UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN STARTUP PARA CRIAÇÃO DE UMA STARTUP: Análise do E-commerce MaisFloresBH

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Bacharelado de Sistemas de Informação

Marcelo Carvalho Linhares

UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN STARTUP PARA CRIAÇÃO DE UMA

STARTUP: Análise do E-commerce MaisFloresBH

Belo Horizonte

2012




Monografia apresentada ao Curso de Sistemas de

Informação da Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais, como requisito parcial para

obtenção do título de Bacharel em Sistemas de

Informação.

Orientador: Marconi Martins de Laia

Belo Horizonte

2012




Monografia apresentada ao Curso de Sistemas de

Informação da Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais, como requisito parcial para

obtenção do título de Bacharel em Sistemas de

Informação.

______________________________________________________________

Marconi Martins de Laia (Orientador) – PUC Minas

Belo Horizonte, 23 de junho de 2012

AGRADECIMENTOS

À minha família, pela força e presença sempre.

RESUMO

Essa pesquisa analisa como a metodologia lean startup (RIES, 2011) pode contribuir

para a criação de negócios digitais com um menor desperdício e maior possibilidade de

êxito. A partir da hipótese de que a metodologia é eficiente para criação de startups

sem a necessidade de um detalhado plano de negócios são investigadas as técnicas

apresentadas na metodologia de Ries (2011) como as que permitem descobrir e

desenvolver o mercado, entregar mudanças de software com maior agilidade, mudança

de direção quando identificado que o produto não teve aceitação dos clientes e

utilização de tecnologia como commodity. O estudo avalia a aplicação da metodologia

através de um estudo de caso único em comércio eletrônico de vendas de flores online:

MaisFloresBH. Na pesquisa foi observada cada etapa da construção da startup e

confrontada com as referências e processos da metodologia lean startup. Com o

resultado obtido pela análise de processos utilizadas na construção do MaisFloresBH,

chega-se à conclusão que a metodologia contribui para criação de uma startup de

comércio eletrônico, sobretudo ao evitar desperdícios no estágio inicial, onde a

empresa está permeada de incertezas.

Palavras-chave: Modelo de Negócio, Lean Startup , Comércio Eletrônico, Magento,

Customer Development, Business Model Canvas

ABSTRACT

This research examines how Lean startup (RIES, 2011) may contribute to the creation

of digital businesses with less waste and greater chance of success. From the

hypothesis that the method is efficient for creating startups without the need for a

detailed business plan investigates the techniques presented in the methodology of Ries

(2011) as those that allow you to discover and develop the market, delivering software

changes to greater agility, change of direction when identified as the product did not

have customer acceptance and use of technology as a commodity. The study evaluates

the application of the methodology through a single case study in e-commerce sales of

flowers online: MaisFloresBH. In the survey was observed in each stage of construction

and startup confronted with references and processes of Lean startup. With the result

obtained by the analysis of processes used in the construction of MaisFloresBH, comes

to the conclusion that the methodology contributes to creation of a startup e-commerce,

especially to avoid waste in the initial stage, where the company is fraught with

uncertainties.

Keywords: Business Model, Lean startup , E-commerce, Magento, Customer

development, Business Model Canvas

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 9

1.1 Objetivos ................................................................................................................. 12

1.1.1 Geral ..................................................................................................................... 12

1.1.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 12

1.2 Contexto e Importância Atual do Tema ................................................................ 12

1.3 Estrutura do Trabalho ............................................................................................ 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 15

2.1 Comércio Eletrônico .............................................................................................. 15

2.2 Definição de Startup............................................................................................... 17

2.1.1 ideia x Execução ................................................................................................. 18

2.1.2 Taxa de êxito de Startups ................................................................................... 19

2.2 Processo Lean Manufacturing .............................................................................. 21

2.3 Lean Startup ........................................................................................................... 23

2.3.1 Importância do Aprendizado .............................................................................. 27

2.3.2 Modelo de Negócios mapeado em Business Model Canvas ........................... 28

2.3.2.1 Plano de negócios em ambientes de extrema incerteza ............................... 28

2.3.2.2 Business Model Canvas .................................................................................. 29

2.3.3 Customer Development ...................................................................................... 33

2.3.4 Mínimo Produto Viável (MVP) ............................................................................. 35

2.3.5 Pivotar .................................................................................................................. 36

2.3.6 Continuos Deploy ................................................................................................ 38

2.4 Metodologias Ágeis................................................................................................ 40

2.5 Métricas ................................................................................................................... 42

2.6 Magento Commerce ............................................................................................... 43

2.6.1 Funcionalidades .................................................................................................. 44

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ................................................................................ 46

3.1 Proposta de modelo de Análise da Startup.......................................................... 47

3.2 Coleta de informações ........................................................................................... 50

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................ 51

4.1 Startup analisada ................................................................................................... 51

4.2 Mercado de Flores .................................................................................................. 51

4.2.1 Flores na Internet e Empresas atuantes no setor ............................................ 52

4.3 Resultados financeiros e clientes obtidos ........................................................... 53

4.4 Construção e Desenvolvimento ............................................................................ 54

4.4.1 Quadro 1) A - Qual problema a startup se propõe a resolver? ....................... 54

4.4.2 Quadro 1) B - Modelo de Negócios .................................................................... 54

4.4.3 Quadro 1) C – MVP .............................................................................................. 55

4.4.4 Quadro 1) D - Ciclo de Feedback, Hipóteses e Aprendizagem ........................ 57

4.4.5 Quadro 1) E – Tecnologia ................................................................................... 59

4.4.6 Quadro 1) F - Análise de Métricas ...................................................................... 60

4.4.7 Quadro 1) G - Continuous Deploy ...................................................................... 60

4.4.8 Quadro 1) H – Pivot ............................................................................................. 61

4.4.9 Quadro 1) I – Escala ............................................................................................ 61

5 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS ................................................................ 62

REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 64

9

1 INTRODUÇÃO

Com o advento da banda larga, tecnologias de código aberto e plataformas de

infraestrutura cada vez mais baratas, o número de novos negócios digitais aumentam

de forma significativa. Soma-se a isto o alto número de investidores que começaram a

se interessar novamente em investir em empresas de tecnologia, após um longo

recesso atrelado à ressaca da bolha das ―ponto.com‖1. Motivados principalmente pelos

sucessos de empresas como Youtube, Google, Linkedin e Facebook, e a rápida

valorização dos seus ativos.

Entretanto, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE (2011), referente ao

período de 2006 e 2007, aproximadamente 30% das empresas brasileiras regularmente

abertas nas Juntas Comerciais fecham em até 2 anos. No cenário mundial, olhando

diretamente para o mercado de startups de base tecnológica2, esses dados são ainda

maiores. De acordo com o Startup Genome Report (2011) cerca de 90% das startups

quebram após poucos anos de operação.

Ries (2011), responsável pela criação da metodologia lean startup, afirma que a

maioria das startups falha não por aspectos tecnológicos ou administrativos, mas por

não conhecer exatamente o mercado em que irá atuar, permeado por um cenário

repleto de incertezas.

Startups se diferenciam de empresas comuns pois, embora a maioria possua

uma ideia inovadora, não se sabe muito bem como executá-la, qual é o melhor modelo

de monetização e principalmente se o mercado estará apto a pagar por isto, ou até

mesmo se é o tempo certo para aquele tipo de negócio acontecer. Um exemplo claro

desta última afirmação é que em 2000 já existiam startups que realizavam

1Bolha das ―ponto.com‖, a crise que eclodiu em 2001 culminando com o fechamento ou redução da

maioria das startups de internet. 2Startup – Existem diversas definições sobre Startup, de acordo com Eric Ries, é ―Uma instituição

humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza‖, iremos detalhar mais o conceito e definição no capítulo 2.2

10

compartilhamento colaborativo de vídeo semelhante ao YouTube, mas o cenário da

época, com banda restrita e hardware limitado determinaram o fracasso da startup.

Ries (2011) explica que existem dois problemas para justificar o grande fracasso

de startups:

O primeiro problema é a fascinação por um plano de negócios detalhado, onde

ocorre um excesso de detalhamento de um negócio desconhecido. As startups falham

em fazer um bom plano, uma estratégia consolidada e uma pesquisa de mercado

completa transcrita nos tradicionais plano de negócios1. Em mercados conhecidos

esses artefatos eram indicadores de provável êxito. Entretanto em startups, onde não

há mercado definido e o negócio é permeado por incertezas isso provavelmente não

funcionará. Um exemplo clássico que corrobora tal afirmação é o plano de negócios

feito pela Starmedia2 para captação de investimentos, de aproximadamente 300

páginas, com um estudo do mercado, estatísticas, projeções e estimativas de receitas e

custos (VIEIRA, 2003). Apenas três anos depois, a empresa referida foi a falência, e

todas as estimativas do plano de negócios se mostraram erradas. Reforçando a crítica

sobre o tradicional plano de negócios aplicado no contexto das startups, Blank (2008)

alerta que os plano de negócios tendem a não resistir ao contato com o primeiro cliente,

e afirma ainda que embora os investidores exigem, poucos ou quase nenhum

realmente lê. Segundo Caseira (2010), o plano de negócios não atende as seguintes

perguntas: ―O que a empresa entrega de valor para o cliente? O que ela precisa para

entregar esse valor? E como ela tem lucro com a entrega desse valor?‖.

O segundo problema representa um cenário exatamente oposto ao citado

anteriormente que é a ausência de método para conduzir a startup, com excessiva

confiança na sorte. Após observarem que a administração tradicional não atende aos

requisitos de condução de uma startup, muitos empreendedores resolveram tocar o

1Plano de negócios (tradução de Business Plan), é um documento escrito que especifica um negócio que

será criado ou que já está em andamento 2Starmedia é uma companhia de Internet, referência na bolha da internet em 2000, foi a primeira

companhia da América Latina a realizar o IPO, no seu auge teve o valor de mercado avaliado em $3,8 bilhões e 1200 funcionários. Em 2002 seus sites e a marca foi vendida por $8 milhões.

11

negócio de forma caótica, sem método, creditando o sucesso do empreendimento à um

jogo de sorte.

Na lacuna dos dois problemas supracitados, Ries (2011) criou a metodologia

lean startup, um método empírico que propõe a redução de desperdício e validação de

hipóteses de negócio através de feedbacks rápidos com o cliente, aplicando o método

científico ao ambiente de extrema incerteza que é a criação de um novo negócio digital.

Diante do cenário apresentado, e a relevância do assunto para o contexto de

empreendedorismo digital, o foco do presente trabalho é analisar a aplicação da

metodologia lean startup em um negócio digital1 de vendas de flores online. O objeto de

análise desta pesquisa é a startup MaisFloresBH, um site de comércio eletrônico

dedicado a comercializar flores, cestas e presentes para entrega na região

metropolitana de Belo Horizonte.

Define-se portanto, como problema de pesquisa deste trabalho verificar: Como

o conjunto de processos propostos na metodologia lean startup pode contribuir para o

processo de implementação de uma startup de comércio eletrônico de flores?

