Teoria Geral de Sistemas

ARQUÉTIPOS SISTÊMICOSTransferência de Responsabilidade

terça-feira, 5 de junho de 2012

GRUPO 2

Heleno de Oliveira Santos 1200014

João Henrique Silva de Souza 1200258

Leonardo Antonio Spirandio Pereira 1020478

Marco Antonio Gonzalez Junior 1200190

Vitor Norio Tanoue Suzuki 1200122

Yuri Silveira de Abreu 1200215


INTRODUÇÃO

Conceitos do pensamento sistêmico

As cinco disciplinas

Apresentação dos diferentes arquétipos sistêmicos

Analisar uma aplicação prática

Demonstrar o emprego de uma solução ao problema


[OFF-TOPIC]


[OFF-TOPIC]

“the schools don’t teach you nothing you’ll ever need to know”

Aspirations, The Bicycle Thief


PENSAMENTO LINEAR X SISTÊMICO

Binário

Cartesiano

Séc XVII

Descartes

Aristóteles

Newton

Bacon

Circular

Interdisciplinar

Organísmico

Séc XX

Bertalanffy

Bohr

Jung

Maturana

Senge


PENSAMENTO LINEAR X SISTÊMICO

Paradigmas das ciênciasParadigmas das ciências

REDUCIONISTA MECANICISTA: SISTÊMICO:

simplicidade complexidade

estabilidade instabilidade

objetividade intersubjetividade


PENSAMENTO SISTÊMICO

Teoria Geral de Sistemas:Bertalanffy, 1940

Holismocontornos

componentes

inter-relacionamentos

Homeostase

Entropia / Sintropia

Equifinalidade

Evolução

Sistemas abertos


DISCIPLINAS ESSENCIAIS

Primeira: Domínio Pessoal

Segunda: Modelos Mentais

Terceira: Visão Compartilhada

Quarta: Aprendizagem em Equipe

Quinta: Pensamento Sistêmico


DOMÍNIO PESSOAL

Aprender a expandir as capacidades pessoais a

fim de obter os resultados desejados e

criar um ambiente empresarial que

estimule todos os participantes a alcançar

as metas


MODELOS MENTAIS

Refletir, esclarecer continuamente e

melhorar a imagem que cada um tem do

mundo, a fim de verificar como moldar atos e

decisões


VISÃO COMPARTILHADA

Estimular o empenho do grupo em relação

ao futuro que se procura criar e definir

os princípios e as metas que permitirão que esse futuro seja

alcançado


APRENDIZAGEM EM EQUIPE

Transformar as aptidões coletivas de

maneira que grupos de pessoas possam

desenvolver inteligência e

capacidades maiores que a soma de seus talentos pessoais


PENSAMENTO SISTÊMICO

Peter Senge, A Quinta Disciplina, 1990

Visualização e utilização de uma linguagem para descrever e entender as forças e interrelacionamentos que moldam o comportamento dos sistemas

Enxergar processos de mudança ao invés de instantâneos

Ver interrelacionamentos em vez de cadeias lineares de causa efeito


LEIS DA QUINTA DISCIPLINA

1. Os problemas de hoje vem das “soluções” de ontem

2. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta

3. O comportamento melhora antes de piorar

4. A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro

5. A cura pode ser pior do que a doença

6. Mais rápido significa mais devagar

7. Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço

8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados - mas frequentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias

9. Você pode assobiar e chupar cana - mas não ao mesmo tempo

10.Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes

11.Não existem culpados


LINGUAGEM SISTÊMICA

“a linguagem modela a percepção” (SENGE)

Modelos mentais: crenças, pressupostos, visão de mundo

DLCs: Diagramas de Loop de Causalidade

A linguagem natural não é suficiente para entender e comunicar situações que envolvam influências mútuas dos elementos da realidade, com loops de retroalimentação

A linguagem molda o pensamento: quanto mais adequadamente tratar as complexidades dinâmicas da realidade, mais efetivamente poderá comunicá-las e tratá-las


LINGUAGEM SISTÊMICA

Reforço BalanceamentoBalanceamento

com retardo

Diagramas de Loop de Causalidade


ARQUÉTIPOS SISTÊMICOS

Modelos de situações recorrentes, causadoras de erros no comportamento das organizações

