ALINHAR A TI AO NEGÓCIO E NÃO O NEGÓCIO À TI É erro comum, em muitas organizações, deixar as decisões sobre prioridades em investimentos em TI com a própria TI. Tal postura é o inverso do que os frameworks mais utilizados no mercado indicam como boa prática para gestão desses serviços - e do que a vivência em gestão demonstra. A TI deve ser encarada como área estratégica, uma vez que provê os recursos que viabilizam, em conformidade com o contexto atual da sociedade, as atividades do negócio. Sem esses recursos, viveríamos como há décadas atrás e, só por isso, seu caráter estratégico já seria inexorável. Basta refletir sobre o mais trivial dos serviços: o de correio eletrônico. Como seria para uma organização realizar suas atividades diárias sem este serviço? As comunicações teriam que ser realizadas pelos serviços de entrega de correspondências, em especial quando precisam de alguma formalização. Quanto tempo seria gasto, então, para finalizar uma aquisição? E o agendamento de compromissos? Com certeza as secretárias viveriam enlouquecidas com telefonemas para todos os convidados, numa tentativa de fechar a data mais apropriada. A TI oferece o ferramental para, mesmo no ambiente mais simplório, poupar tempo, tornar mais ágeis os processos mais elementares. Numa sociedade na qual o tempo dos acontecimentos e das decisões é o tempo real, sem essas tecnologias uma organização estaria fadada ao fracasso. Não obstante, a TI precisa demonstrar o valor que agrega ao negócio para que os investimentos se justifiquem e continuem a ser feitos. Ainda que essa demonstração não seja feita sistematicamente, não seria por isso que o viés estratégico da TI deixaria de existir. O que pode acontecer é o CEO e o CFO não priorizarem o aporte de recursos financeiros para a TI, uma vez que não está visível o valor da atividade para o alcance dos fins institucionais. O que fazer? Primeiro, é preciso que as organizações - que são compostas por pessoas - compreendam o caráter estratégico da TI. O serviço de correio eletrônico, por exemplo, exemplifica claramente este caráter para qualquer pessoa que não tenha nenhum conhecimento de gestão de serviços de TI.
1. ALINHARATIAONEGCIOE NOONEGCIOTI erro comum, em muitas
organizaes, deixar as decises sobre prioridades em investimentos em
TI com a prpria TI. Tal postura o inverso do que os frameworks mais
utilizados no mercado indicam como boa prtica para gesto desses
servios - e do que a vivncia em gesto demonstra. A TI deve ser
encarada como rea estratgica, uma vez que prov os recursos que
viabilizam, em conformidade com o contexto atual da sociedade, as
atividades do negcio. Sem esses recursos, viveramos como h dcadas
atrs e, s por isso, seu carter estratgico j seria inexorvel. Basta
refletir sobre o mais trivial dos servios: o de correio eletrnico.
Como seria para uma organizao realizar suas atividades dirias sem
este servio? As comunicaes teriam que ser realizadas pelos servios
de entrega de correspondncias, em especial quando precisam de
alguma formalizao. Quanto tempo seria gasto, ento, para finalizar
uma aquisio? E o agendamento de compromissos? Com certeza as
secretrias viveriam enlouquecidas com telefonemas para todos os
convidados, numa tentativa de fechar a data mais apropriada. A TI
oferece o ferramental para, mesmo no ambiente mais simplrio, poupar
tempo, tornar mais geis os processos mais elementares. Numa
sociedade na qual o tempo dos acontecimentos e das decises o tempo
real, sem essas tecnologias uma organizao estaria fadada ao
fracasso. No obstante, a TI precisa demonstrar o valor que agrega
ao negcio para que os investimentos se justifiquem e continuem a
ser feitos. Ainda que essa demonstrao no seja feita
sistematicamente, no seria por isso que o vis estratgico da TI
deixaria de existir. O que pode acontecer o CEO e o CFO no
priorizarem o aporte de recursos financeiros para a TI, uma vez que
no est visvel o valor da atividade para o alcance dos fins
institucionais. O que fazer? Primeiro, preciso que as organizaes -
que so compostas por pessoas - compreendam o carter estratgico da
TI. O servio de correio eletrnico, por exemplo, exemplifica
claramente este carter para qualquer pessoa que no tenha nenhum
conhecimento de gesto de servios de TI. Em segundo lugar
fundamental que a organizao, por meio de sua alta administrao, se
envolva nas definies dos investimentos que devem ser feitos na TI
para que assim ela funcione corretamente, ou seja, como uma
ferramenta para que sejam alcanados os fins para os quais o negcio
existe. Por meio do planejamento estratgico institucional,
observando os objetivos estratgicos da organizao, possvel alinhar o
planejamento estratgico da TI a estes objetivos. Com isso, a deciso
sobre como investir em recursos de TI ser tambm uma facilitadora
para o alcance dos objetivos de negcio e estar sendo pensada e
executada pelos mais altos representantes
2. das reas de negcio, que possuem a viso mais ampla do que a
organizao objetiva alcanar. A demonstrao do valor agregado pela TI
ao negcio fica assim muito mais clara - e mais visvel - j que o
alinhamento com o planejamento estratgico da organizao ter sido
efetuado. Esperar que a TI defina o que crtico e estratgico para os
fins do negcio como permitir que um pintor de paredes decida as
cores dos cmodos da casa do cliente. O conceito dele de
relaxamento, por exemplo, pode ser oposto ao do cliente. E um
quarto de dormir vermelho berrante pode ser o produto final.
Fonte:http://www.hdibrasil.com.br/publicacoes/artigos-e-noticias/item/alinhar-a-ti-ao-negocio-e-nao-o-negocio-a-
ti Por: Fernanda Moraes Cruz em Quinta, de 03 de Abril de 2014.
Publicado em: Artigos e Notcias, Frameworks e Metodologias, Gesto
Operacional