Perfil do gestor de projetos epc

IDENTIFICAÇÃO DO DOCUMENTO

Nº

RF-E&P27.6-DIC-2255

COMITÊ SETORIAL

Comitê Setorial de E&P

FOLHA 1 of 227

COORDENADOR DO COMITÊ SETORIAL

José Antonio de Figueiredo

ENTIDADE

PETROBRAS COORDENADOR DO PROJETO

José Rodrigues de Farias Filho

ENTIDADE

UFF CÓDIGO DO PROJETO

E&P 27.6

TÍTULO DO DOCUMENTO

Relatório Final NOME DO PROJETO

Perfil do Gestor de Projetos EPC

ÍNDICE DE REVISÕES

REV

DESCRIÇÃO E/OU FOLHAS ATINGIDAS

0 EMISSÃO ORIGINAL

CONTROLE REV 0 REV A REV B REV C DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA

EMISSÃO (Coordenador do Projeto)

APROVAÇÃO(Coordenador

do comitê setorial)

As aprovações abaixo serão aplicáveis quando da emissão dos produtos finais


Executivo)


do Comitê Executivol)

Perfil do Gestor de Projetos EPC.

José Rodrigues de Farias Filho

Resumo Executivo

Este relatório apresenta a análise dos dados obtidos pelo

primeiro questionário do projeto E&P 27.6. Os pontos

relevantes e recomendações sobre ele são descritos ao

longo do relatório.

IDENTIFICAÇÃO DO DOCUMENTO Nº RF-E&P27.6-DIC.2255 REV. 0

CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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3 of 228

TÍTULO DO DOCUMENTO:

Relatório Final E&P - 27.6

SUMÁRIO

Resumo Executivo ............................ Erro! Indicador não definido.

SUMÁRIO ................................................................................. 3

LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS .............................................. 4

1. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA ........................................... 6

2. INTRODUÇÃO ..................................................................... 8

3. PRINCIPAIS RESULTADOS ................................................ 10

3.1. APECTOS PESSOAIS ....................................................... 10

3.2. EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL ........................................ 35

3.3. PROCESSOS, MÉTODOS E TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE ............................................................................. 86

3.4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DO SEU TRABALHO

175

Apêndice A - Pergunta 16 .................................................... 187

Apêndice B - Pergunta 17 .................................................... 194

Apêndice C - Perguntas 18 e 19 ........................................... 201


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - CATEGORIZAÇÃO DOS RESPONDENTES ..................................................... 11

GRÁFICO 2: FORMAÇÃO BÁSICA (PROFISSIONAIS PETROBRAS) .................................... 12

GRÁFICO 3: FORMAÇÃO BÁSICA (EPCISTAS) ............................................................ 13

GRÁFICO 4:PERCENTUAL DE RESPONDENTES DA ESPECIFICAÇÃO DA FORMAÇÃO .................... 14

GRÁFICO 5: ESPECIFICAÇÃO DA FORMAÇÃO .............................................................. 16

GRÁFICO 6:ANO DE CONCLUSÃO DA FORMAÇÃO (PROFISSIONAIS PETROBRAS) .................. 17

GRÁFICO 7: ANO DE CONCLUSÃO DA FORMAÇÃO (PROFSSIONAIS DE EPCISTAS) .................. 18

GRÁFICO 8 - PERCENTUAL DE RESPONDENTES COM ESPECIALIZAÇÃO ................................. 19

GRÁFICO 9:PERCENTUAL DE PROFISSIONAIS COM ESPECIALIZAÇÃO ................................... 20

GRÁFICO 10 - PERCENTUAL DE PROFISSIONAIS QUE FIZERAM MESTRADO ............................ 24

GRÁFICO 11 - PROFISSIONAIS COM DOUTORADO ........................................................ 26

GRÁFICO 12 - CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL – SOFTWARE ............................................ 27

GRÁFICO 13- CERTIFICAÇÃO POR ASSOCIAÇÃO (PETROBRAS) ...................................... 29

GRÁFICO 14 - EXPERIÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................... 36

GRÁFICO 15 - EXPERIÊNCIA EM PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS (COMPARATIVO DE

GRUPOS) ....................................................................................................... 37

GRÁFICO 16 - EXPERIÊNCIA COMO MEMBRO OU LÍDER DE EQUIPES EM PLANEJAMENTO DE

EMPREENDIMENTO (RESPONDENTES) ...................................................................... 38

GRÁFICO 17 - EXPERIÊNCIA COMO MEMBRO OU LIDER DE EQUIPES EM PLANEJAMENTO DE

EMPREENDIMENTO (COMPRARATIVO) ...................................................................... 39

GRÁFICO 18 - PERCENTUAL DO ESFORÇO DO TRABALHO EM GERENCIAR PROJETOS REALIZADO NOS

ÚLTOMOS 12 MESES. ......................................................................................... 40

GRÁFICO 19 - NÚMERO DE PROJETOS QUE O RESPONDENTE PARTICIPOU NOS ÚLTIMOS 12 MESES41

GRÁFICO 20 - TRABALHO COM GERENCIAMENTO NOSÚLTIMOS 12 MESES ............................ 42

GRÁFICO 21 - EMPREEENDIMENTOS COM PORTE ATÉ U$ 500.000.000,00 (DÓLARES

AMERICANOS) ................................................................................................. 44

GRÁFICO 22 - EMPREENDIMENTOS COM PORTE DE U$ 500.000.000,00 ATÉ U$

1.000.000.000,00 (DÓLARES AMERICANOS) .......................................................... 45

GRÁFICO 23 - EMPREENDIMENTOS COM PORTE ACIMA DE U$ 1.000.000.000,00 (DÓLARES

AMERICANOS) ................................................................................................. 46

GRÁFICO 24 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS (MENOR OU IGUAL A 1000 ATIVIDADES) ............. 47

GRÁFICO 25 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS(MAIOR DO QUE 1000 ATIVIDADES E MENOR OU IGUAL

A 5000 ATIVIDADES) ........................................................................................ 48

1GRÁFICO 26 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS(MAIOR DO QUE 5000 ATIVIDADES E MENOR OU

IGUAL A 15000 ATIVIDADES) ............................................................................... 49

1GRÁFICO 27 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS( MAIOR DO QUE 15000 ATIVIDADES) ............... 50

GRÁFICO 28 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM .......................... 51

GRÁFICO 29 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO DE CASCOS ............................ 52

GRÁFICO 30 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE CONTRUÇÃO DE MÓDULOS ........................... 53

GRÁFICO 31 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE TOPSIDES .............................................. 54

GRÁFICO 32 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE INTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS. .................... 55

GRÁFICO 33 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM DE FPSO .............. 56

GRÁFICO 34 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM DE PLATAFORMAS .... 57


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GRÁFICO 35 - PARTICIPAÇÃO EM CONSTRUÇÃO E MONTAGEM DE REFINARIAS ....................... 58

GRÁFICO 36 - PARTICIPAÇÃO EM CONSTRUÇÃO DE OBRAS DE ARTE. .................................. 59

GRÁFICO 37 - PARTICIPAÇÃO EM CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS MULTIFAMILIARES .................... 60

GRÁFICO 38 - PARTICIPAÇÃO EM CONSTRUÇÃO DE BARRAGENS ....................................... 61

GRÁFICO 39 - PARTICIPAÇÃO EM CONSTRUÇÃO DE ESTRADAS ......................................... 62

GRÁFICO 40 - PARTICIPAÇÃO NO DESENVOLVIMENTOS DE PROJETOS DE ENGENHARIA ............ 63

GRÁFICO 41 - PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE VIABILIDADE TÉCNICA E ECONÔMICA. ............. 66

GRÁFICO 42 - PARTICIPAÇÃO EM OUTROS TIPOS DE EMPREENDIMENTOS ............................. 68

GRÁFICO 43 - PARTICIPAÇÃO DOS RESPONDENTES NAS ETAPAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

(COM RELAÇÃO AO TOTAL) ................................................................................... 74

GRÁFICO 44 - PARTICIPAÇÃO DOS RESPONDENTES NAS ETAPAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

(POR GRUPO) .................................................................................................. 75

GRÁFICO 45 - EXPERIÊNCIA ATUANDO EM FUNÇÃO GERENCIAL (COORDENADOR, SUPERVISOR,

GERENTE, EXECUTIVO, ETC) ................................................................................ 76

GRÁFICO 46 - EXPERIÊNCIA ATUANDO EM FUNÇÃO GERENCIAL (COORDENADOR, SUPERVISOR,

GERENTE, EXECUTIVO, ETC) (RELATIVA POR GRUPOS) .................................................. 77

GRÁFICO 47 - TEMPO TOTAL DE EXPERIÊNCIA GERENCIAL .............................................. 79

GRÁFICO 48 - EXPERIÊNCIA ATUANDO COMO ESPECIALISTA (ENGENHEIRO NAVAL, ENGENHEIRO

MECÂNICO, ADMINISTRADOR, GEÓLOGO, ECONOMISTA, ETC). ........................................ 80

GRÁFICO 49 - TEMPO TOTAL DE EXPERIÊNCIA COMO ESPECIALISTA ................................... 81

GRÁFICO 50 - METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZADAS PELO PROFISSIONAIS

OU PELA ORGANIZAÇÃO. ................................................................................... 132

GRÁFICO 51 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA PLANEJAMENTO E A PROGRAMAÇÃO DO PROJETO

................................................................................................................ 139

GRÁFICO 52 - FERRAMENTAS PARA A REALIZAÇÃO DE ENGENHARIA DE CUSTOS DO PROJETO .... 145

GRÁFICO 53 - TÉCNICAS E/OU FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZADAS PARA

REALIZAR A GESTÃO DOS RISCOS DO PROJETO ......................................................... 151

GRÁFICO 54 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA A TOMADAS DE DECISÃO SOBRE O PROJETO ... 161

GRÁFICO 55 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E

PORTFÓLIOS ................................................................................................. 165

GRÁFICO 56 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O GERENCIAMENTO DE DOS RISCOS .............. 166

GRÁFICO 57 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O ELABORAÇÃO DE DESENHOS .................... 167

GRÁFICO 58 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA A TOMADA DE DECISÃO EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS .................................................................................................... 169

GRÁFICO 59 - PORTE DA EMPRESA DO PROFISSIONAL ................................................. 176

GRÁFICO 60 - ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA ......................................................... 178

GRÁFICO 61 - DESTINOS DOS PRODUTOS PRODUZIDOS PELA EMPRESA ............................ 180

GRÁFICO 62 - CONTRATOS REALIZADOS QUANDO A EMPRESA É CONTRATADA ..................... 182

GRÁFICO 63 - CONTRATOS REALIZADOS QUANDO A EMPRESA É A CONTRATANTE ................. 183

GRÁFICO 64 - GOSTARIA DE PARTICIPAR DE OUTRAS ETAPAS DA PESQUISA? ...................... 185


CÓDIGO DO PROJETO:

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1 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA

A primeira pesquisa de campo realizada pelo projeto E&P 27.6 tem como

objetivo principal realizar um amplo diagnóstico sobre os processos de

planejamento e controle adotados pelas principais EPCistas atuantes no

Brasil. Visa, também, conhecer o grau de maturidade administrativa das

mesmas (EPCistas) no tocante às questões vinculadas ao Planejamento e

aos respectivos controles, cotejando com suas congêneres internacionais.

Ao final do projeto E&P 27.6, esta pesquisa será utilizada como insumo para

criação de uma proposta de metodologia que possa adaptar-se às

especificidades das EPCistas e que tenha como foco melhorar a eficiência e

a eficácia dos processos de planejamento e controle.

É importante registrar que esta pesquisa foi suportada pela aplicação de um

questionário a dois grupos de profissionais atuantes no contexto de EPC:

profissionais funcionários da Petrobras (este grupo foi denotado por

Petrobras) e profissionais funcionários de empresas EPCistas (este grupo

foi denotado por EPCistas).

O questionário foi elaborado a partir da revisão bibliográfica feita pelas

equipes de pesquisadores do projeto. Esta revisão bibliográfica será

reportada no relatório do projeto E&P 27.6 e validada junto ao corpo de

consultores do mesmo; havendo a efetiva participação de membros da

comunidade industrial e de representantes do CII.

O questionário construído tem por finalidade conhecer um pouco mais sobre

o Planejador atuante no âmbito de projetos offshore e as suas

características básicas dentro de um ambiente de gerenciamento de

projetos complexos. O questionário busca captar aspectos associados ao

perfil profissional e, também, relacionados ao conhecimento teórico e

prático do respondente, no âmbito de gerenciamento de projetos. A

estrutura do questionário aborda quatro dimensões específicas: aspectos

pessoais e de formação do respondente; experiência profissional;

conhecimento sobre processos, métodos e técnicas; e procedimentos

metodológicos do seu trabalho cotidiano.


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Foram recolhidos 102 questionários de um total de 230 enviados. Todas as

informações foram tratadas na mais restrita confidencialidade e serão

mantidas sob condições de segurança na Escola de Engenharia da

Universidade Federal Fluminense. Para todos que participaram (indivíduos e

organizações) os resultados parciais e globais da pesquisa serão entregues

com o intuito de realizar um feedback e propiciar caminhos para a melhoria

e o autodesenvolvimento. Todas as informações que possibilitarem a

identificação de indivíduos específicos, postos de trabalho e características

específicas das organizações não serão apresentadas nos resultados a fim

de garantir o caráter confidencial desta pesquisa.

O questionário foi composto por questões fechadas e abertas. Nas questões

fechadas o respondente deveria fazer uma escolha dentre várias

possibilidades. Nas questões abertas o respondente poderia colocar

qualquer resposta, sem nenhuma restrição.

Finalizando, a equipe do projeto E&P 27.6 coloca-se à disposição para

maiores esclarecimentos sobre as informações apresentadas neste relatório,

e para a realização de outros cruzamentos e análises que porventura sejam

demandados.

Prof. José Rodrigues de Farias Filho


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2 INTRODUÇÃO

Objetivo Geral do Questionário

Executar uma pesquisa exploratória sobre o perfil dos profissionais e dos

processos de planejamento, no âmbito de contratos tipo EPC.

Objetivos Específicos

Foram definidos diversos objetivos específicos para a pesquisa:

Identificar aspectos pessoais que caracterizam os respondentes deste

questionário;

Identificar informações relevantes, relativas à experiência profissional

dos respondentes;

Identificar Processos, Métodos e Técnicas de Planejamento e Controle

em contratos do tipo EPC;

Identificar os procedimentos metodológicos do trabalho do

respondente.

Metodologia

2.1.1 Universo e Amostra

Foram recebidos 102 questionários. Pela natureza do questionário, pode-se

dizer que a amostra é não probabilística, ou seja, os resultados do teste


CÓDIGO DO PROJETO:

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piloto valem somente para a amostra pesquisada, não podendo ser

generalizados para o universo da pesquisa.

2.1.2 Instrumento e Coleta de Dados

A coleta de dados foi administrada pela Coordenação do Projeto CE-EPC

27.6 e realizada através de um questionário relevante à pesquisa, que foi

distribuído ao público no período de outubro de 2008 a maio de 2009.

2.1.3 Procedimentos Estatísticos

Para a tabulação e análise dos resultados, foram utilizados os seguintes

procedimentos:

Questões abertas tipo texto: transformação das citações em questão

fechada, para posterior tabulação e análise, aplicando-lhes um

tratamento percentual quando possível;

Questões abertas numéricas, cálculo de média e desvio-padrão,

seguido de uma categorização das respostas;

Para as questões fechadas, tanto as do tipo de escolha única quanto

as de escolha múltipla ou mesmo escalar, foi dado um tratamento

percentual, seguido de uma classificação crescente ou decrescente,

de acordo com a característica da variável que está em análise.

Também foram utilizadas as técnicas de análise de correspondência e

cluster.


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3 PRINCIPAIS RESULTADOS

A seguir, encontram-se as diversas análises realizadas a fim de buscar

informações sobre o perfil dos profissionais que atuam em projetos do tipo

EPC. A pesquisa abordou tanto profissionais da Petrobras, quanto

profissionais EPCistas participantes de projetos EPC na área Offshore

atuantes na américa Latina, as análises foram feitas de forma distinta

buscando diferenciar a forma de atuação de cada um.

A primeira parte do questionário é relativa aos aspectos a respeito do perfil

do profissional respondente.

APECTOS PESSOAIS

3.1.1 Perguntas n°1 e 2

Nas perguntas número 1 e 2 foram solicitadas informações relativas aos

nomes e aos contatos pessoais dos respondentes.


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Gráfico 1 - Categorização dos respondentes

Foram obtidas 102 respostas, sendo que 30% dos respondentes eram

funcionários da Petrobras e 70% dos respondentes eram EPCistas.

3.1.2 Pergunta n°3

A pergunta três está estruturada em questões referentes à: formação

básica; detalhamento da formação básica, no caso de formação em

engenharia ou outras; e, ano de conclusão. A seguir apresentam-se os

resultados para cada uma destas questões.


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A terceira pergunta questionava o respondente com relação a sua formação

básica. A questão foi composta de uma parte fechada (em que foram dadas

algumas opções de formações, que a equipe do projeto achou que seriam

mais comuns aos profissionais que participam de projetos EPC) e de uma

parte aberta em que foi dada a possibilidade do respondente citar alguma

outra formação que não fazia parte da lista de questões.

Para análise da questão foi utilizado o software SPSS para gerar as tabelas

de frequências. Tendo em vista um melhor entendimento sobre a formação

dos profissionais, as repostas foram separadas em dois grupos. O primeiro

grupo é um gráfico formado somente pelos profissionais da Petrobras, o

segundo gráfico foi elaborado contendo a formação de profissionais das

EPCistas.

Gráfico 2: Formação Básica (Profissionais Petrobras)

Pode-se perceber pelo Gráfico 2 que a maior parte dos profissionais que

participaram da pesquisa pela Petrobras são engenheiros. Esse resultado já


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era esperado pela equipe do projeto dado à natureza técnica das funções

que devem ser exercidas neste ambiente.

Gráfico 3: Formação Básica (EPCistas)

No Gráfico 3, formado pelos profissionais das demais empresas, a formação

de engenheiro continuou predominante, havendo apenas uma pequena

diferença com relação ao percentual de engenheiros da Petrobras, que era

um pouco menor.

Alguns profissionais deixaram de responder esta questão, por isso o

aparecimento do item nenhuma na legenda dos Gráficos 1 e 2.

Dado o fato da pesquisa estar inserida em um contexto de

empreendimentos tecnológicos, buscou-se aprofundar a informação sobre o

tipo de formação dos respondentes no âmbito da engenharia.


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Especificação da Profissão Escolhida.

Ainda na terceira questão foi solicitado aos respondentes que

especificassem a formação básica citada no item anterior. O resultado deste

item pode ser verificado no Gráfico 4.

Gráfico 4:Percentual de respondentes da Especificação da Formação


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O Gráfico 4 apresenta o percentual do total de respondentes que

especificaram determinada formação. A engenharia mais citada foi a civil,

com 27,5% do total de profissionais , seguida pela engenharia mecânica

com 26,5% do total de profissionais. Tendo em vista a obtenção de uma

melhor visão de como é composto o perfil de profissionais, foi criado o

Gráfico 5, que discrimina a formação de maneira independente, ou seja,

neste gráfico os percentuais apresentados são relativos somente ao seu

grupo, seja ele Petrobras ou EPCista. Quando neste gráfico aparece a

participação de 35,5% de engenheiros mecânicos no grupo de respondentes

Petrobras, quer dizer simplesmente que do total de respondentes do grupo

de profissionais da Petrobras este é o percentual de engenheiros mecânicos.


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Gráfico 5: Especificação da Formação

Observa-se pelo Gráfico 5 que na Petrobras a formação que se destaca mais

é a de engenheiro mecânico, enquanto que nos EPCistas a principal

formação é de engenheiros civis. Talvez este percentual possa ser explicado

devido ao engenheiro civil ser considerado no mercado de trabalho um


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profissional com foco mais generalista que o engenheiro mecânico; embora

a diferença de percentuais de engenheiro civil da Petrobras para

engenheiros civis das demais empresas não tenha sido tão elevada.

Ano de conclusão.

Ainda desdobrando a terceira questão, foi solicitado que os respondentes

informassem o ano de sua formação. O resultado destes dados para

profissionais Petrobras está no Gráfico 6.

Gráfico 6: Ano de conclusão da formação (Profissionais Petrobras)


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Observa-se que o profissional que formou a mais tempo, se formou em

1971, enquanto que o profissional que se formou a menos tempo se formou

no ano de 2008. A mediana, divisão do número de respondentes em dois

grupos iguais, ocorre em 1985. Metade dos profissionais formaram antes

de 1985 e a outra metade formou depois. O Gráfico 6 mostra que a

empresa Petrobras possui um corpo de profissionais bem distribuído,

mesclando experiência com renovação da força de trabalho.

Gráfico 7: Ano de Conclusão da Formação (Profissionais de EPCistas)

Apesar de não existirem grandes diferenças entre o ano de formação dos

profissionais EPCistas, apresentado no Gráfico 6, com relação ao ano de

formação dos profissionais da Petrobras, apresentado no Gráfico 7,

observa-se que a amplitude das formações é um pouco maior, variando

entre 1961 e 2008.


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3.1.3 Pergunta n°4

A questão número 4 foi dividia em itens a,b e c. Foi solicitado aos

respondentes que informassem se haviam participado de educação

continuada, fazendo especialização, mestrado ou doutorado.

Item a – Especialização

A quarta pergunta solicitava aos respondentes informações sobre a

realização de pós-graduações no âmbitol de especialização. O primeiro item

desta pergunta era fechado, onde os respondentes marcavam se haviam

realizado ou não este tipo de pós-graduação. Os resultados desta pergunta

são apresentados no Gráfico 9.

Gráfico 8 - Percentual de Respondentes com Especialização

Observa-se no Gráfico 8 um alto percentual de profissionais que fizeram

especialização 62,7%. Este dado mostra que uma boa parte dos

profissionais ligados a área de gestão de projetos do tipo EPC são

qualificados com especialização.


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Gráfico 9:Percentual de profissionais com especialização

Observa-se pelo Gráfico 9 que o percentual de profissionais que realizaram

especialização tanto da Petrobras, quanto das demais empresass que

participaram da pesquisa são semelhantes. Não havendo diferenças

significativas na composição dos profissionais com relação a realização

desta modalidade de pós-graduação. Este fato pode demonstrar que os dois

lados possuem uma força de trabalho semelhante, fazendo com que o

processo de desenvolvimento de soluções e resolução de problemas seja

visto sobre uma ótica parecida.

Definição das Especializações e Ano de conclusão

Foi necessário para complementação da pergunta 4 a inserção de espaço

livre onde o respondente pudesse especificar livremente a(s) pós-

graduação(ões) por ele realizada(s). Abaixo segue um quadro contendo as

informações relativas a estas pós-graduações; as informações foram

divididas em profissional Petrobras e profissionais de EPCistas. Estão

relacionados o nome da pós-graduação e o ano em que foi realizada.


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Petrobras:

Análise de Sistemas;

Engenharia de equipamentos;

Engenharia de Processamento de Petróleo (PETROBRAS/UFRJ);

Engenharia Econômica;

Equipamentos de Petróleo, Tecnólogo em soldagem;

Finanças Corporativas (MBA COPPEAD);

Gerência em telecomunicações;

Gerente de Empreendimentos (FIA)- em andamento, PMP;

Gestão de negócios internacionais(MBA);

Gestão de Projetos;

Gestão do Conhecimento (COPPE);

MBA – Finanças (FGV; Outras Insituições);

MBA Controladoria e Gestão Econômica;

MBA em Gerenciamento de Riscos;

MBA em Gestão de Negócios;

MBA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO;

MBA Petróleo & Gás (FunCefet-RJ).

Dos cursos citados foi feito um levantamento das datas de realização e

observou-se que 53,3% dos cursos foram feitos nos anos de 2003, 2004,

2006 e 2009, mostrando assim, que a tendência do mercado de exigir

qualificação contínua aumentou nos últimos anos para os profissionais que

lidam com contratos do tipo EPC. Percebe-se também, que a maior parte

deste tipo de especialização foi realizada no Brasil.

Outras Empresas:

Administração;

Administração de Empresas;

Administração de Empresas (FGV- Curso de Férias);

Administração Financeira para Executivos Não Financeiros (SP

Business School);

Advanced Project Managent;


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Análise Institucional;

Automação Industrial;

Curso de Gerenciamento de Projetos (FGC-PECUs);

Curso de Vendas ( The Proudfoot Company Ltd- EUA);

Curso de Vendas (Marcio Miranda-Grupo Siena);

Docência Superior;

Engª de Produção - Ênfase em Tecnologia de Gestão para

Produtividade e Qualidade;

Engenharia de Equipamentos;

Engenharia de Segurança;

Engenharia Econômica e Financeira;

Ergonomia;

Especializacão Lato Sensu em Refrigeração, Ar Condicionado e

Ventilação ( FEI-SP);

Estruturas;

Fundações e Gerenciamento;

Gerencia de Projetos (The Lummus Company -USA);

Gerencia de Projetos - Ênfase em Contratos e Empreendimentos (

FGV-Prominp);

Gerência e Análise de Sistemas;

Gerenciamento;

Gerenciamento de Projetos;

Gestão da Qualidade Total;

Gestão de Negócios Internacionais;

Gestão de Processos Industriais( FEA-Unicamp)

MBA;

MBA - Gerenciamento de contratos(FGV);

MBA - Gestão Empresarial;

MBA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS;

MBA em Gerenciamento de Empreendimento com ênfase em

Projetos;

MBA em Gerenciamento de Projetos;

MBA em Gestão de Negócios IBMEC;

MBA em serviços (FGV);

MBA Engenharia Econômica e Financeira (UFF);

MBA Gerenciamento de Projetos;


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MBA Gerenciamento de Projetos (9 Respondentes) (FGV, UFRJ, UFF,

DISMOR);

MBA Gestão;

MBA Gestão (FGV);

MBA Gestão de Negócios IBMEC;

MBA Gestão Empresarial (FDC);

MBA Gestão Telecom;

Meio Ambiente e Ger. Projetos ambas na UFRJ;

Metodologia do Ensino Superior;

Montagens Industriais e Fabricação Mecânica;

Pert-CPM (The Koppers Company - Pittsburgh -USA);

Petróleo;

Pintura industrial (Dinamarca);

Planejamento;

PMI;

Pós-Graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho;

Pós-Graduação em Gerenciamento de TI;

Qualidade e Produtividade;

SEGURANÇA;

Sistema de Qualidade e Produtividade;

Sistema Off shore - Coppe UFRJ;

Sociopsicanálise;

Telecomunicações.

Observa-se que, assim como primeiro, o segundo quadro teve grande

concentração dos cursos após 0 ano 2000. Este dado pode ser comprovado

pela mediana das datas de realização dos cursos, cujo ano foi 2002. Dessa

forma, da metade dos cursos feitos (foram colocadas as datas em 58

questionários) , 26 deles, foram cursados após o ano de 2002. Sendo que, o

pico de formação ocorreu em 2002. Isso mostra que, assim com os

profissional da empresa Petrobras, o mercado também exigiu a uma

qualificação maior. Neste segundo item, algumas especializações nacionais

aparecem como forma de qualificação.

