGrau de concertação política e institucional dos atores sociais, econômicos
e políticos com influência sobre a dinâmica de BH
Um horizonte difícil, mas promissor 3 Sem horizonte4
Um belo horizonte 1 Um horizonte partido2
Mapeamento de tendências
consolidadas
x
Identificação de incertezas
críticas
49
Projeções Econômicas para Belo Horizonte 2030
Análise das variáveis de contexto e das demandas associadas
Projeções feitas para os 4 Cenários Exploratórios de Belo Horizonte
50
Avaliação do desempenho financeiro 2009 e projeções para o período 2010-2025
Busca estimar a estrutura fiscal da PBH no longo prazo – 15 anos
Projeções feitas para os Cenários Exploratórios de Belo Horizonte
51
Gestão Estratégica Intensiva
52
BH Metas e Resultados
53
COMUNICAÇÃO EXTERNA
GESTÃO INTERNA
Linha do tempo
Ordenação cronológica dos principais acontecimentos (resultados, obras e eventos) dos próximos 20 anos em Belo Horizonte
Painel de referência (1,2 m por 2 m) para o BH Metas e Resultados
54
Caso: Secretaria de Saúde do Governo do Espírito Santo
Caso: Secretaria de Saúde do Governo do Espírito Santo
1. Organização e gestão estratégica e tática da SESA e da Rede de Saúde no Estado do Espírito Santo, especialmente quanto ao fortalecimento das macrofunções de regulação e financiamento
2. Aceleração da execução dos projetos prioritários e respectivas entregas
3. Revisão da estrutura e dos processos críticos da área administrativa
4. Fortalecimento da comunicação social da SESA.
56
Missão
Estratégia para a Gestão do Sistema de Saúde
Objetivos
Princípios para Organização e
Gestão do Sistema Estadual de Saúde
Visão de futuro Valores
Estratégia para a Gestão da Secretaria
Secretaria de Estado da Saúde do ES
Princípios do SUS
Sistema de Saúde do ES
Projetos e Iniciativas
Gestão do Sistema de Saúde
Gestão da Secretaria
Versão de 15 de Agosto de 2008
Formulação Estratégica e Tática da SESA-ES
Missão
Garantir saúde à população em todos os níveis, de modo que as pessoas vivam mais e com qualidade, por meio
da gestão moderna e eficiente dos recursos públicos destinados à saúde
Organização e Gestão Estratégica e Tática da SESA – Visão de Conjunto
Agenda Estratégica para a Gestão do Sistema
• Desenvolver a cultura e a gestão da economia e do custos no SUS
8. Gestão em Economia da Saúde
• Expandir e fortalecer a Atenção Primária à Saúde no Espírito Santo
• Implantar redes regionais e resolutivas de serviços de saúde
• Definir e implantar referências de alta complexidade
• Promover e fortalecer a capacidade para gestão de redes
• Integrar interna e externamente o processo de regionalização-descentralização- organização de redes
7. Organização em Redes de Atenção
• Ampliar e fortalecer a participação social
• Fortalecer a articulação intersetorial do SUS-ES
• Fortalecer as articulações do SUS em suas instâncias regionais
3. Governança do Sistema
• Desenvolver a função de Planejamento do Sistema Estadual de Saúde
• Fortalecer o apoio da SESA ao Sistema Estadual de Saúde
• Desenvolver a macrofunção de Regulação do Sistema Estadual de Saúde
• Aperfeiçoar o processo administrativo e financeiro do SUS
• Reduzir progressivamente a prestação direta de serviços pela Secretaria de Estado da Saúde
• Promover o processo de melhoria da gestão da prestação de serviços
• Ampliar e fortalecer a rede de prestação de serviço, subordinada à organização das redes assistenciais
4. Gestão do Sistema Estadual
• Melhorar continuamente a qualidade e a satisfação no atendimento em saúde
• Desenvolver e fortalecer a função de tecnologia em saúde
1. Qualidade dos Serviços e Satisfação do Usuário
• Implantar e fortalecer a gestão de situações emergenciais epidemiológicas e sanitárias
2. Agilidade e Presteza nas Situações Emergenciais
• Padronizar os processos da Secretaria, definindo os fluxos e as rotinas de trabalho
Processos de Trabalho
• Promover e normatizar o processo de delegação e de descentralização das decisões
• Compatibilizar e gerenciar as diversas agendas, com prioridade para as agendas dos Secretários e dos Subsecretários, e sistematizar as reuniões com o corpo diretivo
• Desenvolver sistemas de informações como base para decisão, com prioridade para um Sistema de Informações Gerenciais e de monitoramento das entregas
