Modelos de Negócio

Modelos de Negócio

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andrercou%nho.wordpress.com

27/5/10

valor

curto prazo

médio prazo

longo prazo

ex. 2 anos ex. 4 anos ex. 8 anos

negócios atuais

novos negócios

Como as organizações planejam seu futuro?

Crescimento e sustentabilidade caminham juntos…

a Shell definiu como meta que em 2025 35% dos negócios não virão mais do petróleo, mas de energias renováveis e limpas

O contexto externo (político, regulatório, tecnológico, econômico) é dinâmico e incerto…

as organizações precisam ser robustas o suficiente para enfrentar qualquer cenário

Por isso as organizações do século XXI estão, de maneira sistemática, desenhando o futuro com novas plataformas, tecnologias, produtos, serviços…

Os modelos de organização da década (2000-2010): Apple, Google, Microsoft.

Por que novos negócios?

Portfolio de Investimentos - VNN

Fonte: Open Innovation Seminar 2009

Matriz de Novos Negócios

Novos Mercados

Novos Produtos e Serviços Mercado Atual / Negócio Atual

Produtos e Serviços

Mercado

s e

Segm

entos

Atual

Novo

Atual Novo

Novos Produtos e Serviços para Novos Mercados

Matriz de Novos Negócios

Novos Mercados

Novos Produtos e Serviços Mercado Atual / Negócio Atual

Produtos e Serviços

Mercado

s e

Segm

entos

Atual

Novo

Atual Novo

Novos Produtos e Serviços para Novos Mercados

Novos Modelos de

Negócio

a BUSINESS MODEL describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value - economic, social, or other forms of value. The process of business model

design is part of business strategy. In theory and practice the term business model is used for a broad range of informal and

formal descriptions to represent core aspects of a business, including purpose, offerings, strategies, infrastructure,

organizational structures, trading practices, and operational processes and policies.

Fonte: Wikipedia

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Modelagem (ou Arquitetura) de um Novo Negócio Perguntas a serem respondidas

Quem são nossos cliente (quais segmentos)?

Qual %po de relacionamento nosso estabelece estabelecer conosco?

Através de qual canal(is) nosso cliente é atendido?

Como levamos valor ao nosso cliente?

Quais problemas de nosso cliente estamos ajudando a resolver?

Quais necessidades de nosso cliente estamos ajudando a sa%sfazer?

O cliente paga pelo que?

Como ele prefere pagar?

Qual(is) são os principais custo para atender a arquitetura de nosso negócio?

Quais são os recursos crí%cos disponibilizados para atender a proposta de valor?

Quais são as a%vidades ou processos crí%cos para atender a proposta de valor? Quais a%vidades e

recursos –chave são entregues por um parceiro?

Parceiros A4vidades

Recursos

Proposta de Valor

Receita

Relacionamento

Canal

Segmento

Custo

Nespresso

Exemplo simplificado da Apple

Skype

A CEMEX percebeu que a comunidade de baixa renda estava desamparada na hora de seu

construir uma casa

Cimenteira

Misturadores

Empreiteiras

Comunidade de Baixa Renda

Cemex Lafarge Holcim

Cemex RMC

Incorporadoras Empresas de Construção Civil

Famílias

Lafarge Outros Produtos

Diversas Empresas

Pergunta da Cemex: seria possível transformar a experiência da comunidade de baixa renda com o cimento?

Experiência da Comunidade de Baixa Renda

“O cimento é muito caro”

“Não sei direito como usar o cimento na obra.”

“Os preços mudam muito e eu corro o risco de parar a obra por falta de dinheiro.”

Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”

O programa Cemex Patrimonio Hoy muda a experiência de construção da casa própria

Micro-crédito para mutirões •  Baseado na solidariedade de um grupo de pelo menos 3

pessoas. •  Sem exigência de garantias reais. •  $4 de crédito par cada $1 economizado.

Segurança no Fornecimento •  Preços congelados por períodos de 70 semanas. •  Local de armazenamento para guardar os materiais

de acordo com as necessidades dos clientes.

Orientação Técnica •  O projeto personalizado de construção para cada

família, construiu um cômodo por vez.