Item b – Mestrado


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Neste item b da quarta pergunta foi solicitado que o respondente

informasse se havia feito alguma pós-graduação do tipo Stricto Sensu

(Mestrado). Os resultados obtidos nesta questão podem ser observados no

Gráfico 10.

Gráfico 10 - Percentual de profissionais que fizeram mestrado

Novamente, assim como nas pós-graduações Lato Sensu da pergunta 4,

item a, não houve diferenças significantes quanto ao percentual de

profissionais da Petrobras e profissionais das empresas que fizeram pós-

graduação no âmbito do mestrado. Isto indica que, tanto o mercado da

Petrobras quanto das demais empresas é similiar, mostrando uma

homogeneidade entre os profissionais de ambos os lados.

Especificação e Ano do Mestrado.


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Abaixo seguem as especificações dos mestrados com as respectivas datas

de conclusão feitas pelo os profissionais da Petrobras e EPCistas.

A especificação dos mestrados apresentados pelos profissionais Petrobras:

COPPE(Metalurgia);

Eng. Produção/G.Proj;

Engenharia Civil e Estruturas;

Engenharia de Produção;

Engenharia Naval - Gestão de empreendimentos;

Sistemas de gestão(2);

Telecomunicação.

A especificação dos mestrados apresentados pelos EPCistas:

Ciências da computação;

Ciências Navais;

Civil;

Economia;

Eng. Produção – UFF;

Engenharia Civil;

Engenharia e Gestão de Operações;

Engenharia Naval e Oceânica;

Engenharia Oceânica;

Gerenciamento de Riscos de Projetos;

M.Sc Construction Management;

Metrolologia, Instrumentação e Automatização;

Planejamento Ambiental;

Processos de corrosão – ABRACO;

Redução de Lead Time e Gerenciamento de Projetos;

Sistemas de Gestão;



Sistemas e computação.


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Item d – Doutorado;

No item c da quarta pergunta foi perguntado aos profissionais se estes

haviam feito curso de Doutorado. O Gráfico 11 apresenta as frequências

obtidas nesta questão.

Gráfico 11 - Profissionais com Doutorado

Conforme apresentado no gráfico 11, não houve profissionais Petrobras

participantes deste questionário com curso de Doutorado concluído até o

fim da pesquisa.

Especificação e Ano do Doutorado

Abaixo são apresentadas a especificação dos dois doutorados feitos pelos

profissionais pertencentes ao grupo EPCista com seus respectivos anos de

conclusão.

Modelamento de Servomecanismos 1981

Metrologia óptica 2009


CÓDIGO DO PROJETO:

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O curso de doutorado tende a ser considerado por profissionais de mercado

como um curso mais acadêmico, talvez esse seja um dos motivos para que

haja poucos profissionais participantes desta pesquisa com esse curso.

3.1.4 Pergunta n°5

A quinta pergunta também foi dividida entre itens a,b e c. No item a foi

perguntado ao respondente se este teve alguma formação ligada a

softwares utilizados para o gerenciamento de projetos. No item b foi

perguntado se teve formação de algum organismo ligado ao gerenciamento

de projetos e no item c foi deixado um espaço livre para que o respondente

citasse alguma formação que não se enquadrasse em nenhuma categoria

anterior.

Item a – Certificação - Software (por exemplo: MS Project,

Primavera etc.)

Observa-se pelo Gráfico 12 que os profissionais da Petrobras possuem uma

pequena vantagem na realização de certificação em cursos de software.

Este valor talvez possa ser explicado pelo investimento da empresa na

formação de profissional qualificado, enquanto, nas demais empresas, a

qualificação do profissional fica por conta do próprio, fazendo com que,

desta forma, ele invista um pouco menos em qualificação.

Gráfico 12 - Certificação Profissional – Software.


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Observa-se uma grande diferença entre os profissionais Petrobras que

fizeram certificação e os profissionais que não fizeram, isso não ocorre com

os EPCistas em que percebe-se que a diferença é menor. Uma das possíveis

justificativas para isso pode ser a necessidade de se capacitar melhor no

mercado de trabalho, visto que a maior parte dos EPCistas não são

funcionários públicos.

Especificação das certificações

Abaixo são apresentadas as especificações das certificações feitas por

profissionais da Petrobras.

Profissionais Petrobras:

@Risk;

Auto Cad;

Crystal Ball;

GITEC;

MS Project 2007;

Pertmaster;

Primavera Enterprise P3, P6;

SAP.

A seguir, são apresentadas as especificações das certificações de softwares

feitas por profissionais dos grupos EPCistas participantes desta pesquisa.

EPCistas:

ACCESS;

AUTOCAD;

MICROSOFT OFFICE;

MS Project;


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PINI-VOLARE;

Primavera P3 e Primavera P6.

Observa-se pelas especificações das certificações citadas que ambos os

grupos se certificaram em Autocad, Microsoft Project e Primavera. Quanto

às diferenças, observa-se que os profissionais da Petrobras fizeram algumas

certificações voltadas para risco (Pertmaster e @risk) e os profissionais dos

grupos EPCistas fizeram algumas certificações voltadas para custo(Volare) e

também voltadas para a criação de banco de dados(Access).

Item b - Associação (por exemplo: PMI, IPMA etc.)

O item b da pergunta 5 solicitou que fosse informado se o profissional fez

alguma certificação por associações. O resultado deste item pode ser

observado no Gráfico 13.

Gráfico 13- Certificação por Associação (Petrobras)

Não foram observadas diferenças significativas, com relação às certificações

feitas por associações, entre o percentual de profissionais da Petrobras e o

das demais.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Especificação da certificação por associações

Abaixo são apresentadas as especificações das certificações feitas por

associação, que foram realizadas por Profissionais do grupo de

respondentes Petrobras:

PMP (Project Manager Professional);

PMI.

O grupo de profissionais EPCistas relatou as seguintes certificações feitas

por associação:

ASHRAE (American Society of Heating, Refrigerating and Air-

Conditioning Engineers) , ISPE (Associação Internacional de

Engenharia Farmacêutica);

IPMA ((International Project Management Association);

PMI (Project Management Institute) e Gestão de Projetos;

PMP (PMI);

SAE;

Apesar de não estar demonstrado no texto acima, um número muito grande

de profissionais que participaram da pesquisa fizeram certificações PMP do

PMI, demonstrando um interesse do mercado por certificações específicas

para gestão de projetos.

Item c – Outro tipo de certificação

Neste item, foi deixado um espaço para que os profissionais mencionassem

algum tipo de certificação que tivesse sido feita, porém, não comentada em

nenhum dos item anteriores.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Nenhuma outra certificação foi citada nem pelos profissionais da Petrobras,

nem pelos profissionais das demais empresas.

3.1.5 Pergunta n°6

Como último item desta primeira parte do questionário, relativa a aspectos

pessoais, foi deixado um espaço para que o respondente falasse algum

outro elemento que fizesse parte de sua formação e ainda não tinha sido

citado.

Comentários feitos por profissionais respondentes do grupo Petrobras.

“Atuação como Gerente de Planejamento Financeiro e como Consultor

Econômico.”

“Commissioning Planning Activities CII - University of Texas.”

“Extensão de Gerenciamento de Projeto por MS Project - CPUERJ –

2007.”

“Larga experiência em engenharia de custo.”

“Pretendo me certificar PMI-SP (Scheduling Professional) ainda em

2009.”

“Toda a minha vida profissional trabalhei com projetos, com isso,

pude aprimorar de forma acentuada as atividades de planejamento e

controle para um projeto.”

“Trabalhei 10 anos na iniciativa privada em empresa de Mont. Ind. e

22 anos de Petrobras, sempre atuando em atividades de Planej. e

Controle.”

“Trabalho 5 anos na Área de PC na Petrobras.”

“Trabalho com planejamento desde 1995, aliando o bom domínio da

informática com os conhecimentos técnicos.”

“Trabalho há pouco mais de 22 anos na Petrobras, dos quais , 12

anos no planejamento e controle de projetos de construção e

montagem de dutos terrestres, terminais e bases de distribuição. Fui

Coordenador de Avaliação de Desempenho durante 2 anos, quando

fui responsável pelo processo de Gestão Estratégica da Engenharia

através da utilização da metodologia Balanced Scorecard (BSC).


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Atualmente, presto serviços de consultoria interna e ministro

treinamentos em gerenciamento de projetos (MBA's e cursos de

capacitação) em várias entidades de ensino”.

Nota-se uma formação bastante abrangente dos profissionais Petrobras que

responderam esta questão.

Os comentários complementares feitos pelos profissionais EPCistas foram os

seguintes:

“A minha formação em planejamento começou na graduação, na

disciplina de metodologia de projeto em que foram abordadas

técnicas para o planejamento de projetos de produtos. Depois de

graduado, trabalhei na Fundação CERTI em Florianópolis em que era

dada ênfase muito grande ao planejamento de projetos de

desenlvimento tecnológico. Lá, fiz diversos treinamentos formais nas

seguintes técnicas em voga na época, a citar: TQC (Total Quality

Mannagement), QFD ( Quality Funtion Deployment), RPD (Rapid

Produt Development). No CERTI, não apenas estudamos estas

técnicas, mas também aplicamos ao desenvolvimento de produtos

para clientes da indústria e desenvolvemos um produto classe

exportação para a Mitutoyo. No mestrado, fiz disciplina de

Planejamento de Trabalhos Técnicos e Científicos. Quando trabalhei

no Laboratório Central da Companhia Paranaense de Energia

(COPEL), fiz curso de planejamento e gestão de projetos

cooperativos. No LACTEC planejei, negociei, e gerenciei um grande

projeto cooperativo com a Univerisdade Federal de Santa Catarina,

que teve diversas etapas financiadas por: PADCT/FINEP,CNPQ, COPEL

e FURNAS. A ferramenta principal que aplico no planejamento é o

MS-Project. No controle, eu costumo usar as ferramentas contábeis

corporativas, auxiliadas por planilha Excel, com algum grau de

automação que desenvolvo para estas.”

“Atuei em projetos quando ainda não se usava computador para o

PCP, hoje, as informações e a rapidez de prontificação dos serviços


CÓDIGO DO PROJETO:

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afins, assim como a infinidade de recursos disponíveis com este

advento, são de relevante importância para a execução e controle

das diversas variáveis concernentes aos empreendimentos; seja na

área OffShore, seja em qualquer outra área de atuação. Outrossim, a

apresentação dos serviços garantem uma qualidade e precisão

excepcional. Em adição à experiência de quem atuou anteriormente

ao advento dos computadores, e acompanhou a evolução tecnológica

advinda dos mesmos, tem um diferencial a seu favor, que deve ser

compartilhado e repassado aos futuros profissionais desta área para

crescimento e entendimento das experiências adquiridas,

principalmente para controle de adversidades complexas de um

projeto de grandes proporções. Também devemos nos preocupar em

reparar os dons e qualidades dos novos profissionais, ao invés de

seus defeitos. É um grande incentivo para quem está começando,

com grande capacidade de entendimento teórico e tecnológico,

porém, sem experiência prática pela vivência adquirida, pela

execução de empreendimentos diversos. A hora e o momento são

grandiosos para os profissionais brasileiros; as pessoas com

experiência e vivência de obras devem, por obrigação, cuidar de

repassar para estes os seus conhecimentos e experiências para que

tenhamos uma gama de profissionais capazes de atuar no Brasil e no

exterior, com êxito e qualidade.”

“Atuo como engenheira de planejamento desde 2001. Participei de

diversos projetos como planejamento físico, financeiro e atuo na área

comercial.”

“Carreira iniciada no planejamento de uma caldeiraria (fábrica de

tubos e equipamentos industriais), onde fiquei por 2 anos.

Posteriormente, no controle total (do comercial a expedição) em

outra caldeiraria de menor porte. Hoje na Emerson gerenciando

projetos de sistemas de medição.”

“Certificação Orange Belt do MS Project em andamento.”

“Como coordenador e gerente de projeto trabalho diretamente com a

gerencia de planejamento.”

“Como Gerente de Projetos, Gerente Departamento de Engenharia de

Projetos, Diretor de Operações, Diretor Presidente e Diretor

Superintendente de empresas EPCistas" focadas no segmento de óleo

gás, petroquímica, química e de Indústrias de bens de capital,(...)"


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“Dediquei 17 anos ao planejamento e execução de projetos de

treinamento como instrutor e analista, sucedidos por 13 anos em

atividades de controle, notadamente durante 6 anos na coordenação

de contratos de operação e manutenção de turbomáquinas junto à

PETROBRAS na Bacia de Campos. Apenas neste último ano (31º da

minha vida profissional) vim para a área comercial da FORSHIP,

como Engenheiro de Vendas, ainda que, já tenha atuado por duas

ocasiões em Angola, cumprindo missões de suporte a 2 projetos ora

em curso junto à CHEVRON.”

“Desde que me formei (1974) tenho trabalhado na área de

Gerenciamento de Empreendimentos com diversos treinamentos e

workshops na área, tendo iniciado minhas atividades na expansão da

COSIPA-SP e posteriormente (1980) me transferi para a IESA na

Divisão de Implantação de Empreendimentos, quando então, tive

oportunidade de, ao longo dos anos, percorrer todas as áreas e fases

da gestão de empreendimentos envolvendo EPC´s e outros nas áreas

petroquímicas, alimentícias, energia, nuclear e óleo e gás.”

“Experiência na área - 8 anos, projetos de pequeno, médio e grande

porte.”

“Experiência profissional em planejamento de curtíssimo prazo, em

face da peculiaridade da atividade econômica de atuação, que é

portuária, sendo o planejamento referente à operação de

movimentação de carga dos navios, por viagem.”

“Experiência profissional na área de construção civil, na área de pós-

serviços e instalações industriais para fornecimento e

armazenamento de combustíveis.”

“GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE GRANDE PORTE, ONDE O

PLANEJAMENTO E CONTROLE SÃO FERRAMENTAS BÁSICAS E

IMPRESCINDÍVEIS.”

“Gerenciei projetos de implementação de Ensino à Distância,

Sistemas de Gestão e de Construção de navios.”

“Implantação de planejamento e controle em SPE`s de concessões de

rodovias, portos e hidrelétricas.”

“Na questão 4, cursei mas não conclui integralmente o MBA em

Gerenciamentos de Projetos da Fundação Getúlio Vargas em 2005.”

“Participação em cursos e congressos do PMI.”


CÓDIGO DO PROJETO:

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“Por trabalhar em uma empresa estruturada de forma projetizada,

quando não estamos em um programa, estamos prospectando novos

projetos desenvolvendo propostas.”

“Possuo 10 anos de experiência profissional em Planejamento e 1 ano

de experiência profissional em Orçamentos.”

“Realização de Curso de Gerenciamento de Projetos utilizando o MS

Project baseado no Guia PMBOK 4ª. Edição do PMI com carga de 20

horas - ministradas pela Bakos Consultoria e Gestão.”

“São mais de 25 anos envolvido em gerenciamento de projetos,

implantação e planejamento.”

“Trabalho no exterior: Japão e Espanha.”

“Usuário MSProject em diversos projetos”.

As respostas apresentadas não foram tabuladas. Elas foram apresentadas

neste relatório com o intuito de ampliar a visão do perfil do profissional que

trabalha com projetos EPC.

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

Nesta segunda parte do questionário foi solicitado que o respondente

fizesse uma breve avaliação de sua história de vida no âmbito da profissão

e nos informasse importantes detalhes no intuito de conhecer um pouco

mais sobre o perfil do profissional que está gerenciando projetos, sejam

eles pequenos ou complexos.

3.2.1 Pergunta n°7

A primeira pergunta relativa à experiência profissional foi a questão 7, que

dividiu-se em 5 itens (a,b,c,d,e). Foram solicitadas informações sobre a

experiência do respondente com relação à vivência em planejamento de

projetos, a sua participação como membro ou líder de equipe em projetos,

e outras informações pertinentes para à pesquisa.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Item a - Anos de Experiência em Planejamento de Empreendimentos

Este item da sétima questão foi uma pergunta aberta em que o profissional

deveria colocar quantos anos de experiência ele teria em planejamento de

experimentos. Para facilitar o entendimento, foram criadas 3 faixas de

experiências para que os dados pudessem ser representados graficamente.

O Gráfico 14 apresenta o número de respondentes desta questão.

Gráfico 14 - Experiência em Gerenciamento de projetos.

O resultado do Gráfico 14 apresenta um número muito maior de

respondentes EPCistas do que da Petrobras. Este fato pode ser explicado

pelo número de respondentes muito maior que possui de EPCistas

participantes da pesquisa. Enquanto o grupo de profissionais da Petrobras

só possui 31 respondentes os EPCistas, conforme apresentado

anteriormente, possui 71 profissionais.

Neste item, foi elaborado um segundo gráfico para comparar

proporcionalmente a experiência em gerenciamento de projetos dos dois

grupos. O Gráfico 15 apresenta esses dados.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Gráfico 15 - Experiência em Planejamento de empreendimentos

(Comparativo de grupos)

Observa-se pelo Gráfico 15 que a Petrobras possui um corpo de

profissionais bem distribuído pelas faixas de experiência definidas. As

demais empresas possuem um corpo de profissionais jovem no qual a

maioria dos profissionais se situa entre 0 e 10 anos de experiência em

planejamento de empreendimentos.

Item b - Anos de Experiência como membro ou líder de equipes de

planejamento de empreendimentos

Neste item foi permitido que o respondente colocasse qualquer valor para o

número de anos de experiência como membro ou líder de equipe em

planejamento de empreendimentos. A fim de representar melhor os dados

obtidos, estes foram agrupados em três classes: Experiência até 10 anos,

de 11 a 20 anos e acima de 20 anos. O Gráfico 16 apresenta o número de

respondentes desta questão.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Gráfico 16 - Experiência como membro ou Líder de equipes em

planejamento de Empreendimento (Respondentes)

Um total de 45,1% dos profissionais respondeu esta pergunta. Sendo que,

a maior parte dos respondentes possuem até 10 anos de experiência como

membro ou líder de equipes em planejamento de empreendimentos. O

resultado era esperado pela equipe do projeto, devido o tempo necessário.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Gráfico 17 - Experiência como membro ou lider de equipes em

planejamento de Empreendimento (Comparativo)

O gráfico 17 apresenta a experiência do profissional dividido por EPCistas e

profissionais Petrobras. Nota-se que enquanto os profissionais da Petrobras

estão bem distribuídos entre as três categorias, os EPCistas apresentam um

acúmulo na faixa entre 0 e 10 anos de experiência. Este fato pode ter sido

causado pela diminuição de projetos na década de 80 até final dos anos 90.

Como a Petrobras é uma empresa pública, ela não passou por esta

diminuição de projetos ocorrida no mercado.

Item c – Percentagem nos últimos 12 meses do esforço do trabalho

em gerenciar (planejar e controlar) projetos

O item c da sétima questão solicitou ao respondente que

apresentasse o esforço do seu trabalho em gerenciar projetos nos últimos 12 meses. Para facilitar o entendimento de como foram as

respostas, foi feito um gráfico box-plot dividido em categorias

EPCistas e Petrobras.


CÓDIGO DO PROJETO:

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EPCistas Petrobras

Gráfico 18 - Percentual do esforço do trabalho em gerenciar

projetos realizado nos últomos 12 meses.

Pelo Gráfico 18 acima, observa-se que 50% dos profissionais EPCistas

trabalharam 100% de seu tempo somente com gestão de projetos, contra

25% dos profissionais Petrobras. O perfil dos profissionais da Petrobras é

mais bem distribuído do que o dos EPCistas. Devido à necessidade de ter

um grupo de profissionais mais focados, os EPCistas contratam somente nas

áreas que são essenciais, diferente da Petrobras, que pode trabalhar com

profissionais em áreas auxiliares que dão suporte à área de produção.

Item d - Participação nos últimos 12 meses em projetos.


CÓDIGO DO PROJETO:

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No item d da sétima questão, foi perguntado qual o número de projetos nos

quais o profissional participou, a pergunta foi aberta e permitia que o

profissional colocasse a quantidade de projetos livremente.

EPCistas Petrobras

Gráfico 19 - Número de projetos que o respondente participou nos

últimos 12 meses.

O Gráfico 19 apresenta a distribuição obtida por profissionais EPCistas e da

Petrobras. Nota-se que, no geral, os EPCistas participaram de um número

maior de projetos do que os profissionais Petrobras. Na prática o resultado

era esperado, por motivo da natureza do mercado e do ciclo de vida dos

projetos que podem ser menores em tempo do que os projetos executados

pelos profissionais Petrobras.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Item e - Duração em meses do último trabalho relacionado com o

gerenciamento de projetos.

O último item desta questão perguntou sobre a duração do útlimo trabalho

relacionado a gerenciamento de projetos. O resultado é apresentado no

gráfico a seguir.

1

EPCistas Petrobras

Gráfico 20 - Trabalho com gerenciamento nos últimos 12 meses.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Conforme esperado pelo gráfico anterior, pelo gráfico 17, percebe-se que o

tempo dos projetos executados por profissionais da Petrobras é realmente

maior do que os EPCistas. Apesar do valor máximo em tempo obtido pelos

EPCistas ser maior do que o da Petrobras; a mediana(traço escuro no meio

do retângulo), valor que divide os respondentes em 50%; é maior nos

profissionais da Petrobras.

3.2.2 Pergunta n°8

A oitava pergunta buscou caracterizar quantos empreendimentos o

respondente participou como membro ou líder de equipe em planejamento

de empreendimentos. Esta pergunta foi dividida de acordo com o porte do

empreendimento e também de acordo com o número de participações;

(“nenhum”;”1”; “2”; “3” ; “4”; “5 ou mais” ).

A oitava questão do questionário foi sobre a quantidade de

empreendimentos nos quais o profissional participou. Esta questão foi

dividida em três itens de acordo com o porte do empreendimento.

Item i - Empreendimentos com porte até U$ 500.000.000,00

(Dólares Americanos)

O Gráfico 21apresenta empreendimentoscom porte até 500 milhões de

dólares.


CÓDIGO DO PROJETO:

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1

Gráfico 21 - Empreeendimentos com porte até U$ 500.000.000,00

(dólares americanos)

Nota-se pelo Gráfico 21 que a maior parte dos profissionais, tanto

Petrobras, quanto EPCistas participaram de mais de 5 projetos.

Item ii – Empreendimentos com porte de U$ 500.000.000,00 até U$

1.000.000.000,00 (Dólares Americanos)

O Gráfico 22 apresenta empreendimentos com porte de 500 milhões até 1

bilhão de dólares.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Gráfico 22 - Empreendimentos com porte de U$ 500.000.000,00 até

U$ 1.000.000.000,00 (Dólares americanos)

A maior parte dos profissionais de ambos os grupos não participou de

nenhum projeto deste porte, contudo, pode-se destacar que 25,8% dos

profissionais da Petrobras participaram de mais de 5 projetos deste porte.

Item iii – Empreendimentos com porte acima de U$

1.000.000.000,00 (Dólares Americanos);

O Gráfico 23 apresenta empreendimentos com porte acima de 1 bilhão de

dólares.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Gráfico 23 - Empreendimentos com porte acima de U$

1.000.000.000,00 (Dólares americanos)

A maior parte dos profissionais de ambas as empresas não participaram de

nenhum projeto deste porte. Este fato era esperado pelo número reduzido

de projetos acima de 1 bilhão de dólares que são desenvoldidos.

3.1.1 Pergunta n°9

A nona pergunta pediu para que o respondente informasse a quantidade de

projetos em que ele participou de acordo com o número de atividades do

projeto.

Item a – Projetos com número de atividades menor ou igual a 1000

atividades


CÓDIGO DO PROJETO:

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O Gráfico 24 apresenta projetos com até 1000 atividades.

Gráfico 24 - Participação em Projetos (Menor ou igual a 1000

atividades)

Observa-se pelo Gráfico 24 que uma grande parte dos profissionais

participou de mais de 10 projetos com mais de 1000 atividades. Outra parte

que é destacada é o alto número de profissionais que não participou de

nenhum projeto deste tipo.

Item b – Projetos com número de atividades maior do que 1000

atividades e menor ou igual a 5000 atividades

O Gráfico 25 apresenta projetos de 1000 atividades até 5000 atividades.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Gráfico 25 - Participação em projetos (Maior do que 1000 atividades

e menor ou igual a 5000 atividades)

Observa-se pelo Gráfico 25 que uma grande parcela de profissionais, tanto

Petrobras, quanto EPCistas, não participaram de nenhum projeto deste tipo

(aproximadamente 42%). Observou-se também, uma diferença significativa

em duas categorias do gráfico: na primeira, “de 4 a 10 projetos”, o

percentual de participantes EPCistas foi bem maior do que profissionais da

Petrobras, já na segunda categoria, “mais do que 10”,também foi obtida

uma grande diferença com o numero de profissionais da Petrobras

participantes sendo bem maior do que de EPCistas.

Item c – Projetos com número de atividades maior do que 5000

atividades e menor ou igual a 15000 atividades

No Gráfico 26 é apresentada a participação em projetos de 1000 atividades

até 5000 atividades.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Gráfico 26 - Participação em Projetos(Maior do que 5000 atividades e menor ou

igual a 15000 atividades)

Observa-se pelo Gráfico 26 que a maior parte de profissionais, tanto

Petrobras, quanto EPCistas, não participaram de nenhum projeto deste

porte. Houve diferença significante somente na categoria “mais do que 10”;

com 9,7% dos profissionais da Petrobras e somente 2,8% do profissionais

EPCistas participantes de mais de 10 projetos.

Item d – Projetos com número de atividades maior do que 15000

atividades

O Gráfico 27 apresenta projetos com mais de 15000 atividades.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Gráfico 27 - Participação em projetos( Maior do que 15000 atividades)

Observa-se assim, com os gráficos anteriores, que a maior parte dos

profissionais de ambos os grupos não participaram de nenhum projeto

acima de 15000 atividades. Talvez um dos motivos para este dado seja a

terceirização muito grande dos projetos que vêm tornando os projetos

menores. Outro fator que pode ter acarretado este dado é o fato de poucos

projetos acima de 15000 atividades terem sido feitos ao logo dos últimos 20

anos.


CÓDIGO DO PROJETO:

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3.1.2 Pergunta n° 10 Na sequência de gráficos apresentada a seguir, os respondentes foram

solicitados a marcar o número de participação que tiveram por tipo de

empreendimento.

Construção e montagem de uma jaqueta

EPCistas Petrobras

Gráfico 28 - Participação em projetos de construção e montagem

Observa-se pelo gráfico que no grupo de profissionais EPCistas a

participação em projetos de construção e montagem de jaqueta foi

pequena no máximo 1 projeto. Houve somente dois respondentes que se

destacaram dos demais participando de 3 projetos. Com relação ao grupo

da Petrobras, a participação variou de nenhum a 2 projetos deste tipo,

sendo que 50% dos profissionais deste grupo participaram de pelo menos 1

projeto.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

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Construção de cascos de navios

EPCistas Petrobras

Gráfico 29 - Participação em projetos de construção de cascos

A participação do grupo de profissionais EPCistas em projetos de construção

de cascos de navios variou de nenhum a 4 projetos, sendo que a mediana

ocorreu em 1 projeto. Com relação a distribuição obtida pelo grupo de

profissionais Petrobras, houve uma variação um pouco menor, entre

nenhum e 2 projetos, tendo também como mediana, a participação em pelo

menos 1 projeto.