Processo Decisório
• Desenvolver a visão estratégica de RH
• Fortalecer os processos de retenção e reposição dos quadros e de alocação e dimensionamento do efetivo
• Desenvolver a competência de gestão de pessoas nos quadros gerenciais
• Criar mecanismos de desenvolvimento de gerentes e de pessoal de nível técnico nas Superintendências
• Desenvolver a equipe do Nível Central, das Superintendências e da rede própria nas competências requeridas pelo novo papel da SESA
• Revisar os instrumentos do sistema de recompensas, com prioridade para o Plano de Cargos, Carreiras e Salários, e implantar sistema de remuneração variável vinculado ao desempenho individual e de equipes
• Desenvolver a cultura de foco em resultados e foco nos clientes e promover ações que estimulem o comprometimento e aumentem a motivação dos servidores
Gestão de Recursos Humanos
• Revisar o desenho institucional da SESA, contemplando funções críticas não institucionalizadas dentro da Secretaria
• Desenvolver a articulação entre os Setores da SESA
• Fortalecer as áreas de Planejamento e de Regulação, com foco em sua organização interna, atribuições e recursos
Estrutura Organizacional
• Transferir funções, serviços e ações para os municípios
• Desconcentrar e interiorizar as ações da Secretaria Estadual de Saúde
6. Descentralização
• Institucionalizar os espaços de planejamento micro e macrorregionais
5. Regionalização
• Reduzir a mortalidade infantil com ênfase na neonatal
• Reduzir a mortalidade materna
• Reduzir a mortalidade por neoplasia com ênfase no câncer de útero, mama e próstata
• Diminuir os anos potenciais de vida perdidos (APVP) por causas externas
• Diminuir os anos potenciais de vida perdidos (APVP) por doenças cardiocirculatórias
• Aumentar a capacidade de resposta às doenças emergentes e re-emergentes
• Reduzir as complicações por doenças crônicas
Objetivos Finalísticos
1. Qualidade dos Serviços e Satisfação do Usuário
2. Agilidade e Presteza nas Situações Emergenciais
3. Governança do Sistema de Saúde
4. Gestão do Sistema Estadual
5. Regionalização
6. Descentralização dos Serviços e Ações do Sistema
7. Organização em Redes de Atenção à Saúde
8. Gestão da Economia da Saúde
Princípios para Organização e Gestão do Sistema Estadual de Saúde
Ser uma instituição reconhecida, perante a sociedade, por promover a saúde pública por meio
da gestão moderna e eficiente dos recursos públicos destinados à saúde
Visão 2011
• Compromisso• Ética• Foco no Cidadão
• Solidariedade• Transparência• Eficiência
Valores
Agenda Estratégica para a Gestão Interna
• Aprimorar o suporte tecnológico aos processos e à análise de informações
• Adequar a infra-estrutura de TI às necessidades da SESA
• Definir o papel da GTI na SESA e o funcionamento de seu processo administrativo e decisório
• Aprimorar a articulação entre os setores técnicos e a TI na implantação de projetos de atenção à saúde (ferramentas de aumento de produtividade e workflow)
• Desenvolver um sistema eletrônico de comunicação interna na SESA (nível Central, Regional e rede própria)
Tecnologia da Informação
• Agilizar, qualificar e padronizar os processos de compras
• Desenvolver competências técnicas para execução de compras na área de saúde
• Desenvolver ferramentas informatizadas para execução e acompanhamento dos processos
• Fortalecer a infra-estrutura física das unidades, objetivando a qualidade do atendimento, do funcionamento e do ambiente de trabalho
Suprimentos e Infra-estrutura
Secretaria de Estado da Saúde do ES
Princípios Básicos do SUS-ES
Todo cidadão brasileiro, sem restrição ou distinção de qualquer natureza, pode usufruir dos serviços e ações de saúde, necessários à sua promoção, proteção, prevenção e recuperação. O SUS-ES deve proporcionar aos usuários o adequado acesso a serviços humanizados, eficazes, resolutivos e de qualidade, independentemente de sua localização ou condição social
Universalidade e Acessibilidade
O Sistema deve proporcionar uma oferta integrada de serviços e ações, em todos os níveis de complexidade e natureza, incluindo a promoção à saúde, a prevenção de riscos e agravos, a assistência a doentes e a atuação sobre fatores ambientais e sociais relevantes para a sanidade da população
Integralidade das Ações de Saúde
