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Escrito por
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Tradução de
Edgar Rocha
Design de
Alan Smith, The Movement
Editor e Co-autor
Tim Clark
Produção
Patrick van der Pijl
Conjuntamente criado por
470 profissionais provenientes de 45 países
Criar Modelosde NegócioUm manual para visionários, para os que alteram as regras do jogo e querem construir as empresas do futuro
2.a edição
Tem espírito empresarial?sim _______ não _______ Está constantemente a pensar sobre formas
de criar valor e construir novos negócios, ou
sobre como melhorar ou transformar a sua
organização?sim _______ não _______ Tenta descobrir formas inovadoras de fazer
negócios a fim de substituir formas velhas ou
ultrapassadas?sim _______ não _______
Se respondeu «sim» a uma destas perguntas, seja bem-vindo ao grupo! Tem na mão um manual para visionários, para pessoas
que alteram as regras do jogo e que gostam de desafiar
os modelos de negócio desactualizados,
configurando as empresas do futuro.
É um livro destinado à criação de modelos de negócio.
Hoje em dia estão a emergir inúmeros modelos de
negócio inovadores. Estão a ser formadas indústrias
completamente novas, ao mesmo tempo que as
antigas se esboroam. Jovens empresários lançam
desafios à velha guarda, alguns dos quais lutam
fervorosamente por se reinventarem.
Como é que imagina o modelo de negócio da sua
organização daqui a dois, cinco ou dez anos?
Estará entre os jogadores dominantes?
Defrontar-se-á com concorrentes que arvoram
novos e fantásticos modelos de negócio?
Este livro dar-lhe-á uma compreensão profunda da natureza dos
modelos de negócio. Descreve modelos tradicionais e modelos
avançados e as respectivas dinâmicas, técnicas de inovação, formas
de posicionar o modelo num ambiente intensamente concorrencial
e formas de guiar a reestruturação do modelo de negócio da sua
organização.
Certamente que reparou que este não é um livro típico sobre es-
tratégia ou gestão. Concebemo-lo de forma a transmitir o essencial
sobre o que é preciso saber de forma rápida, simples e num formato
visual. Os exemplos são apresentados com desenhos e o respectivo
conteúdo é complementado com exercícios e cenários de workshop
que podem ser usados imediatamente. Em vez de escrever um livro
convencional sobre inovação nos modelos de negócio, tentámos
conceber um guia prático para visionários, para pessoas que alte-
ram as regras do jogo e que gostam de desafios, ansiosas por
redesenhar ou reinventar modelos de negócio. Também traba-
lhámos arduamente na criação de um livro bonito para aumentar
o prazer do seu «consumo». Esperamos que tenha tanto prazer a
utilizá-lo como nós tivemos a criá-lo.
Uma comunidade online complementa este livro (e foi parte
importante na sua criação, como se descobrirá mais adiante). Dado
que a inovação nos modelos de negócio é um domínio em rápida
evolução, o leitor pode querer ir para além do essencial apresentado
no livro Criar Modelos de Negócio e descobrir novos instrumentos
disponíveis online. Por favor, pondere a possibilidade de se juntar à
nossa comunidade de âmbito mundial de profissionais e de inves-
tigadores que criaram colectivamente este livro. No Hub, o leitor
pode participar em discussões sobre modelos de negócio, aprender
com as visões de outras pessoas e experimentar novos instrumen-
tos proporcionados pelos autores. Visite o Modelo de Negócio Hub
em www.BusinessModelGeneration.com/hub.
A inovação em modelos de negócio não é uma coisa nova.
Quando os fundadores do Diners Club introduziram o cartão de
crédito, em 1950, estavam a introduzir uma inovação no modelo de
negócio. Aplica-se o mesmo à Xerox quando em 1959 introduziu o
leasing de fotocopiadoras e o sistema de pagamento por página. De
facto, podemos seguir os traços da inovação do modelo de negócio
até ao século xv, quando Johannes Gutenberg procurou aplicações
para o mecanismo de impressão mecânica que acabara de inventar.
Mas a escala e a velocidade às quais os modelos de negócio
inovadores estão a transformar a paisagem industrial não tem pre-
cedentes. Já é tempo de os empresários, os executivos, os consul-
tores e os académicos compreenderem o impacto desta evolução
extraordinária. Está na altura de compreender e de lidar metodica-
mente com o desafio da inovação do modelo de negócio.
Em última análise, a inovação do modelo de negócio preten-
de criar valor, para as empresas, clientes e sociedade. Pretende
substituir modelos ultrapassados. Com o iPod e a loja online
iTunes.com, a Apple criou um novo e inovador modelo de negócio
que transformou a empresa na força dominante da música online.