Construção de módulo


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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EPCistas Petrobras

Gráfico 30 - Participação em projetos de contrução de módulos

Com relação à construção de módulo, o grupo de profissionais EPCistas e

Petrobras tiveram uma vairação entre nenhum e 4 projetos. Em ambos os

grupos, cerca de 50% dos profissionais entrevistados participaram de pelo

menos 1 projeto.

Construção de Topside


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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EPCistas Petrobras

Gráfico 31 - Participação em projetos de topsides

Pode ser observado no Gráfico 31 que a amplitude da participação do grupo

de profissionais EPCistas em projetos de topsides é muito maior do que o

grupo de profissionais Petrobras que participaram da pesquisa. Enquanto os

EPCistas variaram de 0 a 4 projetos, os profissionais da Petrobras variaram

de 0 a 2 projetos. Em ambos os casos podemos afirmar que 50% dos

profissionais participaram de pelo menos 1 projeto.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Instalação de equipamentos

Gráfico 32 - Participação em projetos de Intalação de equipamentos

O Gráfico 32 mostra que os participantes do grupo de profissionais

EPCistas tiveram a amplitude no número de participações, variando de

0 a 4, sendo que 50% dos profissionais participou de pelo menos 1 projeto.

Todos os profissionais do grupo Petrobras que participaram deste tipo de

projeto participaram de 3 projetos.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Construção e Montagem de FPSO

O Gráfico 33 apresenta o número de participações dos profissionais

Petrobras em projetos de construção e montagem de FPSO.

EPCistas Petrobras

Gráfico 33 - Participação em projetos de construção e montagem de

FPSO

Pode-se observar no Gráfico 33 que a amplitude de ambos os grupos de

profissionais é igual, variando a participação dos profissionais de nenhum a

4 projetos.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Construção e Montagem de Plataformas


Petrobras em projetos de construção e montagem de FPSO.

EPCistas Petrobras

Gráfico 34 - Participação em projetos de construção e montagem de

plataformas

Observa-se, com relação a participação em projetos de construção e

montagem de plataformas, a uniformidade da participação dos profissionais

do grupo Petrobras, cuja participação quase total foi em 2 projetos. A

exceção foram 2 grupos de respondentes, cada um com 2 profissionais. O


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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primeiro grupo não participou de projetos deste tipo e segundo participou

de 3 projetos.

Com relação ao grupo de profissionais EPCistas, nota-se que 75% dos

profissionais participaram de nenhum a 1 projeto, os 25% restantes

participaram entre 1 e 2 projetos deste tipo. Houve também, o

aparecimento de 2 destaques, o primeiro que participou de 3 projetos e o

segundo de 4 projetos.

Construção e montagem de refinarias

O

EPCistas Petrobras

Gráfico 35 apresenta o número de participações dos profissionais Petrobras

em projetos de contrução e montagem de FPSO.


CÓDIGO DO PROJETO:

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EPCistas Petrobras

Gráfico 35 - Participação em construção e montagem de refinarias

O

EPCistas Petrobras

Gráfico 35 apresenta a participação dos profissionais em construção e

montagem de refinarias. As distribuições dos dois grupos são parecidas. A

amplitude varia de nenhum a 4 projetos; 50% dos profissionais de cada

grupo participaram de nenhum a 1 projeto. A diferença entre os grupos

ocorre em meio aos participantes com o maior número de projetos.

Enquanto o grupo de profissionais EPCistas tem a participação bem definida

com 25% de 1 a 2 projetos e outros 25% de 2 a 3 projetos, o grupo de

profissionais Petrobras tem a partipação dispersa entre 1 e 3 projetos.

Construção de obras de arte


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Petrobras em projetos de contrução e montagem de FPSO.

EPCistas Petrobras

Gráfico 36 - Participação em construção de obras de arte

Pela análise do Gráfico 36 os profissionais do grupo EPCistas participaram

de nenhuma 1 projeto. O grupo de profissionais Petrobras não participou de

nenhum projeto deste tipo.

Construção de Edifícios Multifamiliares

O

EPCistas Petrobras


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Gráfico 37 apresenta o número de participações dos profissionais Petrobras

em projetos de construção e montagem de FPSO.

EPCistas Petrobras

Gráfico 37 - Participação em construção de edifícios multifamiliares

De acordo com o gráfico 37 o grupo de profissionais EPCistas participou em

projetos de edifícios multifamiliares, entre 0 a 2 projetos, sendo que 25%

dos profissionais participaram entre 1 e 2 projetos. Todos os profissionais

do grupo de profissionais Petrobras que responderam este item

participaram de 1 projeto deste tipo.

Construção de Barragens


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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EPCistas Petrobras

Gráfico 38 - Participação em Construção de Barragens

Pela análise do gráfico 38, os profissionais do grupo Petrobras não

participaram de projetos de construção de barragens. Os profissionais

pertencentes ao grupo de EPCistas tiveram uma participação de 50% dos

respondentes desta questão neste tipo de projeto.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

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Construção de Estradas

EPCistas Petrobras

Gráfico 39 - Participação em Construção de Estradas

Nenhum respondente pertencente ao grupo de profissionais EPCistas

participou de projetos de construção de estradas. Enquanto isso, todos os

profissionais que responderam esta questão pertencentes ao grupo

Petrobras participaram de 1 projeto.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Desenvolvimento de projetos de Engenharia

EPCistas Petrobras

Gráfico 40 - Participação no Desenvolvimentos de Projetos de

Engenharia

Abaixo seguem as especificações dos projetos de Engenharia nos quais

participaram profissionais da Petrobras e Profissionais EPCistas.

Participação realizada pelo grupo de profissionais EPCistas:

Automação de plataformas de petróleo;

Automação Industrial;

Automação/logística;

Basica, Detalhamento;


CÓDIGO DO PROJETO:

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Conceituais e Básicos, e de Equipamentos;

Construção instalação e montagem de oleodutos;

Contratos na modalidade EPCM e EPC;

Criação de cursos para formação técnica, Implantação de rede de

serviços e SGQ em laboratórios de Metrologia Elétrica, Retrofits em

turbomáquinas (Brasil) e Desenvolvimento de site para apoio a obra

em offshore (Angola);

Dragagem;

E&P;

E&P;

Engenharia de detalhamento;

Engenharia de dutos;

EPC;

ESTRADA;

Exploração;

FPSO, plataformas e refinarias;

FPSO, SEMI SUB, NAVAL;

FPSO, Plataforma fixa;

HVAC;

Implantação ERP;

Industriais;

Instalações de Petróleo e Gas (upsteam e downstream);

Naval e Offshore;

Petroquímica, Quimica; Gás; Bens de Capital; Destilarias de Álcool;

Planta de LNG;

Plataformas, Dutos;

Pontes, túneis e viadutos;

Projeto conceitual e detalhamento;

Projetos de 3 Plataforma fixas, sendo Pargo A e B / Carapeba III e

Pescada Arabaiana; 4 Plataformas semi submersivel sendo P20 Marlin

, P25 , P26 P51 e P52, FPSOs - P37 , P43 , P48 e FEED FPSO P50,

P54 ,P53 etc.; Unidade de Refinarias - HDT , HDS Coque e outros;

Projetos de desenvolvimento tecnológio inovador;

Refinaria de Alumina e Engenharia de PCH's;

Refinaria e Módulos Diversos;

revamps em plantas de refinarias de petróleo

Saneamento, Civil e Estrada;


CÓDIGO DO PROJETO:

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Siderúrgica;

Sim;

Submarino Nuclear;

Termelétricas, co-geração de energia, siderurgia;

Termoelétrica, Fábrica Automobilística,Siderurgia, Porto e Ferrovia;

VAC e Instalações de Proteção e Combate a Incêndio.

Participação realizada pelo grupo de profissionais Petrobras:

Área Petroquímica, Industrial, Hospitalar, Naval;

C M de Dutos e Terminais;

Civil;

Construção e Montagem de Gasodutos;

Conversão de plataforma e navio;

Dutos terrestres;

FPSO;

Montagem eletromecânica;

Petróleo e Gás;

Petroquímica;

Petroquímico, Mineração, Siderurgia, Papel;

PLANTAS DE PROCESSO E MANUFATURA;

TERMINAIS DE GNL;

Unidades de Processo;

Unidades de Processo, Tanques de Armazenagem, Dutos.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Projetos de Viabilidade Técnica e Economica

EPCistas Petrobras

Gráfico 41 - Participação em projetos de Viabilidade Técnica e

Econômica.

De acordo com o gráfico, 41,50% dos profissionais pertencentes ao grupo

EPCistas participaram de pelo menos 1 projeto de viabilidade técnica e

econômica; sendo que alguns profissionais chegaram a participar de até 4

projetos. Com relação ao grupo de profissionais Petrobras, observa-se que

50% dos profissionais não participaram de projetos deste tipo, os outros

50% participaram de 1 a 3 projetos.

Abaixo seguem as especificações dos projetos de Viabilidade Técnica e

Econômica, nos quais participaram profissionais da Petrobras e Profissionais

EPCistas.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Participação realizada pelo grupo de profissionais EPCistas.

“Aumento da capacidade de produção.”

“Automação Industrial.”

“Copebras – Fertilizantes.”

“Diversos tipos quando trabalhei na área comercial (saneamento,

energia elétrica, portos, indústria em geral).”

“Dutos Submarinos.”

“EPC Termoelétrica.”

“FEL 2 e 3.”

“FPSO, SEMI SUB.”

“Implementação de dispositivos de controle.”

“Instalações de fabricas de produtos químicos, Indústria de

transformação mecânica, siderúrgicas.”

“Jaquetas e Módulos Diversos.”

“Levantamento de custos Brasil e capacidade de conteúdo local para

operadora estrangeira (Brasil).”

“Novo Negócio.”

“Plataforma no Equador, FPSO em Agbami.”

“Posto de serviços.”

“Projetos avançado de automação.”

“Propostas Comerciais para Construção de Jaquetas.”

“Siderúrgica e Termoelétrica.”

“Termoelétrica, siderurgia.”

“Transporte.”


Análise de investimentos;

Automação de sistemas de prediais;

Conversão de navios;

Dutos;

FPSO;


CÓDIGO DO PROJETO:

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Gás Natural;

Naval;

PLANTAS DE PROCESSO E MANUFATURA;

Unidade de Refino;

Unidades de Biodiesel;

Unidades de processos de refinaria e plantas petroquímicas.

Outros tipos de empreendimento

Gráfico 42 - Participação em outros tipos de empreendimentos

Observa-se que a participação em outros tipos de empreendimentos, não

listados nesta questão, foi maior pelo grupo de profissionais EPCistas do

que pelo grupo Petrobras.

Abaixo seguem as especificações da participação em outros tipos de

empreendimentos nos quais participaram profissionais da Petrobras e

Profissionais EPCistas.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Participação realizada pelo grupo de profissionais EPCistas:

Alimentício, Nuclear, Petroquímica, Siderurgia;

Área Naval e Construção de Equipamentos Marítimos;

Comissionamento, Operação e manutenção , HMSWeb, Construção e

montagem e consultoria;

Construção e Montagem de Ind. de Celulose, Industria química,

Subestação elétrica, Oleodutos e Gasodutos;

Desenvolvimento de novos produtos;

Desenvolvimento de produtos industriais;

Engenharia, Construção e Montagem Siderúrgica, e Engenharia,

Construção e Montagem Termoelétrica;

Fábrica de Papel,Hospital, Vila Residencial, Instalações Industriais;

Gerenciamento de Propostas para projetos de Engenharia e

Suprimento e de Engenharia, Suprimento e Construção para unidades

“onshore" e "offshore" nos segmentos acima citados;

Indústria automobilística;

Instalações industriais para armazenamento de combustível,

construção de edificações residenciais e comerciais;

Load out de componentes de plataformas offshore;

MAnifoldes submarinos para roncador;

MANUTENÇÃO DE PLATAFORMA (NORDESTE);

PAPEL E CELULOSE E PETROQUÍMICA (1;2);

Plataforma Semi-submersível;

Projetos de TI;

Siderúrgicas, Papel e Celulose, ferrovias;

Sistema de TI;

Telecom;

Termelétricas.


Armazém para estocagem de cereais;

Construção e Montagem de Dutos Terrestres;


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Geotecnia - Contenção de encostas / Recuperação Estrutural e

Tratamento Protetor / Restauração de Patrimônio tombado pelo

IPHAN, Gerenciamento de Projeto e Execução da construção de

Aeroporto;

Metroviário / Mineração / Shopping / Petroquímica;

Projetos de Recursos Humanos;

Siderurgia, Petroquímica e papel & celulose;

Termelétricas, usinas de Biodiesel, plantas eólicas, gasoduto;

Terminais e bases de distribuição de derivados;

Unidade de Tratamento de Gás.

3.1.3 Pergunta n° 11

Nesta pergunta foi deixado um espaço para que o respondente discorresse

algum outro aspecto complementar a empreendimentos que tiveram sua

participação.

Abaixo podem ser observadas as repostas dos profissionais Petrobras.

“2 Plantas i de Tratamento e Processamento de Gás Natural

(UPGN's)- Guamar'e e San Alberto (Bolívia).”

“Atuo mais especificamente na contratação e planejamento de

serviços de uso comum aos empreendimentos da Engenharia

(prestador de serviços internos).”

“Empreendimentos com alto grau de planejamento e perseguidores

de metas estabelecidas, assim como, outros em que o planejamento

é refeito a cada atraso, não havendo recursos e interesse em se

perseguir metas.”

“Minha atividade não está relacionada com nenhum projeto

diretamente.”

“Minha atuação como micro de equipe de P&C responsável por apoiar

o gerente do empreendimento na tomada de decisão, através da

consolidação de informações relativas a prazo e custo e na

proposição de ações corretivas e preventivas para corrigir / prevenir

desvios do plano originalmente traçado.”

“Nenhum.”


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“Para construção de UEPs, Poços e afins.”

“Participação de Projetos de Infra-estrutura de Gás Natural.”

“Participei também de empreendimentos na área petroquímica e de

fertilizantes.”

“Trabalhei algum tempo em minerações, ou seja, obras envolvendo

itens diferentes do acima exposto.”

“Trabalhei na equipe de planejamento e controle do gasoduto

GASYRG (Bolívia) e gasodutos da malha sudeste do Brasil. Todos os

trabalhos desenvolvidos como prestador de serviço da PETROBRAS.”

Abaixo podem ser observadas as repostas dos profissionais EPCistas.

“70% da minha vida profissional foi trabalhando na área Offshore,

20% na área de Refinaria; 10% na Área de industria de Fertilizante.”

“A experiência profissional esteve no setor de Óleo e Gás mais

concentrado em projetos de pequeno e médio porte na área de TI.”

“ATUAÇÃO EM OBRAS DE INFRAESTRUTURA (DUTOS, FERROVIAS,

ESTRADAS, OBRAS DE ARTE ESPECIAIS).”

“Atuei e liderei projetos de desenvolvimentos tecnológicos avançados

nos centros de pesquisa onde trabalhei. Atuei como engenheiro em

comissionamentos de Usinas Hidroelétricas de grade porte, como a

Usina de Salto Caxias da COPEL, que foi um empreendimento de 1

bilhão de dólares, para a produção de 1,2 GWh, totalmente

construída em um cronograma preciso de apenas 4 anos. Além disso,

atuei em diagnóstico avançados de manutenção para sustentar a

operação segura de grandes plantas geradoras. O projeto Roboturb

que desenvolvemos, quando estiver sendo aplicado, trará benefícios

de redução de custos de manutenção, aumento na disponibilidade e

acréscimo de vida útil de grandes grupos geradores hidráulicos.

Basicamente projetos EPICs.”

“Comecei minha carreira desenvolvendo projetos de infraestrutura,

depois passei a desenvolver e implantar negócios na área de

concessões de serviços públicos, PPP`s e outras parcerias.”

“Comecei trabalhando no Planejamento de Produção para área naval,

depois fui transferido para área Offshore, como chefe de grupo,

depois chefe de seção e então Gerente. O que é importante ressaltar

e de relevante ponto de atenção na área de planejamento, é o


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conhecimento pleno das ferramentas de informática para

planejamento e acompanhamento deste. Um funcionário sem estas

qualificações têm um grande potencial para complicar todo o

empreendimento, pois considero o Planejamento o Sistema Nervoso

Central de qualquer empreendimento, este departamento irá mandar

os impulsos corretos para movimentação da área de suprimentos,

produção, engenharia, C&M, e possui imensa interdependência com a

área de engenharia, além de fornecer os dados importantes, sem os

quais o gerente do projeto fica sem controle do empreendimento. Em

adição, é este setor que define e executa as metas do

empreendimento de todos os setores envolvidos e de atuação

interdependente, e ainda, participa fundamentalmente do

planejamento e medição dos serviços executados. Visto o acima, é de

suma importância para o empreendimento o setor de planejamento e

Controle da Produção, e deve conter funcionários habilitados e

conhecedores dos programas existentes, e sempre se atualizando

com as novas descobertas tecnológicas correspondentes ao setor,

além de partipar de cursos de especialização e de treinamentos

constantes.”

“COMO DITO, SEMPRE EM GERENCIAMENTO GERAL DE

EMPREENDIMENTOS UTILIZANDO O PLANEJAMENTO COMO

FERRAMENTA BÁSICA, SENDO ESSA ÁREA UMA GERÊNCIA

ESPECÍFICA, LIGADA À GERÊNCIA GERAL.”

“Desde que me formei (1974) tenho trabalhado na área de

Gerenciamento de Empreendimentos com diversos treinamentos e

workshops na área, tendo iniciado minhas atividades profissionais na

expansão da COSIPA-SP e posteriormente (1980) me transferi para a

IESA na Divisão de Implantação de Empreendimentos quando então

tive oportunidade de, ao longo dos anos, percorrer todas as áreas e

fases da gestão de empreendimentos envolvendo EPC´s e outros nas

áreas petroquímicas, alimentícias, energia, nuclear e óleo e gás.”

“Diversos.”

“Experiência em instalações eletromecânicas em Indústrias

Farmacêuticas, Alimentícias, de Microeletrônica, Automotiva, Usinas

Hidroelétricas e Edifícios Comerciais.”

“Gerente que trata de portfólio de projetos de reformas, e pequenos

empreendimentos.”


CÓDIGO DO PROJETO:

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“Grande parte há mais de 10 anos.”

“Jaqueta - Montagem somente da Estaca.”

“Minha atuação é bastante diversificada, uma vez que trabalhei na

área técnica (desenvolvimento), comercial e coordenação de

projetos.”

“Na maioria dos empreendimentos acima, trabalhei no Planejamento

da Engenharia, exceção para o FPSO P53 em que trabalhei no

Planejamento EPC.”

“Participação como orçamentista durante a fase de proposta dos

empreendimentos de Construção de Módulos, e de Construção de

Barragens.”

“Participei de projetos de implementação de sistemas de gestão (TI)

PDRI.”

“PROJETOS DE ENGENHARIA DO TIPO FEED & DED.”

“Projetos de implantação de plantas industriais de mineração,

siderurgia, celulose.”

“Refinaria, Plataforma, Petroquímica, Siderúrgica.”

“TBG - GASODUTO BRASIL-BOLIVIA - Gerenciamento / CONSTRUÇÃO

DE NAVIOS (EISA) - Montagem / TERMINAIS ALFANDEGADOS (T.R.A

E E.A.D.S) - Fiel Adjunto / ÁREA DE ORÇAMENTO DE PROPOSTAS.”

“Trabalhei nos últimos 10 anos em projetos EPC de construção de 05

termoelétricas totalizando 1920 MW, participei como Gerente de

comissionamento gerente de construção e montagem e como

responsável pela montagem elétrica. Em todos estes

empreendimentos participava ativamente do planejamento.

Atualmente estou trabalhando em uma ampliação de Petroquímica

como Gerente de projetos.”

“Trabalhei sempre na área de petroquímicas, refinarias e demais

plantas industriais.”

“Trabalhei também em um projeto de Construção de Túnel e Obra de

Metrô.”

“Trabalho em projetos no setor de mineração.”

“Trabalho na orçamentação de EPCs.”


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Neste gráfico está apresentada a participação dos respondentes (9) nas

etapas do ciclo de vida dos projetos.

Gráfico 43 - Participação dos respondentes nas etapas do ciclo de

vida do projeto (com relação ao total)


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O gráfico 44 apresenta a comparação da participação por grupo de

profissionais. Os percentuais apresentados são específicos de cada grupo.

Gráfico 44 - Participação dos respondentes nas etapas do ciclo de

vida do projeto (por grupo)

As maiores diferenças relativas à participação observadas no gráfico 44

foram apresentadas nas etapas do planejamento no negócio, na fase de

Engenharia conceitual e na Engenharia de detalhamento. Nestas 3 fases o

número relativo de profissionais Petrobras foi maior que o número relativo

de profissionais pertencentes ao grupo de profissionais EPCistas.


CÓDIGO DO PROJETO:

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No Gráfico 45 está apresentada a participação dos respondentes em função

gerencial.

Gráfico 45 - Experiência atuando em função gerencial (Coordenador,

Supervisor, Gerente, Executivo, etc)


CÓDIGO DO PROJETO:

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No gráfico 45 observa-se que 85% do total de respondentes participou de

projetos de planejamento e controle. Este foi o item que teve a maior

participação dos profissionais ,seguido pela participação em controle de

custos.

Gráfico 46 - Experiência atuando em função gerencial (Coordenador,

Supervisor, Gerente, Executivo, etc) (relativa por grupos)

A principal diferença apresentada no gráfico 46 com relação à experiência

gerencial encontra-se na Engenharia básica. Enquanto 48% dos

profissionais do grupo Petrobras participaram deste tipo de projetos, o


CÓDIGO DO PROJETO:

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grupo de profissionais EPCistas teve participação de somente 19%. Nas

outras funções, as participação relativas foram bem similares.

Foi permitido que os respondentes especificassem outros tipos de projetos

que tenham participado em função gerencial:

Contratação;

Contratação de pessoal, licenciamento ambiental, captação de

financiamento; estruturação de sociedade;

Intervenções mecânicas em processo mecânico;

Recuperação estrutural e Tratamento protetor.

Abaixo seguem as respostas obtidas pelo grupo EPCistas:

Em funções executivas de gerenciamento de empresa EPCistas e de

profit centers destas e de gerenciamento de EPC, responsável por

todas as áreas acima;

Gerência de Contrato;

Mobilização e desmobilização de equipes;

Operação, Execução e Manutenção;

Planejamento e execução de operações portuárias.

O gráfico 47 apresenta a distribuição obtida pelo tempo total de experiência

gerencial.


CÓDIGO DO PROJETO:

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EPCistas Petrobras

Gráfico 47 - Tempo total de experiência gerencial

Foi utilizado o software SPSS para a tabulação do tempo de experiência

gerencial. Pelo gráfico 47 pode-se observar que os profissionais da

Petrobras que participaram da pesquisa possuíam um perfil com maior

tempo de experiência. Este tipo de perfil pode gerar um possível perfil

menos tecnológico do que os profissionais pertencentes às EPCistas.

Observa-se pelo Erro! Fonte de referência não encontrada. que a maior

parte dos respondentes possui de 11 a 20 anos de experiência gerencial.

b) Atuando como especialista (Engenheiro Naval, Engenheiro Mecânico,

Administrador, Geólogo, Economista, etc), envolvido diretamente com:


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Gráfico 48 - Experiência atuando como especialista (Engenheiro

Naval, Engenheiro Mecânico, Administrador, Geólogo, Economista

etc.)


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Observa-se, que além de atuar em diversas funções presentes em projetos

do tipo EPC como gerentes (Gráfico 45), os respondentes também

exerceram função de especialistas nesta área (Gráfico 48).

O gráfico Tempo total de experiência como especialista:

EPCistas Petrobras

Gráfico 49 - Tempo total de experiência como especialista

1

Observa-se pelo gráfico 49 que a maior parte dos respondentes(67%)

possui experiência até 10 anos atuando como especialista.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Nesta pergunta foi deixado um espaço (item c) para que o respondente

falasse algum outro comentário complementar aos tipos de trabalhos

realizados.

Abaixo podem ser observadas as repostas dos profissionais pertencentes ao

grupo Petrobras.

“Elaboração de planos de gerenciamento de empreendimentos (EAP's,

cronogramas físicos e financeiros etc.), monitoramento e controle da

sua execução (atualização periódica de dados, relatórios de

desempenho etc.).”

“Especificamente não se pode atribuir a função especialista ao serviço

executado, mas eram atividades desempenhadas dentro das áreas

assinaladas.”

“Foi citado anteriormente.”

“(...) já trabalhei em estradas, montagem industrial, reforma agraria,

usina hidrelétrica, usina nuclear, montagem de refinaria, exploração

de minério, reformas de unidades industriais e intervenções mecânica

em plantas de mineração em funcionamento.”

“Planejamento e controle orçamentário na área de prestação interna

de serviços (...)”

“Sempre como Petrobras de serviços (...)”

A seguir as repostas obtidas do grupo de profissionais EPCistas.

“A atuação como especialista foi com soldagem.”

“(...) atuação como gerente de contratos/projetos, que cobre todos

os itens acima, na esfera do projeto.”

“Atuei na área comercial como orçamentista de diversos projetos, nas

áreas de óleo e gás, mineração e siderurgia, energia e obras

públicas.”

“Como já mencionado acima, a atividade portuária embora seja uma

atividade da engenharia(transportes) ela é muita específica e


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peculiar. A cada fechamento de carga referente a um navio, todo um

processo logístico é iniciado contendo análises relativas a melhor

cadeia logística a ser elaborada, planejamento das operações de

recebimento, expedição e de embarque/desembarque das cargas, a

escolha do melhor modal de transporte, etc. Também tenho

participações em projetos de engenharia na construção de terminais

portuários, na elaboração dos planos de operação, fluxogramas

operacionais e custos operacionais.”

“EXECUÇÃO DE OBRAS DE INFRAESTRUTURA.”

“Foco em “plant design", detalhamento de tubulação, materiais de

tubulação, cálculos de stress em tubulações, projeto de edificações.”

“Gerente de Projeto Básico de FPSO, Módulo de Acomodações,

Revitalizações de Plataformas.”

“Instalação de equipamentos de telecomunicações.”

“Minha vida foi calcada no desenvolvimento de projetos, implantação

de obras e desenvolvimento de negócios voltados à infraestrutura e

obras civis.”

“Não realizou comissionamento.”

“Para facilitar segue currículo anexo.”

“Produção de navios tipo SD-14, SD-15, graneleiros, petroleiros,

rebocadores, PSV`s, jaquetas, módulos teporários e permanentes de

alojamento, módulos de facilidades, módulos de compressão,

módulos de geração, árvore de natal, oleodutos, gasodutos,

instalação e montagem de equipamentos novos e manutenção,

caldeiras, guinchos, molinetes, fabricação de nós, tb`s, vigas

diversas, guindastes O&K para navios, Favco para Plataformas,

compressores e geradores de grande porte, engenharia executiva,

fabricação de automóveis. ônibus e caminhões pesados etc.”

