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economia criativa & inovação
recife, 14 nov. 2014
Hoje: Painel de discussão: Inovação, economia criativa e empreendedorismo.
Amanhã:Descoberta e Criação: Elaborar um novo negócio a partir de um desafio.
Depois de amanhã:Modelo de Negócio: Desenvolvimento da ideia, criação e apresentação do modelo.
camila jankavskicamila@cochilo.com.br
fabio calzavarafabio.calzavara@mjv.com.br&
capítulo I
empreendedorismo
?
contexto e percepçõesModelos, padrões, paradigmas, conceitos, estereótipos, processos, estruturas, sistemas…
Educação familiar Publicidade
Políticas Religião
Educação formal Corporações
Leis Arte
europa, séc. XIDomínio político da religiãoSupressão da expressão individualAlta distância de poder e concentração de riqueza
Londres, 1910Separação da propriedade e da gestãoCapital como bem mais importanteLeis trabalhistas e conflitos de agentes
brasil, cingapura, bósnia, austrália... hojeEra do conhecimentoVelocidade e mobilidade nas informaçõesConectividade digital
e os modelos atuais,
quem cria?
mas como?
johannes VERMEER - MULHER DE AZUL LENDO UMA CARTA (1665)
Sensorial: percepção dos elementos básicosAnalógica: relação entre a obra e a experiência do indivíduoAnalítica: significados não visíveis na pintura
capacidade de percepção
How art can help you analyze - Amy E. Herman
Estes contextos são representados por produtos, serviços, novos modelos de negócio e por como solucionamos problemas: é aí que a inovação se manifesta.
capítulo II
inovação
Para inovar temos alguns métodos, que buscam:
1. Foco nas pessoas para o entedimento do contexto2. Criatividade para pensar nas soluções3. Racionalidade para viabilizar as ideias propostas
Métodos e conceitos que abordaremos:
1. Economia Criativa2. Design Thinking3. Design de Serviços4. Modelos de negócio e propostas de valor5. Curva de valor e Estratégia do Oceano Azul6. Desenvolvimento Ágil e Startups7. Desenvolvimento Sustentável
capítulo III
economia criativa
john howkins “the creative economy”, 2001
“Processos que envolvam criação, produção e distribuição de produtos e serviços, usando o conhecimento, a criatividade e o capital intelectual como principais recursos produtivos”
economia + criativacriação e tangibilização do negócio
capítulo IV
design thinking
A ESSÊNCIA DO DESIGN É RESOLVER PROBLEMAS COM
O FOCO NAS PESSOAS...
...com um pensamento sistêmico.
Dimensões Ciclo de vida
Público-Alvo Processos de fabricação
Cenário de uso Embalagem
Materiais Valor agregado
por que investir em
design?
por que investir em
design?businessweek, fev. 2010 forbes, mar. 2012
sap & stanford: dschoolfinancial times, 2014
e como funciona o
design thinking?
AnÁLISESínTESE
- IMERSãO- EMPATIA
- IDEAÇãO- COLAbORAÇãO
- TAngIbILIzAÇãO- ExPERIMEnTAÇãO
SELEÇãODE IDEIAS
DECISãO
entender criar testar implantar
capítulo V
design de serviços
Dimensões Ciclo de vida
Público-Alvo Processos de fabricação
Cenário de uso Embalagem
Materiais Valor agregado
Comunicação Cadeia de suprimento
Componentes materiaisPessoas envolvidas
Modelo de relacionamento Jornada de uso
Experiência Interações
design de serviço no varejo
novo contexto
novo contexto
- O varejo enfrenta desafios da digitalização- novos modelos de negócio ameaçam os antigos- Consumidores adotam novas tecnologias e novos comportamentos
novo contexto
- Comunicação social móvel: Facebook, Twitter, Instagram…- Serviços baseados em localização: Foursquare, google Places…- Conectores físicos: QR Code, ibeacon, RFID…- Pagamento móvel: Square, Apple Pay, google Wallet…
como o design de serviço
pode ajudar?
kate spade window shop
kate spade window shopinspiração prova escolha compra entrega
lojadigitalcasa `
bonobos guideshop
bonobos guideshopinspiração prova escolha compra entrega
lojadigitalcasa `
O Design de Serviços ajuda a entender a relação holística que temos com o cliente - não limita da ao produto que oferecemos ou a um ponto de contato.
