Gestão por metas

Gestão por Metaspor Daniel de Carvalho Luz

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PalestraGestão por metas

Palestrante

Daniel de Carvalho Luz

APRH Sorocaba 2012

Daniel de Carvalho Luz É diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional para a América do

Sul da Johnson Controls – divisão de baterias e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituiçõesde ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP e IPT-USP Foi o vencedor de quatroprêmios TOP RH Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editoraGestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução do planejamento estratégico de empresassituadas no Brasil e no exterior. Autor dos livros Insight e Fênix com mais de meio milhão de cópias vendidas.Colunista de diversas publicações e do programa Transnoticias na Radio TRANSAMÉRICA.

Vamos nos Conhecer?

“É mais fácil

domar uma idéia

selvagem

Do que ter uma

nova.”

Alex Osborne

Slides disponíveis em

http://www.slideshare.net/daniel.luz

Contato:+ 55 15 9126 5571Daniel.luz@jci.com

QUAL O CAMINHO?

Quando não se sabe para onde se quer ir,

qualquer caminho serve6

Gestão por Metas

“Grandes mentes têm METAS, outras tem desejos.

Mentes pequenas são dominadas pelos infortúnios, mas grandes mentes ressurgem a partir

deles.”

Washington Irving

•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;

• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;

• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;

•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.

Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:

Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo

determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no

ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma

derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender

aos anseios dos stakeholders.

Objetivos

Estabelecendo Objetivos e Metas

8

9

Estratégia é tudo para um gestor

Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas

era um trabalho muito árduo.

Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.

O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:

"Querido Filho, estou triste pois, ao queparece, não vou poder plantar o jardim este ano.Detesto isso porque sua mãe adorava a época doplantio depois do inverno. Mas estou velho demaispara cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu nãoteria esse problema, mas sei que você não pode meajudar ...

Com amor,

Papai".Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

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Estratégia é tudo para um gestor

"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escaveo jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".

As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o

jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.

Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que

acontecera.

Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardimagora, papai. Isso é o máximo que eu possofazer no momento”.

Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem

impossíveis.

É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós

mesmos colocamos como obstáculos.

28 Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não se senta primeiro a calcular as despesas, para ver se tem com que a acabar?

29 Para não acontecer que, depois de haver posto os alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a virem comecem a zombar dele,30 dizendo: Este homem começou a edificar e não pode acabar.

31 Ou qual é o rei que, indo entrar em guerra contra outro rei, não se senta primeiro a consultar se com dez mil pode sair ao encontro do que vem contra ele com vinte mil?

Lucas 14:28-31

Declaração de visão

A Bíblia e o conceito de visão

Habacuque 2:2 – 3

2 Então o Senhor me respondeu , e disse:Escreve a visão e torna-se bem legívelsobre tábuas, para que a possa ler quempassa correndo.

3 Pois a visão é ainda para o tempodeterminado, e se apressa para o fim.Ainda que se demore, espera-o; porquecertamente virá, não tardará.

Por Daniel de Carvalho Luz

Guy Kawasaki

Sua declaração de

visão deve ser

como um

mantra, uma

simples frase que pode ser repetida, repetida e repetida…muitas vezes e manter todos focalizado

na Meta.

Desenvolva uma Visão Clara

“Visão sem ação não

passa de sonho.

Ação sem visão é só

passatempo.

Visão com ação pode

mudar o mundo.”

- Loren Eislen

VISÃO

Planos de Ação

Objetivos

Política ou Diretrizes Estratégicas

D

C

B

A

Processo de Definição de Objetivos

Mensagem externaLegitimidade para os

investidores, consumidores, fornecedor

es e comunidade

Mensagem internaLegitimidade, motivação, guia, ra

cionalidade e padrões para as

pessoas

ExecuçãoResponsividade da equipe

na forma de

planos de ação

Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das

definições estratégicas.

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•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;

• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;

• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;

•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.

Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:

Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo

determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no

ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma

derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender

aos anseios dos stakeholders.

Objetivos

Estabelecendo Objetivos e Metas

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Cultura voltada à estratégia

Monitore regularmente o atingimento dos objetivos e o andamento dos projetos.

participaçãoPermita que as pessoas participem do processo de definição da estratégia de forma democrática.

divulgaçãoComunique a visão, os objetivos e os valores da empresa para todos os colaboradores;

desdobramentoDesdobre o planejamento estratégico de forma que cada colaborador saiba a forma como pode contribuir;

monitoramento

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BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DA GESTÃO POR METAS

• MAIOR FLEXIBILIDADE;

• AGILIDADE DE DECISÕES;

• FUNDAMENTAÇÃO DO BUDGET;

• MELHOR COMUNICAÇÃO;

• CAPACITAÇÃO GERENCIAL;

• MELHOR CONTROLE E NÃO APENAS REGISTRO;

• MELHOR ALOCAÇÃO DO TEMPO DO GERENTE;

• NORTEIA A AÇÃO DOS COLABORADORES;

• MAIOR CAPACITAÇÃO/ MOTIVAÇÃO/ COMPROMETIMENTO;

• MELHOR CONHECIMENTO DO AMBIENTE E DA EMPRESA;

• VISÃO DE CONJUNTO;

• MAIOR DELEGAÇÃO;

• DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS;

Key Objectives

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Otimiza a alocação de recursos;

Consolidação da Excelência Operacional;

Orienta plano de treinamento;

Orienta a terceirização;

Orienta a sucessão;

Orienta a profissionalização.