“Trabalhei na maturação da ideia de um sistema automatizado para

recuperação de cavitação de turbinas hidráulicas de grande porte por

soldagem. Para esta idéia eu formei uma equipe através de parcerias

de alto nível tecnológico, planejei um grande projeto, com

desdobramentos em várias etapas subsequentes, busquei um

financiamento mobilizador, e vários outros financiamentos

subsequentes, mantendo um linha de desenvolvimento que culminou

no mais avançado e completo projeto de automação já realizado no


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Brasil, com inovações em hardware, software e processos, atingindo

resultados em nível do estado da arte mundial.”

“Trabalho na Área de Propostas/Orçamento, Preparação de Edital

para concorrência, Utilização de BAAN IV, Triton e SAP.”


Nesta pergunta foi deixado um espaço para que o respondente falasse

algum outro comentário complementar relativo a sua experiência

profissional.

Respostas obtidas pelos profissionais pertencentes ao grupo Petrobras.

“Além da experiência profissional é muito importante

capacidade/habilidade de liderar e se inter-relacionar.”

“Experiência iniciada como fiscal de campo, de nível médio, sendo

que após conclusão do curso de Engenharia e aprovação em novo

concurso continuei trabalhando na área como engenheiro.”

“Trabalhei 10 anos na iniciativa privada em empresa de Mont. Ind. e

22 anos de Petrobras sempre atuando em atividades de Planej. e

Controle.

“Trabalhei com gerentes, com diversas visões sobre o papel do

planejamento para o empreendimento, alguns destacando sua real

importância, mas a maioria não valorizando a atividade como

deveria. Obviamente, os melhores resultados foram alcançados

quando os processos de planejamento e controle foram reconhecidos

como fundamentais para o alcance dos objetivos do empreendimento

e não, simplesmente encarados como uma mera formalidade da

organização. Sem real patrocínio superior não há como fazer

funcionar qualquer metodologia, por mais avançada, inovadora e

eficaz que ela seja.”

“Trabalhei sempre na área de planejamento como supervisor ou

técnico, minha graduação só ocorreu no ano passado e minha

qualificação PMP, se deu em abril deste ano.”


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Respostas obtidas pelos profissionais pertencentes ao grupo EPCistas.

“14 anos de experiência em projetos de Analise de Risco,

Implementação de RBI/RBM, e nas fases de projeto básico,

detalhado, hook-up e comissionamento, no Brasil e no exterior (USA,

Angola, Cingapura, Bolivia, Mexico), para setores de O&G, Naval,

Químico, Mineração e Petroquímico. Gerenciamento de equipes

multiculturais e multidisciplinares.”

“A experiência adquirida durante a execução das obras é

importantíssima profissionalmente e para execução de próximos

empreendimentos – lições aprendidas – porém, cada obra é um

aprendizado novo e diferente apesar de ser tão parecidas,e a cada

obra se aprende muitas coisas novas, provenientes de situações e

desafios diferentes.?

“A minha grande vivencia profissional é no gerenciamento de

implantação de projetos, seja na especialização mecânica como na

gestão e planejamento.”

“Comecei na área de projetos civis, ainda com 16 anos, como auxiliar

técnico, me formei engenheiro civil e continuei na área de projetos e

consultoria, inclusive com empresa própria. Depois ingressei em uma

construtora para desenvolver négócios relacionados à concessões de

serviços públicos, fui diretor técnico e comercial e hoje sou diretor de

desenvolvimento de negócios.”

“COMO JÁ INFORMADO, ATUEI DURANTE 28 ANOS COMO

RESPONSÁVEL DE EMPREENDIMENTOS DE VÁRIOS PORTES TENDO

AS GERENCIAS DE TODAS AS ÁREAS SOB MINHA

RESPONSABILIDADE PERANTE O CLIENTE E RESPONDENDO POR

TODAS ELAS, INCLUSIVE, EM ALGUMAS, COMO RESPONSAVEL

TÉCNICO.”

“Esses 2 anos trabalhando como Engenheiro Mecânico me ajudaram a

ter uma base para meus trabalhos como Engenheiro de

Planejamento.”

“EXECUÇÃO E GERENCIAMENTO CONTRATUAL.”

“Foco em plant design, detalhamento de tubulação, materiais de

tubulação, cálculos de stress em tubulações, projeto de edificações."

“Gerente de Engenharia Básica e atuando também como Gerente de

Projetos.”


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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“Iniciei minhas atividades profissionais no desenvolvimento de

Engenharia Conceitual e de Detalhamento, mais tarde trabalhei na

Área de Construção e Montagem, atuei também na área de

Manutenção e posteriormente passei a atuar na Coordenação de

Projetos/Contratos, planejando e controlando equipes em atividades

de montagens eletromecânicas.”

“Montagem de Equipamentos de Navios, Gerenciamento de

Cargas/Pessoal/Containeres em Terminais Alfandegários, Controle

Financeiro de Projetos.”

“O planejamento e controle de projetos é apenas um aspecto de

minha capacidade profissioal, pois atuo no desenvolvimento de

projetos mecânicos avançados, projeto eletrônico e óptico,

desenvolvo software e tenho larga experiência em instrumentação,

onde atuei no desenvolvimeto de procedimentos, ensaios de

comissionamento de plantas com alto grau de rsponsabilidade

finaceira, pois estes ensaios executados com controle de incertezas

significavam multas ou prêmios de grande monta para as empresas,

demais empresass. Tenho o registro de várias patentes. A base

multidisciplinar é fundamental para se poder planejar um projeto,

pois não é possivel fazer um planejamento envolvendo uma equipe

grande.”

“Para facilitar segue currículo anexo.”

“Se considerarmos que cada operação portuária envolve um

montante de recursos significativos e que o valor das cargas

manuseadas pode variar da ordem de U$D 150/Unid a U$D

10.000.000,00/Unid, pode-se depreender facilmente a importância do

planejamento operacional para cada navio que venha a operar em

porto.”

PROCESSOS, MÉTODOS E TÉCNICAS DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE

Esta parte do questionário abordou detalhes teóricos e aplicados que foram

utilizados para compor a nossa proposta técnica do modelo de

planejamento e controle para empreendimentos complexos. Bem como,

auxiliar a consolidar quais os principais métodos, técnicas e ferramentas de


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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planejamento e controle que podem ser utilizados para compor o modelo de

guia sugerido na proposta básica do projeto de pesquisa do E&P 27.6 com o

intuito de planejar e controlar os empreendimentos complexos.


Para a análise estatística descritiva da questão 15, foram realizados gráficos

do tipo boxplot, agrupados para cada um dos 32 fatores críticos listados no

questionário. Os dados foram agrupados em dois grupos. O primeiro grupo

formado pelas repostas dos profissionais das empresas EPCistas e o

segundo grupo composto de profissionais da Petrobras. O boxplot é um

gráfico que possibilita representar a distribuição de um conjunto de dados

com base em alguns de seus parâmetros descritivos, quais sejam: a

mediana (q2), o quartil inferior (q1), o quartil superior (q3) e do intervalo

interquartil (IQR = q3 - q1).

No gráfico X o eixo das abcissas está dividido entre 2 grupos EPCistas e

Profissionais da Petrobras. No eixo das ordenadas, foi colocado uma escala

de 0 a 10 que era a pontuação possível na resposta das perguntas.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Pergunta n° 15 - I O Apoio da Alta Gerência: O comprometimento da alta gerência em

fornecer os recursos, autoridade e poder necessários ao gerente e equipe

do projeto.

Objetivo Custo Objetivo Escopo

Objetivo Prazo Outros Objetivos

Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

O gráfico acima apresenta a distribuição da nota dada aos fatores críticos de

acordo com os objetivos e os grupos de respondentes (EPCistas e

profissionais Petrobras). Observando o gráfico, verifica-se que os EPCistas

atribuíram maiores notas aos objetivos “custo” e “prazo”, ou seja, dos cinco


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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objetivos, segundo os EPCistas, o apoio da alta direção influencia mais os

custos e o prazo do projeto. Enquanto isso, os profissionais da Petrobras

atribuíram maiores notas aos objetivos custo e escopo, ou seja, os fatores

críticos mais impactados pelo apoio da alta direção é o prazo e o escopo.

Houve outliers (observações que apresentam um grande afastamento

das restantes ou são inconsistentes com elas) nas respostas. Eles foram

representados por dois tipos diferentes, os “possíveis outiliers”

(representados por círculos) e “prováveis outliers”(representados por

estrela). O número de outliers na amostra de cada grupo foi muito pequeno

com relação ao total do grupo.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Pergunta n° 15 - II O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.): A especificação

detalhada das entregas, passos e ações para a implantação e a execução do

projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras


CÓDIGO DO PROJETO:

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Observando o gráfico, verifica-se que os EPCistas atribuíram maiores notas

aos objetivos “custo” e “prazo”, sendo que a maior parte dos respondentes

atribuiu importância máxima ao prazo. Portanto, segundo os EPCistas, um

bom planejamento afeta principalmente o prazo do projeto; enquanto isso,

os profissionais da Petrobras atribuíram maiores notas aos objetivos custo,

prazo e escopo. Foram concedidas altas importâncias iguais aos 3 fatores.

Observa-se pelo gráfico uma grande diferença dada pelos EPCistas à

influência do planejamento no prazo, contudo, era esperado que, além do

prazo, todos os outros fatores tivessem importâncias iguais.

Pergunta n° 15 - III A Proximidade com o Cliente – O envolvimento e a comunicação ativa com

o cliente.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras


CÓDIGO DO PROJETO:

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Pelo apresentado no gráfico acima, o grupo de funcionários EPCistas

considera que a proximidade do cliente é mais importante para os fatores

prazo e escopo, do que para qualidade e custo.

O grupo de profissionais Petrobras considera que a proximidade do cliente

é mais importante para o critério escopo, outro objetivo que tem destaque é

com relação ao prazo, contudo, diferentemente do grupo de EPCistas, os

dois objetivos não têm as mesmas importâncias.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Pergunta n° 15 – IV A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas – A disponibilidade de

tecnologia e expertise.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

Ambos os grupos de profissionais Petrobras e EPCistas atribuíram maior

importância ao objetivo qualidade. Em ambos os grupos, 50% dos

profissionais de cada um atribui importância máxima deste fator para o

sucesso deste objetivo. Outro objetivo que foi considerado, que sofre


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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influeência deste fator é prazo. No grupo de profissionais EPCistas a metade

dos profissionais atribuiu notas acima de 9, denotando uma grande

importância do fator para a consecução do objetivo. Já no grupo de

profissionais Petrobras, foi dada uma importância um pouco menor, pelo

gráfico. Verifica-se que 50% dos profissionais estão com notas entre 8 e 10.

Pergunta n° 15 - V O Encerramento e o aceite – A competência para preparação do aceite do

cliente.



Objetivo Qualidade

.

EPCistas Petrobras


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Para o grupo de profissionais EPCistas 3 objetivos são fortemente

influenciados por este fator crítico. Os objetivos prazo, qualidade e escopo

tiveram cada um 50% das notas acima de 9, demonstrando uma grande

influência, na opinião dos profissionais, do fator no objetivo.

No grupo Petrobras os profissionais deram mais importância aos objetivos

qualidade e escopo.

Pergunta n° 15 - VI Comunicação – Gestão ativa da comunicação com os stakeholders (partes

interessadas) do projeto. Adequação da comunicação com os stakeholders.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras


CÓDIGO DO PROJETO:

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Assim como no exemplo anterior, os objetivos que, na opinião do grupo de

profissionais EPCistas, se mostram mais influenciáveis a este fator são os

ojetivos prazo, qualidade e escopo. Neste fator, 50% dos profissionais

atribuiram notas maiores que 9 em cada caso.

Os profsissionais Petrobras, entretanto, julgaram que este fator tem maior

influência nos objetivos prazo e escopo.

Pergunta n° 15 -VII Solução de Problemas – Habilidade e capacidade do gerente de projetos e

equipe em lidar com crises inesperadas e com desvios do plano.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Os objetivos de desempenho que mais são influenciados pela habilidadde de

solucionar problemas dos gerentes de projeto, segundo o grupo de

profissionais EPCistas, é o objetivo custo e prazo. Outros objetivos como

qualidade e escopo também foram colocados como bastante influenciados,

contudo, na opinião destes profissionais, o custo e prazo são mais

influenciados.

Com relação aos profissionais Petrobras, o objetivo prazo também é o mais

influenciado, mas nota-se uma importância um pouco menor do que a que

foi dada pelo grupo de profissionais EPCistas. Uma diferença notável foi com

relação ao objetivo custo, cujos profissionais Petrobras consideraram-se

muito menos influenciados por este fator do que os EPCistas.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Pergunta n° 15 - VIII Análise de Construtabilidade – Análise feita para se reduzir os custos e os

prazos durante a etapa de construção e montagem.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

Para o grupo de profissionais EPCistas, a análise de construtabilidade afeta

principalmente o custo e o prazo, sendo que foi dada uma maior

importância ao custo.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Segundo os profissionais da Petrobras, os objetivos que mais são

influenciados são prazo e custo; também com uma importancia um pouco

menor do que a atribuída pelos profissionais EPCistas.

A diferença entre a opinião dos dois grupos ocorreu no objetivo qualidade,

em quem os profissionais da Petrobras consideraram menos influenciados

que os profissionais EPCistas.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Pergunta n° 15 - IX Análise de Riscos e Incertezas – O processo quantifica a probabilidade de

ocorrência e o impacto do risco nos objetivos do negócio/projeto, provendo

um plano para sua mitigação.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras

Segundo os profissionais EPCistas, a análise de riscos e incertezas influencia

principalmente os objetivos custo e prazo. Observa-se pelo gráfico que 50%

dos profissionais que votou em cada objetivo atribuiu nota máxima à

influência do fator crítico nestes objetivos.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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O grupo de profissionais Petrobras atribuiu maior influência ao objetivo

prazo, contudo, esta Importância foi um pouco menor do que a atribuída

pelos EPCistas.

A diferença entre os dois grupos mais notável ocorre na influência do fator

no objetivo escopo, cujos profissionais da Petrobras atribuíram uma

importância menor.

Pergunta n° 15 - X Gerenciamento de Mudanças - Definição e implantação de metodologia de

gerenciamento de mudanças (de escopo etc.) no projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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O gerenciamento da mudança na opinião de ambos os grupos tem grande

influência sobre os critérios prazo, custo e escopo. Nota-se que a

importância atribuída pelos profissionais da Petrobras é um pouco menor do

que a atribuída pelos profissionais EPCistas. O objetivo escopo foi o que

mais apresentou pontos de destaque (outliers).

Pergunta n° 15 - XI Parcerias - Realização de parcerias com fabricantes nacionais e estrangeiros

para fornecimento de pacotes de materiais e equipamentos.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

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Segundo os profissionais do grupo EPCistas, a realização de parcerias entre

fornecedores nacionais e estrangeiros tem maior influência nos fatores

custo e prazo. Enquanto que o grupo de profissionais da Petrobras

considera que este fator inluencia mais os objetivos custo, prazo e

qualidade.

Pergunta n° 15 - XII Capacidade de Financiamento – Ter capacidade para evitar ou reduzir o

impacto do custo elevado e das dificuldades na obtenção de capital de giro.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

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De acordo com o gráfico, o grupo de profissionais EPCistas considera que

ter capacidade de financiamento afeta principalmente o objetivo custo. Este

aspecto pode ser verificado pela percentual do total de respondentes que

deu importância máxima a este critério (50% dos respondentes atribuíram

nota máxima). O objetivo que foi considerado mais influenciado pelos

profissionais da Petrobras também foi o custo, contudo, com uma menor

influência do que a atribuída pelos EPCistas, a metade das notas mais altas

variou entre 8 e 10.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

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Pergunta n° 15 - XIII Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) – Realizar planejamento

robusto ao inicio do projeto, de modo a garantir e manter a vinculação

entre as necessidades de negócio, estratégia do projeto, escopo, custo,

teste e verificações, qualidade e cronograma, durante todo o ciclo de vida

do projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas Petrobras


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

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Realizar um planejamento robusto ao início do projeto afeta principalmente

os objetivos custo e prazo, segundo a opinião do grupo de profissionais

EPCistas. Outro objetivo bastante influenciado é o objetivo escopo, porém,

com uma importância um pouco menor. De acordo com os profissionais

Petrobras, o objetivo mais influenciado é o prazo, em que 50% dos

profissionais atribuíram nota máxima.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Pergunta n° 15 - XIV Alinhamento durante o Planejamento do Front-End – Estabelecer objetivos

realizáveis, mensuráveis e bem definidos, ao início do planejamento.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

De acordo com ambos os grupos de profissionais EPCistas e PETROBRAS o

estabelecimento de objetivos realizáveis, mensuráveis e bem definidos, ao

início do planejamento vai afetar principalmente o objetivo prazo. Em


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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ambos os grupos os fatores custo, escopo e qualidade também serão

influenciados, porém com menos intensidade que o fator prazo.

Pergunta n° 15 - XV Equipe do Projeto devidamente qualificado – Pessoal alocado ao projeto

deve ter experiência, capacidade e perfil profissional compatíveis com suas

funções.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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De acordo com o grupo de profissionais EPCistas ter a equipe do projeto

devidamente qualificada afeta com mais intensidade principalmente o

objetivo qualidade. O grupo de profissionais PETROBRAS atribuiu maior

importância ao critério prazo e qualidade. Nota-se que este fator não é

enxergado como fundamental para o objetivo custo para ambos os grupos.

Pergunta n° 15 - XVI Projeto de Entrega e Estratégia de Gestão do Contrato – Ter a capacidade

de desenvolver um plano adequado de entregas parciais do projeto e

estruturar uma estratégia de gestão do contrato que facilite a boa

convivência entre contratado e PETROBRAS.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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De acordo com o grupo de profissionais EPCistas, ter um projeto de entrega

e estratégia de gestão de contratos adequada, tem maior influência nos

objetivos custo e escopo. O grupo de profissionais da PETROBRAS deu

importância relativamente igual aos objetivos custo, qualidade, prazo e

escopo. Apesar das distribuições nos gráficos estarem diferentes, nota-se

que a metade dos profissionais deram nota entre 8 e 10 para cada um dos

objetivos citados anteriormente.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Pergunta n° 15 - XVII Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde – Garante que o projeto

será executado com o cuidado e a segurança apropriada, de modo a evitar

acidentes que possam causar prejuízos à saúde, à integridade das pessoas,

ao meio ambiente, além de danos à propriedade privada.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

De acordo com o grupo de EPCistas a Segurança, Meio ambiente e Saúde

(SMS) afeta mais o objetivo qualidade. O objetivos prazo e custo também


CÓDIGO DO PROJETO:

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tiveram uma grande importância, contudo alguns profissionais atribuíram

valores de influência baixos a eles. Para os grupos de profissionais da

PETROBRAS os objetivos mais afetados são: qualidade e prazo. Sendo que

o objetivo qualidade com um pouco mais de importância.

Pergunta n° 15 -XVIII Benchmarking – Compara os vários processos e práticas utilizadas nos

projetos da organização, em relação as melhores práticas aplicadas pelas

organizações líderes (“best of class”), em busca de melhoria contínua.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

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A prática de realizar Benchmarking segundo o grupo de profissionais

EPCistas afeta mais o critério qualidade. Para os profissionais PETROBRAS

ele afeta mais os objetivos custo, prazo e qualidade de forma parecida. Em

ambos os grupos o objetivo escopo é o menos influenciado por este fator

crítico de sucesso.

Pergunta n° 15 - XIX Planejamento da Partida (“Start-up”) – É o planejamento necessário para a

transição adequada entre o término da construção e o início (partida) da

operação comercial. Inclui todas as atividades que ligam essas duas fases,

tais como, “turnover” dos sistemas, verificação dos sistemas,

comissionamento, testes de performance etc.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

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O planejamento da partida foi considerado tanto pelo grupo de profissionais

EPCistas, quanto pelo grupo da PETROBRAS, como sendo a maior

influenciadora no objetivo prazo. Um destaque pode ser dado também ao

objetivo qualidade cujos profissionais da PETROBRAS também atribuíram

um alto valor de influência.

Pergunta n° 15 - XX Tecnologia de Automação / Integração – Uso de tecnologia da informação

como ferramenta para aumento da eficiência e eficácia dos processos de

gerenciamento e integração das equipes de projeto.



Objetivo Qualidade


CÓDIGO DO PROJETO:

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EPCistas PETROBRAS

O uso de tecnologia da Informação/Integração para o grupo de

profissionais EPCistas tem maior influência no objetivo prazo. Os objetivos

custo e qualidade também foram considerados fortemente influenciados

por este fator. O grupo de profissionais PETROBRAS considerou que este

fator afeta principalmente o custo.Nota-se pelo gráfico que 50% destes

profissionais atribuíram nota 9 ao critério custo. Os outros fatores também

foram considerados como importantes, porém com distribuição um pouco

menor.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Pergunta n° 15 - XXI Gerente do Projeto Competente – O Gerente responsável pelo projeto deve

ter capacitação gerencial, experiência e conhecimento na área do projeto,

compatíveis com a complexidade do mesmo.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

Ter um gerente de projetos competente foi considerado pelo grupo de

profissionais EPCistas como sendo uma forte influência nos fatores custo,

prazo, qualidade e escopo. O grupo de profissionais da PETROBRAS também


CÓDIGO DO PROJETO:

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consideraram os quatro objetivos influenciados pelo fator. Contudo,

observa-se que o objetivo prazo foi considerado um pouco mais forte do

que os outros.

Pergunta n° 15 - XXII Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto – Define claramente

os objetivos do empreendimento, as razões pelas quais se acredita em seu

sucesso, os planos para que esses objetivos sejam atingidos e as metas

correspondentes.



Objetivo Qualidade

Empresa

PetrobrasOutra Empresa

10

8

6

4

2

03268 81833268 81

83

87

32

6768 839932 64

68 83

87

15) FCS - XXII. Um bom Plano

de Negócio / base sólida para o

projeto - Outros Objetivos



projeto - Escopo



projeto - Qualidade



projeto - Prazo



projeto - Custo

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

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O grupo de profissionais EPCistas considerou que o objetivo escopo é o mais

influenciado pelo fator ter “Um bom Plano de Negócio / base sólida para o

projeto”. Os fatores custo, prazo e qualidade também foram considerados

fortemente influenciados, contudo em menor intensidade. Para o grupo de

profissionais PETROBRAS os objetivos mais influenciados são o prazo e o

custo. Observa-se que o objetivo qualidade foi considerado bem menos

influenciado se comparado com custo e prazo.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Pergunta n° 15 - XXIII Capacidade de Alocação de Recursos - Capacidade de alocar os recursos de

forma adequada e suficiente de acordo com as necessidades e a urgência do

projeto.



Objetivo Qualidade

Empresa


10

8

6

4

2

0

758199323267

8

14

99

15) FCS - XXIII. Capacidade

de Alocação de Recursos -

Outros Objetivos



Escopo



Qualidade



Prazo



Custo

EPCistas PETROBRAS

A capacidade de alocação de recursos foi considerada forte influente nos

objetivos custo e prazo pelos profissionais do grupo EPCistas. Para os


CÓDIGO DO PROJETO:

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121 of 228



profissionais PETROBRAS o objetivo mais influenciado por este fator foi o

prazo, seguido pelo objetivo custo.

Pergunta n° 15 - XXIV Um bom Sistema de Liderança – Definição clara e formal dos limites de

atuação, poder e responsabilidades do gerente do projeto, dos gerentes

funcionais das áreas participantes do projeto e demais executivos

relacionados ao projeto. Definição do esquema de escalada.



Objetivo Qualidade

Empresa


10

8

6

4

2

0

97

22

27

67

17

32

44673244

15) FCS - XXIV. Um bom

Sistema de Liderança -

Outros Objetivos



Escopo



Qualidade



Prazo



Custo

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

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O grupo de profissionais EPCistas considerou que este fator afeta mais os

objetivos custo, prazo, qualidade e escopo. Observando as distribuições dos

gráficos percebe-se que nos quatro objetivos 50% dos profissionais

atribuíram nota de importância acima de 8 para cada fator. Para o grupo de

profissionais PETROBRAS o objetivo mais influenciado por este fator é o

prazo, seguido pelo três objetivos custo, qualidade e escopo.

Pergunta n° 15 - XXV Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz – Ter a capacidade de

verificar e relatar o progresso do projeto de forma a possibilitar a tomada

de decisão e o planejamento de ações de correção de rumo e ajustes

quando necessário.



Objetivo Qualidade

Empresa


10

8

6

4

2

0

757916

22

32

79

99

17

43

32

72

26

8

83

98

32

67 99

72

15) FCS - XXV. Um Sistema

de Monitoramento e Controle

eficaz - Outros Objetivos



eficaz - Escopo



eficaz - Qualidade



eficaz - Prazo



eficaz - Custo

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

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O fator crítico “um sistema de monitoramento e controle eficaz” foi

considerado como tendo a maior influência no objetivo prazo por ambos os

grupos de respondentes. O objetivo custo também foi considerado

fortemente influenciado, com um valor de importância um pouco menor.

Pergunta n° 15 - XXVI Orçamento Adequado e Realista – Estimativa dos custos dos recursos

necessários para a realização das atividades individuais ou pacotes de

trabalho do projeto, para se estabelecer uma linha de base que represente

a realidade dos custos do projeto.



Objetivo Qualidade

Empresa


10

8

6

4

2

036

44

47

67 79

32

36 44 99

36

32

67

216

26

43

8

15) FCS -

XXVI. Orçamento

Adequado e Realista -

Outros Objetivos

15) FCS -

XXVI. Orçamento


Escopo

15) FCS -

XXVI. Orçamento


Qualidade

15) FCS -

XXVI. Orçamento


Prazo

15) FCS -

XXVI. Orçamento


Custo

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

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Os grupos de profissionais da PETROBRAS e EPCistas tiveram opiniões bem

parecidas acerca deste fator crítico. Ambos atribuíram a maior importância

do fator ao objetivo custo e a segunda maior importância para o critério

prazo. A diferença entre a opinião dos dois grupos aconteceu com relação

ao objetivo escopo em que os profissionais da PETROBRAS atribuíram uma

menor influência, se distinguindo assim dos EPCistas.

Pergunta n° 15 -XXVII Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional – Considera os impactos

ambientais, culturais, sociais, internacionais, políticos, geográficos e a

estrutura organizacional na execução do projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

125 of 228



Observando o gráfico, verifica-se que o grupo de profissionais EPCistas

atribuiu maiores notas aos objetivos custo, prazo, qualidade e escopo.

Sendo que os objetivos custo e prazo são mais influenciados pelo fator,

segundo a opinião deste grupo. Com relação aos profissionais da

PETROBRAS, o objetivo mais impactado por este fator foi o prazo, seguido

por custo,qualidade e escopo. Avaliando os dois grupos a importância que

os profissionais EPCistas atribuíram a este fator, com relação aos objetivos,

foi maior do que as atribuídas pelos profissionais da PETROBRAS.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

126 of 228



Pergunta n° 15 - XXVIII Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores – A

qualidade do desempenho técnico e a estabilidade comercial/econômico das

organizações e demais empresas, no curto e longo prazo.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS

O bom desempenho dos Fornecedores, empreiteiros e consultores foi

considerado tanto pelos profissionais da PETROBRAS, quanto pelos grupo de

profissionais EPCistas como tendo grande influência nos objetivos custo,


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

127 of 228



prazo e qualidade. Observa-se pelo gráfico que nos objetivos citados 50%

do total do grupo atribuiu nota acima de nove para estes objetivos.