Competidores tradicionais

Alto

Baixo

Nível Relativo

do Atributo

Atributos de Valor

Curva de Valor da Cemex (Programa Patrimonio Hoy)

Promoções no

Distribuidor

Marca Acesso à Crédito

Acesso ao Capital

Segurança no Fornecimento

Preço Responsabilidade Social

Relaciona-mento com Vendedor

Cemex Patrimonio Hoy


Commerce Bank - Banco ou “Fast Food”?

Oferta de Valor do Commerce Bank

Alto

Baixo

Nív

el R

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ivo

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Atr

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o

Atributos de Valor

Variedade dos serviços

Design e layout das agências

Escala e Localização

Amplitude do portfolio de produtos

Horário das agências

Staff simpático e solícito

Ambiente da Agência

2

1

3

4

5

6

7 Commerce Bank

Citibank

PC Banking Troca-moedas

Oferta ampla de crédito

CIRQUE DU SOLEIL - Circo mesmo?

© Osterwalder

- Cauda Longa (Lulu.com, Lego)

- Plataformas multiprodutos / multiserviços (Apple, Google, Microsoft)

- Modelos Abertos (Innocentive, P&G Connect & Develop)

- Modelos Gratuitos (Skype, Fiickr)

Tipos de Modelo de Negócio

Colaboradores da Empresa

Partes Interessadas (clientes, clientes dos clientes, etc)

Para baixar os riscos, a complexidade e oferecer valor…

COCRIAR Fonte: V Ramaswamy

“De Dentro Para Fora” Empurrado pela

Oferta

“De Fora Para Dentro” Puxado pela

Demanda

  Lógica dominante da criação de valor dos últimos 75 anos.

  Cliente é passivo e pode até destruir valor.

  Lógica que começa a se formar graças às tecnologias de informação e comunicação

  O cliente, ativo, conectado e informado torna-se “cocriador de valor”.

CRIAÇÃO DE

VALOR

Cocriação de valor gerando Oceanos Azuis

Partes Interessadas

Partes Interessadas

Clientes Empresa

VALOR

EXPERIÊNCIA diferenciado para os clientes

Baixo custo e risco para a empresa

23

VALOR =

RELEVÂNCIA

SIGNIFICADO

APRENDIZADO

para os indivíduos

A evolução do VALOR para o cliente!

PADRÃO ÚNICO

SERVIÇOS

EXPERIÊNCIAS

PRODUTOS

COMMODITIES

VALOR PARA O CLIENTE

Entendermos a experiência de nossos clientes diretamente deles

Buscar conexão emocional com seus desejos, situações e problemas

Desenhar soluções que façam sentido no seu mundo

Testar, expandir e criar novas idéias com a participação deles

Diferentemente, busca-se o diálogo participativo e criativo em torno de novas propostas e soluções.

Empresa

Fornecedor de Pedais

Empresa de TI

Agencia de Turismo

Empresa de Game

ATORES

Mercado

Público Infan%l

Bicicletarias

Comunidade

Ambientalista

ATORES

Cocriação

?

Parceiro ...n Automobilís%ca

Inovação Aberta

Experimentos estratégicos definem-se pelo alto risco e retorno que chamaremos de NewCo

A NewCo raramente consegue coexistir com a organização já existente, a CoreCo

Parar lidar com essa combinação não natural precisamos superar três desafios...

...esquecer

...emprestar

...aprender

A NewCo precisa esquecer alguns elementos da CoreCo, porque as duas tem diferencias fundamentais

A CoreCo precisa emprestar alguns ativos para a NewCo, aqueles que geram o valor agregado e diferenciação no mercado

A NewCo precisa estar abertoa para aprender do zero

emprestar esquecer

2 linhas de Pensamento Estratégico

Estruturalista (ANALYTICAL THINKING)

•  Paradigma da estrutura-conduta-desempenho

•  Foco na oferta e demanda (existente)

•  Mudança são induzidas por fatores externos

•  Pensamento estratégico focado na concorrência e nos espaços de mercado existentes

•  A idéia é explorar espaços já conhecidos

•  Decisão pela análise e “confiabilidade” da idéia

“Gurus”: Michael Porter; Chris Zook; Adrian Slywotski; Thomas Davenport.