O Skype trouxe-nos chamadas telefónicas globais escandalosa-
mente baratas, assim como chamadas Skype-a-Skype gratuitas,
com um modelo de negócio inovador construído sob a base da
tecnologia peer-to-peer. Tornou-se no maior operador de tráfego
internacional de voz. A Zipcar liberta os habitantes das cidades
do peso de comprar carro, através da oferta de aluguer de carros
à hora ou ao dia assente num sistema de adesão paga. É um mo-
delo de negócio que responde às necessidades emergentes dos
utilizadores e às preocupações ambientais prementes.
O Grameen Bank está a ajudar no combate à pobreza através de
um modelo de negócio inovador que popularizou o microcrédito
para os pobres.
Mas como é que nós podemos inventar, conceber e imple-
mentar de forma sistemática estes novos e poderosos modelos de
negócio? Como é que podemos pôr em causa, desafiar e trans-
formar modelos de negócio velhos e ultrapassados? Como é que
podemos transformar ideias visionárias em modelos de negócio que
alteram a natureza do jogo e desafiam as forças estabelecidas – ou
que rejuvenescem o modelo de negócio se nós próprios formos os
pré-estabelecidos incumbentes? O presente livro tem por objectivo
proporcionar respostas para estas perguntas.
Como a prática é melhor do que a prédica, adoptámos um novo
modelo para escrever este livro. Quatrocentos e setenta membros
do Hub da Inovação do Modelo de Negócio contribuíram com
casos, exemplos e comentários críticos ao manuscrito – e levámos a
peito esses contributos e reacções. Pode-se ler uma descrição mais
detalhada da nossa experiência no capítulo final do livro.
Sete faces da
Inovação
do Modelo
de Negócio
O Executivo SéniorJean-Pierre Cuoni, Presidente / EFG InternationalFoco: Estabelecer um novo modelo de
negócio numa indústria antiga
Jean-Pierre Cuoni é o Presidente do
EFG International, um banco privado
que tem o que talvez seja o modelo de
negócio mais inovador do sector.
No EFG, ele está a transformar profun-
damente as relações tradicionais entre
o banco, os clientes, e os gestores das
relações com os clientes. Visionar,
construir e executar um modelo de
negócio inovador numa indústria
conservadora com players estabeleci-
dos é uma arte, a qual colocou o EFG
International entre os bancos de maior
crescimento do seu sector.
O Empreendedor InternoDagfi nn Myhre, Chefe de I&D Modelos de Negócio / TelenorFoco: Ajudar a explorar os últimos
desenvolvimentos tecnológicos com
os modelos de negócio adequados
Dagfi nn lidera uma unidade de modelo
de negócio na Telenor, um dos dez
maiores operadores de telefones
móveis do mundo. O sector das tele-
comunicações exige inovação contínua
e as iniciativas de Dagfi nn ajudam a
Telenor a identifi car e a compreender
modelos sustentáveis que exploram o
potencial dos últimos desenvolvimen-
tos tecnológicos. Graças a análises
profundas das tendências-chave da
indústria, e através do desenvolvi-
mento e utilização de instrumentos
analíticos ultra-modernos, a equipa de
Dagfi nn explora novos conceitos de
negócios e novas oportunidades.
A EmpresáriaMariëlle Sijgers, Empresária / CDEF Holding BVFoco: Tratar das necessidades de
clientes insatisfeitos e construir novos
modelos de negócio em torno deles
Mariëlle Sijgers é uma empresária
bastante completa. Em conjunto com
o seu sócio, Ronald van den Hoff, ela
está a abanar a indústria das reuniões,
dos congressos e da hospitalidade
com modelos de negócio inovadores.
Conduzida pelas necessidades dos
clientes insatisfeitos, os dois empresá-
rios inventaram novos conceitos, tais
como o Seats2meet.com, o qual per-
mite a reserva instantânea de reuniões
em locais pouco tradicionais. Juntos,
Sijgers e van den Hoff jogam constan-
temente com novas ideias de modelos
de negócio e lançam os conceitos mais
prometedores como novos negócios.
O InvestidorGert Steens, Presidente e Analista de Investi-mento / Oblonski BVFoco: Investir em empresas com os
modelos de negócio mais competitivos
Gert ganha a vida a identifi car os
melhores modelos de negócio. Investir
na empresa errada com o modelo
errado pode custar milhões de euros
aos seus clientes e, a ele, pode custar
a reputação. Compreender modelos de
negócio novos e inovadores tornou-se
uma parte crucial do seu trabalho. Ele
vai muito além da análise fi nanceira
corrente e compara modelos de
negócio com o objectivo de detectar
diferenças estratégicas que possam
fornecer uma margem competitiva.