Algumas hipóteses foram construídas para responder ao problema de pesquisa.

A primeira delas é que a metodologia lean startup permite um maior controle sobre a

gestão e o planejamento do negócio. A outra hipótese é que a metodologia contribui

criteriosamente com a economia de desperdício de recursos.

Espera-se com o presente trabalho, situar o leitor nos conceitos básicos

propostos na lean startup. Há também uma perspectiva de que novos empreendedores

e acadêmicos possam ter informações relevantes sobre como aplicar metodologia

científica na construção de negócios digitais em mercados de muita incerteza. Além

disto, existe uma expectativa que o referencial bibliográfico sobre Lean startup,

comércio eletrônico e Magento Commerce sirva de referência para acadêmicos e

profissionais que desejam empreender em comércio eletrônico.

1Negócio Digital é aquela que utiliza tecnologias da informação (TI) de forma intensa e abrangente para a

realização de seus negócios.

12

1.1 Objetivos

1.1.1 Geral

O objetivo geral deste trabalho é avaliar a aplicação da metodologia lean startup

na criação de uma startup de comércio eletrônico de flores. Além disso, a pesquisa

pretende investigar se os processos utilizados foram aplicados de uma forma

condizente com a metodologia proposta por Ries (2011).

1.1.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos desta pesquisa são:

a) pesquisar o conjunto de processos propostos na lean startup;

b) verificar as características necessárias a uma empresa de comercialização de

flores online;

c) validar a utilização da plataforma Magento Commerce aplicado a

comercialização de flores;

d) aplicar a lean startup na criação de um negócio digital;

e) investigar se uma startup pode ser criada sem um plano de negócios.

1.2 Contexto e Importância Atual do Tema

A importância deste trabalho ocorre pela relevância que o assunto vem

recebendo no cenário econômico mundial, sobretudo pela contribuição que pode trazer

à sociedade, na geração de empregos e inovação em um momento de grande

recessão econômica na Europa e nos EUA (UOL ECONOMIA, 2012) .

Reafirmando a importância das startups no mercado de trabalho, Mint (2011)

publicou que a maioria dos empregos criados nos EUA são originados por startups. Ele

13

cita como exemplo o ano de 2006, próspero para a economia americana e que dos 4

milhões de empregos líquidos criados nos EUA, aproximadamente 3,5 milhões

originaram de startups.

Soma-se a isto, o fato de muitos bacharéis em Sistemas de Informação ainda

desconhecerem os conceitos inerentes para criação e gestão de novas empresas e que

acaba endossando os dados fartos de mortalidade de empresas, apontados no estudo

do SEBRAE (2011).

Segundo Dornelas (2001), a maior parte dos negócios criados no país é

concebido por empresários que não possuem conhecimentos em gestão de negócios e

que atuam de forma desordenada e caótica. Dornelas (2001) sustenta ainda que o

processo empreendedor pode ser ensinado e compreendido por qualquer pessoa. O

autor ainda afirma que é necessário que o ensino universitário passe por mudanças, já

que prepara os alunos para trabalhar em grandes corporações; "está na hora de

ensinarmos aos jovens que eles têm alternativa: ser patrão" (DORNELAS, 2001, p.55).

Na mesma linha, Drucker (1986) afirma que empreendedorismo trata-se de uma

disciplina, que como tal pode ser ensinada e aprendida.

De acordo com Filion (1991), pode-se observar a relevância do tema

empreendedorismo ao analisar que mais de mil publicações surgem anualmente na

área do empreendedorismo, em mais de cinqüenta conferências e vinte e cinco

publicações especializadas.

No âmbito acadêmico, o trabalho traz para o Brasil um tema que está sendo

muito explorado nas universidades de negócios americanas. Blank (2008) autor da

metodologia customer development é professor nas Universidades de Berkley e

Stanford, e em 2012 a The Harvard Business Review (HBR), renomada revista de

gestão publicada pela universidade de Harvard, o colocou na lista dos doze Maiores

Inovadores, em reconhecimento ao seu trabalho realizado no campo da inovação. Ries

(2011), autor do livro e criador do termo lean startup é empreendedor residente na

Harvard Business School.

14

Portanto, endossando o pensamento de Dornelas (2001) sobre a fragilidade do

ensino de empreendedorismo nas faculdades brasileiras, e Drucker (1986) de que o

empreendedorismo pode ser lecionado, este trabalho também se propõe a subsidiar o

corpo discente na prática contínua de empreendedorismo dentro das faculdades.

Por fim, é oportuno esclarecer que esta pesquisa procura atender

fundamentalmente as seguintes questões:

a) Maior conhecimento dos profissionais de Tecnologia da Informação sobre

gestão e criação de negócios digitais em ambientes de extrema incerteza;

b) Introdução ao comércio eletrônico;

1.3 Estrutura do Trabalho

Os capítulos desta pesquisa ficaram distribuídos da seguinte forma:

a) capítulo 1: Aborda a introdução do tema, objetivos gerais e específicos, bem

como a sua importância para o mercado e academia.

b) capítulo 2: Apresenta as pesquisas realizadas sobre Lean startup, Comércio

Eletrônico e Magento Commerce, estudos necessários para subsidiar a

elaboração de todo o trabalho.

c) capítulo 3: Explica os aspectos metodológicos utilizados pela pesquisa para

analisar o MaisFloresBH e a aplicação da Lean startup;

d) capítulo 4: Apresentação e análise de resultados;

e) capítulo 5: Fechamento da pesquisa e sugestões de trabalhos futuros.

15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Para o desenvolvimento deste trabalho, foi necessário um aprofundado estudo

sobre o conceito de lean startup. Nele é abordada a definição do que é uma startup, o

histórico da lean manufacturing1 originado da indústria automotiva e que

conseqüentemente subsidiou a criação da metodologia por Ries (2011). Também será

apresentada a plataforma de comércio eletrônico Magento Commerce, ferramenta

utilizada para criação do negócio digital foco deste trabalho.

2.1 Comércio Eletrônico

Zwass (1996) define comércio eletrônico como um compartilhamento de

informações do negócio, manutenção de relações de negócios e condução de

transações por meio de redes de telecomunicação. Na mesa linha, Albertin (1996 e

1999) definiu que comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor dos

processos de negócio num ambiente eletrônico, através da aplicação intensa das

tecnologias de comunicação e de informação, atendendo os objetivos de negócio.

De acordo com o seu propósito, o comércio eletrônico pode funcionar como

instrumento de promoção e pré-venda, como novo canal de vendas de fato ou até

mesmo como atendimento ao cliente em pós-venda (DINIZ, 1999).

Dessa forma, existem cinco tipos de modelos de comércio eletrônico, a saber:

a) business to business (B2B): comércio eletrônico entre empresas;

b) business to consumer (B2C): comércio eletrônico com venda direta pro

consumidor final;

c) consumer to business (C2B): é um modelo B2C invertido, onde os

consumidores disponibilizam o serviço para as empresas;

1Manufatura enxuta

16

d) business to employe (B2E): disponibilização de bens e serviços de uma

empresa para os seus funcionários através de uma intranet;

e) consumer to consumer (C2C): venda direta entre consumidores.

No Brasil, embora o surgimento da internet comercial tenha sido em 1995,

apenas em 2002, após o período da bolha das empresas de internet - conforme citado

na página 17 do primeiro capítulo - as transações provenientes da internet se tornaram

relevantes economicamente, isto ocorre principalmente pela popularização dos meios

de acesso e o barateamento da tecnologia, o que diminuiu a barreira de entrada para

novos sites.

De acordo com os dados da empresa E-bit com o apoio da Câmara Brasileira de

Comércio Eletrônico, o volume de faturamento total no ano de 2011 foi de R$ 18,70

bilhões de reais, uma evolução de 26% em relação a 2010. Há dez anos, desde que

esta análise começou a ser realizada, o comércio eletrônico tem crescido bem acima da

média da economia nacional conforme pode ser visualizado na tabela 1.

Tabela 1 - Evolução dos dados do Comércio Eletrônico no Brasil -2012 ANO FATURAMENTO Variação

2011 R$ 18,70 bilhões 26%

2010 R$ 14,80 bilhões 40%

2009 R$ 10,60 bilhões 33%

2008 R$ 8.20 bilhões 30%

2007 R$ 6.30 bilhões 43%

2006 R$ 4,40 bilhões 76%

2005 R$ 2.50 bilhões 43%

2004 R$ 1.75 bilhão 48%

2003 R$ 1.18 bilhão 39%

2002 R$ 0,85 bilhão 55%

2001 R$ 0,54 bilhão -

Não considera vendas de automóveis, passagens aéreas, e leilões online. Fonte: Ebit, 2012

17

2.2 Definição de Startup

O termo startup ficou muito conhecido na época do estouro da bolha da internet,

em 2000, quando centenas de empresas sem um modelo de receita viável receberam

um enorme aporte de capital, realizaram o IPO1 e depois faliram ou reduziram

drasticamente seu valor de mercado.

Existem divergências entre definições do que é uma startup. Segundo o

SEBRAE, ―uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase

de constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e

desenvolvimento de ideias inovadoras‖ (SEBRAE, 2012).

Em consonância com a definição do SEBRAE, Brigidi (2009) considera startup

empresas com idade até 8 anos e que estejam em estágio inicial de seu

desenvolvimento, não tendo ainda alcançado a maturidade, e estejam sofrendo com o

ônus de sua pouca idade.

Já na definição de Ries (2011), startup é um conceito mais amplo, não é levado

em conta a questão do tamanho da empresa, da atividade fim ou até mesmo da área

da economia onde pretende atuar, ―Uma startup é uma instituição humana projetada

para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza‖, Ries (2011)

afirma ainda que o contexto de extrema incerteza é porquê não se sabe exatamente se

o mercado aceitará o produto ou se haverá viabilidade comercial em sustentar a

operação. Justamente por entrar em um mercado de extrema incerteza, o grau de risco

envolvido no investimento de startups é muito alto. Portanto os principais investidores

são os investidores anjos2 e fundos de venture capital3.

Assim também, na mesma linha de Ries (2011), Blank (2008) conceitua startup

como: "Uma organização projetada para buscar por um modelo de negócios repetível e

escalável", onde ser escalável significa poder crescer de forma acelerada sem que seja

1 Oferta Inicial de Ações , a empresa abre parte do capital e comercializa na bolsa de valores.

2 Investidores-anjo são pequenos empresários ou pessoas físicas que procuram empresas nascentes

para pequenos investimentos. 3 Tipo de investimento que Investem valores mais altos em empresas, e tem como o principal objetivo

uma operação de saída, que é uma venda dos ativos investidos com um alto grau de valorização

18

necessária alteração no modelo de negócios, de forma que a receita cresça mantendo

os custos de operação baixos. A definição de repetível é que a startup disponibiliza o

mesmo produto de forma ilimitada.

De acordo com Silva (2012), nem toda startup é exatamente uma empresa

digital, não obstante o ambiente digital favoreça a criação de startups devido ao baixo

custo originado pela evolução tecnológica.