Isso nos permite criar uma experiência exclusiva para a marca ou até mesmo um novo modelo de negócio: tem-se aí um diferencial competitivo.
capítulo VI
modelos de negócio
trabalho em dinheiro?como transformar
jeremy rifkin “the age of access”, 2000
jeremy rifkin “The Zero Marginal Cost Society”, 2014
Os produtos são transformados de bens em serviços: as pessoas não precisam mais possui-los, apenas ter acesso a eles, transformando a cultura da posse.
“The millennial generation [...] has begun to shift its psychic priorities from material success to living a meaningful existence”.
novos modeloschegando a
nature box
skillshare
A proposta de valor é o que se entrega ao consumidor, o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes.
mosaico
kopenhagen airbnb
disney walmart
mosaico
kopenhagen
airbnb
disney walmart
kopenhagen
presentes
mosaico
kopenhagen
airbnb
disney walmart
hospitalidade
kopenhagen
presentes
mosaico
kopenhagen
airbnb
disney walmart
hospitalidade
kopenhagen
presentes
exeriência
mosaico
kopenhagen
airbnb
disney walmart
hospitalidade
preço
kopenhagen
presentes
exeriência
como criar uma
proposta de valor?
anáilse de consistência
Análise InternaCompetências: capacidades + recursosAnálise OperacionalPensamento sistêmico: ciclo de vida do produto e partes interessadas
Análise ExternaOportunidades de mercadonovas tecnologiasQuestões regulatóriasDecisões políticas
anáilse de consistência
Análise InternaCompetências: capacidades + recursosAnálise OperacionalPensamento sistêmico: ciclo de vida do produto e partes interessadas
Análise ExternaOportunidades de mercadonovas tecnologiasQuestões regulatóriasDecisões políticas
Análise DinâmicaAntecipar movimentos de mercadoCrescer e construir o futuroTendências de comportamento Análises preditivas
anáilse de consistência
Análise InternaCompetências: capacidades + recursosAnálise OperacionalPensamento sistêmico: ciclo de vida do produto e partes interessadas
case bionade análise interna
Anos 80, Ostheim: uma pequena cervejaria luta para sobreviver em
um mercado competitivo.
Sonho: criar uma bebida natural - como a cerveja - mas voltada às
crianças: saborosa e saudável.
1989: usando a tecnologia possuída, convertem açúcar em ácido glucônico. É criada uma bebida de ingredientes naturais e sem aditivos químicos.
1994-98: Um novo mercado é criado: com a produção em massa, o produto chega a academias, lojas de orgânicos, praias, clubes, baladas, cafés e bares.
ferramenta business model canvas
OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model generation”, 2010
O canvas é um modelo visual que indica como o negócio gera, entrega e captura valores - apresentado em 9 blocos distintos.
Um linguagem única, para descrever, visualizar e possibilitar rápidas mudanças no modelo de negócio.
Proposta de Valor
Público-alvo
Relacionamento com o cliente
Fontes de receitaCanais de
distribuiçãoRecursosCustos
Parcerias
Atividades
Proposta de Valor
Público-alvo
Relacionamento com o cliente
Fontes de receitaCanais de
distribuiçãoRecursosCustos
Parcerias
Atividades
modelo de negócio bionade
Crianças/famíliaPessoas com hábitos saudáveisEarly adopters
Através de terceirosbebida 100% natural, saudável e saborosa.
Fabricação de bebidasProcesso de fermentaçãoCultivo dos ingreditentes
DistribuidorRevendedor
Envasador
Matéria-primaEstrutura fabril
TransporteRecursos humanos
FábricaFuncionários
Plantação
AcademiasLojas de healthy foods
Comercialização de bebida
case harvard business school análise externa
Expansão do capitalismo e da indústriaEntendimento dos desafios e busca pelas melhores práticasEstabelecimento de um padrão: 1908 surge a Harvard graduate School of business Administration
ferramenta análise pestel
empresa&
negócio social
político
legal econômico
ambiental
tecnológico
ferramenta análise pestel
empresa&
negócio social
político
legal econômico
ambiental
tecnológico
Quais são as condições legais em vigor e como podem afetar a empresa?