Metas Inteligentes e follow-up intenso

metas

2016futuro

Follow-up;

Follow-up;

Follow-up.

A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?

70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre execução da liderança.....

Raramente é por falta de inteligência ou visão.

Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.

Follow-up, Follow-up, Follow-up….

não só um mantra para os tempos ruins; é

melhor incorporada no DNA organizacional

em tempos bons!... não relaxe nunca!

Follow-upGestão por metas

Stakeholder-Analysis ─ Visão gráfica

Owner

Employees

Management

Customer/ Interested Parties

Suppliers Population (e.g. residents)

CompetitorPartners

Other stakeholder groups: media, government, bank, funders, creditors …

Elementos para traçar a linha mestra de argumento

MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE

CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

Linha Mestra de Argumentação

Coloque o Coração e o corpo irá Junto!

Ser Querer e Dever em perfeito equilíbrio

Para atingir um alvo, propósito ou meta

você precisa distanciar-se da sua

zona de conforto!

Metas Inteligentes5 Critérios que define uma meta

Specific

Objectives have to be specific and positively described.

Measurable

A goal achievement should be measurable.

Attainable

It should be attractive for the project team to reach the goal.

Realistic

The objective needs to be achievable in a realistic way.

Time-bound

The goal has to set within a time frame.

Três Chaves para uma Visão Efetiva:

Prof. Daniel de Carvalho Luz30

Comunique em todos os níveis

Ajuste somente se necessário

Viva a visão todos os dias

Curva de Valor Representação gráfica da performance

relativa da empresa com base em cada atributo de valor.

Ferramentas e Modelos de Análise

31

Caso do vinho Yellowtail

0

1

2

3

4

Premium wines Budget wines Yellow tail

Fig. 2.3 pag 3232

5

Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil

Preço

ASTROS

CIRSENSES

Espetáculos

Com animaisDesconto

para

grupos

Espetáculos

com vários

picadeiros Diversão

e humor

Vibração e

perigoPicadeiro

único

Tema

Alto

Baixo

Ambiente

refinado p/

os espetáculos

Várias

produções

Músicas

e danças

artísticas

Cirque Du Soleil Circos regionais menores Grandes circos33

O modelo de quatro ações

• Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?ELIMINAR

• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?REDUZIR

• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?AMPLIAR

• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?CRIAR

Reduzir

Diversão e humorVibração e perigo

Criar

TemaAmbiente refinadoVárias produçõesMúsicas e danças artísticas

Eliminar

Astros circensesEspetáculos com animaisDescontos para gruposEspetáculos em vários picadeiros

Elevar

Picadeiro único

[Caso do Cirque de Soleil]

Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar

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The four actions framework

ELIMINATE RAISE

?????

REDUCE CREATE

????

????

???

Matriz de Priorização - GUT

Nota Gravidade Urgência Tendência

5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente

4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo

3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas

Problemas G U T Total Priorização

• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º

• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º

• Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º

• Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º

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P

PROBABILIDADE

I

IMPACTO

U

URGÊNCIA

T

TENDÊNCIA

GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO

Há indícios?

Há precedentes?

Quanto é provável

que aconteça?

Quanto

isto afeta

meu negócio?

Qual o impacto

nos resultados?

Quanto tempo

tenho

para atuar?

De que forma o

fator tende

a evoluir?

Se eu nada fizer

a situação

melhora ou piora?

Análise de riscos

O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização

das ações.

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As Fases para o Gerenciamento do Plano de Metas:

39

1Compreensão

• Compreender a visão e as diretrizes da empresa

2

3

4

Alinhamento

• Estabelecimento de metas departamentais alinhadas com as diretrizes estratégicas

Desdobramento

• Listar atividades e iniciativas necessárias para o atingimento das metas

Alinhamento com meta de desenvolvimento pessoal/profissional

• Desempenho e Feed Back

5Follow up

• Monitoramento da evolução das metas

Key Objectives

Strategic Plan 2011 – 2012 Compromisso com a Inovação de Valor

40

Indicadores índices Objetivos 2011

Resultados Financeiros EBIT – US$ 50M

Segurança Nº de acidentes 0

Recuperação de preço US$/produto 2 – over 2010

Volume vendido Unidades 9.5M

Engajamento EE 85%

Produtividade R$/empregado R$50.000,00 por empregado

Slides disponíveis em

http://www.slideshare.net/daniel.luz

Contato:+ 55 15 9126 5571Daniel.luz@jci.com