Para o corrente estudo, consideraremos a abordagem de startup feita por Ries

(2011) e Blank (2008) como uma organização que busca um modelo de negócios

repetível e escalável em um ambiente de extrema incerteza.

Startups fazem uso intenso de inovação, Ries (2011) cita diversos tipos de

inovação que startups podem utilizar: ―descobertas científicas originais, um novo uso

para uma tecnologia existente, criação de um novo modelo de negócios que libera valor

que estava oculto, ou a simples disponibilização de serviços em um novo local, onde

existiam clientes anteriormente mal atendidos‖ (RIES, 2011, p. 31).

2.1.1 ideia x Execução

Um assunto recorrente no contexto do empreendedorismo e inovação é o valor

da ideia no sucesso do empreendimento. Em tempos áureos da internet comercial, no

período pré-bolha, era comum as pessoas ligarem para investidores e falar que tinham

uma ideia brilhante, pediam alguns milhões de reais apenas para detalhar a ideia, "Olha

eu mando o plano de negócios, mas preciso de dois milhões de dólares primeiro"

(VIEIRA, 2003, p. 210), de fato neste período a ideia foi supervalorizada.

Segundo Barbieri (1999), inovar não é uma invenção e nem uma ideia genial, é

colocar a ideia em prática após identificar oportunidades. De acordo com Drucker "A

organização inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia, e estimula

e orienta os esforços para transformar uma ideia num produto, num processo, numa

empresa ou numa tecnologia" (DRUCKER, 1986, p. 256). A inovação é medida não por

sua importância científica ou tecnológica, mas pelo que contribui para o mercado e para

19

o cliente. Portanto, fica claro, que segundo embasamento apresentado por Barbieri

(1999) e Drucker (1986), sem a respectiva execução não converge em inovação

alguma.

Ries (2011) na metodologia lean startup, define que a principal atividade de uma

startup é transformar a ideia em produtos viáveis. Para isto, ela pode ser fatorada em

um conjunto de hipóteses que devem ser validadas ou refutadas, para confirmar se

existe mercado para a respectiva ideia. Cada ciclo de validação de hipótese é

denominado ciclo de feedback e é composto pelos passos "construir-medir-aprender".

2.1.2 Taxa de êxito de Startups

No cenário brasileiro, desde o período pré e pós bolha, temos exemplos de

algumas startups de sucesso que foram adquiridas por fundos ou companhias, e

consequentemente geraram lucros aos fundadores e investidores.

Na tabela 2 segue uma pequena amostra de negócios de venda e aquisições de

startups no Brasil, desde o lançamento da internet comercial em 1995.

Tabela 2 – Lista de negócios de startups no Brasil – 2012 (continua)

Empresa Área Comprada por: (Empresa / Valor) Ano de

aquisição

Período Pré-bolha (antes de 2001)

Cadê Busca Starmedia / aproximamente R$ 12

milhões (Não confirmado)

1999

Meta Miner Busca UOL / Não Informado 1999

ZAZ Portal Telefônica / U$ 240 milhões (por 51%) 1999

Booknet Comércio Eletrônico Submarino / Não informado 1999

MANDIC Provedor Impsat 1999

Nettrade Portal de Finanças Patagon / Não informado 1999

20

(conclusão)

Empresa Área Comprada por: (Empresa / Valor) Ano de

aquisição

Zipmail E-mail Portugal Telecom / U$ 365 milhões 2000

MLab Agência Digital Cemex / U$ 36 milhões 2001

Lokau Leilão Online Brasil Telecom / Não informado 2001

Ibest Portal Brasil Telecom / U$ 71 milhões 2002

Período Pós-bolha (depois de 2001)

Bondfaro Comparador de Preços Buscapé / Não informado 2005

BrPay Intermediador de

Pagamentos

UOL / R$ 1 milhão 2007

Plugin Hosting UOL / não informado 2007

Digiweb Hosting UOL / não informado 2008

Moip Intermediador de

Pagamentos

IdeiasNet / não informado 2009

Buscapé Comparador de Preços Naspers / U$ 342 milhões 2009

NetMovies Filmes Online Tiger Global / R$ 11 milhões 2010

Boa Compra Pagamentos Online UOL / não informado 2011

Ikeda Comércio Eletrônico Rakuten / não informado 2011

Videolog Vídeos Online Sambatech / não informado 2011

Ceviu Portal de Empregos CareerBuilder / não informado 2012

Softcorp Software ideiasNet / R$ 15 milhões 2012

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da Brazilian Startup Deal Book1.

1Planilha colaborativa contendo todos os negócios realizados por startups brasileiras desde o período

pré-bolha, disponível em: <http://migre.me/9tbzp>

21

Uma observação interessante sobre estes dados é o "apagão" de negócios

digitais entre o período de 2002 e 2007, que reflete exatamente o descrédito dos

investidores e do mercado após a enorme crise da internet em 2001.

Não existem muitos dados conclusivos sobre taxa de sucesso e falhas de

startups. Blank (2005) afirma que nove entre dez produtos lançados fracassam, e o

contexto de produto não é restrito a produtos do universo das startups. Em seus

exemplos são apresentados produtos que fracassaram de grandes corporações tais

como Kodak, Motorola, Apple e Volkswagen.

Segundo Ghosh (2011), da Harvard Business School, as taxas de fracasso das

startups dependem da expectativa inicial dos seus investidores e o que eles definem

exatamente como ―fracasso‖. Entretanto em todas as abordagens a taxa é muito alta:

a) se a falha é definida como liquidar 100% dos ativos, com os investidores

perdendo a maior parte ou todo o dinheiro que colocou na empresa, então a

taxa de falha de startups é de 30% a 40%;

b) se a falha refere-se a não obter o retorno inicialmente projetado perante o

investimento, então a taxa de falha é de 70% a 80%;

c) se a falha significa declarar uma projeção que posteriormente não é

alcançada, então a taxa de falha é de 90% a 95%.

2.2 Processo Lean Manufacturing

O Processo Lean Manufacturing (traduzido para "Produção Enxuta"), prima

fundamentalmente pela eliminação de desperdicios ou atividades que não acrescentam

valor no processo de produção. Foi idealizado pela empresa Toyota e aplicada

inicialmente em toda sua cadeia de produção, no setor automotivo.

22

O Instituto Lean1, define o processo como:

A gestão lean procura fornecer, consistentemente, valor aos clientes com os custos mais baixos, através da identificação de melhorias dos fluxos de valor primários, e de suporte, por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa. ( LEAN, 2012)

Segundo Dennis (2000), a produção lean tem como missão fazer mais com

menos. Menos recursos, menos tempo, menos espaço, menos recursos humanos,

menos equipamentos, menos matéria-prima, sem perder o foco em dar aos clientes, o

que eles realmente precisam.

Katayama (2010) afirma que a abordagem lean começa com uma tentativa

consciente de definir precisamente o que o cliente valoriza em um produto.

De acordo com Godinho Filho (2004), os princípios mais importantes da lean

manufacturing são:

a) determinar valor para o cliente, identificando cadeia de valor e eliminando

desperdícios;

b) trabalho em fluxo/simplificar fluxo;

c) produção puxada/just in time;

d) busca da perfeição;

e) autonomação/qualidade seis sigma;

f) limpeza, ordem e segurança;

g) desenvolvimento e capacitação de recursos humanos;

h) gerenciamento visual;

i) adaptação de outras áreas da empresa ao pensamento enxuto.

Embora inicialmente projetado em empresa automotiva, a filosofia lean pode ser

aplicada a empresas de diversos segmentos, e em todas as áreas da empresa. Wardt

(1995) por exemplo, apresentou a aplicação de práticas enxutas na indústria da

1 Instituto Lean foi criado no Brasil em 1998 com a missão de difundir a filosofia lean no país.

23

construção de poços, Saurin e Ferreira (2008) apresentam um estudo de caso sobre

prática de lean manufacturing em uma fábrica de máquinas agrícolas e, finalmente,

Godinho Filho (2004) sugere um modelo de aplicabilidade em empresas de indústria

calçadista.

2.3 Lean Startup

Lean startup é a aplicação da filosofia lean na criação e condução de uma

startup. O termo foi elaborado pelo empreeendedor Eric Ries (2011) e defende a

criação do produto em ciclos rápidos que possibilitem a validação das hipóteses de

mercado colocando o cliente no centro do desenvolvimento ao utilizar feedbacks como

insumo para evolução do produto.

É uma metodologia que prima pelo método científico. Na lean startup, cada

requisito, produto, funcionalidade, campanha é compreendido como um experimento

que vai ser utilizado para alcançar a aprendizagem validada.

Sua inspiração foi originada do processo lean manufacturing, focado na

eliminação de esforço que não produz valor aos clientes. Ries (2011) constatou que a

maioria das startups falham não por questões tecnológicas, mas sim por desenvolver

―produtos que ninguém quer‖, sendo assim, lean startup promete acelerar o

aprendizado ajustando o produto à necessidade do cliente.

Ries (2011) desenvolveu o modelo baseado em suas experiências como

empreendedor na IMVU. Uma startup americana sendo ele um dos fundadores, cujo

propósito inicial era disponibilizar plugins para adaptar avatares1 as redes de

mensagens instantâneas existentes na época. Somente depois de alguns meses, e

com poucos resultados financeiros, após realmente ouvir os clientes e testar a

aplicação com os usuários, Ries (2011) percebeu claramente que a proposta original da

IMVU não atenderia aos clientes. "Nossos clientes não queriam um plugin de

1 No mundo digital, avatar é uma figura digital que simula virtualmente o rosto ou corpo de alguém.

24

mensagem instantânea, mas uma rede de mensagem instantânea independente".

(RIES, 2011, p. 41). Neste momento Ries informa que foi preciso mudar de direção e

abondonar toda a estratégia inicial. Finalmente observou que se o objetivo daqueles

primeiros meses era perceber a demanda dos clientes em seu produto, ele não poderia

ter demorado tanto, tampouco ter consumido demasiadamente os recursos financeiros.

Essencialmente Ries afirma que falhar faz parte. Entretanto a falha deve ser

rápida e barata, e principalmente gerar aprendizado para que no próximo ciclo possa

existir uma possibilidade maior de sucesso.

Segundo observa Katayama (2010), um dos pontos centrais à essa metodologia

é a preocupação em utilizar o termo hipótese ao invés de requisitos. Ao assumir

hipóteses ao invés de fatos, uma nova funcionalidade só se torna útil após ser validada

pelos clientes e usuários do produto. Este processo de validação de hipótese é

denominado ciclo de feedback, e baseado no princípio "construir-medir-aprender".