Gert está permanentemente à procura
de inovações nos modelos de negócio.
O ConsultorBas van Oosterhout, Consultor Sénior /Capgemini ConsultingFoco: Ajudar os clientes a questionar
os seus modelos de negócio e a conce-
ber e construir outros novos
Bas faz parte da Equipa de Inovação
nos Negócios da Capgemini. Em
conjunto com os seus clientes, ele tem
uma paixão por melhorar o desem-
penho e renovar a competitividade
através da inovação. Inovação dos
Modelos de Negócio tornou-se a parte
principal do seu trabalho por causa
da sua elevada relevância para os
projectos dos clientes. O seu objectivo
é transmitir inspiração e ajudar os
clientes com novos modelos de negó-
cio, desde a formulação da ideia até à
implementação. Para o conseguir, Bas
baseia-se na sua compreensão dos
modelos de negócio mais poderosos,
independentemente do sector.
A DesignerTrish Papadakos, Proprietária única / The Institute of YouFoco: Descobrir o modelo de negócio
adequado para lançar um produto
inovador
Trish é uma designer talentosa que tem
uma aptidão particular para captar o
essencial de uma ideia e introduzi-lo
nas comunicações do cliente. Actual-
mente está a trabalhar numa das suas
próprias ideias, um serviço que ajuda
as pessoas a fazer a transição entre
carreiras diferentes. Ao fi m de várias
semanas de investigação aprofun-
dada, ela está agora a tratar da sua
esquematização. Trish sabe que tem
de conceber o modelo de negócio
adequado para poder introduzir o seu
serviço no mercado. Ela compreende
com facilidade a parte do contacto
com o cliente – é nisso que trabalha
todos os dias como designer. Mas,
como não tem formação adequada em
gestão, precisa do respectivo vocabu-
lário e dos instrumentos para abordar
a visão geral.
O Empresário ConscienciosoIqbal Quadir, Empresário Social /Fundador da Grameen PhoneFoco: Conseguir mudanças sociais
e económicas positivas através de
modelos de negócio inovadores
Iqbal está constantemente à procura
de modelos de negócio inovado-
res com capacidade para provocar
impactos sociais profundos. O seu
modelo transformador levou o serviço
telefónico a mais de 100 milhões de
habitantes do Bangladesh, utilizando
a rede de microcrédito do Grameen
Bank. Actualmente, está à procura de
um novo modelo para levar aos pobres
electricidade a preços aceitáveis. Na
qualidade de chefe do Legatum Center
do MIT, promove a capacitação tecno-
lógica (technological empowerment)
através de negócios inovadores como
caminho para o desenvolvimento
económico e social.
Índice
Tela
Perspectiva
Posfácio
Processo
Design
Padrões
Estratégia
O livro está dividido em cinco secções: B A Tela do
Modelo de Negócio, um instrumento para descre-
ver, analisar e desenhar os modelos de negócio, C
Padrões de Modelos de Negócio, secção baseada em
conceitos provenientes de destacados pensadores
sobre gestão, D Técnicas para o ajudar a desenhar
modelos de negócio, E Reinterpretar a estratégia
do ponto de vista dos modelos de negócio, e F Um
processo genérico para o ajudar a desenhar modelos
de negócio inovadores, ligando todos os conceitos,
técnicas e instrumentos deste livro. i A última
secção oferece uma perspectiva sobre cinco tópicos
de modelos de negócio para exploração futura.
i Finalmente, o posfácio dá uma olhadela à forma
como este livro foi feito.
B Tela
14 Definição de um Modelo
de Negócio
16 Os 9 Blocos Constitutivos
44 A Tela do Modelo de
Negócio
C Padrões
56 Desagradando Modelos
de Negócio
66 A Grande Cauda
76 Plataformas Multilaterais
88 GRÁTIS como Modelo de
Negócio
108 Modelos de Negócio
Abertos
D Design
126 Óptica dos Clientes
134 Elaboração da Ideia
146 Pensamento Visual
160 Prototipagem
170 Contar Histórias
180 Cenários
E Estratégia
200 Meio Envolvente dos
Modelos de Negócio
212 Avaliação de Modelos de
Negócio
226 A Perspectiva do Modelo
de Negócio sobre a Estra-
tégia do Oceano Azul
232 Gerir Múltiplos Modelos
de Negócio
F Processo
244 Processo de Design do
Modelo de Negócio
i Perspectiva
262 Perspectiva
i Posfácio
274 De onde é que veio este
livro
276 Referências
Te
ela
Uma linguagem partilhada para descrever, visualizar, avaliar e modificar modelos de negócio
A Tela do Modelo de Negócio
14 Definição de um Modelo
de Negócio
16 Os 9 Blocos Constitutivos
44 A Tela do Modelo de
Negócio
14
Um modelo de negócio descreve a lógica de como uma organização cria, proporciona e obtém valor.