Combinações de ciclos de reforço e balanceamento

Seus nomes indicam as situações que eles representam

Úteis para retratar problemas, ajudando a identificar:

pontos de alavancagem

mudanças mais adequadas para interação

manejo com maior clareza e menor desconforto


ARQUÉTIPO1:

ciclo virtuoso de crescimento inicial

fatores limitantes

balanceamento atua expressivamente principalmente quando o ciclo de reforço já gerou um valor significativo

desaceleramento, bloqueio ou até reversão em colapso

Limites ao crescimento


ARQUÉTIPO 2:

Caso especial de limites ao crescimento

Ciclo virtuoso entre melhoria no desempenho e ação promovedora de crescimento

Desempenho se depara com ações inibidoras de crescimento

No início do processo o ciclo de reforço tem maior destaque e quase não se percebe o de balanceamento

Princípio da atratividade


ARQUÉTIPO 3:

Resolver um problema através de uma solução rápida

Produzindo, ao longo do tempo, consequências não intencionais

Fazendo ressurgir o problema, geralmente de uma forma ainda mais grave

O atraso entre a solução rápida e as consequências indesejáveis pode ser grande e suficiente para desassociar o efeito da causa

Solução quebra galho


ARQUÉTIPO 4:

Utilização de uma solução de curto prazo para correção de um problema produz resultados imediatos positivos

Paliativo: as soluções mais fáceis nem sempre são as melhores

À medida que esta solução vai sendo aplicada inviabilizam-se as medidas corretivas fundamentais de longo prazo

Com o tempo, pode-se atrofiar ou incapacitar a possibilidade da aplicação da solução fundamental

Transferência de responsabilidade


ARQUÉTIPO 5:

Noção de prosperidade baseada em vantagem relativa uma sobre a outra

Qualquer progresso de um dos lados é tomado como ameaça

Responde-se agressivamente

Comportamento agressivo é tido como uma resposta defensiva em relação ao outro

Ciclo gera esforços e desgastes além do necessário

Escalada


ARQUÉTIPO 6:

Caso especial de transferência de responsabilidade

A solução de curto prazo envolve permitir o declínio de um objetivo de longo prazo

Quanto maior a diferença entre a meta desejada e a condição atual, maior é a tensão emocional e criativa

A tensão emocional aumenta a pressão para ajustar as metas

O aumento da tensão dá origem a esforços para melhoria da condição atual, que, com o tempo, aumenta a condição atual. Porém, devido ao atraso, o ciclo que atua na diminuição da meta é mais incisivo

Deriva de metas


ARQUÉTIPO 7:

Competição entre duas partes

Disputa por recursos ou apoio limitados

Quanto mais apoio e sucesso uma das partes conquista, mais sufoca a outra

Sucesso para os bem sucedidos


ARQUÉTIPO 8:

Ações no sentido de se alcançar alguma meta geram um feedback defasado, com atraso

A falta de consciência desta defasagem causa a realização de ações repetitivas desnecessárias ou até mesmo desistência

Quanto maior o tempo de resposta do sistema, maior o tempo de oscilação

Equilíbrio com defasagem


ARQUÉTIPO 9:

Duas estruturas de limitação ao crescimento unidas pelo mesmo fator limitante: um recurso comum

Recurso comum é disponível com abundância inicial a ambas as partes

O retorno sobre a utilização dos recursos sofre queda progressiva obrigando que se intensifiquem os esforços

Finalmente a utilização do recurso torna-se inviável

Tragédia dos comuns


ARQUÉTIPO 10:

Reforço cooperativo entre as partes

Crescimento em paralelo

Favorecimento próprio e favorecimento ao outro

Ao trabalhar para o favorecimento próprio, reduz o sucesso do outro e por consequência, a influência positiva do outro no favorecimento de seu próprio sucesso

Adversários acidentais


ARQUÉTIPO 11:

Estagnação do crescimento pode ser eliminada ou postergada com a realização de investimento agressivo e imediato

Caso não seja feito possivelmente não haverá outra oportunidade

Geralmente ocorre redução de metas ou padrões como justificativa, resultando na diminuição das expectativas e queda no desempenho

Crescimento e subinvestimento


ESTUDO DE CASO

Grupo Abril

Victor Civita, 1950

“Tudo começou com um pato.”

