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MBA em Logística Empresarial
Prof.º Ricardo Oliveira MSc
Gerente de Logística da M&G
Diretor do IDELOG
Vice Presidente do GELPE
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOSSUPRIMENTOS
““SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT””
EMENTAEMENTA
Ao final da disciplina o aluno deverá:
a) Conhecer os conceitos fundamentais e
compreender a natureza estratégica do
gerenciamento da cadeia de suprimentos;
b) Ter uma visão sistêmica de todos os
componentes da cadeia logística e sua
interdependência.
TTóópicos abordados:picos abordados:
• Noções fundamentais de compras.
• Táticas e estratégias de integração da
cadeia de suprimentos.
• Os fornecedores na cadeia de suprimentos.
• Novo modelo e prática do Supply Chain
Management.
TTóópicos abordados:picos abordados:
• Aspectos econômicos e tecnológicos das
cadeias de Suprimentos e suas implicações
gerenciais.
• Benchmarking da Cadeia de Suprimentos.
• Estratégia Logística: Conceito, implicações e
análise da realidade brasileira.
TTóópicos abordados:picos abordados:
• Gestão estratégica de transporte.
• Terceirização e os provedores de serviços
logísticos.
• Softwares de Supply Chain Management.
• Planejamento integrado do estoque e da
demanda.
• CPFR – Planejamento colaborativo.
TTóópicos abordados:picos abordados:
• Caso notórios de SCM.
• Planejamento e operacionalização do fluxo de
produtos.
• Tendências da Cadeia de Suprimentos.
BibliografiaBibliografia
• Figueiredo, Kleber Fossati; Fleury, Paulo
Fernando. Logística e Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos: planejamento do
fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo:
Ed. Atlas, 2003.
• Pires, Sílvio R. I. Gestão da Cadeia de
Suprimentos: conceito, estratégia, práticas e
casos – Supply Chain Management. São Paulo:
Atlas, 2004.
ArtigoArtigo
• Supply Chain Management, histórico, desafios
para implementação e tendências.
• Grupos: 4 ou 5 alunos.
• Apresentação e entrega: 11/setembro/2010.
• e-mail: ricardo.oliveira@gruppomg.com.br
ricardo.oliveira@idelog.com.br
CONDIÇÕES NO BRASIL
•• EstabilidadeEstabilidade macroeconômica;macroeconômica;
•• Perspectiva de desempenho econômicoPerspectiva de desempenho econômico acima da acima da
mméédia mundialdia mundial
•• Mercado interno amplo;Mercado interno amplo;
•• Complexidade e diversificaComplexidade e diversificaçção da economiaão da economia brasileira brasileira
requer cuidados especiais e reformas amplas;requer cuidados especiais e reformas amplas;
•• GlobalizaGlobalizaççãoão
PROJETOS ESTRUTURADORESPROJETOS ESTRUTURADORES
GESSOGESSOGIPISITAGIPISITA PLATAFORMAPLATAFORMA
LOGLOGÍÍSTICASTICA
POLOPOLOFRUTICULTURAFRUTICULTURA
POLOPOLOTEXTILTEXTILMODAMODA
REFINARIAREFINARIAABREU LIMAABREU LIMA CIACIA
PETROQUPETROQUÍÍMICAMICAPERNAMBUCOPERNAMBUCO
M&GM&G
POLOPOLOFARMACOQUFARMACOQUÍÍMICOMICO
SIDERSIDERÚÚRGICASRGICASCSN / GERDAUCSN / GERDAU
ESTALEIROESTALEIROHEMISFHEMISFÉÉRIO SULRIO SUL
SADIASADIA
PERDIGÃOPERDIGÃO
Bom Conselho Bom Conselho ..
(Fonte: MARCILIO CUNHA (Fonte: MARCILIO CUNHA –– 2009)2009)
EstruturaEstruturaçção Geral da Plataforma.ão Geral da Plataforma.
PLATAFORMA LOGPLATAFORMA LOGÍÍSTICASTICA MULTIMODAL DE SALGUEIROMULTIMODAL DE SALGUEIRO
TERMINALTERMINALAAÉÉREOREO
TERMINALTERMINALRODOVIRODOVIÁÁRIORIO
TERMINALTERMINALFERROVIFERROVIÁÁRIORIO
ESTAESTAÇÇÃOÃOADUANEIRAADUANEIRA
CENTRO COMERCIALCENTRO COMERCIALE DE SERVIE DE SERVIÇÇOSOS
CENTROCENTROCENTROCENTROCENTROCENTROCENTROCENTRO
ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO
DISTRITODISTRITOINDUSTRIALINDUSTRIAL
AEROPORTOAEROPORTOINDUSTRIALINDUSTRIAL
A SUPPLY CHAIN DO SA SUPPLY CHAIN DO SÉÉCULO 21CULO 21
Matéria-Prima
Fornecedores
Indústria
Distribuidores
Supermercados
Consumidores
MERCADORIAS
INFORMAÇÃO
DINHEIRO
Consumidores
Novas filosofias de gerenciamento
• Ligação dos fornecedores dos fornecedores com os clientes dos clientes.
• Controle do tempo de ciclo e custos ao longo da cadeia.
• Novas formas de medição
• Compartilhamento de informações
• Novas formas de tomada de decisão - colaboração
• Compartilhamento de riscos e custos
• Novas formas de associação
• Gerenciar a cadeia sendo puxada pelos clientes.
• Desenvolvimento e comprometimento das pessoas.
• Busca pela perfeição: Inovação e antecipação.
• Arquitetura e melhoria dos processos e interfaces ao longo da cadeia.
Princípios do Supply Chain Management
15
• Oferta consistente de valor agregado para Clientes
• Focar nas poucas ações que vão alavancar 80% da melhoria.