Figura 1 – Ciclo construir-medir-aprender

Fonte: RIES. 2011

A metodologia é norteada essencialmente por cinco princípios (RIES, 2011):

a) empreendedores estão por toda parte: O empreendedor não precisa trabalhar

em uma garagem para ser uma startup. O conceito de empreendedorismo

25

inclui qualquer um que trabalhe com objetivo de criar novos produtos ou

serviços sobre condições de extrema incerteza;

b) empreender é administrar: startup é uma instituição, não apenas um produto,

e isto requer um novo tipo de gestão especificamente orientado a um

contexto de extrema incerteza;

c) aprendizado validado: startup existem não somente para criar coisas, fazer

dinheiro ou servir clientes. Elas existem para aprender como criar negócios

sustentáveis . Este aprendizado pode ser validado pela aplicação constante

de experimentos que permitem aos empreendedores testar cada elemento,

ou hipótese, de sua visão;

d) construir-medir-aprender: a atividade principal de uma startup é transformar

ideias em produtos, mensurar como os clientes respondem a este produto e

aprender quando pivotar ou perseverar. Para uma startup de sucesso é

importante manter este ciclo de feedback em uma velocidade acelerada;

e) contabilidade para inovação: para melhorar os resultados do ponto de vista

de negócio e manter os empreendedores na startup é preciso medir e

contabilizar dados.

Do ponto de vista de execução, três diretivas básicas apóiam a metodologia:

customer development, aplicação de metodologias ágeis de desenvolvimento de

software e uso de tecnologia como commodity:

a) customer development: antes de construir o produto e a empresa, o

empreendedor deve identificar as necessidades do cliente e encontrar o

mercado alvo, pois, como afirma Drucker (2001) "nada é mais inútil do que

fazer com eficiência extraordinária algo que não precisaria ser feito de jeito

algum". Blank (2005) criou uma metodologia denominada customer

development que segundo afirma, é tão importante quanto metodologias para

26

criação de produtos. (customer development será abordado com mais

detalhes no tópico 2.3.1).

b) aplicação de metodologias ágeis: utilização de metodologias ágeis como

Scrum, Kanban e XP que permitem que as mudanças do escopo sejam

realizadas de forma ágil e rápida, possibilitando que o ciclo de iteração seja

reduzido.

c) uso de tecnologia como commodity: utilização massiva de serviços de cloud

computing, frameworks de linguagem de programação e tecnologias open-

source que propiciam baixo custo e agilidade na implementação e

transformação. Um exemplo clássico da commoditização da tecnologia é a

extensa oferta de infra-estrutura de forma barata, escalar e rápida.

Plataformas de cloud computing elásticas como da Amazon e Linode ou até

mesmo serviços brasileiros como Tecla, Locaweb e UOL permitem que sejam

criadas máquinas de alta capacidade em questão de minutos. Há dez anos

atrás infra-estrutura poderia ser gargalo, e as startups para evitar problemas

futuros, desperdiçavam muito dinheiro com aquisição de máquinas e storage.

Da mesma forma tinham altos custos com royaltyes e licenças de software.

O processo de lean startup é fundamentado no ciclo ―construir-medir-aprender‖,

e assume que a startup é resultado de uma visão, estratégia e produto, onde:

a) visão: o pensamento base norteará todo o processo de execução da startup,

a visão raramente muda, ela é a base para criação do negócio;

b) estratégia: é o modelo de negócios, plano de produto, uma ideia sobre os

parceiros, concorrentes e de quem são os potenciais clientes; a estratégia

muda com frequência, a mudança de estratégia para encontrar o produto é

denominado pivô (explicado no tópico 2.3.4).

c) produto: é o produto final que irá dar valor ao cliente, na abordagem Lean

startup o produto muda constantemente através de constante otimização;

27

Na metodologia cada falha é encarado como uma oportunidade de aprendizado

para atingir o product-marke-fit1.

Nos últimos meses, entre 2011 e 2012, surgiram muitas oportunidades de

eventos e cursos sobre lean startup, tanto no exterior quanto no Brasil, de forma

equivocada algumas pessoas apresentam o método como "bala de prata", capaz de

resolver e solucionar todos os problemas de uma startup, entretanto como informado

por Gitahy (2010), lean startup não cria inovação, somente restringe desperdício, se o

produto não for bom, ele vai continuar ruim.

2.3.1 Importância do Aprendizado

De acordo com Spear (2004), para justificar o sucesso da empresa Toyota frente

aos concorrentes do mesmo setor. O seu mérito é ter um aprendizado mais rápido que

os seus concorrentes. ―A vantagem competitiva da Toyota baseia-se em sua capacidade

de aprender mais rápido e de modo mais sistemático do que seus concorrentes.‖

(Spear, 2004). Endossando o tirocínio como vantagem competitiva, Ghosh (2011)

afirma que o fracasso de uma empresa deve ser considerado como uma experiência de

aprendizagem que pode levar a futuras oportunidades.

Uma recente pesquisa realizada por estudantes das universidades de Berkeley e

Stanford, intitulada Startup Genome Report (2011), valida a importância do aprendizado

para o sucesso da startup. Segundo a pesquisa, realizado com 650 startups de base

tecnológica do Vale do Silício2, aprendizado é peça fundamental para o progresso das

startups, quanto maior o aprendizado maior as chances de êxito, startups que tem

ajuda de mentores, acompanham métricas eficientemente e aprendem com os líderes

levantam 7 vezes mais dinheiro e tem crescimento de usuários 3,5 vezes melhor.

1Steve Blank define product-market-fit como um modelo de vendas repetível e escalável.

2Vale do Silício é uma região localizada no estado da Califórnia nos Estados Unidos, pólo de tecnologia

de onde surgiram as principais empresas de TI do mundo, como Apple Inc, Google e Microsoft

28

2.3.2 Modelo de Negócios mapeado em Business Model Canvas

Ries (2011) afirma que na abordagem lean startup assume-se que o

empreendedor tem hipóteses ao invés de fatos sobre o negócio que está sendo criado.

Isto posto, é preciso entender porque os princípios da metodologia repudiam a criação

de um plano de negócios e, em substituição, sugere um documento mais enxuto, em

que possa ser esboçado um modelo de negócios mostrando principalmente onde a

startup poderá gerar valor ao cliente. Neste trabalho iremos abordar a ferramenta

Business Model Canvas, criado por Osterwalder e Pigneur (2010), que mapeia

essencialmente em um quadro nove elementos principais de um modelo de negócio:

segmentos de clientes, proposições de valor, canais, relacionamento com clientes,

fontes de Receita, recursos-chave, atividades-chave, parcerias-chave e estrutura de

custos.

2.3.2.1 Plano de negócios em ambientes de extrema incerteza

Tradicionalmente, ao se criar uma nova empresa, recomenda-se que antes seja

criado um documento chamado "plano de negócios", onde se identifica e avalia

oportunidades, observa os concorrentes, define os objetivos da empresa e

principalmente avalia a respectiva viabilidade econômica da empresa. No contexto das

startups, cujo o cenário de atuação é de extrema incerteza, Blank (2008) contesta a

utilização dos tradicionais plano de negócios. Segundo Blank, os investidores embora

solicitem, quase sempre não lêem, de acordo com Maurya (2012), em um plano de

negócios de uma startup, assumem-se muitas hipóteses como fatos, no qual escrevê-lo

em um estágio inicial de validação de mercado é desperdício e ao fazê-lo o

empreendedor estará utilizando de "saltos de fé".

Kirsch (2009) identificou em um estudo que a qualidade dos planos de negócio

teve impacto zero sobre o montante de financiamento gerado por fundos de venture

capital, confirmando o argumento de Maurya (2012) e afirma que "passar tempo e

29

gastar energia aprimorando o seu plano de negócios é um desperdício de recursos".

(KIRSCH, 2009).

Um exemplo de como plano de negócios não são precisos no contexto de

startups é o caso da Starmedia,

Espuelas e Chen, depois de alinharem os discursos, fizeram direitinho: um calhamaço de aproximadamente trezentas páginas com um estudo completo do mercado, estatísticas, projeções, estimativas de receitas, custos. 'Quando li o business plan do Espuelas, pensei: é isso', afirma Michael Park, então analista do Goldman Sachs, responsável pela avaliação de empresas pontocom em 1999.(VIEIRA, 2003, p. 97).

Apenas três anos depois, a empresa que chegou a ser avaliada em U$ 3,5

bilhões, teve seus ativos liquidados por U$ 8 milhões, uma redução aproximada de

99,8% do valor, e explicitou claramente que todas as afirmações e projeções realizadas

nas trezentas páginas do documento de plano de negócios se mostraram equivocadas,

muito embora, na época tenham impressionado os investidores.

Isto justifica o descrédito atual do plano de negócios por parte de investidores e

dos novos empreendedores, é um aprendizado realizado por excesso de falhas no

período pré-bolha. Na ocasião, plano de negócios era a única premissa para obtenção

de investimentos, "Não é novidade para ninguém que, para conquistar investidores, é

preciso desenhar um plano de negócios detalhado" (VIEIRA, 2003, p. 97).

2.3.2.2 Business Model Canvas

De acordo com Blank (2005), um modelo de negócios é como uma empresa cria,

produz e captura valor ao cliente. A metodologia do Business Model Canvas, criada por

Osterwalder e Pigneur (2010) permite esboçar modelos de negócios de uma forma

enxuta e simplificada, permitindo que todo o negócio seja visualizado em uma única

página, de forma relevante e intuitivamente compreensível, apesar de não simplificar as

complexidades de como uma empresa deve funcionar. De acordo com Osterwalder e

30

Pigneur (2010), a metodologia já é aplicado em empresas como a 3M, Ericcson,

Deloitte e Telenor.

É relevante informar que o livro escrito para detalhar o modelo Business Model

Canvas, embora escrito por Osterwalder e Pigneur (2009), contou com a co-criação de

mais de duzentos consultores de todo o mundo.

De acordo com Caseira (2010), o modelo de negócio é como um mapa para a

implementação de uma estratégia através de estruturas organizacionais, processos e

sistemas.

O modelo baseia-se essencialmente em um quadro no qual estão descritos nove

componentes básicos de um Modelo de Negócio: Segmentos de Clientes, Proposições

de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de Receita, Recursos-Chave,

Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos. Estes nove componentes

abrangem as quatro principais áreas de um negócio: Clientes, Oferta, Infra-estrutura e

viabilidade financeira.