A organização do Sistema deve garantir a priorização da oferta de serviços aos segmentos ou grupos sociais com maior necessidade
Eqüidade
Sistema de Saúde do ES Projetos e Iniciativas
• Ampliação e Fortalecimento da Participação Social• Articulação Estratégica do SUS-ES• Fortalecimento das Instâncias Macro e Microrregionais• Reestruturação das Superintendências
• Ampliação e Modernização da Rede Hospitalar• Fortalecimento do Sistema de Regulação• Novas Alternativas de Gestão• Fortalecimento da Contratualização• Planejamento Estratégico do SUS-ES• Sistema de Transporte em Saúde• Atualização do Código Estadual• Implantação do Prontuário Eletrônico• Revisão do FES• Transferência de Serviços• Política de Atenção Hospitalar• Equipamento das Maternidades• Implantação de CAPs• Adequação hospitalar para Rede de Oncologia• Adequação da Rede de Sangue • Centrais de Abastecimento Farmacêutico• Farmácias Cidadãs• Orientação de Exercício Físico• Fortalecimento da Atenção Secundária• Saúde Digital • Notificação On-line
• Planejamento Regional
• Descentralização das Ações de Vigilância em Saúde• Implantação do Serviço de Verificação de Óbitos• Programa Anti-Tabagismo• Laboratório de Saúde Pública Animal• Expansão do SAMU• Núcleos de Prevenção da Violência• Reabilitação Física• Implantação da Vigilância Sindrômica das Doenças Febris Ictero-
Hemorrágicas• Apoio à Descentralização
• Expansão e Fortalecimento da Atenção Primária à Saúde no ES• Complementação do Fortalecimento da Rede de Atenção Primária• Redes Resolutivas• Gestão da Implantação das Redes Resolutivas• Referência para a Alta Complexidade
• Certificação de Produtos e Serviços de Alto Risco• Avaliação da Satisfação do Cliente• Implantação da Ouvidoria na SESA• Qualidade da Atenção Hospitalar• Fortalecimento do Núcleo de Avaliação Tecnológica em Saúde
• Instalação de Núcleo de Economia da Saúde
• Implantação de Centro de Gestão de Situações Emergenciais
Epidemiológicas e Sanitárias
• Revisão do Desenho Institucional
• Institucionalização da Gestão por Projetos
• Racionalização dos Fluxos e Melhoria dos Processos Críticos
• Sistema de Recompensas
• Desenvolvimento e Avaliação
• Dimensionamento e Alocação do Efetivo
• Desenvolvimento da Cultura Organizacional
• Comunicação Interna
• Implantação da Secretaria Executiva
• Sistemas de Informações
• Delegação e Descentralização do Processo Decisório
• Implantação de Novos Sistemas e Modernização da Infra-estrutura de TI
• Reestruturação da área de TI
• Capacitação em Informática para a Equipe da SESA
• Planejamento Anual de Compras
• Reestruturação da Área de Suprimentos
• Qualificação da Equipe de Compras
• Plano Diretor de Melhoria da Infra-estrutura Física
Gestão do Sistema
Gestão Interna
Versão de 15 de Agosto de 2008
Gestão Estratégica de Projetos Prioritários
Estrutura da SESA
Processo de Monitoramento
Consolidação da gestão estratégica para resultados por meio de uma nova forma de organização e gestão da Secretaria e da carteira de projetos estruturantes
Objetivos
Mais e melhores entregas do Estado à população na área da saúde, com maior visibilidade
Aumento da capacidade institucional para prevenir e corrigir desempenhos deficientes em tempo hábil
Formulação e operação do modelo de monitoramento dos projetos prioritários
Capacitação das equipes e disseminação da gestão orientada para resultados
Melhoria da percepção em relação à qualidade e ao desempenho da saúde pública no Espírito Santo
Aperfeiçoamento da comunicação com os usuários dos serviços de saúde
Racionalização dos processos críticos: redução de prazos e melhoria da qualidade e confiabilidade
Melhoria na qualidade do atendimento e do apoio técnico aos usuários
Redução dos custos dos serviços administrativos
Revisão do Modelo de Gestão , nos níveis estratégico e tático
Fortalecimento da capacidade de gestão da rede, com ênfase nas macrofunções de regulação e financiamento
Orientações estratégicas da SESA para o período 2008-2010, incluindo a carteira de projetos prioritários para o período
Aceleração das entregas prioritárias
Fortalecimento da comunicação social
Salto de desempenho: melhoria de eficiência das atividades de suporte de
alto impacto
Organização e gestão estratégica e tática
1.