• Sempre perguntar « Por que não ? » não « por quê ?
• Fazer simples
• Estabeleça objetivos ambiciosos, mas realistas.
• Concentre-se na idéia, não na tradição.
• Não inicie sem o apoio da alta Direção
Princípios básicos do processo no SCM:
INTRODUÇÃO
• Mudanças no cenário mundial;
• Desenvolvimento da tecnologia, de sistemas de informações
e de meios de comunicação;
• Maiores expectativas dos consumidores;
• Novas formas de produção e gestão;
• Redefinição de fronteiras, coordenação de relações inter-
firmas e especialização em competências centrais.
Benefícios do SCM
� Solucionar problemas de coordenação de atividades produtivas
� Estabilizar a produção ao longo da cadeia;
� Permitir o deslocamento territorial e o desenvolvimento tecnológico de plantas de produção;
� Melhorar o atendimento às necessidades, cada vez maiores, dos consumidores.
� Balanceamento dos estoques.
EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCMLogística
• Origem e Conceito
�Meados do séc. XVIII
�Vocábulo grego “logistikos”
� Segunda Guerra Mundial
�Definição de Christopher (1982):
“O processo de gerenciar estrategicamente a movimentação
e estocagem dos materiais, produtos em processo e inventário
final de fornecedores, através da empresa e para os
consumidores.”
EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCM
�Definição do Council of Supply Chain Management:
“[...] é a integração de processos-chave a partir do usuário final até os
fornecedores primários com objetivo de prover produtos, serviços e
informações que adicionem valor para os clientes e acionistas da
empresa”.
“Processo de gerenciar estrategicamente - desde os fornecedores até os consumidores - a movimentação e estocagem dos materiais, produtos em processo e produtos acabados, e as informações referentes a estas atividades, com a finalidade de atender às necessidades dos clientes”.
EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCM
Ching (1999) divide a logística em quatro períodos:
• 1º - antes de 1950 – atividades-chaves sob responsabilidade de áreas
diferentes;
• 2 º - entre 1950 e 1970 – reagrupamento a partir do conceito de custo total e
da reorganização das atividades de distribuição (migração, variedade de
produtos e períodos recessivos);
• 3º - entre 1970 e 1990 – fatores como a globalização, a falta de matérias-
primas e o aumento do preço do petróleo, impulsionaram o aperfeiçoamento
com a flexibilidade dos sistemas de produção , o desenvolvimento da
informática (nos anos 70) e da tecnologia da informação (nos anos 80);
• 4º - após 1990 – integração logística.
EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCM
A Integração Logística
• logística de suprimento
• logística de produção
• logística de distribuição.
� as áreas de vendas, marketing, manufatura e logística permitiriam a
integração da cadeia logística com os clientes;
� as áreas de suprimento, pesquisa e desenvolvimento e logística permitiriam a integração com os fornecedores;
� e todos os processos seriam apoiados pelas áreas de finanças, recursos humanos e tecnologia de informação.
• Possibilita dois fluxos:
� fluxo de materiais;
� fluxo de informações.
EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCM
Wood Jr. et alli (1998) dividem o conceito de logística em cinco fases:
• fase zero – administração de materiais;
• primeira fase – administração de materiais juntamente com a
distribuição;
• segunda fase – logística integrada;
• terceira fase – supply chain management;
• quarta fase – supply chain management e “efficient consumer
response”.
� Fatores que afetaram a logística:
� Globalização;
� Aumento das incertezas econômicas;
� Proliferação de produtos com menores ciclo de vida;
� Maiores exigências de serviços;
� Aplicações de TI – Tecnologia de informação para a logística: Softwares e hardwares.
LOGÍSTICA INTEGRADA
�Amplo uso de alianças estratégicas.�Sub contratação e canais alternativos de distribuição.
�Visão sistêmica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuição.
�Visão sistêmica da empresa.�Integração por sistema de informação.
�Otimização do sistema de transporte.
� Gestão Estoques.�Gestão Compras.�Mov. Materiais.
Característica
ConsumidorMercadoTático Operacional
Tático Operacional
OperacionalFOCO
SCM+
ECR (Efficient Consumer Response)
Supply Chain Management
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).
Logística Integrada
Adm. Materiais
+Distribuição
Física
Adm. Materiais
+Armazém eTransportes
ATUAÇÃO
5ª FASE4ª FASE3ª FASE2ª FASE1ª FASEFASE
USABRASIL
MUDANÇA NAS LÓGICASDOS PROCESSOS PRODUTIVOS
Admini
straç
ão C
ientíf
ica -
TAYLOR
Linha
Mon
tage
m -
FORD
Estatís
tica
- SHEWHART
Qualid
ade
- DEMIN
G/JURAN
MRP I
- MRP II
JIT -
TQC
TPM SISTEM
A DA Q
UALIDADE IS
O 9.0
00
Proce
ssos
-IS
O 14.
000
Supply
Cha
in
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010......
TEMPO
DESEMPENHO
Evolução do SCM:Atividades Fragmentadas até 1960. Integração década de 90Previsão de demandaSuprimentosPreservação / conservaçãoEstocagem de MP
Logística de Suprimentos
MRPEstocagem em ProcessoMovimentação de MateriaisPCPManufatura
Logística de Produção
Estocagem de PAPlanejamento de DistribuiçãoProcessamento de PedidosTransporteServiço ao Cliente
Logística de Distribuição
Planejamento Estratégico.Tecnologia de Informação.Marketing / VendasContabilidade e Finanças.