Que preocupações ambientais dizem respeito ao negócio?
Que avanços tecnológicos podem influenciara organização?
Quais são as principais mudanças em demografia, sociologia ecomportamentos e gostos?
Quais as tendências principais apresentadas nas economias locais e global?
Como os posicionamentos políticos podem afetar a organização?
FiscalAlfândegaContratualEmpregatícioLei do consumidor
Descarte & reciclagemSubsídios energéticosRegulamentação urbanaImpacto ambientalCiclo de vida dos produtos P&D
novas patentesCiclos de obsolescênciaTendências de mercado
Prâmide etáriaMobilidade socialEducaçãoHábitos e costumesEstilos de vidaSaúde
Taxa de crescimentoEmpregabilidadeJuros, crédito e inflaçãoCiclos econômicosConfiança do consumidorTributação
Direcionamento governamentalInfluências políticasPolítica econômicaburocracia
case banco médicianálise externa
case siemensanálise dinâmica
Pictures of the Future: publicação de pesquisa e inovação que molda os
negócios da companhia.
Em 10 anos a empresa diversificou suas atividades, abrindo mão do
segmento de telefonia e investindo em serviços financeiros e healthcare.
cenários siderurgiaanálise dinâmica
predomínio aço
crescimentorecessão
materiais alternativos
- Perda de mercado- Práticas protecionistas- Redução das margens- busca por redução custos/eficiência- Megafusões/downstream- Aplicações alternativas do aço- Pressão por novas tecnologias de produção
- Aumento das pressões ambientais- Oportunidade de crescimento por receita- necessidade de investimentos (expansão)- Surgimento de novas empresas- Foco em produtividade- Oportunidade de verticalização
- Uso reservas de alto teor- Oprtunidades de novos negócios- Redução das margens- Aplicações alternativas do aço- Processo de integração na cadeia produtiva
- Falências- Uso reservas de alto teor- Pressão para redução de custos- Práticas protecionistas- Redução nas margens- Aplicações alternativas do aço- Redução de produção/cartelização
case grupo segurador BB MAPFREanálise dinâmica
case grupo segurador BB MAPFREanálise dinâmica
capítulo ViI
a criação de valor como estratégia
como entender e medir uma
proposta de valor?
ferramenta curva de valor
PREÇO VARIEDADEDE PRODUTOS
QUALIDADEPRODUTO
MARCA EDIVULGAÇÃO
HIGIENE E LIMPEZA
SERVIÇO
BAIXO
ALTO
PIPOCA DOVALDIR
ferramenta curva de valor
PREÇO VARIEDADEDE PRODUTOS
QUALIDADEPRODUTO
MARCA EDIVULGAÇÃO
HIGIENE E LIMPEZA
SERVIÇO
BAIXO
ALTO
PIPOCA DOVALDIR
OUTROSPIPOQUEIROS
a estratégia do
oceano azul
case body shop
A body Shop criou espaço no mercado ao enxergar a indústria de cosméticos sob um novo prisma: ir dos aspectos emocionais para os funcionais.
Ao retirar as funcionalidades emocionais, a redução de custos foi significativa - permitindo à empresa investir em ingredientes naturais e fórmulas saudáveis.
PREÇO EMBALAGEME PUBLICIDADE
CIÊNCIA E TEC.COSMÉTICA
IMAGEM DEGLAMOUR
COMPONENTESNATURAIS
REPRESENTAÇÃO DEVIDA SAUDÁVEL
BAIXO
ALTO
INDÚSTRIA COSMÉTICA
THE BODY SHOP
86% dos lançamentos: extensões ou incrementos62% da receita - 39% dos lucros
w. chan kim & reneé mauborgne “blue ocean strategy”, 2004
w. chan kim & reneé mauborgne “creating market space”, 1999
a falsa estratégia
14% dos lançamentos: novos mercados38% da receita - 61% dos lucros
A Estratégia do Oceano Azul visa a criação de novos mercados, longe da competição estabelecida (Oceanos Vermelhos).
