Lean Seis Sigma como Filosofia ou como Metodologia?

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Marcus Vinicius C. Castro

Lean Seis Sigma como Filosofia ou como Metodologia?

Como evitar a falha

Conferência apresentada no Six Sigma Summit Brasil 2008

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Assuntos da palestra

• A experiência da M. I. Domenech

• A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5)

• X1 = Filosofia ou Metodologia?

• X2 = Aspectos culturais da mudança

• X3 = Formação das pessoas

• X4 = Metodologia

• X5 = Seleção de projetos

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A Motorola é inventora do Seis Sigma. A Motorola University treina centenas de pessoas por ano na metodologia Seis Sigma e faz isto nos últimos 20 anos

SBTI é um dos líderes na implementação do Lean-Seis Sigma em grandes corporações: 3M, Cummins, Eastman Chemical, Tyco e muitas outras. É uma das maiores empresas de consultoria em Seis Sigma

Seis Sigma Academy foi uma das primeiras empresas líderes em consultoria Seis Sigma no

mundo. Fundada por Mikel Harry, um dos criadores da metodologia. Trabalharam com mais de 70 empresas de grande porte, apoiando mais de

30.000 projetos de melhoria nos últimos 10 anos

Parceiros mundias

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Engine Boosting SystemsEngine Boosting SystemsEngine Boosting Systems

Mais de 60 empresas clientesMais de 60 empresas clientes

B/S/H ContinentalB/S/H Continental

BrasilArgentinaChile

BrasilArgentinaChile

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Resultados

Resultados recentes de clientes 2006-2008:

MR$ 6,8 (Mineração)

MR$ 48,0 (Telecom)

MR$ 120,0 (Petróleo)

Estimado 1ª onda de projetos 2008: MR$ 8,4 (Papel-Celulose)

Enorme retorno, com pequeno capital investido

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A equação do sucesso no longo prazo

Quem de vocês passou pelo desafio “Como fazer com que o Seis Sigma não morra”?

Se o Lean Seis Sigma fosse a forma de gestão do negócio, você estaria fazendo esta pergunta?

É a busca contínua da perfeição, como a Toyota faz

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• Como fazer com que o LSS dure mais do que 2-3 anos?

Como fazer que a empresa se interesse pelo LSS no longo prazo?

• A empresa deve perceber o quanto tem a ganhar pela empreitada...

Nas palavras de Warren Buffett:

“O melhor tipo de investimento que se pode fazer é aquele que resulta num enorme retorno a partir de um

incremento muito pequeno do capital investido”(Berkshire Hathaway, 1984)

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• A experiência tem mostrado que aproximadamente 60-70% das iniciativas de mudança falham

• Levando isto ao contexto LSS:

60-70% das empresas que iniciam, param ou fazem “para Inglês ver”

60-70% dos GB ou BB treinados acabam não conduzindo projetos


Isso não vai acontecer na minha empresa...

Será??Fonte: Motorola University e mais recentemente pesquisa da McKinsey

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Como muitas empresas fazem a gestão do negócio (um exemplo)

0jun/03 jan/04 ago/04 fev/05 set/05 mar/06 out/06 abr/07 nov/07

Previsão de orçamento para o próximo ano: “exercício” realizado

por várias pessoas durante 2 meses

Realizado: não há muita aderência, concordam?

• A previsão de orçamento para o próximo ano é muitas vezes uma ação heróica e um tanto aleatória!

Previsto

Re

al

Correlação

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Como a empresa pode fazer muito dinheiro de modo consistente a longo prazo? Modelo de negócio com três componentes:

• Realidades externas

• Alvos financeiros

• Atividades internas

Como as empresas deveriam fazer a gestão do negócio

“Você fará dinheiro relacionando efetivamente suas atividades internas às realidades externas, e determinando os alvos

financeiros apropriados”

Larry Bossidy e Ram Charan, Confronting Reality (2004)

A visão filosofia do Lean Seis Sigma pode fazer isto com a equação:

Suce$$o = y = f(X1, X2, X3, X4, X5)

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X1 Metodologia ou Filosofia?

Merece tanto esforço

quanto as outras

iniciativas de uma

grande empresaUso das pessoas

disponíveis Não há processo

formal de seleção de

projetos. Os projetos

são pequenas melhorias

que não requerem

comprometimento

BBs e MBB ficam à

caça de projetos

significativos e

procuram sua aceitação

com os ChampionsPessoas em tempo

parcial (lembrar que os

projetos não são

significativos!)Não há integração de

FinançasMetodologia muito

“exigente”, chata e

frustrante. Surgem os

métodos “express”

Merece a atenção e

paixão do CEO.