Figura 02 - Business Model Canvas

Fonte: OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010

A seguir uma explanação a respeito de cada componente mapeado como um

bloco dentro do Business Model Canvas:

31

a) segmentos de clientes: definem os diferentes grupos de pessoas, empresas

ou corporações que a empresa pretende atender. Segundo Osterwald, é

preciso que a organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais

segmentos servir e quais ignorar.. Existem diferentes tipos de segmentos de

clientes, tais como mercado de massa, nicho de mercado, segmentado,

diversificado ou multilateral;

b) proposta de valor: descreve os produtos e serviços disponibilizados que

criam valor para o público-alvo especificado. Define respostas para perguntas

como: "Quel valor entregamos ao cliente? Qual problema ajudamos a

resolver? Que necessidade estamos satisfazendo?" Os valores

apresentados podem ser do tipo quantitativo ou qualitativo;

c) canais: descrevem como uma empresa se comunica e alcança o segmento

de cliente para entregar uma proposta de valor. Os canais servem para

integrar a comunicação, distribuição e venda da empresa;

d) relacionamento com clientes: determina quais tipos de relação que a empresa

estabelece com segmentos de cliente específicos. As seguintes motivações

podem justificar o relacionamento com clientes: conquista do cliente; retenção

do cliente e ampliação de vendas;

e) fontes de receita: este componente define como será a origem de receita do

negócio, mapeia quais valores os clientes estão realmente dispostos a pagar,

como eles preferem pagar, e como cada fonte de receita contribui para o total

faturado;

f) recursos principais: São os principais ativos necessários para fazer o modelo

de negócio funcionar. visa fundamentalmente responder a seguinte

pergunta: que recursos principais nossa proposta de valor requer?;

g) atividades-chave: as principais ações que a empresa deve tomar para fazer

funcionar o modelo de negócios, ela é essencial para criar e oferecer a

proposta de valor ao segmento de cliente especificado e assim gerar renda.

parcerias principais: é o mapeamento dos principais fornecedores e parceiros

32

necessários para colocar o modelo de negócios para funcionar. É a resposta

para as seguintes perguntas: quem são os principais parceiros? Quem são os

principais fornecedores? Que recursos principais estamos adquirindo dos

parceiros? Que atividades-chave os parceiros executam?

h) Estrutura de custo: determina os custos mais relevantes relacionados a

operação e execução do modelo de negócio.

Por fim, estes nove componentes apresentados são equalizados em um quadro,

podendo ser impresso ou até mesmo virtuais:

Figura 3 – Exemplo de Business Model Canvas

Fonte: OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010

33

Esse modelo apresentado permite esboçar um modelo de negócio novo, ou até

mesmo desenhar um já existente, é uma ferramenta para ajudar no processo de

compreensão, discussão, criatividade e análise de um modelo de negócio (CASEIRA,

2010).

De acordo com Blank (2008), o trabalho do empreendedor é buscar de forma ágil

a validação do modelo de negócios, verificar de fato se os clientes atuam de modo

previsto, e que na maioria das vezes eles se comportam de forma bem diferente da

inicialmente imaginada.

2.3.3 Customer Development

De acordo com Blank (2008), em qualquer organização o desenvolvimento do

cliente é tão importante quanto o desenvolvimento de produtos, muito embora, a

maioria das empresas possui processos para criação de produtos, mas não se

preocupam em sistematizar a criação do cliente. Segundo Blank (2008), este é um dos

fatores responsáveis pelo fracasso de tantos produtos. Blank afirma que o modelo

clássico de desenvolvimento de produtos é a "principal causa da morte de startups",

embora ela não funcione em empresas que atuam em mercados previamente

conhecidos.

Para tentar solucionar esse problema, Blank (2008) propõe a metodologia

denominada customer development, uma forma de orientar startups a iterar e testar

cada elemento do modelo de negócios. De acordo com De La Riva (2012), Customer

development é experimentação incremental e sistemática de hipóteses.

O modelo de customer development pode ser definido como um processo

sistemático que propõe exatamente contribuir com a criação do cliente, tem ênfase

majoritária no aprendizado e descobrimento do cliente antes da execução e consiste

em quatro etapas bem definidas enquadradas em iteração e execução: customer

discovery e customer validation (iteração); customer creation e company bulding

(execução), conforme a figura 4.

34

Figura 4 - Fases do Customer Development

Fonte: Blank, 2008

Cada fase pode ser definida como:

a) customer discovery (descobrimento do cliente): a fase no qual acontece

testes relacionados as hipóteses de mercado e ocorre uma compreensão

sobre os problemas dos clientes. Identifica-se quais são os principais

problemas dos clientes, e se de fato estão dispostos a pagar para resolvê-los.

Valida se o produto proposto resolve realmente o problema dos clientes, e

quanto eles estão dispostos a pagar pelo produto. Nesta fase começa a ser

desenvolvido o minimum viable product (MVP) para validação das hipóteses;

b) customer validation (validação do cliente): validação do processo de vendas e

distribuição do produto, no qual se desenvolve um modelo de negócio

replicável e escalável. Customer validation prevê que o produto encontre um

conjunto de clientes e um mercado que age de forma positiva com o produto.

c) customer creation (criação do cliente): é a fase onde ocorre oficialmente o

lançamento do produto, e a empresa começa a focar em abordagens para

escalar o negócio, principalmente marketing e vendas. Esta fase é

35

identificada por Blank (2008) como o momento adequado para entrada de

capital, visto que o objetivo é o crescimento e o cliente potencial já foi

identificado. Portanto o risco de entrada de capital nesta etapa é minimizado.

De acordo com Blank (2008), a estratégia utilizada por esta fase vai depender

do tipo de mercado em que a startup pretende atuar.

d) company bulding (construção da companhia): é a fase de transição de uma

startup com foco em aprendizado para uma corporação focada em execução

e escalabilidade. Criam-se os departamentos necessários, tais como vendas,

marketing, logística, entre outros. Conforme informado por Blank (2008),

essencialmente a parte de iteração - composta pelas fases de customer

discovery e customer validation - corrobora o modelo de negócios, e é

importante para verificar a aceitação do mercado, identificação dos clientes e

esclarecimento sobre o preço dos produtos. Além disto inspeciona e valida o

funcionamento do ciclo de vendas. E somente após validar estas duas

etapas, a empresa avança para a fase de execução. Essa fase é realmente o

momento em que o negócio ganha tração, onde o planejamento é todo

focado na escala de vendas, evolução do produto e eficiência da companhia.

É oportuno explicitar que customer development prioriza essencialmente em

responder questões implícitas sobre a viabilidade do negócio. Segundo Blank (2008)

"customer development é um framework para operar no caos. O objetivo é ver quão

rápido você pode mudar suas suposições baseado nos fatos".

2.3.4 Mínimo Produto Viável (MVP)

Ries (2011) propõe o conceito de produto mínimo viável (minimum viable product

– MVP) para ajudar empreendedores a começarem o processo de aprendizado mais

cedo. É a forma de iniciar o ciclo "construir-medir-aprender" com o menor esforço

possível, sem desperdício de tempo ao incluir recursos que possivelmente os clientes

36

não utilizarão. Ries (2011) o define como "o mínimo conjunto de funcionalidades que

permite uma ação e aprendizado sobre os clientes ou usuários, seu objetivo é testar

hipóteses fundamentais do negócio".

De acordo com Blank (2005), MVP é uma tática para reduzir o desperdício de

horas em construção e engenharia, e para entregar a visão do produto para os

primeiros clientes visionários o mais breve possível. Dessa forma já é possível obter

feedbacks fundamentais para evolução do produto.

Ries (2011), informa que não existe uma "receita" para construção de um MVP,

pois varia muito dos aspectos de cada negócio. O MVP não necessariamente precisa

de ser um software desenvolvido ou ter tecnologia envolvida, pode ser um vídeo, um

formulário de papel ou até mesmo uma landing page1 combinada com uma campanha

de adwords2. A sugestão de Ries (2011) é simplificar sempre e não perder o foco do

objetivo do MVP, que é construir o suficiente para obter um feedback significativo de

adeptos.

2.3.5 Pivotar

O conceito de pivô é utilizado para descrever uma mudança relevante no modelo

de negócio a partir de um aprendizado validado, de acordo com Blank (2008) no

processo de customer development, a "pivotagem" acontece exatamente entre as fases

customer validation e customer discovery, assim como apresentado na figura 5. Ries

(2011) afirma que todo empreendedor enfrenta um desafio predominante no

desenvolvimento de um produto: Decidir entre pivotar ou perseverar. Ries sugere que a

maioria dos empreendedores protela a pivotagem, mesmo havendo evidências de que

a estratégia inicial do produto não esteja correta, por três motivos: 1) Vaidade do

1Landing Page é uma página de destino, é a página que o visitante acessa quando clica em uma

campanha de link paga ou resultado de busca orgânico. A Landing page é otimizada para realizar conversão, podendo ser uma obtenção de um e-mail, um cadastro, uma compra, ou até mesmo uma ligação telefônica. 2Adwords – É um serviço do Google que permite anunciar links na ferramenta de busca ou na sua rede

de afiliados

37

empreendedor em não reconhecer o erro da estratégia; 2) Elabora hipóteses confusas,

portanto impossíveis de ser validadas ou refutadas; 3) Por medo de fracassarem.

A importância de pivotar pode ser confirmada pela pesquisa Startup Genome

Report (2011), no referido estudo identificou-se que startups que pivotam uma ou duas

vezes captam 2,5 vezes mais dinheiro, têm 3,6 vezes mais chance de crescimento e

52% menos chance de tentar escalar, antes da hora, que as que o fazem mais de duas

vezes ou nenhuma.

Segundo Ries (2011, p. 161) existem diferentes formas de pivotar. De acordo

com sua pesquisa existem dez tipos distintos de pivôs.

a) zoom-In: o que antes era considerado apenas uma funcionalidade do produto

se torna todo o produto;

b) zoom-Out: O que antes era considerado todo o produto é considerado

insuficiente para suprir a necessidade do cliente, sendo assim o que era o

produto se torna apenas uma funcionalidade;

c) segmento de clientes: quando o produto que você está construindo resolve

um problema específico de um segmento de consumidores que não era o que

você originalmente previu;

d) necessidade do cliente: depois de conhecer melhor o cliente, percebe-se que

ele tem um problema diferente do que imaginado e por isso precisa de um

produto com características diferentes;

e) plataforma: mudar seu produto de um aplicativo para uma plataforma.

f) arquitetura de negócios: Utiliza-se de duas principais arquiteturas de

negócios: alta-margem e baixo volume (modelo de sistemas complexos) ou

baixa margem e alto volume (modelo de operação em volume);

g) captura de valor: conhecido como modelo de receita da startup;

h) motor de crescimento: existem três tipos de motores de crescimento: virais,

onde os próprios consumidores espalham para seus amigos, pagos através

de propaganda ou compra de carteira, ou por compra recorrente;

38

i) canal: uma mudança no mecanismo através do qual a empresa entrega o

produto ao consumidor;

j) tecnologia: uma forma diferente de entregar a solução para o cliente através

de uma mudança na tecnologia.

Abaixo são apresentados alguns exemplos de pivôs realizados por startups:

a) Paypal: inicialmente era uma plataforma para suportar pagamentos via PDA, e

tinha uma funcionalidade de enviar pagamentos por e-mail. Após perceber que a

maioria dos clientes enviavam pagamentos por e-mail, abandonou o pagamento

por PDA e concentrou na plataforma web. Tipo: zoom-in;

b) Flickr: era originalmente um jogo online, em que disponibilizava o recurso de

compartilhamento de foto, os empreendedores perceberam que o recurso de

compartilhamento de fotos era o mais utilizado e o transformou em produto. Tipo:

zoom-in;

c) PagSeguro: quando o UOL comprou o BrPay em 2007, mudou o nome para

PagSeguro e tinha a intenção de disponibilizar a ferramenta como apoio a

segurança de transações realizadas no site de leilão TodaOferta. Com o tempo, e

com a demanda crescente de pequenos varejistas, o PagSeguro cresceu e hoje

é um dos maiores produtos do UOL e líder em meios de pagamento no Brasil.