Os novos mercados surgem a partir de uma proposta de valor coerente para os clientes e ao mesmo tempo coerente para a empresa.
A empresa deve avaliar o trade-off entre a criação de valor percebido e custo, perseguindo a diferenciação ao menor custo possível.
PREÇO EMBALAGEME PUBLICIDADE
CIÊNCIA E TEC.COSMÉTICA
IMAGEM DEGLAMOUR
COMPONENTESNATURAIS
REPRESENTAÇÃO DEVIDA SAUDÁVEL
BAIXO
ALTO
INDÚSTRIA COSMÉTICA
THE BODY SHOP
“Ouça as necessidades dos seus clientes, que lhe dirão o que você precisa fazer para lançar novos produtos”
Pesquisas de opinião com clientes:
1. Processo custoso2. Consumidores falham em precisar suas necessidades3. “Solução mentirosa”4. Como fazer para acompanhar mudanças comportamentais e de mercado?
capítulo VIII
desenvolvimento ágil
desenvolvimento ágil em ti1. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas2. Software em funcionamento mais que documentação abrangente3. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos4. Responder a mudanças mais que seguir um plano
desenvolvimento ágil para empreendedores1. Foco no ser humano2. Ponderar planejamento excessivo para garantir presença no mercado: MVP3. Feedback constante e cocriação: resposta do mercado4. Validação e aprendizado constantes: lean startup
paperless post
case dropbox
capítulo IX
startups
novas formas de gestão, de relacionamento com os clientes e de visão empreendedora criaram um novo modelo de empresas:
1. Possuem modelo de negócio escalável e replicável2. Novos mercados: pesquisa e desenvolvimento3. baixo investimento e perspectiva de crescimento rápido (risco)4. Perfil ágil, flexível e pivotam seus negócios sempre que necessário
case easy táxi
case the point
case groupon
2008 2010
capítulo final
Implementando negócios: Desenvolvimento Sustentável
bhopal, 1984Vazamento do gás MIC da planta da Union CarbideEntre 3.787 e 19.000 mortos558.125 sequelados
O ciclo não depende e não pode se limitar apenas à empresa...
...chegando a três pilares: econômico, social e ambiental.
estado
fornecedores
sociedade
clientes
acionistas/ gestores
funcionários
meio ambiente
case harlequin foundation
Contexto Cultura: arte, música, artesanato, design…Evento do CarnavalMercado de sobrevivência
Agentes e elementos envolvidosMães solteiras, inválidosLixo: jornal, madeira, papelão, canos, couro, espuma, arame…
ProjetoCapacitação de artesão para confecção e venda de fantasias e acessórios (bolsas, colares, chaveiros…)
Métodos e resultados- Pensamento sistêmico para integração do contexto- Workshops para capacitação da cadeia produtiva- Controle total de produção, venda e disseminação do conhecimento- Modelo de negócio sustentável e independente
case mass transit railway
Contexto - Economia de aglomeração e transporte público- gestão governamental em um cenário complexo: transporte, terreno, construção civil e comércio.
O modelo de negócioA MTR explora - além das linhas metroviárias - prédios comerciais, escritórios e residências nas adjacências das estações ou na própria estação. O metrô é parte de um modelo de negócio vertical integrado.
Resultados- Fontes de receita e custos são diluídos entre as diversas operações- Retorno sobre as tarifas é de 185%- Lucro líquido de $2 bi em 2012
case cochilo
UMa
NECESSIDADE, um
local
e um
serviço
como funciona?como funciona?