2.
3.
4.
ResultadosEntregas à população
Expansão e Fortalecimento da Atenção Primária à Saúde
Ampliação e Modernização da Atenção Hospitalar
Assistência farmacêutica
66 Unidades Saúdeda Família em50 municípios
76 dos 78 municípios capixabas receberam
544 kits médicos
Reformas, ampliações e construção de novos
hospitais
185 tipos diferentes demedicamentos de alto custo oferecidos pelo estado
1. 2.
3.Tratamento para
2.700 usuários/mês em Centros de Tratamentoao Toxicômano (CTTs) e Centros de AtençãoPsicossocial (CAPS)
Resultados (Cont.)Melhoria ao atendimento público
População coberta pelo Programa Saúde da FamíliaGasto em Saúde
Equipes do Programa Saúde da Família Gasto com medicamentos pela SESA
Com recursos próprios do Governo do Estado do Espírito Santo Evolução do percentual
Fonte: Relatório “A estruturação do sistema de saúde do estado do espírito santo 2003-2010”
Evolução do percentual Em R$ Milhões
Em R$ Milhões corrigidos pelo IPCA médio de 2009
2002 2010
321
539
2002 2010
35
52
2002 2010
4
7
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
369.9 411.7 451.8522.5 563.9 609.7
701.6 739.3Crescimento de 99,8% acima da inflação
Crescimento de 68%
Crescimento de 50%
Crescimento de 66%
Fonte: Relatório “A estruturação do sistema de saúde do estado do espírito santo 2003-2010”
Fonte: Relatório “A estruturação do sistema de saúde do estado do espírito santo 2003-2010” Fonte: Relatório “A estruturação do sistema de saúde do estado do espírito santo 2003-2010”
Links para acesso a trabalhos relevantes
www.espiritosanto2025.com.br
www.pbh.gov.br/bhmetaseresultados
www.agendademelhorias.org.br
www.almg.gov.br/
63
Equipe
Claudio Porto. Diretor Presidente e fundador da Macroplan. Economista (UFPB). Empresário e consultor há 38 anos, coordenou mais de 110 projetos nas áreas de estratégia, gestão de mudanças, construção e análise de cenários para instituições públicas e privadas. Supervisionou projetos de estratégia e gestão para resultados para os Governos de Minas Gerais (desde 2003), Espírito Santo (2003-2010), Rio de Janeiro (2007-2008) e São Paulo (2005) e para a Prefeitura de Belo Horizonte.
José Paulo Silveira. Diretor Associado da Macroplan. Engenheiro metalúrgico (UFF). Foi Secretário de Planejamento e Investimentos Estratégicos do Ministério do Planejamento e Orçamento, Superintendente do Serviço de Planejamento e do Cenpes - Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Petrobras. Na Macroplan, supervisiona projetos de gestão para resultados e gestão estratégica da inovação. Supervisionou projetos de estratégia e gestão para resultados para os Governos de Minas Gerais (desde 2003), Espírito Santo (2003-2010), Rio de Janeiro (2007-2008) e São Paulo (2005) e para a Prefeitura de Belo Horizonte.
Aluísio Guimarães. Engenheiro civil, com especialização em Administração da Produção (FGV-RJ), Planejamento e Análise de Projeto (IPEA/CENDEC) e Pesquisa Operacional (CETEPE-PE). Consultor há 40 anos, atuou e supervisionou mais de 120 projetos em instituições públicas e privadas. Na Macroplan, supervisiona e atua em projetos nas áreas de planejamento, estruturas organizacionais e sistemas de gestão e controle.