Tipo: segmento de clientes.

2.3.6 Continuos Deploy

Continuos Deploy é uma abordagem que permite que softwares sejam

atualizados com uma frequência maior, de uma maneira mais ágil. Esta abordagem

permite entregar mudanças para o cliente com uma velocidade maior e

conseqüentemente diminui o ciclo de feedback "contruir-medir-aprender". Na startup

IMVU, segundo relata Ries (2011), o time de desenvolvimento realizava até cinquenta

39

mudanças por dia, e isto foi fundamental para o sucesso da startup, pois o feedback

dos clientes era rápido, e possível perceber o que agregava valor e o que poderia ser

dispensado. A figura 6 mostra uma comparação entre o ciclo de mudança de uma

aplicação com integração contínua e sem integração contínua.

Figura 5 – Ciclo de deployment de software antes e depois de integração contínua

fonte: MAURYA, 2012

Ries (2011) sugere que para ser possível implantar continuos deploy a startup

precisa ter um alto grau de automação, uma boa engenharia de software, e pode ser

realizada se apoiando nas seguintes práticas:

a) servidor de integração contínua: uma suíte de testes automatizada integrada

com scripts que são executados periódicamente, de preferência quando são

realizadas mudanças no repositório de códigos (conhecido como commit), de

forma que a validação do funcionamento do software seja feito pelo

computador. Ries (2011) sugere também a prática de TDD, que é uma técnica

de desenvolvimento orientado a testes;

40

b) sistema de Versionamento de Código com scripts de checagem:

versionamento de código através de sistemas de versionamento de códigos

especializados tais como GIT, Mercurial e SVN. Versionamento de scripts e

dependências de configuração de ambiente. Um exemplo de um script de

checagem é disparar um comandos para o servidor de integração contínua

executar os testes no ambiente de testes. Caso haja alguma coisa errado, um

e-mail pode ser enviado para toda equipe do projeto para que alguém atue na

sua resolução;

c) script de deploy simples: automação simples para realização de deploy nos

ambientes de homologação e produção, Ries (2011) sugere que uma

mudança no software em produção pode ser realizada com a execução de

apenas um script;

d) alerta e monitoração em tempo real: mesmo com uma boa cobertura de teste,

é possível que os testes quebrem em homologação, esta prática alarma para

toda equipe de desenvolvimento de software quando há algo errado;

e) análise da causa raiz: a ideia desta prática é sempre investigar a causa raiz

de qualquer falha inesperada no sistema. Quando um teste falha, o cliente

reporta um bug, o nagios alarma, ou até mesmo o servidor que pode ficar

instável. Todos estes eventos são justificativas para a análise de causa raiz.

De acordo com Maurya (2012), continuous deploy permite que o progresso de

uma startup seja maximizado e o aprendizado em comparação com o modelo de deploy

tradicional é mais rápido.

2.4 Metodologias Ágeis

As metodologias ágeis para desenvolvimento de software foram criadas como

uma resposta às metodologias tradicionais; sua proposta é ser mais flexivel à mudança

de escopo, ter ciclos de entrega curtos e ser adaptável.

41

O termo "ágil" ficou conhecido em 2001 quando dezessete especialistas em

engenharia de software, se reuniram para discutir formas de melhorar práticas de

projetos no desenvolvimento de software. Este encontro resultou na criação da Aliança

Ágil e do Manifesto Ágil para desenvolvimento de software (Agile Manifesto, 2001), os

principais valores deste manifesto são:

a) Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas;

b) Software em funcionamento mais que documentação abrangente;

c) Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;

d) Responder a mudanças mais que seguir um plano. (Agile Manifesto, 2001)

No mesmo manifesto, explicitaram os principios do desenvolvimento ágil:

a) Priorização na satisfação do cliente através de entregas com valor;

b) Aceitação de mudanças de requisitos;

c) Entrega de software funcionando com frequência e em períodos curtos;

d) Interação contínua entre área de negócios e área técnica;

e) Motivação de colaboradores e valor a comunicação pessoal;

f) Atenção a excelência técnica e bom design;

g) Simplicidade, fazer mais com menos;

h) Aprendizado constante sobre reflexão de trabalhos executados.

(Agile Manifesto, 2001)

Metodologia ágil ganhou forte relevância com o advento da internet, e a contínua

migração de softwares desktop para a plataforma web. Neste cenário ficou clara a

vantagem da metodologia ágil sobre os processos tradicionais, pois o time-to-market1

dos projetos é mais curto e a mudança de escopo é frequente. Segundo Ries (2011) a

1Time to Market - Tempo de lançamento de um produto

42

metodologia ágil é fundamental para lean startup, pois contribui com entrega de

software com valor em um tempo mais curto.

2.5 Métricas

Na metodologia lean startup, a análise de métricas tem elevada relevância.

Segundo Ries (2011), uma das tarefas da startup é medir de forma rigorosa sua

posição, confrontando os números reais para que seja possível criar experiências afim

de mover os números reais para perto do inicialmente planejado.

De acordo com Ries (2011), receita é uma métrica importante. Entretanto, talvez

não seja a principal métrica a se mensurar, outras métricas como engajamento, taxa de

retorno, compartilhamento em redes sociais, abandono de carrinhos podem ser mais

úteis.

Patel (2011) apresenta nove métricas que podem contribuir com a tomada de

decisões em uma startup:

a) custo de aquisição do cliente (CAC): segundo Patel(2011), custo de aquisição

do cliente é a métrica mais importante para uma startup, pois é neste

momento que valida se existe rentabilidade com a receita gerada pelo cliente

subtraído pelo custo de atração. Para calcular o CAC dividem-se todos os

custos envolvidos em vendas e marketing pelo número de clientes – e o

tíquet médio gasto - captados em um determinado período;

b) retenção: conseguir manter os clientes é uma métrica importante pois se os

clientes existentes gerarem receita, o CAC no longo prazo tende a ser

minimizado;

c) churn: número de clientes que cancelam a utilização dos seus serviços;

d) valor do tempo de vida (Life Time Value): é o quanto espera-se ganhar de um

cliente durante o tempo em que ele está em sua empresa;

e) metabolismo de produto: mede a velocidade da empresa em tomar decisões;

43

f) coeficiente viral: esta métrica mede o crescimento orgânico da startup. É

iniciada quando clientes começam a convidar amigos para utilizar o produto,

criando um efeito viral. Uma forma de viralizar é através das redes sociais,

tais como Facebook e Twitter;

g) receita: métrica bastante fundamental, pois é relacionado a rentabilidade da

empresa. Essa métrica determina o potencial da sua startup;

h) ativação: a ativação é uma medida relacionada a taxa de conversão.

Normalmente acontece quando um visitante se torna um usuário ativo,

cadastra um e-mail ou até mesmo fazer um download. A alta taxa de

conversão significa que os visitantes tiveram uma boa experiência do usuário

ou que se interessaram pelo produto. A taxa de ativação baixa geralmente

significa que o produto não é suficientemente interessante ou acharam difícil

de utilizar;

i) referência: é uma métrica que valida quantas empresas, sites, pessoas têm

criado referências para o seu produto.

2.6 Magento Commerce

O Magento Commerce é uma plataforma de e-commerce open-source , flexível e

extensível desenvolvido utilizando a arquitetura LAMP, conhecida por ter linux como

sistema operacional, Apache como servidor web, banco de dados MySQL e linguagem

de programação PHP. Segundo estatísticas da própria companhia, o Magento é

utilizado por mais de 100.000 lojas em todo mundo, possui características e

funcionalidades compatíveis com os principais softwares de comércio eletrônico do

mercado corporativo, tais como ElasticPath1 NetSuite2. O Magento conta com um a loja

de extensões, intitulada Magento Connect, permitindo que novos recursos sejam

1Plataforma de comércio eletrônico desenvolvido em Java, licença a partir de U$ 150 mil dólares

2Plataforma de comércio eletrônica classificada como visionária, segundo o estudo do quadrante mágico

pra comércio eletrônico do Gartner (2011)

44

incluídos na loja em apenas poucos cliques. Em 2011 existiam mais de cinco mil

extensões disponíveis.

O Magento já foi e ainda é plataforma de sustentação de grandes sites de

comércio eletrônico como: UOL, Dafiti, ChefTV, GlossyBox, Grudado, FarmaDelivery,

Roche, FOX, Nokia, Kipling, Adidas, Olympus, Ford e Lenovo.

O Magento é disponibilizado em quatro modalidades distintas de licença:

a) community;

b) professional (licença de U$ 3.000,00 ano);

c) enterprise (licença U$ 13.000,00 ano);

d) magento Go (licenciado no modelo SaaS1 U$15 a U$125,00).

2.6.1 Funcionalidades

Entre as principais funcionalidades de comércio eletrônico do Magento,

destacam-se:

a) cross-sell: possibilidade de divulgar outros produtos para realização de

compras cruzadas, com o intuito de aumentar o tiquet médio da compra;

b) up-sell: possibilidade de ofertar um produto com um valor maior do que o

escolhido atualmente pelo cliente, o objetivo é tentar vender produto mais

caro;

c) gerenciamento de promoções: opção de criar promoções baseado em

características do carrinho (preço, cep, quantidade de ítens) ou do catálogo

(categoria e atributos de produto);

1Software como serviço - do inglês Software as a service – é uma modalidade que comercializa o

software como serviço, através de mensalidades recorrentes.

45

d) suporta vários tipos de produtos: Magento permite a comercialização dos

seguintes tipos de produtos: produto simples; produto agrupado; produto

configurável; produto digital; pacote de produtos;

e) otimizado para ferramentas de busca: otimizado para suportar boas práticas

de divulgação em sites de busca;

f) gerenciador de conteúdo: Magento oferece um gerenciador de conteúdo que

permite administrar páginas, blocos e widgets dentro da loja;

g) internacionalização: suporte nativo a internacionalização, possibilitando que a

loja seja apresentada em vários idiomas;

h) relatórios: disponibiliza uma extensa lista de relatórios, tais como: Produtos

Mais Vendidos; Carrinhos abandonados; Produtos mais populares; Novos

clientes;

46

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho é do tipo

exploratória, pois consiste na identificação do problema, levantamento bibliográfico e

aplicação de forma prática dos conceitos.

De acordo com Yin (2003) a pesquisa exploratória é utilizada quando as

questões de pesquisa são essencialmente do tipo ―o que‖ e "como", como no seguinte

exemplo: ―Como a metodologia lean startup pode contribuir para a criação de uma

startup de comércio eletrônico de flores?‖. Segundo o autor ―esse tipo de questão é um

fundamento lógico justificável para conduzir um estudo exploratório, tendo como

objetivo o desenvolvimento de hipóteses e proposições pertinentes a inquirições

adicionais‖. Da mesma forma, Gil (1991) confirma a natureza deste trabalho, visto que

busca "proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais

explícito‖ (GIL, 1991).