2O12 2O13 2O14
4 cabines
novo
Unidade paulista
Unidade
centroUnidade
itaim
2o cabines 17 cabines
O que faremos nos próximos dias?
design de serviço
curva de valor
captura de valor
modelos de negócio
proposta de valor
economia criativa
design thinking
estratégia
des. ágil
sustentabi-lidade
startup
economia criativa & inovação
recife, 16 nov. 2014
AnÁLISESínTESE
- IMERSãO- EMPATIA
- IDEAÇãO- COLAbORAÇãO
- TAngIbILIzAÇãO- ExPERIMEnTAÇãO
SELEÇãODE IDEIAS
DECISãO
entender criar testar implantar
seleção de ideias:
valor viabilidadex
como a ideia funciona?
o poder da visualização
desenho das telas
jornada dos usuários
diagrama de funcionamento
construindo um
modelo de negócio
ferramenta business model canvas
OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model canvas”, 2010
O canvas é um modelo visual que indica como o negócio gera, entrega e captura valores - apresentado em 9 blocos distintos.
Um linguagem única, para descrever, visualizar e possibilitar rápidas mudanças no modelo de negócio.
Proposta de Valor
Público-alvo
Relacionamento com o cliente
Fontes de receitaCanais de
distribuiçãoRecursosCustos
Parcerias
Atividades
proposta de valor
- Qual o valor que nós entregamos para o cliente?- Quais as necessidades dos clientes que estamos satisfazendo?- Que pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo para os clientes?
nO CAnVAS
PREÇO VARIEDADEDE PRODUTOS
QUALIDADEPRODUTO
MARCA EDIVULGAÇÃO
HIGIENE E LIMPEZA
SERVIÇO
BAIXO
ALTO
PIPOCA DOVALDIR
OUTROSPIPOQUEIROS
dicas
- Onde encontramos diferenciação no mercado?- O que podemos criar como competências únicas?
público-alvo
- Para quem estamos criando valor?- Quem são nossos clientes mais importantes?
nO CAnVAS
dicas
- Personificar o cliente- Estamos trabalhando para um nicho de mercado ou massificação?
relacionamento com o cliente
- Que tipo de relação nossos clientes esperam de nós?- Qual a erperiência proporcionada: relacionamento personalizado, atendimento guiado, auto-serviço...?
nO CAnVAS
canais de distribuição
- Através de quais canais nossos clientes querem ser alcançados? Como é que vamos alcançá-los agora?- Quais canais funcionam melhor? Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente?- Quais têm o melhor custo-benefício?
nO CAnVAS
dicas
- Pensar nos canais como responsáveis pela entrega da experiência como um todo: produto, serviço, relacionamento e comunicação.
divulgação degustação decisão compra pós-vendapresenciale-mailweb `aplicativomídias sociais
fontes de receita
- Como sustentamos nosso negócio? Como a proposta de valor é recompensada?- Quem financia nossa oferta? Clientes, parceiros, governo?- Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?- Pelo que eles pagam e como eles preferem pagar?
nO CAnVAS
atividades
- Que atividades precisamos realizar para entregar a proposta de valor?- Quais são os processos operacionais, o dia-a-dia do negócio?- Como mantemos os recursos da empresa, canais de distribuição, relacionamento com o cliente, fluxos de receita, gestão financeira?
nO CAnVAS
- Cenários de uso e storyboards nos ajudam a criar os processos do negócio e entender como a proposta de valor se torna perceptível ao cliente.
dica
recursos
- Quais os principais recursos nossas Proposições de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxos de Receita exigem?- Recusros humanos, ativos fixos (estrutura, equipamentos), investimentos pretendidos?- Como a estrutura de custo impacta nos ativos da empresa?
nO CAnVAS
parcerias
- Quais são os nossos principais parceiros e fornecedores?- Que recursos estamos adquirindo dos parceiros?- Quais atividades serão realizadas por terceiros?
nO CAnVAS
custos
- Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?- Quais recursos e atividades praticadas são mais caros?
nO CAnVAS
dicas
- Os custos acontecem em momentos diferentes do ciclo de vida da empresa: investimentos pré-operacionais, custos fixos, custos variáveis e fluxo de caixa.
Investimentos pré-operacionais
Custos fixos e variáveis Fluxo de caixa
os próximos passos:
um plano de negócio
case cochilo
Vivemos na correria dos tempos modernos, com uma rotina de
trabalho extensa e desgastante.