Pergunta n° 15 - XXIX Treinamento e Qualificação – Disponibilidade de programa de treinamento e

qualificação profissional técnica e/ou gerencial para os recursos envolvidos

no projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

128 of 228



Segundo o grupo de profissionais EPCistas a disponibilidade de treinamento

e qualificação tem maior poder de influência no objetivo qualidade, seguido

pelos objetivos custo, prazo e escopo. Os profissionais do grupo

PETROBRAS também atribuíram maior importância ao critério qualidade,

contudo, menor importância aos critérios custo e escopo do que a atribuída

pelos EPCistas.

Pergunta n° 15 - XXX Estabilidade Política – Capacidade de evitar que os diversos interesses

conflitantes quando da implantação do projeto, possam exercer influência

negativa sobre os objetivos e os resultados do mesmo.



Objetivo Qualidade

Empresa


10

8

6

4

2

0 9

3267

68

879987

15) FCS -

XXX. Estabilidade Política -

Outros Objetivos

15) FCS -


Escopo

15) FCS -


Qualidade

15) FCS -


Prazo

15) FCS -


Custo

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

129 of 228



Observa-se pelo gráfico acima que os profissionais pertencentes a ambos os

grupos atribuíram forte influência do fator nos objetivos custo e prazo,

sendo que a importância foi um pouco maior para o objetivo prazo.

Pergunta n° 15 - XXXI Escolha correta em função de experiências anteriores de metodologias /

ferramentas de Gerenciamento de Projetos – Ter a capacidade de escolher

as melhores metodologias e ferramentas para serem utilizadas pela equipe

do projeto em função de experiências anteriores.



Objetivo Qualidade

Empresa


10

8

6

4

2

0

84

7932 993267

72

9715) FCS - XXXI. Escolha

correta em função de

experiências anteriores de

metodologias / ferramentas de

Gerenciamento de Projetos -

Outros Objetivos






Escopo






Qualidade






Prazo






Custo

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

130 of 228



O grupo de profissionais EPCistas atribuiu maior influência da escolha

correta em função de experiências anteriores aos objetivos custo e prazo, e

em seguida pelos objetivos qualidade e escopo.

Os profissionais da PETROBRAS atribuíram maior influência ao objetivo

prazo e depois com um pouco menos de intensidade/influência no custo,

qualidade e escopo.

Pergunta n° 15 - XXXII Diferentes pontos de vista – Ter a capacidade de trabalhar com várias

pessoas que têm experiências profissionais distintas integrando-as no

mesmo objetivo central do projeto.



Objetivo Qualidade

EPCistas PETROBRAS


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

131 of 228



De acordo com o grupo de profissionais EPCistas ocorre maior poder de

influência nos fatores prazo, qualidade e escopo do que em custo. Já para

os profissionais pertencentes ao grupo da PETROBRAS a maior influência

ocorre nos fatores prazo e qualidade, e em menor intensidade nos fatores

custo e escopo.

Pela análise das distribuições encontradas na questão 15 observou-se que

com relação a vários Fatores Críticos de Sucesso existe uma certa

concordância entre o grupo de profissionais PETROBRAS e o grupo de

EPCistas. Em geral, as diferenças eram encontradas em poucos objetivos e

na intensidade atribuída pela influência, que geralmente era maior para o

grupo dos EPCistas.


A pergunta 16 solicitou que o profissional informasse quais seriam as outras

Práticas Gerenciais e/ou Fatores Críticos para o sucesso nos projetos, além

dos citados na 15° questão.

Devido ao tamanho e quantidade das respostas obtidas nesta questão,

elaborou-se o apêndice A.


Foi solicitado ao profissional que na questão 17 expressasse sua opinião sobre o que é um projeto de sucesso, ou seja, que critérios

são usados para julgar se um projeto obteve êxito ou não.


elaborou-se o apêndice B.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

132 of 228



3.1.10 Pergunta n° 18 e 19

Foi solicitado, na 18ª questão, que o profissional informasse quais os problemas que mais tem afetado negativamente os resultados dos

projetos. Na 19° pediu-se que os respondentes informassem quais as

soluções estão sendo adotadas para solucionar os problemas abordados na questão 18.


elaborou-se o apêndice B.


A 20° questão solicitou que os profissionais marcassem quais as

metodologias e/ou os métodos de gerenciamento de projetos que são

utilizados por eles ou pela organização. O gráfico 50 apresenta os

resultados desta questão.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

133 of 228



Gráfico 50 - Metodologias de gerenciamento de projetos utilizadas

pelos profissionais ou pela organização.

Os profissionais da PETROBRAS também citaram o GITEC. Enquanto que

os profissionais EPCistas citaram o @Risk (programa de simulação de

riscos), Commissioning of Offshsore Oil & Gas Project - The Manager's


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

134 of 228



Handbook, a ISA, Lean Construction, o Primavera, além dos softwares

Pertmaster e Contract Manager (em estudos).


A 21° questão solicitou que o profissional informasse quais as principais

dificuldades que mais têm afetado negativamente a aplicação das

metodologias de Gerenciamento de projeto, usadas nos que são geridos

pelo profissional ou pela organização.

Abaixo são apresentadas as respostas fornecidas pelo grupo de profissionais

PETROBRAS.

A falta de cultura;

Aplicação de Procedimentos;

Crença nos ganhos pela utilização dessas ferramentas;

Crescimento acelerado da carteira de projetos de maior porte,

complexidade e falta de pessoas preparadas para uso das diversas

metodologias;

Cultura Organizacional, Estágio de Maturidade na aplicação das

metodologias, Imediatismo dos Projetos etc.;

Custos e Prazos bem acima dos praticados internacionalmente;

Contratação antes do projeto estar adequadamente maduro; Excesso

de mudanças de escopo sem um processo adequado de

gerenciamento das mudanças, falta de planejamento e controle de

processos; Falta de gerentes de projeto e outros recursos com

formação adequada;

Definição de escopo e Comunicação;

Desconhecimento da alta e média gerência de gerenciamento de

portfólio de projetos, de gerenciamento de projetos e interesses

divergentes das áreas de negócios;

Dificuldades culturais de adaptação de tais metodologias

(ex:disciplina operacional);

Efetiva difusão e uso cotidiano que permita incorporar todos os

ganhos que as ferramentas possibilitam;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

135 of 228



Falta de cultura de planejamento próprio de um ambiente

projetizado; Estruturas organizacionais que não privilegiam a área de

planejamento; Gerentes funcionais com maior autonomia que os

Gerentes de Projeto; Baixa capacitação das equipes de Planejamento;

Falta de mão-de-obra especializada;

Falta de treinamento, conscientização e apoio da gerência superior;

Feedback, efetividade, retorno do contratado;

Matriz Organizacional fraca para Escritório de Projetos;Falta de

Experiência e Qualidade da Mão-de-obra qualificada para

Gerenciamento de Projetos de Grande Porte na área de Mont.

Industrial para os Empreendimentos da PETROBRAS;

MUDANÇA DE ATITUDE DOS PROFISSIONAIS;

Não saberia identificar;

Nem sempre as metodologias existentes, principalmente as

estrangeiras, são customizadas para o Brasil e para Empresas

Estatais, em que a legislação e o mercado são diferentes do país/área

de origem das metodologias;

Pessoal especializado nas técnicas;

Comprovação da eficácia das técnicas;

Pouca experiência profissional das equipes;

Pressa pelo atendimento aos prazos, que leva ao atropelo. Pouca

intimidade, principalmente dos gestores de campo, no uso das

ferramentas de controle de projetos;

Questões culturais e técnicas;

Resistência das pessoas às mudanças;

RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAIS, TREINAMENTO INDADEQUADO,

METAS DE SUCESSO DEFINIDAS INADEQUADAMENTE;

Seriam metas pré-estabelecidas.

Abaixo são apresentadas as respostas fornecidas pelo grupo de profissionais

EPCistas.

A dificuldade na aceitação de mudanças;

A disciplina de GP ser recente dentro da esfera internacional;

A falta de conhecimento da maioria das pessoas e, às vezes,

reatividade;

A não capacitação dos stakeholders;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

136 of 228



Aceitação da equipe em relação ao planejamento;

Aceitação do pessoal envolvido na implantação da metodologia;

Aplicação de todos os conceitos da metodologia, principalmente a

comunicação entre os stakeholders;

As EAPs não são desenvolvidas dentro do ambiente de projeto, mas

sim, definidas no contrato pelo cliente, com foco no controle

financeiro. Isto faz com que tenhamos uma grande defasagem entre

o físico e o financeiro, gerando distorções quando se avalia índices de

performance, por exemplo. Além do impacto negativo nos fluxos de

caixa;

Comunicação na média gerência;

Conhecimento amplo das áreas de conhecimento do PMI pelas

equipes de projeto e treinamento em sistemas aplicáveis;

Conhecimento das atribuições e responsabilidades, falta de preparo

para o exercício da liderança e atuação de equipe;

Conhecimento em manipular programas de gerenciamento;

Cultura e falta de treinamento na metodologia;

Dependência do alinhamento da organização em torno da

metodologia;

Descentralização do gerenciamento, ficando parte no Brasil e parte

nos USA;

Desconhecimento por parte dos envolvidos devido a não prática

corrente no mercado;

Dificuldade de comunicação;

Dificuldade de disseminação da cultura da empresa em função do

crescimento do efetivo.

Dificuldade de mão-de-obra especializada em gerenciamento de

projetos;

Dificuldades na cultura para divulgação e aceitação da metodologia;

Dinamismo dos projetos em curso;

Disseminação na organização;

Escassez de mão-de-obra com formação e experiência nesta área;

Escopo: Projetos com indefinição de Escopo./ Qualidade: Critérios de

aceitação confusos./ Aquisições: Dificuldade dos fornecedores em

atender requisitos mais específicos e documentação exigida pelo

Projeto, impactando em elevação de custos./ Recursos Humanos:


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

137 of 228



Falta de mão-de-obra especializada para atender a demanda de

Projetos de tecnologia mais diferenciada;

Estamos em reestruturação da empresa, por esse motivo estamos

avaliando os melhores métodos a serem implantados;

Estamos em um processo inicial de utilização de técnicas;

Estrutura de empresa muito projetizada;

Excesso de carga de trabalho do GP;

Falta de capacitação;

Falta de comprometimento;

Falta de conhecimento e treinamento na metodologia;

Falta de conhecimento;

Falta de integração das equipes;

Falta de maior comprometimento de uma parcela significativa de

Gerentes de Empreendimento que sejam experientes na aplicação da

metodologia e de parte da alta direção na cobrança da

obrigatoriedade quando não é exigência contratual;


Falta de maturidade das empresas que não dispõem da cultura

adequada;

Falta de qualificação de mão-de-obra;

Falta de tempo devido ao gerenciamento de projetos simultâneos,

equipe de trabalho reduzida;

Falta de tempo e recursos adequados para planejamento;

Falta de treinamento e mão-de-obra não qualificada;

Falta de Treinamento em gerenciamento de projetos;

Falta de treinamento;

Falta de visão de risco para todo o projeto;

Falta de treinamento geral para nivelar conhecimento e difundir as

metodologias/técnicas;

Gerenciamento de stakeholders;

Integração de equipes com base no país e fora do país;

Melhores planos de comunicação e domínio nas ferramentas e

técnicas de planejamento, monitoramento e controle;

Não há nenhuma dificuldade, exceto a necessidade de um tempo

para que a equipe de planejamento possa compreender a

metodologia com suas ações e atividades concernentes. E também

conseguir formar uma equipe coesa e comprometida. Certamente


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

138 of 228



outros problemas e dificuldades ocorridas estavam a nível de

capacidade profissional e comprometimento apenas, nada

concernente a metodologia existente;

Nivelamento de conhecimento;

No meu entendimento qualquer metodologia de gerenciamento deve

levar em conta o tamanho e o estágio em que o projeto se encontra;

No projeto realizado sob a forma de consórcio entre empresas,

muitas vezes é difícil executar o gerenciamento de projetos com a

visão de apenas uma das partes;

O entendimento das diretrizes de custos e aquisições por parte dos

gerentes de campo;

A PETROBRAS não é a executora que precisará dos serviços, gerando

dificuldades políticas no processo de implementação. A PETROBRAS

não conhece comissionamento e suas peculiaridades que necessitam

de ações gerenciais que irão impactar a forma q

O principal problema é o desempenho técnico das equipes que tem

variação de resultado muito amplo, com média abaixo do esperado

no planejamento. Tal fato deve ser compensado nos próximos, mas a

variância é fator não compensável. Assim só quando se tem equipes

perenes é que se consegue planejar bem. Em projetos cooperativos,

onde não se conhece profundamente as equipes este é um fator

crítico;

Prazos exíguos para execução, ausência de mão-de-obra

especializada;

Primeiro Contrato em que está sendo usado esta metodologia;

Quando a engenharia é demais nas empresas, além da falta de

comprometimento da mesma com o prazo e custo do projeto;

Resistência das pessoa às mudanças e aplicação de novas

metodologias;

Treinamento, motivação.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

139 of 228




Nesta questão foi solicitado que o profissional marcasse quais as principais

técnicas e/ou ferramentas de Gerenciamento de Projetos que vem sendo

utilizadas atualmente por ele, ou pela organização para realizar o

Planejamento e a Programação do projeto. O gráfico 51 apresenta os

resultados obtidos por esta questão.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

140 of 228



Gráfico 51 - Ferramentas utilizadas para Planejamento e

Programação do projeto.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

141 of 228



Foi permitido que os profissionais citassem outras ferramentas utilizadas

que fizeram parte do questionário.

As respostas fornecidas pelo grupo de profissionais PETROBRAS foram as

seguintes:

Módulo PS do SAP R/3

MS Project

Pert Master, risk, WBSPro

Primavera

SUITE PRIMAVERA

As respostas fornecidas pelo grupo de profissionais EPCistas foram as

seguintes:

Microsoft Project

Primavera P3

Primavera P6

Primavera PVI

SAP

UNI- PLAN

WBS project charter


Nesta questão foi solicitado que o profissional informasse quais as principais

dificuldades que mais têm afetado negativamente a aplicação das técnicas

e/ou ferramentas de Planejamento e de Programação usadas nos projetos

geridos pelo profissional ou pela organização.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

142 of 228



Os profissionais pertencentes ao grupo PETROBRAS forneceram as

seguintes respostas:

A falta de cultura, não valorização;

A grande quantidade de alterações de prazo, custo e escopo

dificulta a atualização de todos os documentos/atividades

gerados por essas técnicas;

Alto retorno do contratado;

Aplicação de procedimentos de gestão de mudanças;

Disponibilidade de profissionais experientes na área de

planejamento;

Diversidade de Ferramentas e Princípios de Planejamentos

adotados pela organização;

Falta de apoio e credibilidade em todos os níveis;

Falta de capacitação das pessoas para uso destas técnicas;

Falta de capacitação e interesse das empresas no uso efetivo.

Empresas não enxergam o potencial de ganho com o uso.

Falta de cultura de planejamento;

Falta de cultura de planejamento própria de um ambiente

projetizado; Falta de técnicos seniors de planejamento com

conhecimento da metodologia preconizada pelo PMBOK; Baixa

capacitação das equipes de Planejamento;

Falta de definição de escopo, recebimento de documentação

completa;

Falta de experiência;


Falta de treinamento, conscientização e apoio da gerência

superior;

Implantação da ferramenta de gerenciamento de projetos;


Nenhuma;



Preparação da Equipe;

Quantidade de alteração de escopo no empreendimento, além

de uma análise de risco que deixa muito a desejar;

Questões culturais e de amadurecimento;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

143 of 228



Redes muito extensas (às vezes com mais de 15.000

atividades); planejamento sem a participação dos supervisores

de C&M; o pessoal da C&M trabalha com outra programação

desvinculada da rede elaborada pelo pessoal de P&C;

RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAIS, TREINAMENTO

INDADEQUADO, METAS DE SUCESSO INADEQUADAMENTE

DEFINIDAS;

TREINAMENTO DE PESSOAL.

Os profissionais pertencentes ao grupo EPCistas forneceram as seguintes

respostas:

A grande dificuldade do planejamento reside principalmente na

comunicação, pois há falta de informação de atrasos ocorridos

em diversas áreas de

Acho que o entendimento de que o cronograma é um

somatório de experiências traduzidas em precedências e

durações de

Adoção de cronogramas políticos;

Algumas vezes a utilização de várias ferramentas não permite

o aprofundamento na análise das mesmas;

Atrasos na Engenharia, consequentemente

Capacitação;

Compatibilização de demanda de projetos e capacidade de

fornecimento dos fornecedores;

Comprometimento da equipe de projeto com o planejamento e

disseminação da cultura de gerenciamento de projetos (áreas

de conhecimento do PMI);

Conhecimento;

Cronogramas não realistas;

Cultural;

Desconheço maiores detalhes dado a não atuar na Divisão de


Desinformação, falta de treinamento e resistência da alta

gerência;

Disseminação e implantação das ferramentas;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

144 of 228



Equipe em lugares distantes, então a comunicação à distância

se torna mais difícil;

Escassez de mão-de-obra com formação e experiência nesta

área;

Estamos em um processo inicial de utilização de técnicas com a

implantação do PMO;

Execução da documentação na fase de Orçamento/Comercial;

Falta de sistema formal e depositório de Lições Aprendidas,

sistemas adequados de orçamentação e monitoramento de

obras industriais. O mercado oferece muito, mas pouco

efetivos;

Falta base de dados para utilização eficaz da ferramenta;

Falta da cultura dos stakeholders nas técnicas e ferramentas de

gestão;

Falta de atualização do cronograma condizente com a

realidade;

Falta de conhecimento e treinamento da mão-de-obra não

especializada;

Falta de cultura dos integrantes dos empreendimentos em

gerenciamento de projeto;

Falta de M.O. especializada;

Falta de maior comprometimento de uma parcela significativa

de Gerentes de Empreendimento experientes na aplicação da

metodologia e de parte da alta direção na cobrança da

obrigatoriedade quando não é exigência contratual;

Falta de mão-de-obra experiente;

Falta de profissional qualificado no uso destas ferramentas;

Falta de qualificação das equipes de projeto em gerenciamento

de projetos;

Falta de tempo devido ao gerenciamento de projetos

simultâneos;

Falta de Treinamento no uso das ferramentas de

planejamento;

Falta treinamento geral para nivelar conhecimento e definir as

ferramentas/técnicas;

IDEM a resposta anterior;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

145 of 228



Integração de sistemas comerciais de gestão de projetos e

sistemas corporativos de controle de projetos;

Mão-de-obra especializada;

Métodos de utilização baseados em premissas irreais;

Mudança constantemente do escopo do projeto;

Nivelamento do conhecimento nas técnicas de planejamento;

O alinhamento entre a gerência de produção versus

planejamento, um trabalho integrado das duas gerências

otimizaria custos e prazos;

O correto entendimento por parte dos stakeholders, motivado

pelo falta de capacitação de sua grande maioria;

O custo - Geralmente o planejamento não está no escopo dos

projetos, e assim faz apenas parte do esforço de orçamentação

para a negociação do projeto, ou seja é um custo do

fornecedor

Pessoas e estruturas projetizadas;

Prazo insuficiente devido a alta demanda por projetos;

Prazo para treinamento e qualificação de novos profissionais;

Prazos - A maioria dos empreendimentos usualmente tem o

seu prazo de conclusão dilatado por ações do PETROBRAS,

impactando em custos não previstos que em muitas vezes não

são reconhecidos pela PETROBRAS;

Reatividade e culturas diferentes dos profissionais envolvidos

na execução do projeto;

Resistência dos profissionais às novas técnicas e informação

incompleta ou errada;

Treinamento dos gerentes de contrato;

Unificação e padronização das ferramentas de controle e

nivelamento das equipes de planejamento setoriais;


A 24ª questão solicitou que os profissionais marcassem quais as principais


utilizadas pelo profissional ou pela organização para realizar a Engenharia

de Custos do projeto. O gráfico 52 apresenta os resultados desta questão.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

146 of 228



Gráfico 52 - Ferramentas para a realização de engenharia de custos

do projeto.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

147 of 228



Abaixo seguem outras ferramentas citadas por profissionais da PETROBRAS

que não fizeram parte do questionário.

ICARUS

Interno da Empresa

Próprio - MEC

SMEC e @Risk

Termoflow; Osco;Paiol

Outras ferramentas citadas pelos profissionais pertencentes ao grupo

EPCistas.

Access

COMPOR

Da Shell

Excell

Interno da empresa

PINi Volare

SAP

Temos próprio

Tron-orc

Uni orc


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

148 of 228



3.1.16 Pergunta n° 25 Nesta questão foi solicitado que os profissionais informassem quais as

principais dificuldades que mais têm afetado negativamente a aplicação das

técnicas e/ou ferramentas de Engenharia de Custos usadas nos projetos.

As principais citadas pelos profissionais PETROBRAS foram:

A Engenharia de Custo de uma forma geral, na companhia,

está bem difundida. Porém, para os setores isolados faltam

profissionais com perfil para a atividade;

A utilização da Análise de Valor Agregado ainda é pouco

praticada no ambiente da IEEPT; Falta pessoal qualificado e

capacitado no uso das ferramentas de Engenharia de Custos;

Análise Tributária poderia atuar junto na elaboração da

estimativa de custo;

Atualização da base de dados e falta de mão-de-obra

especializada;

Custos crescentes a cada projeto;

Dependência do planejamento do cliente;

Dificuldade em obter índices atualizados de variação de custos

de mercado em algumas áreas específicas, principalmente no

ramo do petróleo;

Estabilidade do mercado;

Falta de apropriação de hh efetivamente gasto na realização

dos trabalhos;

Falta de difusão e experiência das demais empresas na gestão

de custos;


Falta de pessoas com conhecimento e vivência para aplicação

destas técnicas;

Falta de recursos para atender todas as áreas; Concentração

das informações;

Falta de retro-alimentação de dados reais para alimentação de

banco de dados;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

149 of 228



Indefinição do escopo, pouca experiência das equipes,

oscilações de preço do mercado;

Monitoramento e controle do projeto por parte das demais

empresas;

Obtenção de informações (a partir de projetos em andamento)

para alimentação de banco de dados;



Preparação da Equipe;

TREINAMENTO DE PESSOAL;

Volatilidade de mercado.

As principais citadas pelos profissionais EPCistas foram as seguintes:

A centralização das metodologias e a formação de substitutos é

de vital importância;

A maior dificuldade é o gerenciamento da mão-de-obra avulsa

e o funcionamento de equipamentos;

A pressão para cumprimento dos prazos para gerenciamento

de custos;

Aquecimento do mercado;

Base de dados confiável;

Conhecimento especifico por parte dos envolvidos;

Conhecimento;

Conscientização de todos os colaboradores quando da correta

identificação dos custos;

Controle de apropriação em estruturas projetizadas;

Cultura da organização;

Desafio de treinar a equipe nas ferramentas utilizadas (ERP)

corporativamente e customizá-lo para diferentes tipos de

projetos;

Escasso outsourcing de Engenharia de Custos;

Estimativa de custos;

Falha na formação dos envolvidos;

Falta de base de dados;

Falta de comprometimento da equipe com o custo;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

150 of 228



Falta de conhecimento do cronograma de atividades para

projetar os custos e as receitas futuras, a fim de organizar o

fluxo dos recursos de maneira mais apropriada;

Falta de dados paramétricos;


Falta de metodologia de controle formal, treinamento;

Falta de normalização, padronização, ferramenta e

treinamento;

Falta de padronização na utilização das ferramentas;

Falta de pessoal qualificado no uso dos Standards

(ANSI/AACE);

Falta de profissionais qualificados;

Falta de profissional qualificado e cultura;

Falta de qualificação das equipes de projeto em gerenciamento

de projetos;

Falta de sistema formal e depositório de Lições Aprendidas,

sistemas adequados de orçamentação e monitoramento de

obras industriais. O mercado oferece muito, mas pouco

efetivos;

Falta treinamento geral para nivelar conhecimento e difundir as

ferramentas/técnicas;

Indefinição de Escopo, Alterações de Prazos e Falta de

Ferramenta Eficiente para controle de Custos;

Lançamento dos gastos nos pacotes de trabalho;

Mão-de-obra e cultura no ramo especifico de EPC´s em plantas

industriais;

Mão-de-obra qualificada;


Mão-de-obra especializada e falta de conhecimento do técnico;

Não há dificuldades relevantes para a implantação de

engenharia de custo;

Nenhuma;

Nivelamento do conhecimento nas técnicas de engenharia de

custos;

O controle de custo não é feito por uma pessoa só. Pessoas

que estão em locais diferentes lançam custos nas obras;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

151 of 228



O tipo de projeto que executamos envolve muitas incertezas,

com barreiras tecnológicas que podem ser transpostas ou não.

Em caso negativo procura-se alternativas, mas o projeto acaba

se desviando do planejado. Daí a única baliza de controle

impositória acaba sendo o recurso financeiro disponível. Por

isto o planejamento deve admitir alguma elasticidade de

cronograma e deve ter fundos de reservas, tanto a nível do

próprio projeto quanto a nível da empresa, que trabalha em

pool de projetos, permitindo o compartilhamento de equipes e

recursos;

O zelo, a dificuldade e a agilidade na divulgação de resultados

periódicos, o que poderia facilitar a correção de rumos

indesejados;

Para contratos EPC, modalidade “lump sum", a falta de uma

base detalhada de quantitativos de materiais, que são

adquiridos a medida que a Engenharia avança, dificultando a

estimativa do total (EAC);

Problemas de Comunicação;

Problemas de comunicação entre as áreas;

Sei que todos os custos dos projetos em curso vem sendo

monitorados porém não saberia dizer quais são as ferramentas

especificamente utilizadas para tal supervisão;

Seria principalmente a não consolidação do escopo do

empreendimento quando da realização do orçamento;

Singularidade e dificuldade de analogias para novos projetos.


A 26° questão solicitou que os profissionais marcassem quais as principais


utilizadas para realizar a Gestão dos Riscos do projeto. O gráfico 53

apresenta os resultados desta questão.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

152 of 228



Gráfico 53 - Técnicas e/ou ferramentas de Gerenciamento de

Projetos utilizadas para realizar a Gestão dos Riscos do projeto.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

153 of 228



Outras ferramentas citadas pelos EPCistas que não fizeram parte do

questionário foram as seguintes:

Cursos de Atualização e Treinamento;

Ferramenta Shell;

HAZID;

Próprio;

RBS;

Técnica de estimativa de três pontos e o teorema do limite

central aplicado às estimativas de tempo do projeto.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais do grupo PETROBRAS que

não fizeram parte do questionário foram as seguintes:

HAZID;

RBS;

Técnica de estimativa de três pontos.;

Teorema do limite central aplicado às estimativas de tempo do

projeto.


Nesta questão foi solicitado que os profissionais informassem quais as


técnicas/ferramentas usadas para gerenciar de forma efetiva os riscos

eminentes sobre os seus projetos.