No que se refere aos aspectos avaliados, segundo Gil este trabalho utiliza-se da

estratégia de pesquisa de estudo de caso único. Cesar (2009) afirma que o método do

estudo de caso é enquadrado como uma abordagem qualitativa e é comumente

utilizado para coleta de dados na área de estudos organizacionais. Yin (1996) sugere a

análise de três fatores:

a) o tipo de problema a ser resolvido;

b) o controle que o investigador possui sobre os acontecimentos;

c) o grau de foco em eventos contemporâneos em contraste com eventos

históricos.

Em relação ao primeiro fator apontado, esse trabalho analisa como a

metodologia lean startup contribui para aumentar a eficiência do MaisFloresBH.

47

Sobre o segundo fator apontado por Yin(1996), é possível haver controle sobre

o objeto de pesquisa, visto que o MaisFloresBH foi idealizado e executado pelo próprio

autor do trabalho.

Finalmente, em relação ao tempo dos eventos analisados, o trabalho se restringe

a analisar o MaisFloresBH desde o momento que surgiu a ideia até os quatro primeiros

meses de execução, logo um contexto bem contemporâneo.

Yin (1996) destaca ainda três situações nas quais um estudo de caso único é

mais apropriado:

a) quando representa um caso que busca testar uma teoria bem formulada;

b) quando trata-se de um caso raro ou extremo;

c) quando lida com um caso revelador, tendo o investigador a oportunidade

única de analisar um fenômeno até então inacessível.

Este trabalho retrata uma aplicação que se enquadra no primeiro ítem. O

MaisFloresBH foi norteada desde o surgimento da ideia até sua execução sob os

princípios da lean startup, e esta pesquisa se propõe exatamente a testar se a

metodologia pode ser aplicada a um negócio digital de venda de flores online.

3.1 Proposta de modelo de Análise da Startup

O modelo abordado nesta pesquisa, é uma adaptação do modelo proposto por

Espinha (2007) com foco no sistema franchising. Tal modelo aplicado nesta pesquisa

possui etapas específicas para análise de uma startup, são elas: 1) ideia e Motivação 2)

Planejamento, 3) Execução e 4) Escalabilidade.

a) Ideia e Motivação: no processo de customer development, Blank (2008)

assume que ao criar novo projeto você parte do pressuposto que está

tentando resolver algum problema, senão próprio, de outras pessoas. Esta

48

área responde a seguinte pergunta, "Que problema você está se propondo a

resolver? Este problema é só seu ou de outras pessoas?"

b) Planejamento: todos os atributos relacionados ao planejamento da startup.

Quem são os possíveis clientes, os principais concorrentes, como será a

estratégia de atração de tráfego, fornecedores e parceiros bem como

tecnologia que será utilizada. É importante explicitar que embora um

planejamento de uma empresa possua muitas características off-line como

abertura da empresa, contrato social, cadeia de fornecedores de produtos

físicos, os aspectos avaliados serão exclusivamente do negócio sob o prisma

da Lean startup.

c) Execução: etapa destinada a execução da startup, seguindo as premissas do

planejamento.

d) Escalabilidade: o planejamento e os passos necessários para escalar a

empresa, dado que a empresa conseguiu descobrir o nicho de atuação, e

visto que tem mercado para tal, quais aspectos podem ser considerados para

escalar o negócio? Atingir um público maior e poder gerar mais receitas?

É importante ressaltar que todas estas etapas seguem uma ordenação lógica,

inicialmente temos a ideia e motivação para criação da empresa, após esta etapa,

temos o planejamento, logo em seguida a execução e finalmente a escala do negócio.

A partir da definição das etapas, foi criado um quadro com nove aspectos da

metodologia lean startup para verificar em que medida os processos utilizados para a

criação do MaisFloresBH foram aderentes ao modelo proposto pela lean startup.

Neste quadro, as etapas são utilizadas para fins de ordenação, e letras de A a J

foram mapeadas para identificar cada aspecto. Assim, é importante identificar os

critérios que foram utilizados. Esses critérios são perguntas utilizadas para avaliar cada

aspecto.

O quadro 1 resume os aspectos e os critérios utilizados em cada etapa, todos

esses critérios foram aplicados ao histórico do desenvolvimento da empresa.

49

Quadro 1: Critérios utilizados para avaliar a aderência do processo de criação do MaisFloresBH a metodologia Lean Startup

Etapa Aspecto Critério Referências

A ideia e

Motivação:

Qual problema a

startup se propõe a

resolver?

Existência de um problema a

ser resolvido

Drucker (2001), Blank (2005)

B Planejamento Modelo de

Negócios

Criação de um Business Model

Canvas

Osterwalder e Pigneur (2009)

C Execução MVP Criação de um MVP Ries (2011)

D Execução Ciclo de Feedback,

Hipóteses e

Aprendizagem

Ciclo de feedback executado

para validação da hipóteses?

Houve aprendizado? Quais?

Blank (2005), Ries (2011)

E Execução Tecnologia Quais tecnologias foram

utilizadas?

Blank (2005), Ries (2011)

F Execução Análise de Métricas Foram utilizadas métricas para

validar hipótese? Como as

métricas foram validadas?

Okoda (2012), Patel (2011)

G Execução Continuous Deploy Qual é a periodicidade e a

facilidade

de efetuar deploys do

software? Como está sendo

feito o versionamento do

código?

Ries (2011)

H Execução Pivot Precisou de realizar a

pivotagem?

Blank (2005), Ries (2011)

I Escala Construção da

empresa

Análise da estratégia para

escalar a companhia.

Blank (2005)

Fonte: Elaborado pelo autor

É importante ressaltar que todos os aspectos selecionados para a análise são

condizentes com a literatura a respeito de lean startup que afirmam, por exemplo, que é

50

necessário um MVP para ajudar o empreendedor a começar o processo de

aprendizagem o mais rápido possível, utilizar tecnologia como commodity,

metodologias ágeis para conseguir entregar software de forma mais rápida e contínua.

3.2 Coleta de informações

A coleta de informações foi realizada a partir do quadro 1, e acompanhou cada

fase da startup, com o intuito de atender aos objetivos propostos do estudo.

Para isto, foram realizadas "fotos" dos primeiros protótipos, imagens das

métricas utilizadas, levantamento de informações sobre tecnologias aplicadas e esboço

do modelo de negócios.

O intervalo de tempo considerado foi de quatro meses, desde que os fundadores

tiveram a percepção do problema, desenvolveram e lançaram a startup e o

funcionamento inicial, período compreendido entre fevereiro e maio de 2012.

51

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

4.1 Startup analisada

A startup analisada no presente estudo é o MaisFloresBH, uma startup com sede

em Belo Horizonte e que tem a proposta de comercializar flores e presentes de forma

online na região metropolitana de Belo Horizonte. A sua principal proposição de valor é

a entrega ágil em até 24 horas, atendimento personalizado ao cliente por chat online ou

telefone, produtos sempre novos e de qualidade, permitindo ainda flexibilidade do

cliente ao montar o presente com a possibilidade de oferecer até três mil variedades de

presentes.

4.2 Mercado de Flores

De acordo com o estudo realizado em 2011 (Uma Visão do Mercado de Flores,

2011) pelo Instituto Brasileiro de Floricultura – IBRAFLOR - o mercado de flores teve um

crescimento de 15% em 2010, devido principalmente ao maior leque de oferta de

opções ao consumidor, aumento da durabilidade das flores, maior eficiência na cadeia,

aumento de consumo da classe C e D e evolução de consumo da classe A e B

sobretudo na internet.

A IBRAFLOR apresenta alguns números relevantes do mercado:

a) Empresas atacadistas: 600;

b) pontos de venda no varejo: 25.000;

c) feiras e exposições: + de 30;

d) consumo per/ capta: R$ 20,00 por habitante.

52

Segundo o SEBRAE, o setor cresce a taxa 12% a 15% ao ano, portanto acima

da média da economia nacional, e movimenta aproximadamente R$ 3,8 bilhões/ano.

4.2.1 Flores na Internet e Empresas atuantes no setor

Em 2009, o comércio eletrônico movimentou cerca de R$ 10,9 bilhões, um

crescimento de 33% relacionado ao ano anterior, deste montante, cerca de 2% foi

proveniente de venda de flores e cestas, portanto um mercado avaliado em R$ 220

milhões (Diário do ABC, 20010).

As principais empresas atuantes no setor são apresentados na tabela 3:

Tabela 3 - Líderes de vendas de flores online

Empresa Fundação Faturamento aproximado em 2011 (R$)

Flores Online 1998 20 milhões

Giuliana Flores 1990 26 milhões

NetFlores 1995 Não informado

Uniflores 2000 Não informado


Para corroborar a força do setor, em 2012, o fundo de investimento brasileiro Br

Opportunities e a empresa americana 1-800-flowers.com, holding de comércio

eletrônico com faturamento de U$ 700 milhões em 2011, compraram 63% do Flores

Online (IG EMPRESAS, 2012).

53

4.3 Resultados financeiros e clientes obtidos

Inicialmente foi realizada uma estimativa de faturamento para os três primeiros

meses, considerando um tíquete médio1 de R$ 80,00 por venda, esta estimativa se

mostrou subestimada, pois os valores de pedidos e vendas superaram em mais de

200% as iniciativas iniciais.

Tabela 4 - Estimativa inicial de faturamento e vendas para os 3 primeiros meses

Mês Número de Pedidos Faturamento em (R$) Número de clientes

1º mês (março / 2012) 10 800 16

2º mês (abril / 2012) 15 1200 30

3º mês (maio /2012) 20 1600 65


O MaisFloresBH no intervalo de três meses obteve 160 clientes, e realizou 142 vendas.

Tabela 5 - Faturamento e vendas realizadas nos 3 primeiros meses

Mês / ano Número de

Pedidos

Faturamento em (R$) Tíquet médio clientes % da meta

março / 2012 31 2718 87,69 34 239%

abril / 2012 43 3591 83,52 85 199%

maio /2012 68 7896 116,12* 160 393%

* No mês de maio, o aumento do valor para frete grátis subiu para R$ 149,00 Fonte: Elaborado pelo autor

Esses resultados financeiros e o número de clientes obtido, balizaram e

validaram a principal hipótese do MaisFloresBH, se as pessoas estavam dispostas a

1O Tíquet médio é um indicador que mostra a média gasta por cada cliente

54

pagar para enviar flores e presentes para Belo Horizonte, com entrega rápida em até 24

horas.

4.4 Construção e Desenvolvimento

Segue a apresentação dos resultados obtidos em análise do MaisFloresBH de

acordo com o quadro 1 apresentado na metodologia.

4.4.1 Quadro 1) A - Qual problema a startup se propõe a resolver?

A ideia da criação do MaisFloresBH surgiu porque um de seus fundadores que

morava em São Paulo sempre tinha problemas quando queria enviar presentes para

seus familiares e amigos em Belo Horizonte. Sem dúvida, isso nunca foi possível, pois

os prazos de entrega das floriculturas eram de três a quatro dias. Conversando com

outros amigos que também moravam em São Paulo ele constatou que eles tinham o

mesmo problema, várias pessoas relataram que algumas vezes enviaram flores,

entretanto estas chegavam murchas. Desse modo, em conversa com amigos, ele

percebeu uma oportunidade e descobriu que o problema que ele tinha também era

compartilhado por outras pessoas.