Mauro Lourenço. Diretor Associado da Macroplan. Engenheiro (UFJF), Mestre em Engenharia de Transportes (COPPE/UFRJ) e especialista em Análise de Sistema de Transportes (MIT). Coordenou por 10 anos projetos de grande porte para o setor de transportes, na área pública. Consultor há mais de 20 anos, atuou em mais de 100 projetos de consultoria. Na Macroplan, gerencia e supervisiona projetos nas áreas de planejamento e gestão para resultados. Foi Diretor dos projetos de planejamento e gestão estratégica para o Governo do Rio de Janeiro (2007-2009) e de planejamento e gestão estratégica da Secretaria de Meio Ambiente para o Estado do Rio de Janeiro.
64
Equipe (Cont.)
Alexandre Mattos de Andrade. Diretor Associado da Macroplan. Administrador (UFJF) e Mestre em Administração (Coppead/UFRJ), com extensão (E.M. Lyon Business School - França). Experiência em Plano de Desenvolvimento e de Governo nos Estados de Minhas Gerais e Espírito Santo; em Gestão Estratégica nos Estados de São Paulo e Espírito Santo. Atuou de forma direta ou indireta em projetos nas áreas de Educação, Saúde, Segurança, Infra Estrutura de Transportes e Energética, Desenvolvimento Urbano, Habitação Social, Desenvolvimento Econômico e Meio Ambiente.
Frederico Araújo. Engenheiro Mecânico com especialização em Controle da Qualidade Total (JUSE - Japão). Coordenou por 13 anos equipes de programas de grande porte para capacitação tecnológica na Petrobras e no MCT. Na Macroplan, gerencia e atua em projetos nas áreas de gestão para resultados e gestão estratégica da inovação.
Glaucio Neves. Diretor Associado da Macroplan. Engenheiro de Produção (UFF), com pós-graduação em Gerência de Projetos (FGV-RJ) e MBA Executivo (Coppead/UFRJ). Na Macroplan, gerencia projetos nas áreas de planejamento, gestão para resultados e gestão estratégica da inovação. Gerenciou o projeto de planejamento de longo prazo e implantação da gestão para resultados na Prefeitura de Belo Horizonte, coordenou a formulação da Agenda Estratégica de Desenvolvimento Econômico de Minas Gerais 2011-2015 e atuou como consultor em projetos de planejamento e gestão para o Governo de Minas Gerais.
Gustavo Morelli. Diretor Associado da Macroplan. Economista (UFMA), MBA em Gestão de Projetos (EASP/FGV), especialização em Consultoria Empresarial (FIA/USP) e extensão em Gestão Estratégica (Insead - França) e em Inovação em Negócios (Wharton - EUA). Foi Diretor do Sebrae Maranhão e Gerente de Gestão Estratégica do Sebrae Nacional. Gerenciou a Agenda de Melhorias – Caminhos para Inovar na Gestão Pública – vertente Estratégia de Longo Prazo (2010-2030) para o Governo do Estado de Minas Gerais (2010) e dirigiu o projeto de atualização do plano estratégico do Estado de Alagoas para o horizonte de 2011-2022. 65
Equipe (Cont.)
Andréa Belfort. Engenheira Civil, Mestre e Doutora em Engenharia da Produção (PUC-RJ). MBA em Energia (Coppead/UFRJ) e em Administração Financeira (FGV-RJ). Na Macroplan há 15 anos, já particoordenou em mais de 50 projetos de análise prospectiva, planejamento estratégico e/ou gestão para resultados para instituições públicas e privadas, entre elas, o Governo de Minas Gerais (2003 e 2006), o Governo de São Paulo (2005), o Governo do Espírito Santo (2005-2006) e o Governo do Rio de Janeiro (2008).
Karla Régnier. Socióloga. Doutora e Mestre em Sociologia do Trabalho e da Educação (UFRJ). Consultora desde 1996 coordenou ou participou de cerca de 20 projetos de pesquisa qualitativa, cenários e estratégia. Coordena a área de pesquisas de campo e qualitativa da Macroplan. Coordenou a pesquisa “O Rio tem Futuro ?!”, realizada em 2006 e as pesquisas qualitativa e junto à sociedade para o Plano Estratégico de Belo Horizonte 2010-2030.