Logística Empresarial
Lo
gística In
tegrad
a
SC
M
Relacionamento da Logística e Marketing
Produto
Promoção Preço
Nível de Serviço
Custo de estocagem
Custo de embalagem
Custo do Processamento de Pedidos
Custo de Transporte
Custo de Armazenagem
Mar
keti
ng
Lo
gís
tica
Novas formas de negociação – descobrindo a posição do outro negociador:
� Perguntas extraem respostas� Perguntas revelam informações� Perguntas fazem-nos pensar� Perguntas persuadem� Perguntam dissipam o conflito� Perguntas o mantém no controle� As perguntas revelam necessidades� As perguntas esclarecem mal entendidos
O poder das perguntas:
vvíídeodeo
Necessidades: Lendo nas “Entrelinhas”.
� Nossa posição é muito firme e estamos profundamente comprometidos com nossas metas e objetivos.
Subtexto: Não espere que façamos concessões sem muita luta.
Exemplos:
� Embora eu tenha recebido autoridade total para resolver...
Subtexto: Terei de verificar qualquer outra concessão com minha organização.
� Eventualmente, por falar nisso, antes que eu esqueça = diminui a importância do que se quer dizer.
� Apenas, somente = diminui a importância do que está sendo dito.
O CAMINHO PARA O SUCESSO NO SCMO CAMINHO PARA O SUCESSO NO SCM
CriatividadeCriatividade
PersistênciaPersistência
DeterminaDeterminaççãoão
Trabalho em equipeTrabalho em equipe
DisciplinaDisciplina
SuperaSuperaççãoão
MotivaMotivaççãoão
LideranLideranççaa
HarmoniaHarmonia
Objetivos da SCM
O geral aprimoramento dos níveis de eficiência e de competitividade da cadeia produtiva por meio da potencialização das sinergias e da simplificação de atividades, que devem resultar em diminuição de custos e ampliação dos valores agregados.
Para isto é necessário:
- estratégia de gestão conjunta e interdependente entre as unidades integrantes da cadeia;
- seleção adequada dos parceiros;
- sincronização entre as suas diferentes metas e competências.
A Redução Global dos Dispêndios ocorre através do:
- da redução das operações;
- da diminuição das oscilações na demanda de bens e serviços;
- do declínio dos custos de transporte e de estocagem; e
- da eliminação de desperdícios.
Indústria Automobilística
- A indústria automobilística constitui o exemplo mais completo de introdução desses procedimentos inovadores, bem mais abrangentes e complexos que o just in-time.
- A experiência de operações de novas plantas das montadoras, principalmente depois de 1996 com uma base de suprimento integrada por consórcios modulares, constitui o início da integração da cadeia logística - SCM.
Objetivos do Supply Chain
“Aprimoramento dos níveis de eficiência e competitividade da cadeia produtiva, por meio da potencialização das sinergias e da simplificação de atividades, que devem resultar em diminuição de custos e ampliação dos valores agregados”.
Fonte: Ching (1999)
7
Definição de Supply Chain
“È a forma integrada de planejar e controlar o fluxo de produtos, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, administrando a cadeia
logística de forma cooperativa e para o benefício de todos”.
Fonte: Ching (1999)
7
““Conjunto de processos e atividades que Conjunto de processos e atividades que ocorrem sucessivamente, produzindo elos ocorrem sucessivamente, produzindo elos
nos dois sentidos e que, partindo dos nos dois sentidos e que, partindo dos insumos, vão agregando valor atinsumos, vão agregando valor atéé chegar ao chegar ao
produto finalproduto final””..
Fonte: Fernandes (2000)Fonte: Fernandes (2000)
10
Definição de Cadeia de Valor
� Desafios:
� Fazer face a incertezas ligadas à distância, à demanda, à diversidade de cultura e a documentação das operações;
� Barreiras políticas, culturais, lingüísticas e de regulamentos.
� Fatores que motivam a globalização:
� Crescimento econômico;
� A abordagem da cadeia de suprimentos;
� A regionalização – ALCA, CE (Comunidade Européia), NAFTA (North América Free Trade Agreement);
� A tecnologia;
� A desregulamentação:
o Desregulamentação Financeira;
o Desregulamentação de Transporte.
LOGÍSTICA GLOBALIZADA
� Barreira à Logística Globalizada:
� Mercados e concorrência;
o Entrada / informação / Formação de Preço / Concorrência;
� Barreiras Financeiras:
o Previsão / Deficiência / Institucionais.
� Canais de Distribuição:
o Infra-estrutura / Restrições de comércio.
� Estágios de Operações Globalizadas:
� Relacionamento distante;
� Atividade interna de exportação;
� Operações em país estrangeiro;
� Operações com conhecimento genuinamente local;
� Operações globais.
LOGÍSTICA GLOBALIZADA
� Principais diferenças entre as operações nacionais e as operações internacionais:
LOGÍSTICA GLOBALIZADA
� Integração de sistemas:
o Gerenciar pedidos;
o Gerenciar estoques;
� Alianças:
o Alianças com Transportadoras;
o Alianças com fornecedores de serviços especializados;
Rede de Supply Chain flexívelRede de Supply Chain flexível
Rede de Supply Chain flexívelRede de Supply Chain flexível
Rede de Supply Chain flexívelRede de Supply Chain flexível
Rede de Supply Chain flexívelRede de Supply Chain flexível
Valor do produtor (Vp)
Valor do usuário (Vu
Vu)
IdealIdeal
22
11
fonte: GAV - UFSC, 1995.