Assim sendo, o problema que a startup pretende resolver é: facilitar que

pessoas de outros lugares enviem flores e presentes para Belo Horizonte com extrema

facilidade.

4.4.2 Quadro 1) B - Modelo de Negócios

Para ajudar na modelagem de negócio do MaisFloresBH, foi utilizado a

ferramenta Business Model Canvas proposto por Osterwalder e Pigneur (2009).

55

Figura 6 – Canvas do MaisFloresBH

Fonte: Elaborado pelo autor, 2012

4.4.3 Quadro 1) C – MVP

Para validar a primeira hipótese, de que os clientes que desejam enviar flores

para Belo Horizonte não eram bem atendidos, o primeiro passo foi criar um MVP para

validação da ideia.

O MVP criado foi uma landing page, hospedado no domínio registrado

maisfloresbh.com.br, com o objetivo de obter e-mails dos potenciais clientes.

56

Figura 7 - MVP do MaisFloresBH


Em paralelo, para dar visibilidade a landing page foi criado uma fan page no

Facebook e um e-mail foi disparado para a rede de contatos.

O critério de validação desta hipótese foi a coleta de cinquenta e-mails de

clientes interessados, em um intervalo de 20 dias.

Validação da hipótese: no intervalo de vinte dias foram recebidos 76 e-mails, e

através do Facebook haviam pessoas interessadas o que motivou o time a continuar o

desenvolvimento.

57

4.4.4 Quadro 1) D - Ciclo de Feedback, Hipóteses e Aprendizagem

Durante o desenvolvimento uma série de hipóteses foram levantadas e

experimentos foram realizados para validar ou refutar cada hipótese: As hipóteses são

apresentadas no quadro 3.

Quadro 2: Hipóteses validadas ou refutadas do MaisFloresBH (continua)

Hípotese Validada

ou Refutada

Aprendizado

Consumidores deste tipo de de

produto, deixa para última hora,

portanto o prazo de entrega deve

ser de até 24 horas

validada Houve muitos contatos de pessoas que precisavam

entregar presente com um tempo menor que 24

horas, portanto a hipótese de que deixam pra última

hora é válido, entretanto o período limite de 24 horas

ainda é crítico a ponto de ter desistências. Um Limite

ideal sugerido é de até 6 horas.

Pessoas que moram fora de BH

e que desejam enviar presentes

para parentes ou amigos em

Belo Horizonte são mal atendidos

validada Aproximadamente 45% das vendas do

MaisFloresBH são de pessoas que são de Belo

Horizonte mas não estão momentaneamente na

cidade e possuem urgência para presentear

parentes e amigos em Belo Horizonte. Dessa

porcentagem cerca de 30% são clientes que moram

fora do país há algum tempo, assim, foi preciso criar

uma conta no PayPal1 para atender este público.

1Sistema de Pagamentos Internacional, líder de mercado no mundo, começou a operar no Brasil em

2011, entretanto ainda representa pouco volume no mercado nacional.

58

(conclusão)

Hípotese Validada

ou Refutada

Aprendizado

Flores não dão para ser

entregues por motoboys, apenas

por carro;

refutada Uma proposta de valor do MaisFloresBH

inicialmente era realizar todas as entregas de carro,

para que o cliente tivesse garantia de uma boa

experiência ao receber o produto. Entretanto,

identificamos por questões de logística e trânsito,

que fica inviável e caro realizar entregas somente

por carro. Entrega por moto se tornou uma

alternativa viável, mais barata, e os produtos não

são comprometidos.

Cauda Longa, quanto mais

produtos colocar, mais vendas o

site irá ter

validada O MaisFloresBH já vendeu mais de quarenta tipos

diferentes de produtos, em uma estratégia clara de

cauda-longa, feedbacks de clientes informam que

tem produtos que só foi possível encontrar no

MaisFloresBH, como a cesta de temperos, por

exemplo

Estratégia de divulgação muti-

canal através de parcerias e

cartões de desconto;

refutada Esta era uma hipótese forte para alavancar vendas

através de divulgação em empresas físicas com

distribuição de cartão de desconto atraindo o cliente

para consumir online na loja. Foram confeccionados

quatrocentos cartões de desconto com até 8% de

desconto e distribuído em empresas parceiras como

academias e clínicas com possibilidade de

comissionamento sob vendas realizadas, não houve

nenhuma conversão de vendas provenientes destes

cupons.

Taxa de conversão de venda de

flores é maior que a média de

mercado

refutada Foi identificado que a taxa de conversão está na

média do mercado entre 0,5% e 1,5%, embora em

períodos sazonais (dia das mães) a taxa de

conversão aumenta.

Fonte: Elaborado pelo Autor

59

A partir do feedback dos clientes nos primeiros três meses, novas hipóteses

foram criadas.

Quadro 3: Novas hipóteses criadas para o MaisFloresBH

Hípotese Critério de validação

Calendário para agendamento na tela de

checkout vai diminuir dúvidas, diminuir

ligações no telefone e aumentar o número de

vendas agendadas;

Não receber mais contato de pessoas com dúvidas

sobre agendamento, não ter que enviar e-mail ou ligar

para cliente para confirmar data de entrega.

Integração direta com cartão de crédito, vai

permitir aumento de 3% a 4% na margem, a

hipótese é que o tipo de produto

disponibilizado não é plausível de fraude (não

é comum usar cartão roubado ou clonado

para enviar flor).

Atualmente o valor total de taxas paga ao intermediador

PagSeguro é de 8,4%, as taxas de operadora de cartão

+ gateway somadas devem cair para 4,5% para validar

a hipótese.

Criação de blog para aumento de tráfego

orgânico;

Validar aumento de tráfego no site proveniente de

busca orgânica, atualmente 35% de acesso vem de

busca orgânica. Com o lançamento do blog, em 45

dias, se o número de acesso de busca orgânica passar

para 55% a hipótese está validada.

Fonte: Elaborado pelo Autor

4.4.5 Quadro 1) E – Tecnologia

Para o desenvolvimento do MaisFloresBH foi utilizado a plataforma Magento

Commerce versão 1.6 Community, hospedado em um servidor virtual privado no Brasil

para diminuir latência de comunicação. Foram implementadas customizaçṍes para

permitir que o site atendesse as especificidades de venda de flores, tais como:

a) Frete Fixo para Belo Horizonte;

b) Agendamento da entrega;

60

c) Busca refinada por tipo de flor;

A plataforma foi integrada com o sistema de intermediação de pagamentos do

UOL, PagSeguro, o que foi possível receber pagamentos no cartão de crédito, boleto

bancário e transferência eletrônica de fundos. Para gestão de e-mails, arquivos e

documentos, foi utilizada a plataforma gratuita Google Apps.

4.4.6 Quadro 1) F - Análise de Métricas

O MaisFloresBH faz extenso uso de análise de métricas, o site tem a ferramenta

Google Analytics para análise de dados, e configurado e homologado as métricas pra

comércio eletrônico.

Atualmente as seguintes informações são conhecidas pelo MaisFloresBH atráves

de extensiva análise de métricas:

a) taxa de conversão;

b) tíquete médio;

c) horário em que é realizado o maior número de compras;

d) palavras-chave buscadas no Google para acessar o site;

e) localização dos visitantes;

f) navegadores utilizados pelos clientes;

g) fluxo de abandono de carrinho;

h) taxa de desistência do site;

i) número de páginas vistas por visita.

4.4.7 Quadro 1) G - Continuous Deploy

Todo o código do MaisFloresBH é versionado no sistema de versionamento

distribuído Mercurial, isso permite que haja rastreamento nas alterações. Entretanto o

61

deploy é realizado de forma manual, via comando "SCP" para o servidor, não tem

integração contínua devido a restrições do servidor que não permite acesso com

permissão privilegiada para instalar outros softwares.

4.4.8 Quadro 1) H – Pivot

No período analisado, o MaisFloresBH não realizou nenhum pivô, existe uma

grande dúvida relacionado a expansão de vendas para fora de Belo Horizonte,

inicialmente a idéia era expandir através de franquia, entretanto algumas evidências

estão direcionando o crescimento da empresa para venda nacional através de

despacho por transportadora e correios.

É oportuno afirmar que o período de tempo analisado é curto para que haja

pivôs, a empresa ainda está descobrindo e validando os clientes (no customer

development é a fase da iteração).

4.4.9 Quadro 1) I – Escala

Seguindo as premissas do customer development, o MaisFloresBH ainda está na

fase de customer discovery e customer validation, segundo Blank (2008) neste período

é interessante validar hipóteses antes de escalar a empresa.

O MaisFloresBH tem perspectiva de escalar a empresa somente quando entrar

no mercado nacional, existe a possibilidade de apresentar a empresa para fundos de

venture capital que desejam entrar em um mercado avaliado em R$ 3,8 bilhões.

62

5 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS

Esse trabalho apresentou um caso de utilização da metodologia lean startup na

criação de um site de comércio eletrônico de flores, com isto foi possível identificar os

processos da metodologia, bem como sua aplicação em um caso real.

Foi possível identificar que a metodologia lean startup contribui para a criação

de um negócio digital de comercialização de flores, pois o modelo permite iteração e

feedback contínuo dos clientes, validando diversas hipóteses previamente levantadas.

É interessante perceber que embora muitas suposições falham, sempre gera um

aprendizado e novas hipóteses são novamente levantadas. O importante é que na falha

não seja desperdiçado muito tempo e tampouco recursos financeiros. Muitas hipóteses

criadas para o MaisFloresBH no início do negócio se mostraram equivocadas, e se

houvesse um planejamento longo apoiado em forte investimento financeiro sob estas

hipóteses, isto poderia possivelmente causar uma morte prematura da startup.

Do mesmo modo, a pesquisa conseguiu identificar e compilar uma extensa

bibliografia sobre lean startup e customer development, embora este assunto seja bem

emergente no meio acadêmico e contar com pouco referencial bibliográfico. É

perceptível que existe uma carência de trabalhos sobre empreendedorismo e startups

principalmente no Brasil.

Também foi possível validar a utilização do Magento Commerce como uma

plataforma viável para comercialização de flores online, além de explorar suas

características e funcionalidades.

Por outro lado, essa pesquisa validou a possibilidade de se criar um negócio

digital sem um plano de negócios formalizado, apenas se utilizando do business model

canvas para mapeamento do modelo de negócios.

Como sugestão para trabalhos futuros, têm-se:

a) Aplicar lean startup em grandes corporações como sugerido por Ries (2011);

63

b) Explorar de forma mais detalhada como um plano de negócios tradicional não

se aplica ao contexto de startups conforme afirmado por Blank (2008);

c) Explorar os aspectos técnicos do Magento para implantação de uma loja

virtual, desde a concepção até o lançamento da loja;

d) Identificar padrões de comportamento em clientes de comércio eletrônico;

64

REFERÊNCIAS

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