Principais dificuldades citadas pelos profissionais pertencentes ao grupo

PETROBRAS:

A realização do monitoramento e controle dos riscos gerados, a

falta de cultura e patrocínio da alta administração;

As análises são feitas mas não aplicadas sistematicamente no

gerenciamento efetivo dos projetos;

Aspectos culturais;

Conscientização e Apoio da Gerência Superior;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

154 of 228



Crença no ganho com a utilização das ferramentas culturais e

de capacitação;

Diferentemente da Gestão do Planejamento e dos Custos, a

Gestão dos Riscos está melhor estruturada e difundida; O uso

das ferramentas de gerenciamento de riscos é comum nos

empreendimentos da IEEPT;

Dificuldade de recuperar a probabilidade de riscos das

atividades;

Dificuldade em disseminar a cultura de Gestão de Riscos entre

os gestores das diversas áreas envolvidas nos Projetos;

Disciplina na metodologia;

Envolvimento das gerências superiores;


Falta de profissionais especializados, falta de foco para análise

de risco e Maturidade no gerenciamento de riscos.

Falta de realização das análises pelas demais áreas, de modo a

viabilizar a integração da consolidação dos resultados;

Falta de conhecimento e treinamento;

Idem, item anterior;


Pessoal especializado nas técnicas.


Por se tratar de um empreendimento novo na região

amazônica a falta de lições aprendidas dificulta bastante a

análise de riscos;

TREINAMENTO DE PESSOAL.


EPCistas:

A falta de compreensão de poucos profissionais da área de

produção para compreender a importância contundente e

objetiva do controle de riscos, monitoramento, identificação e

mitigação destes para o desenvolvimento satisfatório de todas

as atividades envolvidas no empreendimento, assim como do

sucesso e produtividade dos departamentos afins;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

155 of 228



A falta de uma base histórica quantificando e qualificando os

riscos que se concretizaram em projetos já realizados;

Conhecimento das técnicas de análise de riscos;

Conhecimento;

Conscientizar cada um sobre a importância da realização

contínua da análise de riscos;

Cultura da empresa;

Cultura de gerenciamento de riscos pouco difundida;

Desconhecimentos das ferramentas;

Dificuldade na busca por profissionais;

Escopo mal formulado com especificações conflitantes./Atrasos

por parte do PETROBRAS que impactam em prazos e

Custos./Falta de uma análise de riscos mais abrangente na

fase de orçamentação que leva muitas vezes a um

contingenciamento inadequado ao Projeto;

Esta sendo implantado;

Falta de conhecimento dos envolvidos;

Falta de cultura da empresa em relação ao tratamento de

risco;

Falta de cultura e treinamento em gerenciamento de riscos;

Falta de entendimento da organização para a importância do

Gerenciamento de Riscos;

Falta de equipe com experiência para identificar esses riscos;


Falta de sistema formal e depositório de Lições Aprendidas;


simultâneos;

Falta de Treinamento em análise de risco;

Falta de treinamento, ferramenta e padronização corporativa;

Falta de uma cultura internalizada de Gestão de Risco na

empresa e desconhecimento das técnicas mais eficazes de

gestão de risco para ser implantada;

Falta de visão de risco para todos projetos;

Falta de treinamento geral para nivelar os conhecimento e

difundir as ferramentas/técnicas;

Implantação da cultura de gestão de riscos em todos os

projetos e comercializações da empresa. Amadurecimento do


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

156 of 228



processo, incluindo uma metodologia de gerenciamento de

riscos, utilizando simulação monte-carlo, desenvolvendo

cenários probabilísticos de acordo com os riscos identificados

ao longo do projeto. Essa metodologia permite traçar curvas

de avanço e orçamentos pessimistas, otimistas e mais

prováveis, apoiando a tomada de decisão;


Maturidade da empresa e processos ainda não permitiram

implementar esta disciplina;

Mudanças no ambiente Geopolítico do país, como por exemplo

tributação (ICMS royalties, repetro e etc.), regras de

concessão e leis ambientais;

Na área de desenvolvimento tecnológico o risco é inerente,

mas como se trabalha no limite do conhecimento é muito difícil

de gerenciar;

Não estamos utilizando análise de risco;

Não tenho conhecimento de quais ferramentas são usadas;

Nivelamento do conhecimento nesta área;

Periodicidade das análises de risco ainda muito grande;

Pouca utilização das ferramentas de forma preventiva durante

a evolução do projeto;

Prazo insuficiente devido ao aumento na demanda por

projetos;

Pressão da área financeira para liberar verbas de contingência.


Abaixo são apresentadas quais as principais técnicas e/ou ferramentas de

Gerenciamento de Projetos que vem sendo utilizados atualmente para

realizar a Gestão da Qualidade do projeto:


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

157 of 228




CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

158 of 228



Outras ferramentas citadas pelos profissionais do grupo PETROBRAS que


Gráfico de controle;

Sistema de gestão da qualidade com base na ISSO 9000.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais do grupo EPCistas que não

fizeram parte do questionário foram as seguintes:

Índices das NC ( Não Conformidades), de retrabalho e de

auditorias de conformidade;

Peer Review, Technical Review, Phase and Gated Engineering

system;

Próprio;

Tecnic da Shell.

3.1.20 Pergunta n° 29 Na 29ª questão foi solicitado que os profissionais informassem quais as

principais dificuldades que mais têm afetado negativamente a aplicação das

técnicas e/ou ferramentas da Gestão da Qualidade usadas nos projetos.


PETROBRAS:

A falta de valorização destas técnicas (reconhecer o retorno

para o projeto);

Crença no ganho com a utilização das ferramentas;

Dificuldade em obter dados dos fornecedores de materiais;

Escopos equivocados;

Falta de recursos para verificar a eficácia do sistema de

garantia e controle de qualidade dos prestadores de serviço;

Ferramentas não são utilizadas eficazmente na gestão, apenas

de maneira pro – forma;

Gestão da Qualidade é um processo maduro e bem

internalizado nos empreendimentos da IEEPT;

Idem ao item anterior;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

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METODOLOGIA;


Para projetos, individualmente falando, e apesar da devida

importância da Qualidade ela não é DRIVE do projeto;



Preparação do Pessoal;

Recuperação de dados/informações da obra.


EPCistas:

A falta de padronização nos projetos como um todo, implica em

uma série de variações entre os mesmos dificultando uma

gestão apropriada e eficaz. Cada projeto é acompanhado com

uma técnica diferente;

A interface entra nos softwares de controle da qualidade versus

os sistemas gestão;

Baixa qualidade dos fornecimentos;

Capacitação;

Capacitação das pessoas;

Comprometimento e engajamento da equipe de projeto com a

gestão da qualidade;

Conhecimento e treinamento;

Conhecimento operacional e capacitação da mão-de-obra;

Conhecimento;

Controle da qualidade;

Cultura da empresa;

Dificuldade de dados atuais para criação de cenários para as

simulações;

Dificuldade dos parceiros em utilizar a mesma política de

qualidade;

Dificuldade em qualificação de mão-de-obra especializada,

impactando muitas vezes na falta de atendimento dos

requisitos da qualidade, gerando retrabalhos que terminam

onerando custos e prazos;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

160 of 228



Disponibilidade das técnicas no canteiro de obras;

Distanciamento da área de qualidade das demais, o que gera

acumulo de não conformidades durante os processos;


Falta de mão-de-obra qualificada no mercado;



simultâneos;


Falta treinamento geral para nivelar o conhecimento e difundir

as ferramentas/técnicas;

Inexistência de mão-de-obra especializada para aplicar as

ferramentas;


Mão-de-obra qualificada e falta de treinamento;

Maturidade dos processos;

Não há dificuldade à relatar;

Não tenho conhecimento de quais ferramentas são usadas;

Nivelamento de conhecimentos nesta área;

O Custo é o principal fator, pois na hora da entrega se observa

principalmente o atendimento ao escopo de maneira boleana

apenas. Mas qualidade é um conceito amplo, que envolve além

do custo, o prazo e a qualidade intrínseca. Mas sob uma óptica

financeira imediatista o custo acaba prevalecendo;

O não conhecimento geral de estatística e a consciência pela

qualidade;

Pouca interface com o cliente para garantir que os requisitos de

qualidade checados estão de acordo a expectativa;

Pouco conhecimento das principais ferramentas pelas equipes

de projeto;


projetos;

Qualificação da mão-de-obra e fornecedores locais.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

161 of 228




Nesta questão foi solicitado que os profissionais marcassem quais as

principais técnicas e/ou ferramentas de Gerenciamento de Projetos que vem

sendo utilizados para realizar as Tomadas de Decisão sobre o projeto.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

162 of 228



Gráfico 54 - Ferramentas utilizadas para as Tomadas de Decisão

sobre o projeto.

1 Outras ferramentas citadas pelos profissionais do grupo PETROBRAS que



CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

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LP Model(Programação Linear);

Análise de sensibilidade.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais do grupo EPCistas que não

fizeram parte do questionário foram as seguintes:

Técnica Shell;

Ferramentas próprias;

Eventos de Controle do PMI.


A 31° questão solicitou que o profissional informasse quais as

principais dificuldades que mais têm afetado negativamente a aplicação das técnicas e/ou ferramentas de Técnicas de Tomadas de

Decisão.


PETROBRAS:

A pouco tempo o custo se tornou DRIVE dos projetos da

companhia; falta direcionar mais a cultura voltada para custos;

As ferramentas de Técnicas de Tomadas de Decisão são

usualmente utilizadas nos empreendimentos da IEEPT, sendo

que as eventuais dificuldades estão restritas às mudanças de

cenário na economia nacional e internacional;

Estudos são realizados pelo cliente e pela unidade de negócio

sem participação efetiva do responsável pelo gerenciamento do

projeto;

Falta de conhecimento e divulgação destas técnicas;

Falta de conhecimento e treinamento;

Falta de detalhamento do escopo;

Indefinições e desconhecimentos pertinentes a fase inicial do

projeto;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

164 of 228



Nivelar as informações de cada projeto de forma a propiciar

uma análise não deturpada da viabilidade e prioridade dos

mesmos;


Comprovação da eficácia das técnicas.


EPCistas:

A análise do custo operacional nas decisões de gestão de

contratos torna-se difícil pela falta de conhecimento de todas

as exigências que abrangem a contratação de determinado

serviço. Acredito que o líder de QSMRS, sugerido no item 19,

faria o papel de divulgador das exigências, de forma integrada,

que são necessárias para que o contrato esteja adequado do

ponto de vista legal de cada disciplina;

A diversidade dos projetos e empreendimentos em que

atuamos, dificulta a consolidação de uma base de dados que

possa ser utilizada como uma base histórica para auxílio na

tomada de decisões;

A pouca utilização pela empresa de Ferramentas de Técnicas

de Tomadas de Decisão para a escolha dos Projetos.

Apoio da alta gerência na tomada de decisão;

Ativos organizacionais;

Ausência de ferramentas adicionais para uma melhor

avaliação;

Capacitação;

Conhecimento;

Cultura da empresa;

Desafio de padronizar os processos e ferramentas utilizadas

por todos os projetos da empresa e manter o nível de

conhecimento dos mesmos em toda a equipe do projeto;


Falta de conhecimento nas principais técnicas de tomada de

decisão por parte da alta administração;

Falta de ferramenta eficaz para analisar a viabilidade do

projeto;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

165 of 228



Falta de maior conhecimento das técnicas por parte da

gerência e da organização para selecionar para cada

empreendimento qual, fora das tradicionalmente aplicadas em

todos os empreendimentos, agregaria maior valor no processo

de decisão, dentro da complexidade de cada empreendimento;


Falta de treinamento geral para nivelar conhecimentos e

difundir as ferramentas/técnicas;

Fora da minha alçada;

Integração dos setores;

Maior participação dos stakeholders dando mais subsídios na

tomada de decisão;

Não há dificuldades relevantes para implementação dessas

técnicas;

Não há maiores dificuldades na aplicação das técnicas de

Tomada de decisão;

Negociação com o Cliente e Fornecedor;

Nenhuma;

Nosso mercado é basicamente de Óleo e Gás e portanto

Petrobrás. As decisões de fazer ou comprar, de ir ou não ir, já

foram tomadas pelo cliente, cabendo às demais empresas

apenas seguir com os requerimentos contratuais e de edital. A

aplicação mais ampla de técnicas de tomadas de decisão têm

sido utilizadas mais amplamente em projetos internos da

organização de modernização e implantação de melhores

técnicas de gestão e execução;

O não cumprimento do plano de comunicação na sua plenitude;

Pessoas que somente pensam no máximo de rentabilidade, e

não em investimento para retorno futuro;

Pouco foco no resultado da organização e maior foco em

agradar a todos os envolvidos "ou consenso”;


projetos;

Qualificação da mão-de-obra e maturidade dos processos;

Tomada de decisão compartilhada com os parceiros, requer

mais tempo para a tomada de decisão.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

166 of 228




Nesta questão foi solicitado que os respondentes informassem quais os principais softwares e/ou sistemas computacionais direcionados ao

Gerenciamento de Projetos que vem sendo utilizados para o gerenciamento de projetos, programas e portfólios, para o

gerenciamento de ricos, elaboração de desenhos e apoio à decisão. O gráfico 55 apresenta as ferramentas utilizadas para o gerenciamento de

projetos, programas e portfólios.

Gráfico 55 - Ferramentas utilizadas para o gerenciamento de

projetos, programas e portfólios.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

167 of 228



Outras ferramentas citadas pelos profissionais da PETROBRAS que não

foram utilizadas no questionário foram as seguintes:

SIGET.net;

Access.

Outras ferramentas utilizadas pelo grupo de profissionais EPCistas foram as

seguintes:

Em estudos, a adoção do Contract Manager da Primavera;

ERP;

HMSweb - software proprietário desenvolvido pela empresa

para o gerenciamento pleno dos projetos de comissionamento,

controle de pendências, documentação, calibração e demais

rotinas inerentes;

MARIAN;

Microsiga;

MS Ax;

Próprio.

O gráfico 56 apresenta as ferramentas utilizadas para o gerenciamento dos

riscos.

Gráfico 56 - ferramentas utilizadas para o gerenciamento dos riscos.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

168 of 228



Outras ferramentas citadas pelos profissionais da PETROBRAS para o

gerenciamento de riscos que não foram utilizadas no questionário foram as

seguintes:

Risk Plus;

SIGET.net.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais EPCistas para o

gerenciamento de riscos que não foram utilizadas no questionário foram as

seguintes:

EASY Risk;

MMRA (Ross & Associates);

Modulo - Risk Manager;

Próprio.

O gráfico 57 apresenta as ferramentas utilizadas para a elaboração de

desenhos.

Gráfico 57 - Ferramentas utilizadas para a elaboração de desenhos.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

169 of 228



Outras ferramentas citadas pelos profissionais da PETROBRAS para a

elaboração de desenhos e que não faziam parte do questionário foram as

seguintes:

MicroStation;

PDS.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais EPCistas para elaboração de

desenhos e que não faziam parte do questionário foram as seguintes:

Autodesk Inventor;

MacroStation;

Micro Station;

Pds, pdms;

Framework;

SmartPlanPID;

Intolls,;

Raceway;

SAP 2000;

PDS/Microstation;

Shipconstructor;

SmartPlan.

O gráfico 58 apresenta as ferramentas utilizadas para a tomada de decisão

em gerenciamento de projetos.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

170 of 228



Gráfico 58 - Ferramentas utilizadas para a tomada de decisão em


Outras ferramentas citadas pelos profissionais da PETROBRAS para auxílio

na tomada de decisão e que não faziam parte do questionário foram as

seguintes:


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

171 of 228



SIGET.net.

Outras ferramentas citadas pelos profissionais EPCistas para auxílio na

tomada de decisão e que não faziam parte do questionário foram as

seguintes:

ERP;

Próprio;

Versato.


A 33° solicitou que o profissional informasse quais as principais


técnicas e/ou ferramentas de Bases de Dados e Ferramentas Computacionais.

As principais dificuldades relacionadas na aplicação de técnicas e

ferramentas de base de dados citadas pelos profissionais da PETROBRAS

foram as seguintes:

A dificuldade na recuperação de informações;

A tendência de acreditar demasiadamente nos resultados

gerados pelos mesmos;

As ferramentas citadas na questão não são integradas com as

demais ferramentas de sistemas;

Falta de comprovação da eficácia das técnicas;

Falta de conscientização e apoio da gerência superior;

Sua funcionalidade é pouco aderente ao negócio .

Os EPCistas citaram os seguintes problemas na aplicação de ferramentas de

banco de dados:


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

172 of 228



A Implantação de mais estações de modelos 3D nos canteiros

para solucionar dúvidas durante a montagem;

A transferência da base de dados (importação /exportação) de

um software para o outro é ruim;

Baixa maturidade dos processos,

Custo elevado das licenças, as quais, na percepção da

empresa, não possuem retorno que compense o investimento;

Falta da sistematização para coleta de lições aprendidas;

Integração do MS Project com o SAP;

Integração dos setores;

Os sistemas ERP comercializados atualmente, não são voltados

para a montagem industrial e para o controle de custos em

empreendimentos complexos, os quais possuem grande

volume de atividades. A utilização da composição de preços

unitários não é adequado.

Saída dos profissionais qualificados nessas ferramentas e

técnicas para empresas concorrentes;

Velocidade da conexão compromete o desempenho dos

softwares.

Outros pontos que foram citados tanto por profissionais da PETROBRAS,

quanto por EPCistas, foram, em primeiro lugar, a falta de pessoal

especializados nas técnicas necessárias para utilização destas ferramentas,

e softwares que são alimentados mas não utilizados como ferramenta

efetiva na gestão dos projetos.


Nesta questão foi solicitado que o profissional informasse quais são

as técnicas/ferramentas desafiadoras, inovativas e criativas que promoverão melhorias e maior robustez ao atual estágio do processo

de planejamento e controle. E que o profissional gostaria de ver sendo pesquisadas para que num futuro próximo possa haver

aplicações comerciais robustas e tecnicamente aplicáveis.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

173 of 228



Foram citados por profissionais da PETROBRAS como assuntos, as que

seriam interessantes de serem pesquisadas. Segue abaixo os tópicos:

A utilização integrada do Primavera a softwares 3D, à EAP, ao

suprimento, à montagem e ao comissionamento;

Ferramentas de Gerenciamento de Risco em Programas e

Portifólios;

Formas para melhorar a divulgação das vantagens práticas no

uso de tais ferramentas e técnicas.

O grupo de profissionais EPCistas citaram os seguintes assuntos:

Ampliação e aplicação das técnicas de gerenciamento de

projetos em todos os projetos da empresa;

Análise e incremento de maturidade em gerenciamento de

projetos;

Controle de tempo e custo a partir da implantação de um

banco de dados baseado nas lições aprendidas e experiências

acumuladas em Projetos;

ERP linear que alcance todas as áreas do projeto;

Estrutura de gerenciamento de projetos padronizada;

Integração entre as técnicas de Lean Construction, software de

planejamento, risco e ERP da empresa;

Realização da orçamentação por unidades de apropriação;

Simuladores estatísticos para gerenciamento do risco e da

qualidade (exemplo, Monte Carlo e EVA);

Sistema operacional que permita uma interface lógica desde o

planejamento até a entrega da planta industrial;

Software de análise de tendência a partir de não-

conformidades/desvios verificados;

Softwares de gerenciamento de projetos unificados para todas

as gerências do empreendimento;

Treinamento e qualificação de pessoal em gerenciamento de

projetos;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

174 of 228



Utilização de scanner para apropriação de horas de trabalho e

operação de máquinas no campo para utilização nos centros de

custo;

Utilização de Unidades de Apropriação (UA’s) específicas para

cada projeto em substituição a Composição de Preços Unitários

(CPU's).

Os assuntos que foram citados como área de interesse por ambos os grupos

foram os seguintes:

Controle integrado de EPC em um único banco de dados, a

partir de identificadores de materiais/equipamentos (tags);

Método de corrente crítica na formatação do cronograma;

Processos de inteligência de negócios (BI);

Sistema de apoio ao gerenciamento de projeto integrado em

toda a companhia;

Software de controle, a partir da aferição de índices de

produtividade;

Software integrado de controle de custos e planejamento das

atividades;


A 35° questão permitiu que o profissional fizesse um comentário

complementar sobre os seus conhecimentos pessoais.

Comentários realizados pelo grupo de profissionais PETROBRAS:

“Conhecer técnicas ou ferramentas por si só não resolve o

problema. É necessário desenvolver as habilidades necessárias

(saber como fazer), assim como ter atitude de querer fazer”;

“O meu conhecimento a respeito de softwares de

gerenciamento de projeto ainda é pequeno se limitando ao


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

175 of 228



primavera, conhecimento básico e ao MS Project,

conhecimento médio”;

“Temos cada vez mais que introduzir ferramentas de

Planejamento e Controle desenvolvidas pela TI, na Indústria

da Construção, buscando a melhoria contínua dos processos de

execução. Ainda falta muito para isso. Neste processo é

importante também a inclusão de Eng.ºs de Produção nesse

ambiente”.

Comentários realizados pelo grupo de profissionais EPCistas:

“10 anos comercializando e acompanhando projetos de

consultoria por resultados na área de produtividade e

qualidades para empresa de renome internacional, atuando em

uma gama ampla de segmentos industriais, institucionais e

financeiros”;

“Como pode ser observado nas posições anteriores, reuni um

perfil generalista ao longo destes anos de carreira. Desejo,

porém, viabilizar a minha inserção na área de GP nos próximos

exercícios, dado a singularidade, interesse, abrangência e

gama de oportunidades existentes notadamente nos

segmentos de Energia, O&G”;

“Minha formação é em gerenciamento de empreendimentos

com visão global de planejamento, controle de custos,

engenharia, suprimentos e fiscalização de obras. Atuando

diretamente em planejamento nos últimos quatro anos”;

“O planejamento é uma tarefa de introspecção, baseada em

cenários e em seus desdobramentos. Não é algo fácil de

sistematizar, mas é possível aprender de maneira neural.

Assim sendo, quanto mais se pode virtualizar, menos arriscada

é a realização. Hoje na engenharia há vários recursos

integrados que permitem a análise virtual de desempenho de

um sistema com bastante acuidade. É possível postergar

investimentos de risco e protótipos até que estes já tenham

sido bastante depurados virtualmente. Há caso mesmo de se


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

176 of 228



construir um protótipo e testar na prática. É proibitivo do ponto

de vista do risco. Assim na nossa empresa aplicamos ao

máximo os recursos de simulação que dispomos. Desta

maneira reduzimos os riscos nos testes e o número de ciclos

de revisões”;

“Para uma melhor avaliação outros profissionais da empresa

deverão ser contactados, pois minhas respostas baseiam-se na

experiência individual, sendo por isso, restritiva”;

“Participo na Abemi de Grupos de Padronização de

Procedimentos do GT PETROBRAS/ENGENHARIA ABECE-ABCE

/- Do “Grupo 4 - ''Pintura e Isolamento Térmico”/- Do “Grupo 8

- ''Preservação e Condicionamento, Comissionamento, Pré-

Operação e Partida””;

“Possuo 10 anos de experiência profissional em Planejamento e

1 ano de experiência profissional em Orçamentos”;

“Trabalhei durante 3 anos e meio implementando programas

de gerenciamento de inspeção e manutenção baseados em

risco (RBI/RBM), defendendo tese de mestrado sobre RBI (Risk

Based Inspection), além de ter participado de diversos

treinamentos no exterior”;

“Treinamento e padronização (metodologia, ferramenta,

padronização) nos profissionais de planejamento e controle”;

VÁRIAS QUESTÕES FICARAM SEM RESPOSTA,

PRINCIPALMENTE EM RELAÇÃO A CRITÉRIOS/FERRAMENTAS

UTILIZADAS ATUALMENTE NOS PROJETOS. PELO FATO DE EU

ESTAR AFASTADO DE PROJETOS NOS ÚLTIMOS 3 ANOS,

COMO DITO ACIMA.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DO SEU

TRABALHO

Esta parte do questionário teve como objetivos caracterizar de forma

genérica, o status, ainda que inicialmente, de maturidade administrativa na

condução de contratos e empreendimentos complexos.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

177 of 228




Nesta questão foi solicitado que o profissional informasse qual o número de Colaboradores de sua Empresa.

Tendo em vista a caracterização do ambiente no qual o respondente

trabalha, foi perguntado na questão 36 qual o porte da empresa. Os

resultados desta questão podem ser observados no gráfico abaixo.

Gráfico 59 - Porte da empresa do profissional.

Observa-se pelo gráfico que a maioria dos profissionais que participaram da

pesquisa trabalham numa empresa com um número maior que 4001

empregados (52% dos respondentes). Outra parte significativa dos

respondentes (28%) trabalha em empresa com um número menor que 499

empregados. As empresas maiores tendem a ter um processo mais robusto,

e consequentemente mais burocratizado. Enquanto que as menores tendem


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

178 of 228



a ter um processo de tomada de decisão mais enxuto, contudo menos

maduro.

Foi importante para a análise deste primeiro questionário que a amostra

tivesse esta heterogeneidade a fim de que fossem relatados problemas e

práticas de todos os tipos de empresa.


Uma vez definido o porte da empresa onde o respondente atuava(questão

36) era necessário que fosse definida qual a atuação principal da empresa.

A pergunta era compostas de opções e um campo aberto para que o

respondente pudesse especificar algum outro tipo de atuação que não

estivesse listado nas opções. O resultado pode ser observado no gráfico

abaixo.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

179 of 228



Gráfico 60 - Área de atuação da empresa.

Outras formas de atuação citadas pelo grupo de profissionais PETROBRAS

foram as seguintes:


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

180 of 228



Atua na exploração, produção, refino, comercialização e

transporte de petróleo e seus derivados no Brasil e no exterior;

Atuar como operadora logística da PETROBRAS (Transpetro);

Atuar como proprietária de empreendimento (Main do

contractor);

Como PETROBRAS de serviços;

É PETROBRAS;

Empresa consumidora/PETROBRAS dos serviços de EPC;

Empresa de petróleo integrada;

Empresa PETROBRAS dos serviços de EPCistas;

Fiscalização na execução dos projetos;

Gerenciadora de Contratos de Empreendimentos;

Gerenciamento e Fiscalização de Contratos das EPC;

Oil & Gas;

PETROBRAS de serviços especializados;

Outras formas de atuação citadas pelo grupo de profissionais EPCistas

foram as seguintes:

Atua dando consultoria gerencial a empresas que executam

empreendimentos;

Atua na integração de empreendimentos;

Atua na modalidade EPCM (Engineering, procurement,

construction management;

Atua na prestação de serviços de Consultoria na atividade

portuária;

Atuação em Engenharia Conceitual, Basica e FEED;

Comissionamento, O&M e Pequenos EPC´s;

Empresa de Energia;

EPCM;

Execução de manutenção de plataformas;

Mobiliza, orienta e coordena fornecedores de bens e serviços;

Obs.:Leia-se os dois itens marcados sem o termo

prioritariamente;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

181 of 228



Pesquisa;

PETROBRAS operadora;

Projeto Básico;

UFF.


A 38ª solicitou que os profissionais informassem quais são os

destinos dos Produtos Produzidos pela empresa.

Gráfico 61 - Destinos dos Produtos Produzidos pela empresa.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

182 of 228



Outros destinos de produtos citados pelos profissionais EPCistas foram os

seguintes:

Apoio ao desenvolvimento de novas tecnologias em

universidades;

Clientes de Varejo, Bussines-to-Bussines, Indústria de Aviação

e etc.;

Construção Civil;

É um EPC prestador de serviços;

Edificações;

Indústria eletrônica, Automotiva e Farmacêutica;

Operadores Portuários, Terminais Portuários, Armadores, etc.;

Siderurgia;

Siderurgia e Química;

Telecomunicação.