Situação 11- produto vende bem - empresa tem baixo lucro no produto
Situação 22- vendas do produto caem - empresa ganha bem no produto
Situação IdealIdeal- consumidor satisfeito- empresa satisfeita
Competitividade
Custo – Enfoque Estratégico
Compra = preço instantâneo
Compra = custo global
Preço + Prazo + Qualidade + Serviço
Enfoque Habitual
Enfoque Estratégico
Economia imediata na compra
Visão econômica e estratégica da compra
Transversalidade: a compra eficaz
COMPRADOR
=
Qualidade de Negociação
Conhecimento de Mercado
Resultado = COMPRA MAIS EFICAZ
BINÔMIO
PRESCRIPTOR
=
Qualidade Específica
Conhecimento do Produto ou
Serviço
Conceitos
PARA DE COMPRAR PELO MENOR PREÇO. MINIMIZE O CUSTO TOTAL. TENHA FONTES ÚNICAS DE FORNECIMENTO. MANTENHA RELAÇÕES DE LONGO PRAZO BASEADAS NA CONFIANÇA MÚTUA.
(4º Princípio de Deming)
“Quando você tiver todos os seus fornecedores avaliados, sua tarefa terá sido cumprida pela metade”.
“Sua tarefa terá sido completada quando seus fornecedores participarem da sua cruzada de melhoria da qualidade, atuando junto
com você nos seus clientes”.
(World Class Manufacturing – Richard Schomberg)
SoluSoluçção de Causaão de Causa--Raiz de Problema para Raiz de Problema para aprendizagem contaprendizagem contíínuanua
•• SoluSoluçção de problemas no Modelo Toyotaão de problemas no Modelo Toyota
•• Completa compreensão da SituaCompleta compreensão da Situaçção e ão e DefiniDefiniçção do Problemaão do Problema
•• RealizaRealizaçção de uma Completa Anão de uma Completa Anáálise da lise da Causa RaizCausa Raiz
•• ConsideraConsideraçção de Soluão de Soluçções Alternativasões Alternativas
•• PlanejarPlanejar--FazerFazer--VerificarVerificar--Agir (PDCA)Agir (PDCA)
PRINCÍPIOS E OBJETIVOSDA PRODUÇÃO ENXUTA
SISTEMA TOYOTA DE SISTEMA TOYOTA DE
PRODUPRODUÇÇÃOÃO
Lean manufacturing
DESPERDDESPERDÍÍCIOS FERRAMENTASCIOS FERRAMENTAS
Estoque One Piece FlowEstoque One Piece Flow
Excesso de ProduExcesso de Produçção Kanban / Sistema Puxadoão Kanban / Sistema Puxado
Espera Janela de EntrEspera Janela de Entrega / Receb.ega / Receb.
Talento e Excesso de Processos Kaizens / Melhoria ContinuaTalento e Excesso de Processos Kaizens / Melhoria Continua
Retrabalho Poka YokesRetrabalho Poka Yokes
Tranporte RelayoutTranporte Relayout
Movimento Curva ABC e EstuMovimento Curva ABC e Estudo de Rotasdo de Rotas
• Início da Jornada de Redução de Perdas
• Criação de estabilidade inicial do Processo
• Criação do fluxo de processo extendido
• Estabelecimento de processos e Procedimentos Padronizados
• Construção de uma cultura de parar para resolver problemas
• Adequação da Tecnologia às pessoas e aos processos
AplicaAplicaçção dos conceitos Lean ão dos conceitos Lean –– Sistema Sistema Toyota de ProduToyota de Produççãoão
O conceito Lean pode ser Aplicado a qualquer ramo de Atividade:
Atividade Atividade Atividade EmpresarialEmpresarialEmpresarial
BancosBancosBancos
RestauranteRestauranteRestaurante
ComComComééérciorciorcio
HospitaisHospitaisHospitais
ManufaturaManufaturaManufatura GovernosGovernosGovernos
...requer a implementação de alguns principios...
flexibilidade
eficiênciavisibilidade
otimização sincronização
Desperdício na Cadeia Logística
Tipo de perda
• Excesso de Produção
• Transporte
• Estoque
• Espera
Principais causas
• Produzir em excesso
• Movimento entre processos
• Tudo além do mínimo necessário para realizar a atividade
• Espera até alguém completar sua atividade
Desperdício na Cadeia LogísticaTipo de perda
• Retrabalho
• Movimento
• Talento
• Excesso de processos
Principais causas• Corrigir erros ou refazer
alguma atividade
• Todo movimento do corpo ou equipamento que não agrega valor
• Não utilizar toda capacidade dos trabalhadores
• Mais passos no processo que o necessário
�� ReestruturaReestruturaççãoão�� Equipes interdisciplinaresEquipes interdisciplinares�� WorkshopWorkshop
Aumentar a eficiência das Aumentar a eficiência das operaoperaçções entre as funões entre as funçções internas ões internas e externas.e externas.
21
Fluxograma de Processo
DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO
Decisão
Verificação
Estoque
Atividade que agrega valor
Problema
Descrição do problema
Tempo de espera
Transporte / movimento
Venda àvis
ta
não passa pelo
aval de crédito.
Uso de
formulário
manual
VENDASAA
Recebeprevisão de
vendas.1’ 1,5’
Reunião deSOP.
30’ 120’
Transmitir adm. vendasform. papel.
1’ 5’
ADMINISTRAÇÃOVENDAS
Antes detransmitir paraadm.vendas.
10 1440’
PLANEJAMENTOBB
Antes decadastrar. 10’ 120’
ANALISTA DEPLANEJAMENTO
PRODUÇÃO
Cadastrarpedido nosistema.1’ 15’
Verificaçãocrédito nosistema.
0’ 0,5’
CréditoOK ?
N10%
S90%
AA
CC
Informação
atualizada de
crédito(no sistema).
Espera paraemitir
programa .30’ 240’
Emissãoprograma
de produção.1’ 1,5’
Horizonte de 30
dias e fora do
sistema Magnus.
Previsão decompras de
matérias primas.60’ 240’
Espera emissão deprograma .10’ 30’
Programação deabastecimento
PTA/MEGtransportadoras.
60’ 180’
PARTICIPANTES REUNIÃO SOP.
MEG 5760’72000’
PTA 10080’20160’
MEG trânsito.