Def_Modelo de Negócio
15
O ponto de partida de qualquer boa discussão, reunião
ou workshop sobre inovação de modelos de negócio
deve ser uma compreensão partilhada daquilo que um
modelo de negócio realmente é. Precisamos de um
conceito de modelo de negócio que todos compre-
endam: um conceito que facilite as descrições e as
discussões. Temos de partir do mesmo ponto e falar
sobre a mesma coisa. O desafio é que o conceito deve
ser simples, relevante e intuitivamente compreensível,
ao mesmo tempo que não simplifica em excesso as
complexidades de como as empresas funcionam.
Nas próximas páginas, proporcionamos um conceito
que permite ao leitor descrever e pensar através do
modelo de negócio da sua organização, da dos seus
concorrentes ou de qualquer outra empresa. O con-
ceito foi aplicado e testado em todo o mundo e já está
a ser utilizado em organizações como a IBM, a Erics-
son, a Deloitte, os Serviços Públicos e Governamentais
do Canadá e muitas mais organizações.
Este conceito pode tornar-se numa linguagem parti-
lhada que permite descrever e manipular facilmente
modelos de negócio para criar estratégicas alternati-
vas novas. Sem uma linguagem comum deste tipo é
difícil desafiar sistematicamente os pressupostos dum
modelo de negócio e inovar com sucesso.
Acreditamos que um modelo de negócio pode ser
bem descrito com 9 blocos constitutivos básicos que
mostram a lógica de como uma empresa tem inten-
ções de ganhar dinheiro. Os nove blocos cobrem as
quatro principais áreas de um negócio: clientes, oferta,
infra-estrutura e viabilidade financeira. O modelo
de negócio é como o esquema de uma estratégia
destinada a ser implementada através de estruturas
organizacionais, de processos e de sistemas.
Segmentos de Clientes Uma organização serve um ou vários Segmentos de Clientes.
Propostas de Valor Procura resolver os problemas dos clientes e satisfazer as necessidades dos clientes com propostas de valor.
CanaisAs propostas de valor são entregues aos clientes através de canais de comunicação, distribuição e vendas.
Relações com os Clientes As relações com os clientes são estabelecidas e mantidas com cada Segmento de Clientes.
Os 9 Blocos Constitutivos
SC PV CN RCB C D E
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Fluxos de Rendimento Os fl uxos de rendimento resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes.
Recursos-Chave Os recursos-chave são os acti-vos necessários para oferecer e entregar os elementos anterior-mente descritos…
Actividades-Chave . . . graças à execução de um certo número de actividades--chave.
Parcerias-Chave Algumas actividades são colo-cadas no exterior (outsourced) e alguns recursos são adquiri-dos fora da empresa.
Estrutura de Custos Os elementos do modelo de negócio têm como resultado uma estrutura de custos.
FR R-C AC PC ECF G H I J
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R-CRecursos-Chave
PCParcerias-Chave
ACActividades-Chave
EC Estrutura de Custos
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SCSegmentos de Clientes
RCRelações com os Clientes
PVPropostas de Valor
CNCanais
FRFluxos de Rendimento
O Bloco Constitutivo referente aos Segmentos de Clientes defi ne os vários grupos de pessoas ou as organizações que uma empresa visa atingir e servir.Os clientes fazem parte do coração de qualquer modelo de negócio. Sem clientes (lucrativos), nenhuma empresa pode sobreviver durante muito tempo. A fi m de melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrupá-los em segmentos distintos de acordo com necessidades comuns, comporta-mentos comuns ou outros atributos. Um modelo de negócio pode defi nir um ou vários Segmentos de Clientes, grandes ou pequenos. Uma organização deve tomar uma decisão consciente sobre que segmentos vai servir e que segmentos vai ignorar. Uma vez tomada esta decisão, um modelo de negócio pode ser cuidadosamente concebido em torno de uma grande compreensão das necessidades específi cas do cliente.
Os grupos de clientes representam segmentos diferentes quando: As suas necessidades exigem e justifi cam uma oferta diferenteSão contactados por Canais de Distribuição diferentesExigem tipos de relações diferentesTêm lucratividades substancialmente diferentesAceitam pagar por aspectos diferentes da oferta
Segmentos de ClientesSC
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