Juliana Kircher. Engenheira Química, Mestre em Engenharia da Produção. MBA Executivo (COPPEAD/UFRJ) e Administração Financeira (FGV-RJ). Consultora há 14 anos, gerenciou e atuou em mais de 30 projetos para instituições públicas e privadas. Possui 2 anos de experiência internacional atuando no Chile em projetos de Estratégia e Mudança Organizacional pela Accenture Chile. Na Macroplan, gerencia e atua projetos nas áreas de planejamento, pesquisa qualitativa e gestão para resultados.
Adriana Fontes. Economista. Doutora em Economia (UFRJ). Pesquisadora e consultora desde 2001. Desenvolve trabalhos de pesquisa e consultoria com ênfase no mercado de trabalho, informalidade e erradicação da pobreza. Participou de projetos para diferentes instituições públicas e privadas - Ministério do Trabalho e Emprego, Sebrae, Light, Instituto Brasileiro de Petróleo, Fundação Itaú Social, Firjan, FINEP. Na Macroplan atuou ,dentre outros, nos projetos de formulação da estratégia de desenvolvimento de longo prazo para o para Governo de Minas Gerais (2010) e na elaboração da estratégia de desenvolvimento do Governo de Alagoas (2007). 66
Equipe (Cont.)
Victor Prodonoff. Engenheiro Aeronáutico e Mestrado em gestão (MIT/Sloan). Acumula 17 anos de experiência com empresas de alta tecnologia no Brasil, Estados Unidos e Europa, sendo 2 deles como consultor na Cambridge Manufacturing Industry Links. Na Macroplan, gerencia e atua em projetos em gestão estratégica da inovação.
Paulo Cavalcanti. Economista (UCP), com especialização em Gestão de Sistemas Administrativos (PUC-RJ). Foi Diretor de Planejamento do SENAC Nacional e Diretor Administrativo do Senai Nacional. Na Macroplan, gerencia e atua em projetos nas áreas de planejamento, estruturas organizacionais e gestão para resultados. Gerenciou, durante 2 anos, projeto de gestão para resultados na Secretaria da Saúde do Estado do Espírito Santo.
Glória Micaelo. Engenheira Química e Mestre em Administração (Ibmec-RJ), com MBA em Finanças (Ibmec-RJ). Trabalhou como especialista em projetos de pesquisa e desenvolvimento do setor de petróleo. É consultora há 11 anos e professora de pós-graduação na UNESA. Na Macroplan, atua em projetos na área de planejamento.
Magdalena Lyra. Economista e Mestre em Engenharia de Produção (PUC-RJ). Foi Diretora Executiva e Diretora Presidente de empresas privadas do ramo da engenharia. É consultora há 7 anos e professora da PUC-RJ. Na Macroplan, atua em projetos na área de planejamento e gestão para resultados.
Betania Dumoulin. Economista (UERJ) e Mestranda em Administração de Empresas (PUC-RJ). Na Macroplan, participou como consultora em projetos de planejamento estratégico e de gestão para resultados na BHTRANS - Empresa de Transporte e Trânsito da Prefeitura de Belo Horizonte (2010), no Instituto Estadual do Ambiente do Rio de Janeiro –INEA (2008-2009), nos Governos do Estado de Alagoas e do Estado Rio Grande do Sul (2007) e na APEX-Brasil (2005-2007).
67
Equipe (Cont.)
Daniel Guimarães. Administrador de Empresas (UCAM), com MBA em Finanças Corporativas (PUC-RJ). Na Macroplan, foi gerente financeiro e participou como consultor em projetos de planejamento estratégico e de gestão para resultados no Sebrae Maranhão (2005), no Sebrae São Paulo (2006), na Prefeitura de Duque de Caxias (2007), no Governo do Rio de Janeiro (2007), no Sebrae Nacional (2008), na Prefeitura Municipal de Lavras-MG (2009)
Emanuel Malta. Economista (UFPE), com mestrado (M. Sc.) em Economia Rural (Universidade Federal de Viçosa). Foi consultor das Unidades de Gestão Estratégica e de Acesso a Mercados do Sebrae Nacional, gerente de projetos do Ministério da Integração Nacional e professor do Departamento de Economia da Universidade Estadual de Montes Claros. Gerenciou o projeto de Atualização do Plano Estratégico do Estado de Alagoas para o horizonte de 2011-2022 e atuou como consultor no projeto de planejamento estratégico para Sescoop – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo.