0’ 51840’
PTA trânsito.10080’20160’
Enviaprogramação p/transportadora.
1’ 5’
1
DD
2.0522.052’’
10.76510.765’’
98.64098.640’’
3.4453.445
110110’’
208208’’
2.3302.330’’
48.82348.823’’
3.8523.852
4343’’
�������� 90 %90 %
�������� 78 %78 %
�������� 51 %51 %
�������� 61 %61 %
MÁXIMOHOJE
MÁXIMOFUTURO
MÁXIMO
MELHORIA
TOTAL / MINUTOSTOTAL / MINUTOS
RENDIMENTORENDIMENTOSEM ESTOQUESEM ESTOQUE
DIASDIASSEM ESTOQUESEM ESTOQUE
TOTAL TOTAL SEM ESTOQUESEM ESTOQUE
RENDIMENTORENDIMENTO
TOTAL / DIASTOTAL / DIAS
Verificação
Estoque
Valor
Espera
Movimento
115.032115.032’’
20 %20 %
1111
16.39216.392
3.0 %3.0 %
8080
55.25655.256’’
60 %60 %
44
6.4336.433
7.0 %7.0 %
3939
�������� 52 %52 %
�������� 3 x3 x
�������� 77
�������� 61 %61 %
�������� 2.3 x2.3 x
�������� 4141
SIMULAÇÃO DO MPS
SIMULAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO COM CAPACIDADE FINITA
A Prática do Supply Chain habilitada pela Tecnologia
Carteira de Ordens de Venda
Carteira de Ordens de Venda
Sugestão de Rep. de Estoques
Sugestão de Rep. de Estoques
Períodos de Programação
Períodos de Programação
Orçamento Interno e Externo
Orçamento Interno e Externo
Tabela de Previsão de Demanda
Tabela de Previsão de Demanda
Recursos CríticosRecursos Críticos
Programa de Análise de Fechamento
Programa de Análise de Fechamento
Parâmetros de PCP / Prioridade para
Compon
Parâmetros de PCP / Prioridade para
Compon
Banco de Dados do Item
Banco de Dados do Item
Banco de Dados de Processos
(Principal/Alternativo)
Banco de Dados de Processos
(Principal/Alternativo)Apontamento das
Ordens de ProduçãoApontamento das
Ordens de Produção
Simulação da Situação da Carteira de Pedido
Simulação da Situação da Carteira de Pedido
Simulação da utilização da Capacidade
Simulação da utilização da Capacidade
Avaliação dos Centros de Trabalho e Materiais
Críticos
Avaliação dos Centros de Trabalho e Materiais
Críticos
Simulação de alterações de Mix, e impacto em Máquina
e Pessoal
Simulação de alterações de Mix, e impacto em Máquina
e Pessoal
Distribuição e Avaliação da Programação
Distribuição e Avaliação da Programação
Avaliação Geral da Utilização da Capacidade
(Período Firme)
Avaliação Geral da Utilização da Capacidade
(Período Firme)
Avaliação da utilização das Cargas de Máquina e
Pessoal Recursos Críticos
Avaliação da utilização das Cargas de Máquina e
Pessoal Recursos Críticos
Relatório de Atendimento a Vendas
Relatório de Atendimento a Vendas
Sequenciamento e Agendamento das Ordens de Produção (Scheduling)
Sequenciamento e Agendamento das Ordens de Produção (Scheduling)
Programação da Distribuição (roteirizador)
Programação da Distribuição (roteirizador)
� Promover a integração interna das atividades.
� Princípio: Promover as compensações entre as perdas e ganhos nos sistemas logísticos – TRADE-OFF.
� Suas dimensões de excelência logística:
� Sucesso do Cliente.
� Integração interna.
� Integração externa.
� Processos baseados no tempo.
� Mensuração abrangente.
� Benchmarking.
LOGÍSTICA INTEGRADA
� Conceitos básicos: Enfoque sistêmico.
� O enfoque sistêmico.
� Tratar todo processo logístico como um sistema.
LOGÍSTICA INTEGRADA
� Teoria Geral dos Sistemas:
� Um sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados combinados para alcançar os mesmos objetivos.
� Existe sempre um sistema maior do qual o sistema analisado éum componente.
� O ambiente no qual está inserido o sistema sempre impõe restrições.
� O TODO é maior do que a soma das partes.
o A otimização das PARTES não garante a otimização do TODO.
Elos da Cadeia Elos da Cadeia
DistribuirProduzirSuprirVender
Inovação
AtenderCliente
Cliente Consumidorfinal
A Adição de Valores ocorre com:
- introdução de produtos com maior conteúdo tecnológico;
- aperfeiçoamento de competências específicas ao longo da cadeia, englobando fornecedores e clientes.
Criatividade e aprendizagem.Criatividade e aprendizagem.
OrientaOrientaçção ao cliente/consumidor.ão ao cliente/consumidor.
Desenvolvimento de alianDesenvolvimento de aliançças.as.
Capacidade sistemas logCapacidade sistemas logíísticos.sticos.
SofisticaSofisticaçção sistemas logão sistemas logíísticos informasticos informaçção.ão.
IntegraIntegraçção e extensão dos elos.ão e extensão dos elos.
Respostas rRespostas ráápidas e prpidas e próó--ativas.ativas.
FlexibilizaFlexibilizaçção e precisão do servião e precisão do serviçço.o.
Características das empresas face a adição de valor
CADEIA DE VALOR
(IMAM)
ImplementaImplementaçção da logão da logíística fraca.stica fraca.
OrientaOrientaçção para a empresa.ão para a empresa.
Suporte comportamental fraco.Suporte comportamental fraco.
InadequaInadequaçção de sistemas.ão de sistemas.
Respostas lentas e reativas.Respostas lentas e reativas.