Começa e acaba com

ele. Fala a linguagem

a toda hora

Uso dos maiores

talentos

Processo formal

de seleção de

projetos. É a forma de

executar as diretrizes

estratégicas

Seleção feita

pelos

Patrocinadores ou

Champions. Seleção

de projetos de cima

para baixo

Pessoas dedicadas

Integração com

Finanças. Gestão do

orçamento anualO sistema está

preparado para as

exigências do LSS

Retorno no longo prazo com esgotamento do sistema após 2-3

anos de projetos

Retorno de 1-5% do faturamento no curto/médio prazo. Sistema perene

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Estação de flebotomia

Processamento de amostras

Bancada analítica

1-20

Amostras1-10

Amostras

Processamento externo

Relatório laboratório

Tempo = 14 minDistância = 17-305 m

Tempo = 17 minDistância = 17 m

Tempo = 13,5 minDistância = 1-4 m

Value Added 0 min 0 min 2,5 min

Value Enabling 6 min 10 min 0 min

Non-Value Added 8 min 7 min 11 min

Química 54%Hematologia 28%Exame de urina 1%Misc. (fora escopo) 17%

Sistema CemerFluxo eletrônico informação

Fluxo manual informação

Fluxo do produto

IP 25%

OP 12%

ED 15%

EML 38%

Courier38%

Estação de flebotomia

Processamento de amostras

Bancada analítica

1-20

Amostras1-10

Amostras



Relatório laboratórioRelatório laboratório

Tempo = 14 minDistância = 17-305 m

Tempo = 17 minDistância = 17 m

Tempo = 13,5 minDistância = 1-4 m

Value Added 0 min 0 min 2,5 min

Value Enabling 6 min 10 min 0 min

Non-Value Added 8 min 7 min 11 min

Química 54%Hematologia 28%Exame de urina 1%Misc. (fora escopo) 17%

Sistema CemerFluxo eletrônico informação

Fluxo manual informação

Fluxo do produto

IP 25%

OP 12%

ED 15%

EML 38%

Courier38%

Mapa Fluxo de Valor

Facilitação de mudanças

Posição atual = OPosição desejada = X

Membro chave

Apóia fortemente

Apóia moderadamente

NeutralModeradamente

contraFortemente

contra

A

B

C

D

E

F

G

O XO X

O XO X

O XO X

O X

Goals

Roles

Process

Interpersonal

Resultado do time

Goals

Roles

Process

Interpersonal

Resultado do time

Goals

Roles

Process

Interpersonal

Resultado do time

0

20

40

60

80

100

Propósito Macro

Clientes & Necessidades

Metas e Resultados

Definição do Escopo do Projeto

Papéis e Responsabilidades

Autoridade e Autonomia

Fatores Críticos de Sucesso

Planetamento e Atividades

Monitoramento e Medições

Agenda

Acordo de Trabalho do Time

Relacionamento Pessoal

Cliente

Criar fluxo

Eliminar desperdícios

Reduzir setup

Criar fluxo

TPM

Definir valor

Sistema puxado

Abordagem de fluxo

Eliminar variação

Requerimentos

12

345

6

D

M

A

I

C

D

M

A

I

C

Alvo estratégico

ExecutivosGestores

Projeto LSS - Belts

Abordagem de causa-raiz

Objetivo Hipóteses

Conclusãoprática

Conclusãonegócio

Decisão

Dados

Análise

y = f(xs)

s1 s2 s3 s4

Mapeamento de processo - SIPOC

Análise de resistências e riscos do projeto

Validação etapa Definir - Champion/MBB

Validação Estrutura do Projeto-Champion

Treinamento da equipe de projeto

Confirmação de escopo

Diagrama de árvore dos y's

dez/02Tarefa

Plano do projeto

Kaizen

Filosofia aplicada por todosX1

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Gestão de mudanças

• A gestão de mudanças é fundamental

Estágios de Kotter:

1. Estabelecer um senso de urgência

2. Criar uma coligação para a liderança

3. Criar uma visão e estratégia

4. Comunicar a visão de mudança

5. Criar times de funcionários com poder de ação

6. Gerar vitórias no curto prazo

7. Consolidar ganhos e produzir mais mudança

8. Ancorar novos enfoques na cultura

X2

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Gestão de mudançasO Champion na etapa Definir

X2

1. O Champion “compra a idéia”, e fala para o BB: “você tem todo o meu apoio. Você conhece a metodologia bem mais do que eu. Vai em frente! Qualquer problema, pode contar comigo!”