Hiroshi C. Ouchi. Administrador (FEA/UFJF) e Mestre em Administração (Coppead/UFRJ). É professor no MBA em Finanças da FEA/UFJF e atua há mais de 10 anos em consultoria, nas áreas de planejamento, estruturas organizacionais, gestão para resultados, finanças corporativas e sustentabilidade corporativa. Na Macroplan, atuou como consultor e gerenciou projetos de planejamento, cenários e gestão para resultados na Secretaria de Planejamento e Gestão e na Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado do Rio de Janeiro, no Instituto Estadual do Ambiente do Rio de Janeiro, no SESI Nacional, no SESCOOP Nacional e em instituições privadas.
Leonardo Cassol. Economista (UERJ), com MBA em Gestão Empresarial (FIA/USP). Na Macroplan, atua em projetos de cenários, planejamento estratégico, estrutura organizacional e de gestão para resultados. Trabalhou como consultor no projeto de gerenciamento e monitoramento intensivo dos projetos estratégicos do Governo de São Paulo (2005); e gerenciou o projeto de aprimoramento do macroprocesso de planejamento e orçamento e implantação da gestão para resultados na CDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo (2009-2010).
68
Equipe (Cont.)
Tobias Albuquerque. Cientista Político (Freire Universtät - Berlin), com MBA no Instituto de Empresas Business School (Madrid) e extensão na Coppead/UFRJ. Foi consultor da Federation of German Industries (BDI) e da German Technical Cooperation (GTZ). Na Macroplan, participa como consultor em projetos de planejamento estratégico e gestão para resultados. Gerenciou os projetos de planejamento estratégico da Assembleia Legislativa de Minas Gerais e a Agenda de Melhorias – Caminhos para Inovar na Gestão Pública – vertente Estratégia de Longo Prazo (2010-2030) para o Governo do Estado de Minas Gerais (2010).
Marcos Silveira. Administrador Público (EAESP/FGV). Possui experiência na área de comércio exterior e na Consultoria Júnior Pública – FGV, em que atuou como consultor em projetos de planejamento estratégico. Na Macroplan, participou de projetos de gestão para resultados. Atuou como consultor no projeto de atualização do Plano Estratégico do Estado de Alagoas para o horizonte de 2011-2022 e no projeto de aprimoramento do macroprocesso de planejamento e orçamento e implantação da gestão para resultados na CDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo (2009-2010).
Isabella Póvoa. Engenheira de Produção (UFF), com MBA em Gestão pela Qualidade Total (UFF). Na Macroplan, participou como consultora em projetos de planejamento estratégico e de gestão para resultados na Prefeitura de Duque de Caxias (2006), no Governo do Estado do Rio de Janeiro (2007), no Sebrae (2008), na Assembleia Legislativa de Minas Gerais (2009-2010), na BHTRANS(2009-2010), empresa de transporte e trânsito da Prefeitura de Belo Horizonte e na formulação da agenda estratégica de desenvolvimento econômico Minas Gerais 2011-2015, no Governo de Minas Gerais (2010).
69
Equipe (Cont.)
Caio Trogiani. Administrador (USP). Atuou por 5 anos como consultor em programas sociais, apoiando à elaboração de planos estratégicos e de planos de negócios. Na Macroplan, participou como consultor em projetos de planejamento estratégico, gestão estratégica da inovação e reestruturação organizacional. Atuou, durante um ano, no projeto de gestão para resultados na Secretaria da Saúde do Estado do Espírito Santo e trabalhou como consultor no projeto de aprimoramento do macroprocesso de planejamento e orçamento e implantação da gestão para resultados na CDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo (2009-2010).
Karla Monteiro. Economista (USP) e mestranda em Gestão e Políticas Públicas (EAESP/FGV). Possui experiência nas áreas de planejamento estratégico e pesquisa econômica. Na Macroplan, atuou em projetos de gestão para resultados na Secretaria de Habitação do Estado de São Paulo (2009), na Agenda de Melhorias – Caminhos para Inovar na Gestão Pública – vertente Estratégia de Longo Prazo (2010-2030) para o Governo do Estado de Minas Gerais (2010) e no monitoramento mensal dos cenários econômicos para o Brasil.
70