Afastamento do nAfastamento do núúcleo negcleo negóócio.cio.
Incapacidade de integraIncapacidade de integraçção.ão.
Serviço de valor
agregado
EMPRESAS GANHADORAS
EMPRESAS PERDEDORAS
(-)
(+)
EficiênciaEficiência
QualidadeQualidade
InovaInovaçção ão
Resposta ao clienteResposta ao cliente
CombinaCombinaçção desses fatoresão desses fatores
ObservaObservaçção da cadeia de valor como um todoão da cadeia de valor como um todo
Hill & Jones (1998)Hill & Jones (1998)
Fatores que possibilitam a criação de valor
Cadeia Logística X Cadeia de Valor
Adaptado de Supply Chain
Operations Reference-Model
ENTREGARSUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR
SUPRIRPRODUZIR
ENTREGAR
SUPRIRPRODUZIR
ENTREGAR
SUPRIR
PRODUZIRENTREGAR
SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR
SUPRIRPRODUZIR
ENTREGAR
SUPRIR
PRODUZIRENTREGAR
SUPRIRPRODUZIR
ENTREGAR
ENTREGARSUPRIR PRODUZIR
SUPRIR
PRODUZIRENTREGAR
SUPRIRPRODUZIR
ENTREGAR
SUPRIR
PRODUZIRENTREGAR
SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR
SUPRIRPRODUZIR
ENTREGAR
SUPRIR
PRODUZIRENTREGAR
SUPRIR
PRODUZIRENTREGAR
ENTREGARSUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR
SUPRIRPRODUZIR
ENTREGAR
SUPRIR
PRODUZIRENTREGAR
SUPRIRPRODUZIR
ENTREGAR
SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR
SUPRIRPRODUZIR
ENTREGAR
SUPRIR
PRODUZIRENTREGAR
SUPRIRPRODUZIR
ENTREGAR
SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR
SUPRIRPRODUZIR
ENTREGAR
PRODUZIRENTREGAR
SUPRIR
Múltiplos fornecedores Múltiplas operações dentro
de um negócio
Múltiplos Clientes
PUSH PULLFLUXO DE PRODUDO
Warehouse
customers
Warehouse
customers
customers
customers
Supplier
Supplier
Supplier
Supplier
A complexidade por trás de um simples conceito
Operações M&G
Operações M&G com aquisição da Rhodia-ster
Bandejas, caixas, tampase painéis
Bandejas, caixas, tampase painéis
Garrafas (refrigerantes, alimentos, produtos
farmacêuticos e cosméticos)
Garrafas (refrigerantes, alimentos, produtos
farmacêuticos e cosméticos)
Ácido Acético
Ácido Acético
PXPX
PTAPTA
MEGMEG
Resina PET p/embalagens
Resina PET p/embalagens
Resina PET para filme
Resina PET para filme
Polímero Base
Polímero Base
Fibra PoliésterFibra Poliéster
Pré-formas
Pré-formas
FilmeFilme
FibraFibra
ChapasChapas
Embalagens, áudio/vídeo, fotografia
Embalagens, áudio/vídeo, fotografia
Vestuário, cama, mesa, banho, aplicações
industriais e não-tecidos
Vestuário, cama, mesa, banho, aplicações
industriais e não-tecidos
Ex. de cadeia logística integrada
Fornecedor
$
$
$
$
Fluxo de Mercadorias, $, e Informação
Atacadista
Indústria
CD Indústria
Varejo
Consumidor�Eficiência do fluxo
�Giro dos estoques (MP,estoques em curso, produto acabado e peças de reposição)
Supply Chain Management
MontagemParque
IndustrialFornecedores
Porto
Paranaguá
Armazém Container
• Entrada de material(Nac e Import.)
GrupoVW
Planta
Fornecedor Europa
. Fornecedor Overseas
PortoEuropa
PortoOverseas
FornecedorItenslocais
Centro Consolidação
JIT
• Autorização entrega
JIT
Exemplo de Supply ChainExemplo de Supply Chain
SoluSoluçção de Causaão de Causa--Raiz de Problema para Raiz de Problema para aprendizagem contaprendizagem contíínuanua
•• SoluSoluçção de problemas no Modelo Toyotaão de problemas no Modelo Toyota
•• Completa compreensão da SituaCompleta compreensão da Situaçção e Definião e Definiçção do ão do ProblemaProblema
•• RealizaRealizaçção de uma Completa Anão de uma Completa Anáálise da Causa Raizlise da Causa Raiz
•• ConsideraConsideraçção de Soluão de Soluçções Alternativasões Alternativas
•• PlanejarPlanejar--FazerFazer--VerificarVerificar--Agir (PDCA)Agir (PDCA)
FLUXO DE INFORMAFLUXO DE INFORMAÇÇÕESÕES
SOLUSOLUÇÇÃO DE PROBLEMASÃO DE PROBLEMAS
PROBLEMAPROBLEMAESTUDOESTUDO
EXPLORATEXPLORATÓÓRIORIODEMANDA MDEMANDA MÍÍNIMANIMADE INFORMADE INFORMAÇÇÕESÕES
PESQUISAPESQUISAINTERNAINTERNA
PESQUISAPESQUISASECUNDSECUNDÁÁRIARIA
PESQUISAPESQUISAPRIMPRIMÁÁRIARIA
•• ObservaObservaççãoão•• ExperimentoExperimento•• QuestionQuestionááriorio•• Grupo de focoGrupo de foco
ANANÁÁLISELISECRUZAMENTO DASCRUZAMENTO DAS
INFORMAINFORMAÇÇÕESÕES
CONCLUSÕESCONCLUSÕES
RECOMENDARECOMENDAÇÇÕESÕES
Previsão Demandaanormal
Programação
Ordens De
produção
Pedidos decompra
Alterações
Clientes Forneced.