Temos pouco tempo para atividades pessoais, lazer e até mesmo
para dormir.Nossas noites de sono são cada vez mais curtas.
Somos cobrados por produtividade, qualidade e criatividade, mas
para isso necessitamos de uma mente descançada.
O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR?
coraçãoCochilo melhora o funcionamento do gerenciamento de hormônios e cicatrizações. Fonte: Dra. Sara Mednik, cientista do Salk Institute
Um local adequado e privado para darmos uma pausa e tirarmos um cochilo revigorante!
SOLUÇÃO :
26 minutos de repouso54%.
,
aumentam a produtividade em até um terço
e a capacidade de atenção em Fonte: Nasa
ZZ
O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR?
São cabines individuais para um cochilo aconchegante e
revitalizante, com toda a privacidade. A cama foi projetada de
propicia um relaxamento mais rápido.
As cabines dispõem de controles de ar condicionado, música
relaxante e iluminação. Oferecemos um serviço de
despertador e sistema de higienização. O cochilo ideal dura
em torno de 30 minutos, podendo esse tempo ser extendido.
ZZ
O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR?
DEIXE! PEGUE!
cochile!
ENTRE!
desperte!
controle!
JORNADA DO USUÁRIOZZ
ZZ
Destinado à empresas que procuram dar uma melhor condição de trabalho aos seus funcionários.
Hoje é comprovado que um pequeno período de relaxamento no decorrer do expediente aumenta consideravelmente a produtividade.
A empresa contratante disponibilizará dentro de suas dependências um espaço, locará as cabines com os serviços inclusos , concedendo um período de cochilo com privacidade para seus funcionários.
Será implantada em espaços em áreas comuns de edifícios comerciais em regiões com grande aglomerado de prédios comercias.
Além das cabines para cochilar, as lojas COCHILO, contam com com uma cabine-copa, com uma máquina de café (self service) , água e cookies . Há também cabines sanitários para locais que não tenham estrutura sanitária apropriada.
O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR?
EMPRESA LOJA
ZZ
visão geral do negócio > plano de ações
o que é essencial para nosso negócio
começar a rodar?
apresentações
enfim, algumas dicas...
1. LEMbRAR DO COnTExTO EM QUE VIVEMOS E QUAIS OPORtuNIDADEs ELE nOS TRAz
2. PROPOSTA DE VALOR: O QUE DIFERENCIA nOSSO nEgóCIO?
3. CRIAREMOS UM NOVO MERCADO OU COMPETIREMOS EM UM JÁ ExISTEnTE?
4. PEnSAR nOS DEtAlhEs: nO SERVIÇO, nO ATEnDIMEnTO, nOS CAnAIS...
5. EMPREEnDER É UM APRENDIzADO CONstANtE: PRECISAMOS COMEÇAR E nãO TER MEDO DE MUDAR
6. SUSTEnTAbILIDADE DO nEgóCIO: nOSSA PRODUÇãO gERA VALOR E PRECISA gERAR uMA OFERtA
sugestões de leitura
w. chan kim & reneé mauborgne “creating market space”, 1999w. chan kim & reneé mauborgne “blue ocean strategy”, 2004Michael TREACY & fred WIERSEMA “Customer Intimacy and Other Value Disciplines”, 1993james COLLINS & jerry PORRAS “Building Your Company’s Vision”, 1996stefan thomke “customers as innovators”, 2002
john howkins “the creative economy”, 2001jeremy rifkin “The Zero Marginal Cost Society”, 2014jeremy rifkin “the age of access”, 2000OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model generation”, 2010tom kelley “the ten faces of innovation”, 2006marc stickdorn “this is service design thinking”, 2012Steven johnson “where good ideas come from”, 2010tim brown “change by design”, 2009thomas lockwood “design thinking”, 2013
livros
artigos
www.psfk.comwww.springwise.comwww.fastcompany.comwww.bbc.com/futurewww.siemens.com/innovation/en/home/pictures-of-the-future.html
sites
até logo!
camila jankavskicamila@cochilo.com.br
fabio calzavarafabio.calzavara@mjv.com.br
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