um dos maiores grupos de comunicação da América

54 títulos

circulação de 190 milhões de exemplares

28 milhões de leitores

4,1 milhões de assinaturas

Veja: maior do Brasil e uma das maiores do mundo

4 pilares: Mídia, Gráfica, Distribuição e Educação


ESTUDO DE CASO

Abril Mídia:

Editora Abril, Abril Mídia Digital, MTV, Alpha Base e Elemídia

Abril Mídia Digital

desenvolvimento interno de produtos

produtos e infraestrutura mantidos in-house

tecnologias de ponta, de última geração

necessidade de agilidade

desenvolvimento paralelo de produtos relativamente pequenos, que se integram a uma base comum

padrão


ESTUDO DE CASO

Modelo de gerência de projetos obsoleto

Metodologia CASCATA

TOP DOWN!

Equipes de desenvolvimento e infraestrutura grandes e isoladas

Contratação e demissão de funcionários como forma de resolver rapidamente problemas relacionados ao desenvolvimento de produtos (software e serviços)


ESTUDO DE CASO

CASCATA:

Concepção

Requisitos

Modelagem

Codificação

Testes

Implantação


ESTUDO DE CASO

“Solução” sintomática: fácil e rápida

Sintoma do problema

Aplicação da “solução” sintomática alivia o sintoma e gera efeitos colaterais a longo prazo

Solução fundamental: soluciona o problema sem gerar efeitos colaterais, porém muitas vezes não são óbvias, difíceis de implementar e só apresentam resultados em médio ou longo prazo

A aplicação repetida da “solução” sintomática pode causar desperdício e esgotamento dos recursos disponíveis e até inviabilizar a solução fundamental

Transferência de Responsabilidade


TRANSFERÊNCIA DE RESPONSABILIDADE

“Solução” sintomática: aumentar o número de desenvolvedores

Sintoma do problema: velocidade/dificuldade na finalização dos entregáveis (produtos, serviços, software)

Efeitos colaterais: entre uma entrega e outra o número de recursos ociosos é muito grande. Ocorre rotatividade devido a demissões e desinteresse dos profissionais. Baixa agilidade para correção de bugs, implementação de modificações e novos recursos em produtos existentes.

Solução fundamental: corrigir a metodologia de desenvolvimento, treinar a equipe gerencial, aumentar a interatividade, diminuir a amplitude do ciclo


MANIFESTO ÁGIL

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software que funciona mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Responder a mudanças mais que seguir um plano

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através desse

trabalho, valorizamos:

Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda


framework ágil para gerenciamento de projetos

iterativo e incremental

entregas de valor para o cliente

forte visibilidade

rápida adaptação

equipes pequenas e multidisciplinares

simples e enxuto


SCRUM: CARACTERÍSTICAS

Roles:

Stakeholders

Product Owner

Scrum Master

Team

Artifacts:

Product Backlog

Sprint Backlog

Burndown Chart

(Kanban)

Potentially Shippable


SCRUM: CARACTERÍSTICAS

Ceremonies:

Daily Scrum

O que fiz desde ontem?

O que pretendo fazer até amanhã?

Estou enfrentando algum impedimento?

Sprint Planning

Planejar e priorizar o que será feito durante o sprint junto ao PO

Sprint Review

Apresentação do resultado do sprint ao Product Owner

Sprint Retrospective

o time reflete sobre o processo:

O que ocorreu bem no último sprint?

O que pode ser melhorado no próximo?



UMA SEXTA DISCIPLINA?

Futuro

Inovações

Novas necessidades

Imprevisibilidade


CONCLUSÃO

Linguagem sistêmica: identificação de pontos de alavancagem

Tomada de decisões adequadas e eficazes

Mudança nos modelos mentais

Valorização das pessoas e da comunicação entre elas

Visão única, estímulo, compromisso

Resultados além da soma dos potenciais e capacidades individuais


REFERÊNCIAS E FERRAMENTAS

SENGE, Peter. A Quinta Disciplina.

GRATULIANO, João. Curso de Pensamento Sistêmico.

http://www.scrumalliance.org

http://www.vensim.com (Ventana Systems)

http://www.gimp.org


http://www.scrumalliance.org/

http://www.scrumalliance.org/

http://www.vensim.com

http://www.vensim.com

http://www.gimp.org

http://www.gimp.org

DÚVIDAS?terça-feira, 5 de junho de 2012

MUITO OBRIGADO!terça-feira, 5 de junho de 2012

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Teoria Geral de Sistemas