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Lex AnimataUma Constituição não
Promulgada
Termo criado na idade média para identificar as leis incorporadas por
uma entidade viva. Nesta releitura, algumas leis e regras
que afetam nosso cotidiano. Saca a Lei da Gravidade?
Esquece...
Aqueles com os melhores conselhosnão oferecem conselhos.
Nada que é novo funciona.
Se não estiver quebrado,não conserte.
Você colocaria a própria vida nas mãos deste sistema?
Se uma coisa pode dar errado,daradará.
Murphy era otimista.
Qualquer coisa que pode dar errado, irá – no pior momento possível.
As coisas necessariamente não darão errado,
mas elas levarão muito mais tempo e exigirão muito mais esforço
do que você pensa se elas não tivessem
dado errado.
1. Se em movimento, está na direção errada
2. Se estacionado,está no lugar errado3. Se corrigido,
leva mais tempo do que se esperava, mas não o suficiente
para ser considerado impossível.
1. Você não pode vencer2. Você não pode empatar
3. Você não pode nem mesmo sair do jogo
* Releitura das 3 leis da Termodinâmica
Ninguém percebequando as coisas dão certo.
90% de qualquer coisa é lixo.
Em caso de dúvida,use um martelo maior.
Se em tudo o mais forem idênticas as várias explicações
de um fenômeno, a mais simples é a melhor.
É inútil fazer com poucoo que requer mais.
Só a variedadeabsorve variedade.
* Em releitura proposta por Stafford Beer.
Não acredite no que você quer acreditaraté que saiba
o que você precisa saber.
Se você acha que o problema já é ruim,
espere até o solucionarmos.
As possibilidades de solucionar um problema diminuem na medida
em que chegamos perto de descobrir
quem o
causou.
O trabalho se estende até preencher o t e m p o d i s p o n í v e l
para sua conclusão.
Sempre é necessário mais tempo do que o previsto,
mesmo quando se leva em consideração a
Lei de Hofstadter.
Se houver uma maneira de procrastinar uma decisão importante,
a boa burocracia,
pública ou privada,
há de encontrá-la.
A quantidade de trabalho executado é inversamente proporcional à
quantidade de tempogasto no escritório.
Uma organização tentará preservar o problema para o qual ela é a solução.
Quer uma missão se expanda ou se contraia, as despesas administrativas continuam a crescer em ritmo estável.
Se usar a mesma receita,obterá o mesmo pão.
Quanto mais adaptado você é,menos adaptável tende a ser.
Se um problema suscita muitas reuniões, as reuniões acabam por se
tornar mais importantes que o problema.
O único resultado importante de uma reunião é o acordo quanto aos
* próximos * passos.
Se você quiser acabar com qualquer ideia no mundo de hoje,
institua um comitê para trabalhar nela.
Colocar mais pessoas em um projeto atrasado é como tentar
apagar um incêndio jogando gasolina.
Nunca atribua à malíciao que pode ser adequadamente
explicadopela estupidez.
Um homem com um relógiosabe que horas são.
Um homem com dois relógiosnunca tem certeza.
Quando uma métricase torna uma meta,
deixa de ser uma boa métrica.
Quanto mais perto do objetivomais esforço gerencial é necessário.
* por Patrick Hoverstadt
Em toda hierarquia, seja ela governamental ou
corporativa, todo empregado tende a ser
promovido até seu próprio patamar de incompetência.
Os funcionários mais ineficazes são sistematicamente transferidos para onde
podem causar menos danos:
a gerência.
Numa organização hierárquica, quanto mais alto o nível,
maior a confusão.
Quanto mais longo o título, menos importante o cargo.
O tamanho da assinatura de email levanta suspeitas.
A supercompetência é mais censurável que a incompetência.
A estrutura de um sistema tende a espelhar a organização que o criou.
A eficiência do software cai50% a cada 18 meses,
compensando a Lei de Moore.
Tendemos a superestimar uma tecnologia no curto prazo e a
subestimar seus efeitos no longo prazo.
Tecnologia não é uma coisa boa nem ruim;
Não é neutra também não.
[...] a definição destrói.Não há nada definitivo
neste mundo.
• Management Não é o que Você Pensa• Mintzberg et al. - Bookman, 2011.
• The Secrets of Consulting• Gerald M. Weinberg – McGraw-Hill, 1985.
• O Princípio Dilbert• Scott Adams – Ediouro, 1997.
• The Fractal Organization• Patrick Hoverstadt – Wiley, 2009.
• Wikipedia• wikipedia.org
• Créditos das Imagens• The Mask and Mirror – Flickr• Sharon - Flickr
Roteiro, edição e tradução* por Paulo Vasconcellos
pfvasconcellos.com
finito@pfvasconcellos.com
@pfvasconcellos
LinkedIn.com/in/pfvasconcellos
* Livre, meio desastrada e ocasionalmente tendenciosa.
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