RUÍDO NO SISTEMA CRIANDO REAÇÃO (E DESPERDÍCIO) EM ALGUM LUGAR DA CADEIA
$$
MudanMudançças culturais dentro das empresas.as culturais dentro das empresas.
Fronteiras departamentalizadas.Fronteiras departamentalizadas.
Falta de apoio da DireFalta de apoio da Direçção.ão.
Baixa utilizaBaixa utilizaçção dos recursos de informaão dos recursos de informaçções (TI).ões (TI).
Procedimentos e polProcedimentos e polííticas perpetuadas.ticas perpetuadas.
Resultados imediatos.Resultados imediatos.
Expectativas irreais.Expectativas irreais.
Medidas de desempenho e critMedidas de desempenho e critéérios de avaliarios de avaliaçção.ão.
Cultura: Resistência a troca de informaCultura: Resistência a troca de informaçções (desconfianões (desconfiançça).a).
Incompatibilidade de processos entre as empresas.Incompatibilidade de processos entre as empresas.
Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros.Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros.
Dificuldades para implementação
Não pode ser resolvido com ferramentas isoladas.Não pode ser resolvido com ferramentas isoladas.
Criar organizaCriar organizaçção apenas não resolveão apenas não resolve
IntegraIntegraçção de todas as funão de todas as funçções internas e externas ões internas e externas ééfundamentalfundamental
Visão mais realista do que Visão mais realista do que éé TITI
DiferenDiferençças para cada empresa e cada regiãoas para cada empresa e cada região
CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADAO CAMINHO PARA O SUCESSO
26
Supply Chain ManagementSupply Chain Management
Real-Time
Apoio a decisão
Cliente
Logística &Distribuição
Financeira eAdministração
Vendas &MKT
Engenharia & R&D
Compras &Suprimento
Produção
Real-Time
Apoio adecisão
Cliente
Financeira eAdministração
Produção
Compras &Suprimento
Engenharia & R&D
Vendas &MKT
Logística &Distribuição
““ComunicaComunicaçção ão éé a base dos processos a base dos processos colaborativos, mas o centro da colaborativos, mas o centro da colaboracolaboraçção ão éé a confiana confianççaa””..
Fonte: (LOGISMAT)Fonte: (LOGISMAT)
Reinaldo A. MouraReinaldo A. Moura
19
Colaboração
•• Maior velocidade e visibilidade para seus clientes.Maior velocidade e visibilidade para seus clientes.
•• ReduReduçção de lead time de entregas e maior não de lead time de entregas e maior níível de vel de serviserviçço aos clientes.o aos clientes.
•• Maior acuracidade no planejamento de demanda e Maior acuracidade no planejamento de demanda e planejamento de capacidade.planejamento de capacidade.
•• SicronizaSicronizaçção na programaão na programaçção de produão de produçção.ão.
•• Fortalece o processo de parcerias/alianFortalece o processo de parcerias/aliançças.as.
VANTAGENS DA COLABORAVANTAGENS DA COLABORAÇÇÃOÃO
20
ARMADILHAS DA TERCEIRIZAARMADILHAS DA TERCEIRIZAÇÇÃOÃO
20
Definição da Linha de Corte (a sua linha de corte)
Definição do Controle e não do Uso
Definição do Nível de Serviço.
Definição da Supervisão e dos Controles
“Aplicação de método científico, por equipes interdisciplinares, a problemas que dizem respeito
ao controle de sistemas organizados com a finalidade de obter as soluções que melhor satisfaçam ao objetivo da organização”.
Sasieni (1974)
� PERT (programa evaluation e integration and review technique)
� CPM (critical path method)
Pesquisa Operacional
O comprometimento da DireO comprometimento da Direçção ão éé fundamental.fundamental.
Visão de cadeia estendida Visão de cadeia estendida éé pouco realista.pouco realista.
ColaboraColaboraçção entre partes do todo.ão entre partes do todo.
Compartilhamento de dados estratCompartilhamento de dados estratéégicos X dados gicos X dados importantes para cada processo.importantes para cada processo.
Conjunto de gestão e arquitetura de controle. Conjunto de gestão e arquitetura de controle.
27 Fonte: Fonte: SilviaSilvia MarinhoMarinho
CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA O CAMINHO PARA O SUCESSO
� Serviço de valor agregado:
1) Serviço básico;
2) Serviço com zero defeito;
3) Serviço com valor agregado;
1) Serviço básico:
“ É o programa de serviço ao cliente no qual uma empresa baseia suas relações comerciais básicas. Todos os clientes são tratados da mesma maneira”.
2) Serviço com zero defeito:
“ É a execução perfeita de um pedido. Exige o nível máximo de disponibilidade logística, de desempenho operacional e de confiabilidade”.
3) Serviço com valor agregado:
“ Representa uma alternativa ao comprometimento de zero defeito, a fim de alcançar a lealdade do cliente”.
CADEIA DE VALOR
3) Serviço com valor agregado:
Marcação de preço;
Embalagem;
Estoque gerenciado pelo fornecedor;
Facilidade de operação de cross-dock (notificação antecipada de entrega, prazos de entrega precisos).
Remessas especiais;
Entregas compartilhadas, entregas diretas nas lojas ou reabastecimento contínuo e rápido.
CADEIA DE VALOR
3) Áreas de atuação de agregação de valor:
Serviços focados no cliente (sistemas exclusivos);
Serviços focados na promoção (serviços para estimular venda);
Serviços focados na manufatura (postergação);
Serviços focados no tempo (just-in-time);
Serviço básico;
CADEIA DE VALOR
� Fatores fundamentais:
1) Disponibilidade;
2) Desempenho operacional;
3) Confiabilidade.