2. O Champion não faz um lançamento oficial do projeto comunicando sua importância para a equipe

3. O BB inexperiente começa a ter problemas com os afazeres do dia-a-dia e vê que a própria equipe não tem tempo disponível:• Conversa com o MBB, o qual pede que fale com o Champion• Tenta falar com o Champion, mas este tem a agenda lotada

4. Três meses após o início do projeto o Champion procura o BB porque deverão fazer uma apresentação para a Diretoria. O BB avisa que o projeto parou. O Champion fica surpreso e reclama da falta de proatividade do BB

• O que falhou neste caso? Isto é raro?

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Formação de pessoasX3

Falhas que acontecem ...

• Achar que o treinamento do Belt é tudo: não tem Sensibilização Executiva, nem preparação de Champions, não é criada uma estrutura, não tem estratégia de RH

• Falta suporte para conduzir os projetos

• Os Belts não sabem a seqüência de passos nem como aplicar

• Os Belts não têm tempo disponível (parcial)

Mensagem do gerente ao Belt: “o treinamento foi um prêmio para você, uma semana de “férias”. Agora lembre-se que realizar o projeto é importante, mas não se esqueça das tarefas que você está me devendo, hein?”

“Quero que você participe do projeto somente como observador”

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Falhas na formação de pessoasX3

• Contratação de força de trabalho externa para “acelerar” o programa: Grandes diferenças do programa de formação Pouco conhecimento do negócio da empresa atual e dos

“atalhos” internos Carência de Master Black Belts com formação técnica e em

sistemas de gestão Black Belts e Master Black Belts com mapas mentais

adquiridos em outras empresas

• Alternativa: iniciar logo a formação de boas pessoas como Black Belts e treinar Green Belt para inicialmente serem participantes

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Falhas na formação de pessoasX3

• Precisamos de tantas pessoas formadas como GB? Qual a correlação disto com o retorno?

• Veja a GE x Allied Signal

• Treinar muitos GBs sem uma estrutura (projetos LSS disponíveis, apoio, recursos) não garante o retorno financeiro dos projetos.

• É necessário haver um balanceamento entre a quantidade de BBs e de GBs.

EmpresaFunc.

(x 1000)BBs %BBs GBs %GBs

Investimento (milhões de

US$)

Retorno (milhões de

US$)

AlliedSignal 70 1.200 1,7% 7.000 10% 33 880

GE 220 4.000 1,8% 60.000 27% 575 875

Fonte: Steve Zinkgraf. Six Sigma: The first 90 days

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MetodologiaX4

• Muitas vezes não há integração adequada do Lean com o Seis Sigma

• Formação com programas muito diferentes. Há alguns casos onde o DMAIC é aplicado com somente o uso das 7 ferramentas básicas

• Programas com durações diferentes: YB: 1-5 dias GB: 5-15 dias BB: 15-30 dias MBB: 5-30 dias

• Erros grosseiros na aplicação de ferramentas

• Conselho: não queira fazer um “Lean Seis Sigma ligth”

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• Demora na definição dos projetos. Diversos Belts concluem o treinamento sem projeto

• Cada área escolhe os seus projetos sem pensar na ligação com a estratégia

• O próprio Belt escolhe o seu projeto

• Uso do LSS para projetos muito simples

• Projetos muito complexos/grandes

• Definição errada da meta do projeto

• Primeiro define o projeto, depois a estratégia o Belt define

• Perguntas de um bom Champion na seleção de projetos:

• Qual é a dor?

• Quanto eu ganho com isto???

X5 Seleção de projetos

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Plano estratégico

Plano operacional

Lean Seis Sigma operacional

(DMAIC)

fixo Custo

Rendimento

variável Custo-Preçovendas de Volume Lucro

Metas operacionais

• Aumento do lucro• Aumento da produtividade• Utilização da capacidade• Redução de custos

Metas de crescimento

• Aumento da receita e lucro• Necessidades dos clientes• Oportunidades de novos mercados• Avanços tecnológicos

...pelo aumento da produção e do rendimento, “quando houver mercado”

Foco principal da metodologia

Efeito colateral bom

Design For Lean Seis Sigma (DMADV)

Se o processo “nasce LSS”, se reduzem as

perdas pelo aprendizado

De

sem

pe

nh

o

Tempo

X5 Seleção de projetos

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Mensagem

• Algumas vezes, “pintamos” o LSS como algo fantástico, extraordinário, que somente tem coisas boas

• É necessário deixar claro que o LSS não é feito no curtíssimo prazo e que o sucesso no longo prazo não é tão trivial

• A chance de sucesso é proporcional ao esforço, mas existe um patamar mínimo necessário de comprometimento e dedicação das pessoas

• Nada é de graça

• As empresas que enxergam o Lean Seis Sigma como sendo mais uma ferramenta, têm sua chance de falha aumentada e o tempo de vida reduzido drasticamente

Qual caminho você escolherá?

Technology

Lean Seis Sigma como Filosofia ou como Metodologia?