Não houveram outros destinos citados pelos profissionais PETROBRAS.


A questão 39 solicitou que os profissionais informassem quais são os

tipos de contratos mais comuns adotados por sua empresa, quando sua empresa é a contratante e quando a empresa é a contratada.

O gráfico 62 apresenta os contratos adotados quando a empresa é

contratada.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

183 of 228



Gráfico 62 - Contratos realizados quando a empresa é contratada.

O gráfico 63 apresenta os tipos de contratos adotados quando a empresa é

a contratante.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

184 of 228



Gráfico 63 - Contratos realizados quando a empresa é a Contratante.

Outro tipo de contrato citado pelo grupo de profissionais da PETROBRAS foi

o seguinte:

Preços unitários.

Outros tipos de contratos citados por profissionais EPCistas foram os

seguintes:

Online Biding;

Preço Unitário;

Termo de cooperação.


Na 40ª questão foi criado um espaço para que o profissional pudesse

fazer algum comentário complementar sobre as Características da sua Empresa.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

185 of 228



Os comentários realizados pelo grupo de profissionais PETROBRAS foram os

seguintes:

A unidade de Engenharia da PETROBRAS presta serviço para

outras unidades da empresa;

Serviços de Exploração e Produção e Refino de óleo e gás.

Os comentários realizados pelo grupo de profissionais EPCistas foram os

seguintes:

Serviços de montagem eletromecânica;

Serviços de construção e montagem de refinarias, operação e

manutenção de estações de rebombeio e pipe line;

Serviços de construção pesada e projetos eletromecânicos;

Serviços de consultoria em engenharia;

Serviços de Instalações elétricas, hidráulicas, automação,

sistemas de segurança e Instrumentação;

Serviços de Lançamento de dutos, operação e manutenção de

estações de compressão e city gates;

Serviços de Exploração e Produção e Refino de óleo e gás.

3.3.6 Pergunta n° 41 e 42

A questão 41 solicitou que os profissionais informassem se gostariam

ou não de contribuir com outras etapas da pesquisa. A 42ª questão solicitou que a área da contribuição fosse informada.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

186 of 228



Gráfico 64 - Gostaria de participar de outras etapas da pesquisa?

Abaixo são apresentados os setores no qual os profissionais do grupo

PETROBRAS estão habilitados a contribuir com o projeto:

Construção e Montagem;


Manutenção;

Metodologias;

Operação ;

Orçamentação;

Planejamento e Controle;

Projetos na perspectiva da PETROBRAS;

Suprimentos;

Todas as áreas;

Análise de Risco;

Análise de Valor;

Construção de Refinarias;

Gestão de Pessoas;

Padronização de Normas;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

187 of 228



Petróleo;

Revisões de Construtibilidade;

Softwares.

Abaixo são apresentados os setores no qual os profissionais EPCistas estão

habilitados a contribuir com o projeto:

Administração de Contratos;

Análise de Negócios;

Automação;

Comissionamento;

Construção;

Controller;

Escopo;

Financeiro;

Gerenciamento da Produção;

Integração;

Métricas e Avaliação de Custos;

Obras de Infra-Estrutura;

Pesquisa e Desenvolvimento;

Pesquisa e Organização de informações e dados;

Pipe Line;

Projeto Básico;

Projetos de Detalhamento.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

188 of 228



Apêndice A - Pergunta 16

A pergunta 16 solicitou que o profissional informasse quais seriam os outros

Fatores e/ou Práticas Gerenciais Críticas para o sucesso nos projetos além

dos citados na 15ª questão.

Os profissionais da PETROBRAS indicaram os seguintes fatores/práticas

como fatores críticos de sucesso nos projetos:

Alguns fatores citados pelos respondentes foram mencionados nos fatores

da questões, portanto, somente foram comentados os fatores novos.

Amplo conhecimento da Estrutura Organizacional;

Análise de cenários prospectivos; – FCS 09

automação de projetos; - FCS 20

Autoridade para re-planejamento e ações corretivas durante a

fase de controle ;– FCS 10

Bons Processos de Gestão de Programas e Portfólios;

CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO DA EQUIPE ENVOLVIDA; - 20

Conhecimento de requisitos legais específicos;

Conhecimento de requisitos legais específicos; – 02

Definição das folhas tarefas do dia seguinte, considerando PT's,

nivelando recursos, facilidades (andaimes, materiais, etc.);

Divisão da parte técnica da parte administrativa dos projetos;

Divisão da parte técnica da parte administrativa dos projetos;

Estabelecer no anexo contratual todos os itens de

planejamento e controle que nortearão o projeto na fase de

execução; – 16


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

189 of 228



Estilo da Liderança, da Capacidade de Delegação e da

Autonomia para a Tomada de Decisões do Gerente de Projetos;

– 24

Fiscalização e Gerenciamento de Contratos de forma eficiente;

- 16

Foco nos objetivos do projeto;

Gerenciamento de Interfaces;

Gerente de Projeto escolhe o Time do projeto; 15

Gestão focada para integração e interfaces ;

Gestão proativa dos riscos;

Habilidades de relacionamentos interpessoais;

Integração da equipe;

Integração da equipe do projeto e entre as equipes das

diversas áreas envolvidas;

INTEGRAÇAO DO DONO DO PROJETO COM O EPCISTA;


O interesse de toda a equipe em se dedicar àquele projeto.

Mesmo que o projeto seja algo novo "para a maioria, a

diversidade de experiências aliadas ao bom senso e preparo

técnico da equipe, tendem a levar ao sucesso.”;

Organização de comissionamento e partida desde a fase inicial;

Organização, disciplina e metas realistas;

Os fatores e práticas citados abrangem bem o cenário da GP.

Planejamento integrado;

Preparação de Gerente;

Pré-qualificação de fornecedores e prestadores de serviços;

Programação quinzenal, semanal e diária dos serviços com

reunião diária entre os supervisores para avaliação;

Sistema integrado de controle das informações em todas as

suas fases;

Ter toda a organização da empresa voltada para consolidar

experiência e apoiar de maneira ágil, onde necessário, na

condução;

Utilizar a filosofia de projetos clones;

Utilizar banco de informações históricas.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

190 of 228



Os EPCistas relataram os seguintes fatores críticos de sucesso na execução

de projetos:

A definição e divulgação de procedimentos e atividades nas

áreas administrativas colabora para esclarecer os limites das

responsabilidades de cada indivíduo, uma vez que quando se

necessita de alguma informação, solicita-se a quem oferece

maior facilidade de acesso e não ao real responsável por esta

determinada informação;

A integração entre as diversas áreas do projeto;

Apoio da alta administração da empresa;

Ativos de processos de GP;

Ativos de Processos Organizacionais (Diretrizes Padronizadas);

Auditorias Periódicas Internas sobre status do projeto (com

base PMI);

Avaliação Custo;

Benefício para o grau de sofisticação dos projetos básico;

Capacidade de disponibilizar os recursos necessários;

Capacidade de resposta a riscos e reprogramação da execução

do projeto;

Capacidade para delegação de tomada de decisões;

Comunicação e integração;

Conhecimento da atividade e conhecimento sobre uso das

informações;

Conhecimento das necessidades do Cliente e a capacidade de

atendê-las;

Conhecimento do escopo pela equipe;

Criação de uma cultura de disseminação do conhecimento;

Critério de remuneração com base no mérito;

Critério para análise da aderência do projeto aos processos;

Critério para análise da satisfação do cliente;

Cultura Organizacional favorável ao Gerenciamento de

Projetos;

Definição Clara de Atividades e Responsabilidades pelo Gerente

do Projeto;

Definição clara de Escopo;

Definição clara de Escopo;Plano de Comunicação;Análise de

Desempenho;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

191 of 228



Definição do escopo a ser executado;

Desenvolvimento de um Banco de Dados de profissionais;

Desenvolvimento do trabalho em equipe;

Disponibilidade de sistemas de Informação para Gerenciamento

de Projetos de forma integrada;

Disponibilidade de Sistemas de Informação para o

Gerenciamento de Projetos;

Domínio do objeto;

Equipe com técnica e experiência;

Equipe Integrada, e com experiência prévia;

Equipe qualificada;

Evitar o retrabalho;

Experiência do gerente de contrato;

Experiência do Gerente de Empreendimento em conduzir de

forma eficaz empreendimentos do mesmo segmento industrial

e de igual complexidade, tanto no sentido técnico como no

contexto sócio econômico cultural da localização do mesmo;

Experiência do Gerente de Projetos;

EXPERIÊNCIA DO GERENTE DE PROJETOS, RELACIONAMENTO

ESTREITO E ABERTO COM OS COLABORADORES,

PRINCIPALMENTE COM OS GERENTES A ELE LIGADOS

DIRETAMENTE, EFETUANDO COBRANÇAS DOS

COMPROMISSOS ASSUMIDOS. É TAMBÉM IMPORTANTE, UM

BOM RELACIONAMENTO COM O CLIENTE;

Experiência do Gerente do Projeto;

Experiência,

Fatores Ambientais da Empresa (Infraestrutura e Recursos);

Fatores como a fase de encerramento de projeto;

Fatores políticos;

Gerenciamento de Integração entre vendors, moduleiros,

fabricantes, EPCista e Operador em diferentes sites;

Gerenciamento de interfaces com suporte de um sistema

informatizado robusto;

Gerenciamento dos Detentores de Tecnologia do projeto;

GESTÃO DO CONHECIMENTO;

Gestão voltada as pessoas, ”pois elas que são a empresa.";


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

192 of 228



Inclusão de incertezas/ gerenciamento de riscos no

planejamento, traçando tendências otimistas, pessimistas e

mais prováveis;

Influências externas;

Lições aprendidas;

Lições aprendidas interferindo na execução dos próximos

projetos na empresa;

Liderança;

Limite do escopo do projeto;

Material comprado com qualidade;

Mecanismos de apoio à comunicação e a gestão para projetos

geograficamente remotos, a exemplo de dispositivos para

aceleração de redes VPN ou garantia de acesso via web em

ambientes sem disponibilidade local à internet;

Mensagem clara do top management ;

Modificação de escopo;

O planejador deve ter conhecimento técnico multidisciplinar e

experiência prévia na gestão de projeto. O gerente de projeto

deve ter base técnica, com treinamento em práticas

administrativas, deve ser uma pessoa de fácil relacionamento,

mas deve ter firmeza para administrar conflitos de interesses e

até de ordem pessoal. O Gerente de projeto é um pivô que

deve ser forte para sofrer cargas opostas de três direções: da

equipe, da sua gerência superior e do cliente. Um bom

planejamento prévio, e um bom apoio jurídico no contrato são

as proteções que o gerente precisa ter;

Objetivos claros, concretos, mensuráveis;

Orçamento;

Para projetos EPC, prever sistema que integre Engenharia,

Suprimentos, Construção e Montagem e Comissionamento,

identificando desenhos de fabricação, requisições de materiais,

ordens de compra, desenhos de montagem, subsistemas e

sistemas;

Planejamento;

Planejamento de Recursos Humanos (capacidade do gerente

em administrar e motivar pessoas com perfis diferentes e

experiências diferentes);


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

193 of 228



Plano de atendimento aos regulamentos legais (Regulatory

Compliance Plan);

Plano de Comunicação Efetivo;

Política de Desenvolvimento Sustentável;

Prazo compatível ao escopo a ser executado são fatores críticos

de sucesso de um projeto;

Profissionais com experiência;

Projetos detalhados bem feito;

Proximidade do cliente na íntegra. “Muitas vezes o cliente tem

problemas que invariavelmente impactarão no projeto, o

Gerente do Projeto deve ser bem atuante nesse aspecto. Em

muitos casos pode-se evitar problemas alertando o cliente,

mas não é feito justamente pelo fato do problema ser do

cliente e não de sua organização.";

Qualificação do Gerente de Projetos;

Repositório e divulgação de lições aprendidas;

Sistema de acompanhamento integrado e consistente, que

permita o detalhamento e acompanhamento de todas as fases

do projeto (inclusive com "link" entre as fases). Importante

ainda que este sistema seja "abastecido" , desde o início da

fase de projeto, com a visão de "Entrega do Produto"”;

Sistema de gerenciamento integrado -Entre o EPC;

Sistema de gerenciamento sólido com processos de

acompanhamento e controle consolidados;

SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA;

Sistema de informação dinâmico e integrado;

Sistema eficaz de Comunicação;

Sistemas Integrados de Gerenciamento de Projetos;

Tempo para planejar a execução;

Times integrados desde das etapas iniciais;

Treinamento da média gerência (Construção, montagem,

comissionamento, suprimentos);

Um sistema de informação para gerenciamento do projeto de

forma integrada pode auxiliar na criação de uma visão

sistêmica para equipe gerencial do mesmo;

Um plano de engajamento das partes interessadas

(Stakeholders Management Plan);


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

194 of 228



Uma equipe coesa, comprometida e capaz, realiza qualquer

projeto, e enfrenta vitoriosamente qualquer desafio. É a

garantia do sucesso de qualquer empreendimento;

Utilização adequada do Plano de Gerenciamento de Riscos;

Utilização de ERP, alinhado com o negócio da

empresa/Exemplo, para a área naval e offshore a utilização do

Software MARS;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

195 of 228



Apêndice B - Pergunta 17

Na questão 17 foi solicitado ao profissional que expressasse sua

opinião sobre o que é um projeto de sucesso, ou seja, que critérios

são usados para se julgar se um projeto obteve sucesso ou não.

Repostas apresentadas pelo grupo de profissionais PETROBRAS.

A avaliação do Cliente;

Atendimento ao Prazo,Custo e SMS;

Atingimento das metas corporativas (BSC) e aos requisitos do

clientes;

Atingimento do escopo, dentro do prazo;

Atingir os objetivos traçados no planejamento;

Concluído com qualidade, dentro de prazo e custo aceitável;

Concluí-lo no custo e no prazo atendendo as necessidades do

cliente/empresa;

Consegue boa relação entre a superação de obstáculos e o

alcance de objetivos (os mesmos dos anteriores);

Cumprimento das metas pré-definidas no planejamento;

Cumprimento de custo e de prazo;

Custo;

Custo, prazo e qualidade; índice de performance operacional no

início da operação;

Escopo, prazo e custo;

Execução no prazo, orçamento e qualidade requerida, sem

acidentes;

Fundamentalmente, prazo na execução e eficiência na

operação;

Indicadores de prazo, custo e performance;

Não está estabelecido;

O sucesso de um projeto ocorre se o mesmo atende o seu

planejamento inicial e o escopo é executado com qualidade

atendendo as expectativas de ambas as partes;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

196 of 228



Prazo;

Prazo Custo e Qualidade, conjugada à satisfação do cliente;

Prazo, custo e qualidade;

Projeto de sucesso é o que atende as expectativas dos

stakeholders, quanto a prazo, custo e qualidade;

Projeto que cumpre o seu escopo no tempo e no custo com a

qualidade planejada;

Projeto que dê condições aos clientes de obtiverem máxima

eficiência da instalação entregue;

Resultado do valor agregado ao produto especificado

(atendimento do custo,prazo, escopo e qualidade), através do

monitoramento de indicadores de desempenho;

São utilizados índices que visam medir todos os Fatores

Críticos. O sucesso maior ou menor depende da quantidade de

índices atingidos e dos desvios detectados;

Se atendeu aos objetivos da empresa e foi realizado nos

parâmetros previstos;

Simplificação e padronização de processos, procedimentos,

especificações técnicas e padrões;

Um projeto com o menor índice de acidentes e dentro do prazo

e custo orçado;

Um projeto de sucesso é aquele que atinge os objetivos para

os quais ele foi criado. Normalmente estes objetivos são

quantificados na forma de indicadores ou metas de custo,

prazo, qualidade, operabilidade, segurança, etc.;

Um projeto onde haja uma boa gestão de tempo e custo, onde

a equipe trabalhe com satisfação, onde as questões ambientais

sejam respeitadas e que acidentes de quaisquer naturezas

possam ser evitados;

Valor de retorno (VPL).

Repostas apresentadas pelo grupo de profissionais EPCistas:

A satisfação do cliente e o lucro obtido;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

197 of 228



Alcance dos resultados desejados segundo as condições

previstas;

Atender a necessidade do cliente (pesquisa de satisfação),

executado dentro do prazo e custo;

Atender aos objetivos do mesmo quanto a satisfação do cliente

dentro dos requisitos de QSMS, prazo e custo. Deixando para

minha organização uma margem de lucro igual ou superior a

prevista inicialmente, ou suportavelmente abaixo em função de

um trade-off altamente positivo em relação a satisfação do

cliente. Dentro de um objetivo estratégico, previamente

estabelecido, como acontece com uma empresa que não tem

histórico ponderável de empreendimentos no segmento e quer

portanto fixar uma imagem positiva diferenciada, objetivando

futuros negócios;

Atendeu as expectativas dos clientes, patrocinadores e demais

interessados, mapeadas no início do projeto e geridas durante

todo seu desenvolvimento;

Atendimento a expectativa do cliente e da empresa;

Atendimento à qualidade, prazo e custo (nessa ordem) dentro

dos parâmetros de segurança adequados e respeitando aos

funcionários, clientes e sociedade;

Atendimento a restrição tripla na sua dimensão plena e aos

objetivos do negócio da organização;

Atendimento ao custo, prazo e qualidade e acima de tudo SMS;

Atendimento ao prazo dentro do custo orçado;

Atendimento ao prazo, escopo, custo, qualidade e satisfação do

cliente final;

Atendimento às restrições básicas de custo, prazo, qualidade,

bem como às satisfação do cliente e o alinhamento do projeto

à estratégia da empresa executora do mesmo;

Atendimento do Custo, Atendimento ao Prazo, Atendimento do

Escopo Planejado (pouca ênfase na satisfação do cliente com o

produto entregue pois os produtos são internos à

organização);

Atendimento estrito ao contratado;

Com lucro previsto e cliente satisfeito;

Conhecer o escopo, prazos, custos e riscos;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

198 of 228



Controle de qualidade, garantia de escopo, controle de custos e

controle de prazo;

Cumprimento de prazos e orçamentos;

Cumprir com o escopo vendido" no prazo contratual, no custo

estimado, com a máxima qualidade possível e sem acidentes."

Custo, prazo e qualidade;

Custo, prazos, qualidade e segurança cumpridos sem

problemas;

Depende do foco;

É aquele que é executado conforme o planejado;

É o projeto que apresenta lucro e se mantém dentro do

orçamento previsto;

É o que atende e supera as necessidades do cliente;

Em primeiro lugar deve ter sido realizado com equilíbrio

financeiro, para não comprometer a organização. Em segundo

lugar deve ter atendido plenamente as expectativas do cliente,

para que não se comprometa a comercialização de projetos

futuros. Em terceiro lugar deve haver progresso tecnológico,

com algum grau de inovação, objetivando diferencial de

mercado, que permita valorizar os próximos projetos. Em

quarto lugar deve haver uma margem de lucro, para manter o

interesse de investidores, e para a empresa investir em

expansão de capacidade;

Entrega do produto dentro do escopo contratado e do prazo

estabelecido do custo orçado e da qualidade especificada;

Entrega ao cliente do escopo contratado, no prazo e custos

orçados, com a qualidade prevista no contrato sem acidentes

com/sem afastamento;

Entregue no prazo, com qualidade, a custo baixo;

Execução dentro do custo, prazo, escopo e qualidade do

projeto;

Financeiramente viável; custo, prazo e qualidade e escopo bem

definido; possuir uma política de gestão de mudanças para que

se torne realizável;

Garantir que sejam obtidos os valores previstos para prazo,

custo e qualidade;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

199 of 228



Lucro, Satisfação do Cliente e da equipe de projeto,

atendimento ao prazo e ao empreendimento;

O Projeto de sucesso é aquele que consegue atingir a

satisfação do Cliente proporcionando futuros contratos. Além

de ser executado no prazo adequado e dentro do custo

estimado e que evolua o know-how da empresa e dos

funcionários;

Objetivos atingidos, sucesso na implantação e na fase

operacional consiga a confirmação dos resultados previstos;

Os principais critérios que observo são: o cumprimento do

prazo estabelecido, considerando as prorrogações

reconhecidas, custo orçado e margem de lucro projetada.;

Prazo, custo e escopo;

Previsibilidade, preservação da integração da equipe e da

cultura empresarial;

Principalmente e objetivamente um projeto de sucesso é

aquele em que os prazos são cumpridos no tempo determinado

pelo cronograma, os riscos sejam controlados, e os custos para

realização dos mesmos, sejam menores que a receita, e estes

correspondam fielmente ao orçamento original da licitação.

Também, outro fator relevante, é a satisfação plena do cliente

em resposta aos serviços executados, e ocorrendo o

anteriormente citado, consequentemente a satisfação e as

expectativas dos acionistas, Diretores, Presidência e a alta

Administração da minha organização também sejam

alcançadas satisfatoriamente;

Produtividade e os custos envolvidos;

Projeto entregue no prazo, dentro da especificação pedida, com

uma margem esperada;

Projeto feito no prazo, dentro do Custo e com a satisfação do

Cliente;

Projeto no custo, prazo, qualidade e aceite do cliente;

Projeto que deu resultados, isto é, resultados financeiros e

resultados na formação de pessoas, reconhecimento do cliente

e da comunidade;

Qualidade final do resultado, atendimento ao cronograma e

margem financeira;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

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Realizado dentro do prazo, custo e qualidade esperados;

Realizar o empreendimento dentro do prazo e do orçamento;

Realizar um projeto que atenda os objetivos dos Stakeholders,

com a rentabilidade esperada, atendendo prazos e qualidade,

realizado dentro do escopo contratado, e que permita agregar

mais conhecimentos a organização e aos seus participantes;

Redução do custo, desenvolvimento do empreendimento no

prazo previsto, com qualidade (medida através da satisfação

do cliente), sem acidentes;

Rentabilidade apurada ao final do projeto comparada com

aquela da fase de proposta & Satisfação do cliente;

Resultado positivo, preferencialmente no prazo estabelecido,

com a satisfação plena do cliente;

Resultados econômicos e financeiros/ imagem da organização;

Resultados, pessoas e cliente satisfeito;

Retorno financeiro e satisfação do cliente;

Retorno Financeiro; Segurança; Prazo; Qualidade;

Satisfação do cliente e o atingimento do resultado previsto;

Satisfação do Cliente e Acionistas;

Satisfação do Cliente e equipe envolvida no empreendimento;

Satisfação do cliente e Resultado financeiro;

Satisfação do cliente, aliado ao resultado (lucro) gerencial

dentro das expectativas estabelecidas no orçamento;

Satisfação do Cliente, resultado de custo, prazo, marketing,

rentabilidade, projeção da imagem da empresa... Foco no

resultado!

Satisfação do Cliente, retorno financeiro, desenvolvimento das

pessoas envolvidas;

Satisfação do cliente, qualidade técnica, desempenho

financeiro(lucro);

Satisfação do cliente, resultado esperado, aperfeiçoamento da

equipe;

Termina no prazo, no custo, na qualidade desejável e sem

acidentes;

Um projeto de sucesso é aquele que consegue ser entregue no

prazo previsto, com o custo, escopo e qualidades planejados;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

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Um projeto de sucesso é um projeto que atende as

especificações do cliente, respeitando seu escopo inicial e

sendo realizado com o custo e prazo esperado;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

202 of 228



Apêndice C - Perguntas 18 e 19

Na 18ª foi solicitado que o profissional informasse quais os problemas que mais tem afetado negativamente os resultados dos projetos. Na

19ª questão foi solicitado que os respondentes informassem quais as soluções estão sendo adotadas para solucionar os problemas

adotados na questão 18.

PROFISSIONAIS EPCISTAS

Problema citado: Atraso na entrega de equipamentos e materiais;

Solução adotada pela empresa: Não foi citada nenhuma solução.

Problema citado: Baixa qualidade da engenharia dos fornecedores;

Solução adotada: Não foi citada nenhuma solução.

Problema citado: Falta de comprometimento das montadoras e

construtoras;

Solução adotada: Não foi citada nenhuma solução.

Problemas citado: Falta de qualificação nas equipes de projeto em

gerenciamento de projetos;

Solução adotada pela empresa: Programas internos de qualificação em



CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

203 of 228



Problema citado: Escopo mal definido e ruídos na comunicação;

Solução adotada: Desenvolvimento de competências em administração

contratual e treinamento gerencial em melhores práticas de gerenciamento

de projetos.

Problema citado:Definição do projeto executivo (Escopo);

Solução adotada: Otimizar o projeto executivo.

Problema citado: Construtibilidade;

Solução dotada: Implantar construtibilidade.

Problema citado: Suprimentos;

Solução adotada:Planejamento sistemático em suprimentos e

comissionamento.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada;

Solução adotada: Capacitação dos profissionais antes do início de um

projeto.

Problema citado: Licença ambiental;

Solução adotada: Não foi citada nenhuma solução pela empresa.

Problema citado: Indefinição e mudança excessiva de escopo por parte do

cliente; disponibilidade de recursos;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

204 of 228



Solução adotada: Aumento da verba de contingência e gerencial para os

custos relacionados e capacitação de mais mão-de-obra para área off-shore

para escassez de recursos técnicos.

Problema citado:Priorização de outros projetos;

Solução dotada: Não foi citada nenhuma solução;

Problema citado: Visão otimista do tempo de execução do Projeto em

função de determinação da Alta Gerência ou das condições de eventuais

licitações. Negociação efetiva de compra de insumos básicos posterior ao

fechamento do prazo. Falta de um cronograma adequado com a alocação de

todos os recursos necessários para a realização do empreendimento;

Solução adotada pela empresa: O prazo deveria ser uma das condições

da licitação e não imposto. Nos casos de projetos internos à organização

deveriam ser dados pelos especialistas envolvidos no projeto ou por

analogia a projetos semelhantes (necessário base de dados adequada para

tomada de decisão). Criar um cronograma com a alocação de todos os

recursos necessários para a realização do empreendimento.

Problema citado: Conjuntura macroeconômica atual afetando o custo do

projeto;

Solução adotada: Re-avaliação dos projetos, re-negociação com os

fornecedores. E ser criativo, buscando soluções diferentes.

Problema citado: Premissas erradas e falha de comunicação;

Solução adotada pela empresa: Com relação às premissas erradas:

lições aprendidas para outros projetos e uma análise melhor de riscos.Com

relação às falhas de comunicação: treinamento e reuniões.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

205 of 228



Problema citado: Confiabilidade do fornecimento de terceiros;

Solução adotada pela empresa: Monitoramento contínuo e abrangente.

Problema citado: Falta de observância às boas práticas de gerenciamento

vigentes;.

Solução adotada pela empresa: Conscientização e treinamento.

Problema citado: Utilização de mão-de-obra experiente;

Solução adotada pela empresa: Contratação de mão-de-obra mais

experiente mesclada com mão-de-obra nova.

Problema citado: Falta do comprometimento com o cronograma;

Solução adotada pela empresa: Regras de punição e premiação para o

comprimento ou não das metas estabelecidas.

Problema citado: hh estabelecido para atividade ou fase;

Solução adotada pela empresa: Não foi informada nenhuma solução.