Reconstrutivista (Design e Transformação)

• Paradigma crescimento endógeno

• Foco na demanda (latente) - Conversão da demanda potencial em demanda real

• Mudança são induzidas por fatores internos

• Pensamento estratégico focado na inovação de valor

Pensadores: Schumpeter; Prahalad

Reconstrutivista (DESIGN THINKING)

•  Paradigma do crescimento endógeno

•  Foco nos clientes e na demanda latente: conversão da demanda potencial em demanda real

•  Mudança são induzidas por fatores internos

•  Pensamento estratégico focado na inovação

•  A idéia ‘e explorar novos espaços de mercado

•  Decisão pela “validade” da idéia, equilíbrio entre análise e intuição

“Gurus”: C.K. Prahalad; Chan Kim & Renée Maugborne; Gary Hamel; Venkat Ramaswamy; Roger Martin; J.C.Larreche

Nosso Roadmap

+Arte +Ciência

Situações reais (clientes Symnetics)

role playing enfermeira-‐paciente (hospital)

um dia na vida do agricultor (empresa de agro chem)

filmando a experiência do feirante (empresa de embalagens)

etnografia rápida com D. Aparecida de Heliópolis (banco)

Análise histórica (empresa de tecnologia)

feira de inovação (hospital)

desenhando a experiência ideal do cliente (serviços financeiros)

proto%pação em baixa fidelidade (empresa de tecnologia)

narra%vas (serviços financeiros)

Se quiser experimentar em casa Cocriação

Seleção de Agentes Proposta de valor + Desafios do Negócio Interações entre os

agentes Valor + Experiência

dos agentes cocriação de Idéias e

oportunidades

Relação ganha/ganha (valor gerado)

Propostas + Protó%pos de inovação

Proposta de Valor + Modelo de Negócio

Business Case (premissas)

1 4

6

Design de Inovação Modelagem de Negócio

Diagnóstico

10

Implementação: Porgolio de Projetos de Inovação

1 2 3 4 5

6 7 8 9

Preocupação quanto ao avanço das operadoras de saúde.

Hhospital buscando novas formas de marcar mais positivamente a experiência dos pacientes.

Familiares

Convênios

Médicos

Empresas

Pacientes

Observação e entendimento da experiência dos pacientes

Ambiente para a criatividade e espontaneidade

Equipe Médica representa a experiência de pacientes e familiares

Atividades para assimilação de novos conceitos de inovação

EXPERIÊNCIAS DE VALOR (Intangíveis)

Pacientes/Familiares Sinto-me acolhido e cuidado desde o primeiro contato até a finalização do tratamento. Percebo o envolvimento e a preocupação do Hospital com o meu tratamento. Sinto-me mais seguro por ter informações relativas a minha permanência e saber que meus familiares também estão sendo cuidados.

VALOR ECONÔMICO (Tangíveis)

Pacientes/Familiares: Tenho conhecimento do status de minha conta, não sendo surpreendido com contas adicionais após a minha saída. Recebo todas as informações necessárias para garantir uma internação segura. Como familiar obtenho redução de custos com minha estadia e tenho facilidade de acessos a outros serviços.

VALOR ECONÔMICO (Tangíveis)

Nós obtemos maior agilidade no processo de internação e alta. Baseamos os nossos processos de conta do paciente com dados mais fidedignos. Passo a ter um maior aproveitamento de leitos por dedicar maior atenção ao processo de alta, obtendo maiores retornos financeiros.

CAPITAL ESTRATÉGICO (Intangíveis)

Passo a entender melhor as expectativas, dificuldades, necessidades e angústias no período em que pacientes e familiares usam nossos serviços. Reduzimos o desgaste e retrabalho da equipe assistencial que passa a se ocupar mais de sua atividade fim.

CENTRAL DE ACOLHIMENTO DE

PACIENTES E FAMILIARES

HMV CLIENTES

Características das Ofertas Inovadoras de Valor (Oceano Azul)

– Foco •  Não dispersa esforços em atributos que não são valorizados

pelo cliente

– Singularidade •  Singular e marcante, se comparada à concorrência.

– Mensagem consistente •  Coerência na comunicação x entrega

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