Problema citado: Falta de mão-de-obra qualificada;

Solução adotada pela empresa: Programa de capacitação de mão-de-

obra. Além disto uma otimização da gestão de conhecimento das

organizações.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

206 of 228



Problema citado: Problemas recorrentes na parte de aquisições, devido a

grande demanda em relação a capacidade dos fornecedores;

Solução adotada pela empresa: Parcerias e fidelização de fornecedores.

Problema citado: Integração entre os setores;

Solução adotada pela empresa: Não foi informada nenhuma solução

adotada pela empresa.

Problema citado: Falta de mão-de-obra qualificada;

Solução adotada pela empresa: Trabalho de conscientização sobre a

necessidade de buscar qualificação.

Problema citado: Modificação de escopo;

Solução adotada pela empresa: Processo formal de modificação de

escopo.

Problema citado: Falta de Mão-de-obra especializada;

Solução adotada pela empresa: Treinamento.

Problema citado: Comprometimento de fornecedores;

Solução adotada pela empresa: Não foi informada nenhuma solução

adotada pela empresa.

Problema citado: Prazos reduzidos;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

207 of 228



Solução adotada pela empresa: Prazos reduzidos - maior controle e

eficiência na análise das incertezas.

Problema citado: Incerteza do mercado;

Solução adotada pela empresa: Riscos que impactem em prazo -

incerteza do mercado - estudo de tendências.


Solução adotada pela empresa: Capacitação interna, desenvolvendo

mão-de-obra especializada.

Problema citado: Problemas no processo de comunicação;

Solução adotada pela empresa: Desenvolver plano de comunicação e

engajar toda a equipe no cumprimento do mesmo através de integrações.

Problema citado: Falta de alinhamento do escopo com o cliente

(esclarecimento do cliente na contratação do tipo EPCM);

Solução adotada pela empresa: Discutir o escopo dos serviços

exaustivamente durante a fase da proposta para definir contratos claros e

com escopo bem definido.

Problema citado: Controle de planejamento determinístico, sem levar em

conta os riscos do projeto;


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

FOLHA:

208 of 228



Solução adotada pela empresa: Desenvolvimento de um controle de

gerenciamento de riscos com o cronograma e orçamento probabilístico de

acordo com os riscos do projeto identificados.

Problema citado: Falta de mão-de-obra;

Solução adotada pela empresa: Treinamento e qualificação da Mão-de-

obra atual.

Problema citado: Falta de caixa neutro;

Solução adotada pela empresa: Estudo e negociação para

implementação de fluxo de caixa neutro.

Problema citado: Alteração do escopo pelo cliente;

Solução adotada pela empresa: Não foi informada nenhuma solução pela

empresa.

Problema citado: Mão-de-obra qualificada;

Solução adotada pela empresa: Treinamentos em parceria com o setor

privado e público.

Problema citado: Fase de orçamento com poucos dados leva a um

orçamento com distorções em relação a realidade encontrada na execução;

Solução adotada pela empresa: Considerações/cláusulas contratuais que

visem mitigar o risco pelo baixo volume de informações.

Problema citado: Mudanças constantes pelo cliente em relação ao produto

inicialmente previsto e especificado.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Solução adotada pela empresa: Dados na fase de orçamento.

Problema citado: Falta de mão-de-obra local "especializada ou não"

contribuem de forma expressiva " para um resultado negativo".

Solução adotada pela empresa: Qualificação de mão-de-obra.

Problema citado: Falta de Mão-de-obra qualificada.

Solução adotada pela empresa: Treinamento intensivo pelo trabalho e

para o trabalho; programas de jovens.

Problema citado: Equipe de trabalho reduzida, sem job liders para as

disciplinas; desorganização.

Solução adotada pela empresa: Reorganização do time, nomeação de

coordenadores para as áreas, reuniões quinzenais de monitoramento.

Problema citado: Falta mão-de-obra especializada.

Solução adotada pela empresa: Treinamento e desenvolvimento;

renovação.

Problema citado: Falta de mão-de-obra direta com experiência no

Mercado.

Solução adotada pela empresa: Salários diferentes por experiência;

testes para valorizar os melhores e não nivelar os profissionais por baixo.

Problema citado: Baixa Produtividade.

Solução adotada pela empresa: Prêmio por produtividade.


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Problema citado: Dificuldade com atendimento no prazo pelos

Fornecedores (Principalmente os de Tecnologia e os estrangeiros).

Solução adotada pela empresa: Conseguir incluir penalidades contratuais

nos fornecedores.

Problema citado: Interferência ou Indecisão do Contratante.

Solução adotada pela empresa: Diminuir a interferência do Contratante.

Problema citado: Dificuldade de mão-de-obra especializada, dificuldade no

prazo da entrega do material, controles ambientais.

Solução adotada pela empresa: Treinamento para a qualificação de mão-

de-obra, negociar a compra de materiais com antecedência e ter uma

ligação mais direta com os órgãos controladores.

Problema citado: Dificuldade de contratação de profissionais no mercado.

Solução adotada pela empresa: Utilização de empresas de consultoria

em RH e criação de Banco de Dados.

Problema citado: Lidar com alterações de escopo ao longo dos projetos.

Solução adotada pela empresa: Definir claramente, junto ao cliente, o

escopo do projeto e esclarecê-lo quando os impactos na sua alteração.

Problema citado: Não há problemas recorrentes.


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Solução adotada pela empresa: Gestão.

Problema citado: Mão-de-obra especializada, planejamento ineficaz,

atraso nas atividades.

Solução adotada pela empresa: Planejamento eficaz e controle efetivo;

treinamento para capacitar a mão-de-obra, com a atuação do RH efetiva no

treinamento e seleção, para atuarem no cargo desejado.

Problema citado: Dificuldades em estabelecer procedimentos adequados

para a gestão de mudanças.

Solução adotada pela empresa: Formalização das mudanças;

conhecimento de toda a equipe em relação ao escopo.

Problema citado: Prazos exíguos impostos pelo Cliente, escopo mal

definido (o cliente em geral não sabe o que quer), falta de mão-de-obra

especializada em algumas partes da empresa.

Solução adotada pela empresa: Treinamento de Profissionais, maior

interação com o Cliente para melhor entendimento do escopo e dos prazos.

Problema citado: A falta de mão-de-obra decorre de períodos de pouco

investimento, prejudicando a formação de novos e bons profissionais. A

legislação ambiental não é objetiva, provocando lacunas de julgamento que

favorecem o oportunismo.

Solução adotada pela empresa: A empresa está investindo na formação

e treinamento de novos profissionais. Quanto ao licenciamento ambiental,

estamos procurando um melhor relacionamento com as entidades que

participam dos processos.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Problema citado: Falta de um sistema de contratação que leve em conta

os riscos envolvidos no projeto, sem que a contratada assuma todos os

riscos de forma isolada. Os riscos existem e deveriam ser compartilhados.

Por exemplo, as contratações são sempre feitas com 100% de

responsabilidade com o prazo por conta do contratado, mas, uma análise de

Monte Carlo, pode indicar que o cronograma tem probabilidade de

acontecer não necessariamente 100%. Isto deveria ser levado em

consideração e nortear a relação com os clientes.

Solução adotada pela empresa: Por parte da IESA, treinamento de seus

Gerentes. Mas a questão do risco deveria ser abordada pela ABEMI

Problema citado: Disponibilidade de sondas de perfuração, e mão-de-obra

especializada

Solução adotada pela empresa: Fomento da formação de nova mão-de-

obra especializada; e participação de operadoras em empresas

especializadas em perfuração.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada, desconhecimento

de técnicas de Gerenciamento de Projetos.

Solução adotada pela empresa: Capacitação do stakeholders.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada em cidades

distantes do pólo Rio - São Paulo, chuvas, descargas atmosféricas e suas

conseqüências atrapalham o rendimento satisfatório dos serviços. As

fórmulas utilizadas para prazo de extensão e ressarcimento dos custos

provenientes da mão-de-obra e equipamentos paralisados não

correspondem efetivamente ao valor destes custos citados. Problemas com

os proprietários das terras e liberação destas propriedades para a execução

dos serviços. Ferramentas e equipamentos de precisão não disponíveis no

mercado nacional, sendo necessária a importação ou aluguel, onerando o

custo contratual sem reposição desta verba. Falta de compromisso dos

fornecedores quanto à entrega dos equipamentos no prazo estabelecido.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Demora excessiva na emissão do projeto executivo do empreendimento.

Demora na aprovação dos desenhos dos fornecedores, e nas interfaces

destes junto à engenharia e ao cliente; e retorno ao fornecedor. Demora

para aprovação dos planos de inspeção e testes - PIT, holding points, etc.

Variação no câmbio do Dólar Americano, causando aumento dos serviços de

sub-empreiteiros, materiais e equipamentos, não ressarcidos pelo cliente.

Pleitos demorados em sua aprovação pelo cliente e, quando e se aprovados,

com valores finais bem abaixo dos custos do evento ou atividade, causando

perdas significativas. Troca necessária e excessiva de mão-de-obra,

causando improdutividade e impacto no prazo e cumprimento de tarefas

intermediárias, refletindo negativamente no cumprimento fiel dos prazos do

cronograma. Revisões nos equipamentos, instrumentos e outros materiais,

não contempladas no projeto básico, alterando significativamente o preço

final dos equipamentos, sem ressarcimento pontual do custo citado, tendo

que serem pleiteados posteriormente e, quando aprovados, em sua maioria

com valores abaixo do custo pago aos fornecedores. Plano de aceleração

solicitados pelo cliente, para recuperação do prazo causados por chuvas e

suas consequências, com aumento excessivo de mão-de-obra,

equipamentos, consumíveis e materiais afins, sem o devido ressarcimento

para esta atividade, ficando para serem acertados em pleitos posteriores

que não refletem os custos despendidos nesta atividade. Prazos cedidos por

fórmula contratual abaixo dos dias perdidos efetivamente com a incidência

de chuvas e suas consequências, calculados por fórmulas contratuais

indevidas para este fim. Custos relativos a mão-de-obra e equipamentos

ociosos causados por incidência de chuvas e suas consequências, com

valores abaixo do preço efetivamente gasto com esta paralisação,

concedidos através de fórmulas contratuais indevidas, pois não incidem

sobre esta fórmula todas as taxas, impostos e outros parâmetros utilizados

para cálculo do valor de mão-de-obra (MOD + MOI) e de equipamentos

para a Planilha de Preços Unitários - PPU. Desta forma o custo fica maior

que a receita, não sendo a Contratada ressarcida dos custos gastos com

esta atividade.

Solução adotada pela empresa: Não foram citadas soluções para cada

um dos problemas citados.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Problema citado: Controle no uso de recursos e cumprimento de

cronogramas.

Solução adotada pela empresa: Tornar as pessoas envolvidas mais

comprometidas e conscientes dos impactos destes itens mencionados no

custo do projeto.

Problema citado: Falta de equipe especializada, baixa qualidade e

comprometimento com os prazos de fornecimento por parte dos

fornecedores de bens.

Solução adotada pela empresa: Programas de seleção e treinamento de

mão-de-obra, diligenciamento e inspeção mais atuante junto aos

fornecedores, além de critérios não apenas financeiros na composição do

vendor list.

Problema citado: Falta de mao-de-obra qualificada (baixa qualificação

tácnica, quase inexistância de profissionais fluentes na língua inglesa,

conhecimento de sofware de planejamento, etc.). Aumento do custo da

mão-de-obra no decorrer do empreendimento.

Solução adotada pela empresa: Recrutamento de RRH; distribução de

recursos: ferramentas, contratações, servicós internos. Big Picture de

atividades: disponibilidade de rigs, planejamento de licenças ambientais,

federais, etc. Procedures.

Problema citado: Mudança de escopo.

Solução adotada pela empresa: Maior comunicação e estreitamento com

o cliente.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Problemas citados: Controle de Mudanças; Dificuldade de mão-de-obra

especializada; Controle efetivo de Prazos e Custos; Qualificação de

Fornecedores.

Soluções adotadas pela empresa: Controle de Mudanças; implantação

de uma sistemática eficiente que permita identificar, registrar, avaliar

impactos nos custos, prazos e qualidade do projeto. Dificuldade de mão-de-

obra especializada; implementação de um programa de treinamento para

qualificação de pessoal. Controle efetivo de Prazos e Custos; implantação de

uma sistemática eficiente que permita realizar um planejamento com a

participação de todos os envolvidos com a utilização de ferramentas

informatizadas. Qualificação de Fornecedores; realização de um

desenvolvimento mais abrangente, buscando novas opções de fornecedores

que atendam os requisitos de qualidade, custos e prazos. Trabalhar também

com fornecedores já cadastrados, visando uma melhoria em seus

fornecimentos.

Problema citado: Sem dúvidas, a pricipal limitacão é formar uma equipe

capaz de atender às demandas dos projetos, principalmente porque

normalmente são trabalhos em projetos de desenvovimento tecnológico.

Solução adotada pela empresa: É preciso ter na empresa uma variação

de projetos, desde projetos mais simples até projetos avançados, assim é

possivel formar equipes nos projetos, porque há uma grande deficiencia na

formação de profissionais para projeto nas Universidades Brasileiras.

Problema citado: Dificuldade de contratação de mão-de-obra

especializada e recebimentos de informação incompleta do cliente para

início do projeto (escopo mal definido).

Solução adotada pela empresa: O cliente deve desenvolver mais a

documentação (consolidar a linha de base do escopo) para depois colocar

no mercado, a fim de evitar tantas revisões.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Problemas citados: O fornecimento de equipamentos e materiais críticos,

dentro dos requisitos estabelecidos nos prazos requeridos, a começar pelos

desenhos dimensionais e de detalhes elétricos, eletrônicos ou pneumáticos,

necessários à continuidade do projeto de detalhamento (executivo), até o

atrazo da entrega definitiva do equipamento na obra, instalação e

aprovação do teste de operação. A capacidade de produção dos

fornecedores dentro dos requisitos de qualidade e prazo. Fazer a coisa

certa, na hora certa, da forma certa, da primeira vez e sempre; espinha

dorsal da qualidade, base line de orçamento e cronogramas de execução

irrealistas, em função da realidade sócio-econômica, cultural e de

infraestrutura em que está inserido o empreendimento.

Soluções adotadas pela empresa: Os fornecedores de equipamento

terem uma engenharia de projeto própria e mais bem qualificada e

dimensionada. A capacidade de engenharia de projeto do fornecedor de

equipamento; ter peso alto na qualificação do mesmo na relação do Vendor

List do projeto. A engenharia dentro do contrato EPC tem que ir em socorro

ao fornecedor neste item, para não prejudicar ainda mais as entregas de

desenhos e dos próprios equipamentos. "

Problema citado: Baixa remuneração dos contratos, falta de mão-de-obra

especializada, prazos exíguos demais.

Solução adotada pela empresa: Negociação com os contratantes.

Problema citado: Orçamento não realista e cronograma não compatível

com a realidade de mercado.

Solução adotada pela empresa: Despender mais tempo nas fases de

orçamento e negociar com o cliente um cronograma mais adequado.

Problema citado: Falta de Mão-de-obra e falta de informações de

fabricantes no momento adequado para o desenvolvimento do Projeto.

Solução adotada pela empresa: Treinamento do pessoal.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Problema citado: Custos e prazos de entrega acima dos inicialmente

previstos para os fornecimentos de materiais e equipamentos. A dificuldade

de encontrar mão-de-obra especializada, pronta para trabalhar nos projetos

e, por último, a desvalorização do Dólar perante o Real.

Solução adotada pela empresa: Contratos de aliança com os

fornecedores, busca de mão-de-obra fora do país e intenso treinamento da

mão-de-obra local e gerenciamento apertado das mudanças de custos, por

conta da variação cambial.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada, falta de material,

desequilíbrio econômico do contrato devido ao reajuste de preços.

Solução adotada pela empresa: Política de desenvolvimento de pessoas,

práticas de hedge, estoque de materiais críticos.

Problema citado: Falta de clareza no limite do escopo.

Solução adotada pela empresa: Aumento dos questionamentos para que

as inconsistências sejam esclarecidas.

Problema citado: Qualificação de mão-de-obra-especializada.

Solução adotada pela empresa: Prominp (Programas de Qualificação da

MO); mitigação do problema.

Problema citado: Disputas oriundas de especificações não muito claras,

bem como dificuldade de se encontrar no mercado produtos com

especificações cada vez mais exigentes. Dificuldade em fazer o cliente

aceitar produtos padronizados pelos fornecedores, em vez do “sob-medida"

(ou "taylor made") exigido nos contratos. Especificações com excesso de

requisitos (requisitos de projeto e de performance), em vez de requisitos de


CÓDIGO DO PROJETO:

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performance somente. Isto impacta tanto no prazo de aquisição e

fornecimento, quanto no custo.

Solução adotada pela empresa: Mudança nas especificações, focando na

especificação da funcionalidade e deixando as caracteristicas de projeto à

cargo dos fabricantes (afinal eles são especialistas nos produtos).

Problema citado: Falta de mão-de-obra.

Solução adotada pela empresa: Treinamento de pessoal recém-formado.

Problema citado: Falta de visão sistêmica e integrada (cadeia produtiva).

Solução adotada pela empresa: Conscientização; Capacitação; Fomento.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada.

Solução adotada pela empresa: Treinamento de funcionários.

Problema citado: Falta de mão-de-obra, licenciamento ambiental,

dificuldades com fornecedores, infra-estrutura inadequada do canteiro.

Solução adotada pela empresa: Formação de mão-de-obra qualificada,

atuação mais próxima do fornecedor, correção da infra-estrutura do

canteiro quando possível.

Problema citado: MÃO-DE-OBRA SEM EXPERIÊNCIA OU

COMPROMETIMENTO COM O EMPREENDIMENTO, DESPREPARO DO CLIENTE

ATRAVÉS DE SUAS FISCALIZAÇÕES

Solução adotada pela empresa: MANTER SEMPRE O FOCO DE

TREINAMENTO DE MÃO-DE-OBRA NÃO SÓ NA SUA ESPECIALIDADE COMO

TAMBÉM NA SEGURANÇA E QUALIDADE DOS SERVIÇOS.


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Problema citado: ESCASSEZ DE MÃO-DE-OBRA ESPECIALIZADA.

Solução adotada pela empresa: QUALIFICAÇÃO DA MESMA.

Problema citado: Má índole por parte de alguns dos contratantes,

promovendo, de forma premeditada, a alteração das diretrizes e regras

contratadas para a execução dos projetos.

Solução adotada pela empresa: Negociação permanente entre as partes

e apoio jurídico com profissionais dedicados em tempo integral a cada

contrato.

Problema citado: Qualidade e quantidade de MDO especializada.

Solução adotada pela empresa: Treinamento e desenvolvimento.

Problema citado: Desvio de cronogramas, detalhamento insuficiente dos

projetos, competência do gerente dos contratos, planejamento na execução

de obras.

Solução adotada pela empresa: Planejamento integrado.

Problema citado: Recursos qualificados, falta de planejamento e

alterações em projetos.

Solução adotada pela empresa: Maior disponibilidade de programas para

formação de recursos e maior planejamento.

Problema citado: A falta de comprometimento da equipe de campo com a

conservação das máquinas e equipamentos utilizados na obra, o que torna

necessário realizar trocas e manutenções diariamente.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Solução adotada pela empresa: Para a equipe de campo são necessários

mais treinamentos para utilização correta dos equipamentos, com

acompanhamento da prática, observando o manuseio correto.

Problema citado: A falta de integração das diversas equipes. Muitas

necessidades de uma equipe podem ser supridas com informações já

colhidas por outra equipe, mas, como não trabalham integradas, acabam

realizando uma mesma atividade várias vezes.

Solução adotada pela empresa: A falta de integração e visão sistêmica

das equipes que atuam no projeto pode ser resolvida com um

acompanhamento mais próximo de um gestor de QSMRS. Acredito que se

tivéssemos um líder da equipe de QSMRS com a visão do todo, com o

apoio dos líderes de cada disciplina (líder de qualidade, de saúde, de meio

ambiente e líder de responsabilidade social) seria possível elaborar uma

agenda única, um único cronograma, que contemplasse todas as

necessidades, este líder seria responsável por colher as informações das

disciplinas (QSMRS) e divulgar, de maneira clara e organizada, a todos os

envolvidos e interessados.

Problema citado: As exigências ambientais, trabalhistas, de segurança e

medicina no trabalho, algumas vezes, não se apresentam claramente, tal

fato gera retrabalho, até que se atinja a compreensão correta do que é

necessário ser apresentado.

Solução adotada pela empresa: Não foi informada.

Problema citado: Capacitação da mão-de-obra.

Solução adotada pela empresa: Treinamentos específicos direcionados

para a realidade do mercado.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Problema citado: Integração.

Solução adotada pela empresa: Utilizar com mais rigor as lições

aprendidas.

PROFISSIONAIS PETROBRAS

Problema citado: Mercado restrito de prestadores de serviço.

Solução adotada pela empresa: Desenvolvimento de novos

fornecedores; viabilizar a participação de fornecedores estrangeiros.

Problema citado: integração de equipes; licenciamento ambiental.


Problema citado: Falta de qualificação técnica e gerencial das equipes de

projeto

Solução adotada pela empresa: Treinamento, principalmente em


Problema citado: PLANEJAMENTO INICIAL.


Problema citado: MUDANÇAS DE ESCOPO.


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Problema citado: FALHA NO COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO.


Problema citado: AUSÊNCIA DE PROJECT CHARTER.


Problema citado: Má gestão de escopo.

Solução adotada pela empresa: Maior esforço de planejamento nas fases

preliminares dos projetos.

Problema citado: Falta de capacitação no mercado.

Solução adotada pela empresa: Investimento em qualificação.

Problema citado: Planejamento deficiente (falta de visão sistêmica).

Solução adotada pela empresa: Adaptação da cultura organizacional

para a definição do escopo.

Problema citado: Escopo e definições importantes insuficientes e

equivocadas.

Solução adotada pela empresa: Definir o escopo, o projeto conceitual e o

projeto básico de forma criteriosa e detalhada.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Problema citado: Estabelecimento de prazos baseado em critérios

políticos.


Problema citado: Prazo de entrega dos principais recursos, como

equipamentos e serviços altos.

Solução adotada pela empresa: Estabelecer no contrato todas as

obrigações.

Problema citado: Falta de MO e número reduzido de fornecedores de

grande porte.

Solução adotada pela empresa: Capacitação para fornecedores e MO.

Problema citado: Dificuldades no LA.

Solução adotada pela empresa: Difusão de conceitos de governança

corporativa (Transparência).

Problema citado: Dificuldades de licenciamento ambiental.

Solução adotada pela empresa: Melhor planejamento do licenciamento

ambiental.

Problema citado: Falta de recursos financeiros, o que implica na

priorização de projetos e programas.

Solução adotada pela empresa: Parcerias com outras empresa e

instituições financeiras para aumento da capacidade de investimento.


CÓDIGO DO PROJETO:

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Problema citado: Falta de cultura de planejamento.

Solução adotada pela empresa: Processo de capacitação em GP.

Problema citado: Mercado pouco competitivo; mercado sem profissionais

experientes; empresas sem know-how, nem tecnologias adequadas e

modernas.

Solução adotada pela empresa: Incentivar o surgimento e a

modernização de empresas nacionais de construção, que possam atuar de

maneira mais competitiva em preço e prazo.

Problema citado: Acredito que haja um problema político devido ao fato

de o projeto nascer com prazo muito otimizado gerando assim aditivo.

Solução adotada pela empresa: Uma das principais ferramentas para

melhorar este desvio seria um detalhamento do escopo do empreendimento

mais elaborado, o que vem ocorrendo com um projeto mais detalhado nas

fases iniciais.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada, requisitos

contratuais de QSMS, Prazos e

Solução adotada pela empresa: Planos de Ação com monitoramento

pontual caso a caso.

Problema citado: Falta de preparação da mão-de-obra.

Solução adotada pela empresa: Desenvolvimento de profissional.

Problema citado: Licenciamento ambiental/Mão-de-obra

especializada/Disponibilidade de recursos especiais inerentes ao

projeto/Requisitos legais específicos;


CÓDIGO DO PROJETO:

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Solução adotada pela empresa: Planejamento antecipado/ Implantação

de programas de desenvolvimento de mão-de-obra com o PROMIMP/

Parcerias com as empresas de construção; sem perspectiva.

Problema citado: Falta de mão-de-obra especializada, integração entre as

áreas;

Solução adotada pela empresa: Estratégia na condução das equipes,

treinamentos e habilidades de negociação dos gerentes.

Problema citado: Cumprimento do prazo;

Solução adotada pela empresa: Licenciamento ambiental e processo

licitatório (preços além da referência).

Problema citado: Falta de capacitação/qualificação da mão-de-obra; falta

de disciplina na implementação das políticas de condução dos projetos

(planeja-se uma coisa, mas executa-se outra); má gestão e falta de

percepção dos recursos críticos;

Solução adotada pela empresa: Adoção do escritório corporativo de

projetos; treinamento; padronização de processos e metodologias; adoção

de sistema de consequências.

Problema citado: Falta de conhecimento em gestão de projetos e falta de

cultura de planejamento;

Solução adotada pela empresa: Implantação de um PMO.

Problema citado: As dificuldades de obtenção das licenças ambientais, a

gestão de QSMS nas obras e os prazos de fornecimento de materiais;


CÓDIGO DO PROJETO:

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Solução adotada pela empresa: Diminuição da burocracia interna dos

órgãos licenciadores, diligenciamento junto aos fornecedores (nacionais e

internacionais) de materiais e uma melhoria na questão de SMS das obras

(treinamento e conscientização de pessoal).


Solução adotada pela empresa: Cursos específicos.

Problema citado: Falta de mão-de-obra disponível;

Solução adotada pela empresa: Contratação de mais efetivo.

Problema citado: Competência dos contratados; Conformidade legal das

empresas;

Solução adotada pela empresa: Exigência de experiência através da

análise de currículo; apresentação de certidões negativas diversas.

Problema citado: Planejamento deficiente;


Problema citado: Prazos apertados e falta de planejamento para a

sobreposição das fases, principalmente em projeto, suprimento e

construção;

Solução adotada pela empresa: Melhora nas rotinas de planejamento e

controle.

Problema citado: Atrasos;


CÓDIGO DO PROJETO:

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Solução adotada pela empresa: Planejamento com prazos realistas.

Problema citado: Modificações de projeto;

Solução adotada pela empresa: Maior tempo na fase de elaboração do

projeto.

Problema citado: Planejamento de custo e prazo mais realista, não

permitir mudanças de escopo;

Solução adotada pela empresa:

Problema citado: Incapacidade Gerencial ; Inabilidade dos construtores a

contratos EPC - Lump Sum;

Solução adotada pela empresa: Desenvolver melhores práticas e

metodologia conjugada com benchmarking.

Problema citado: Mudanças de Escopo após o início do projeto;

Solução adotada pela empresa: Escopo congelado.

Problema citado: Falta de previsibilidade de Custo e prazo;

Solução adotada pela empresa: Melhor definição do escopo.

Problema citado: Dificuldade de licenciamento ambiental;

Solução adotada pela empresa: Não foi informada solução adotada pela

empresa.


CÓDIGO DO PROJETO:

E&P 27.6

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Problema citado: Compromissos prévios de prazos realistas;


empresa.

Problema citado: Capacidade financeira dos contratados;


empresa.

Problema citado: Cumprimento de prazo dos fornecedores;


empresa.

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