1) Disponibilidade :
� Estoque básico;
� Estoque de segurança;
Medidas de desempenho da disponibilidade :
Freqüência de faltas;
Índice de disponibilidade;
Expedição de pedidos completos.
SERVIÇO AO CLIENTE
2) Desempenho operacional :
� Velocidade (tempo de ciclo);
� Consistência;
� Falhas e recuperação;
� Flexibilidade:
Mudanças nos destinos de entregas.
Apoio a programas de marketing.
Introdução de novos produtos.
Retirada de produtos do mercado.
Falhas no suprimento.
Modificações de produtos.
SERVIÇO AO CLIENTE (Cont.)
3) Confiabilidade :
� Variáveis de mensuração:
Vendas, pedidos, devolução, pedidos pendentes, faltas de estoque, pedidos cancelados, etc.
� Unidades de mensuração:
Caixas, unidades, linhas, peso, dólares, reais, etc.
� Base de mensuração;
Nível geral do sistema.
Nível da área de vendas.
Nível do grupo de produtos.
Nível de marca.
Nível de pedido.
Nível de cliente.
SERVIÇO AO CLIENTE (Cont.)
Altos níveis de estoques escondem baixa performancede processo e acarretam altos custos
Níveis altos de estoques
Baixa confiabilidade
Baixa produtividade
Baixa flexibilidade
Re-engenharia de Supply chain mostra como trazer parasuperfície os problemas ocultos e as ferramentas
para eliminá-los:
BaixaConfiabilidade
Baixaprodutividade
Baixaflexibilidade
CapabilidadeSeis-Sigma
5SGestão a vista
TPMMulticompetência
Lay-out
Problema de Instabilidade na Cadeia de Suprimentos.
Demanda do Cliente
Previsão de Vendas
Programa deProdução
Tempo
Suprimento de matéria-prima
Advanced Planner and optimizer (APO)
Vendas
TempoCiclo de Produção
Falta de Produtos
Inventário
Planejamento com ferramentas ERP
Planejamento com ERP
Vendas
TempoCiclo de Produção
Falta de Produtos
Inventário
Planejamento
com
ferramentas
ERP e APO
Planejamento com ERP e APO.
Princípios Gerais do Modelo Toyota
4 Ps
Filosofia (Philosophy)
Processo ( Process)
Equipes e parceiros (People and Partners)
Solução de problemas (Problem Solving)
• Gerenciar a cadeia sendo puxada pelos clientes.
• Desenvolvimento e comprometimento das pessoas.
• Busca pela perfeição: Inovação e antecipação.
• Arquitetura e melhoria dos processos e interfaces ao longo da cadeia.
Princípios do Supply Chain Management
98
� Definição do Processo de Trabalho
i. Definir Ferramentas e Metodologia.
ii. Estabelecer Objetivos e Acompanhamento (Metrics).
iii. Promover Políticas de Estandarlização.
iv. Implementar Contratos.
v. Definir o Nível de Negociação e Aprovação.
vi. Comunicação.
vii. Priorizar as Ações e Sponsorizá-las.
O Papel dos nossos Gerentes
Supervisão Global das Operações de Suprimentos e Logística
99
� Consolidar as Estratégias de Suprimentos e Logística
i. Gerenciamento do Painel de Fornecedores(credenciamento, riscos, market share, etc).
ii. Consolidar e Analisar as Necessidades Anuais.
iii. Desenvolver e Implementar as Estratégias de sua área.
O Papel dos nossos Gerentes
Supervisão Global das Operações de Suprimentos e Logística
100
• Oferta consistente de valor agregado para Clientes
• Focar nas poucas ações que vão alavancar 80% da melhoria.
• Sempre perguntar « Por que não ? » não « por quê ?
• Fazer simples
• Estabeleça objetivos ambiciosos, mas realistas.
• Concentre-se na idéia, não na tradição.
• Não inicie sem o apoio da alta Direção
Princípios básicos do processo no SCM:
101
• Abandonar as idéias fixas.
• Pensar em como fazer e nãojustificar o que não pode serfeito.
• Refutar o estado atual dascoisas.
• Realizar assim que possível as boas propostas de melhoria.
• Não procurar a perfeição, ganhar 60% já.
Ambição, Mudança e Ação
• Corrigir o erro imediatamente, na hora, no local.
• Encontrar novas idéias mesmona dificuldade.
• Levar em conta as idéias do grupo ao invés de esperar pela idéia genial de uma só pessoa.
• Nunca esquecer que a melhoria é infinita.
ESTUDO DE CASO
Empresa Virtual?Empresa Virtual?
• Não possui lojas
• Não produz seus produtos
• Não tem estoque de produtos finais
• Vende diretamente aos clientes finais
• Compra os módulos e monta os produtos finais
conforme pedido
Característica
Características marcantes deste modelo de Gestão
• Grande foco na Coordenação de atividades que agregam valor• Forte estratégia de segmentação de mercado, em especial entre Clientes Pessoa física e Pessoa Jurídica• Criação de Canais Diretos de Venda• Aplicação de prática de Postponement• Integração Virtual da SC• Redução dos tempos de reposta• Redução de Estoque (Maior rotatividade)• Parceria com Cliente e Parceria com Fornecedores
Ponto de Partida Benefícios
Ponte para o Sucesso
Desenvolver alianças
Alinhamento
Eficiência nas informações
Recursos
Mudança de processo
Indicadores
Relacionamento com os clientes
Administração do fluxo de produção
Atendimento de pedidos
Compras / Suprimentos
Serviço ao cliente
Desenvolvimento novos produtos
RH
15
Supply Chain
Elementos de TI na Cadeia de SuprimentosElementos de TI na Cadeia de Suprimentos
Inovações em tecnologia
A TI PERMITE QUE A ORGANIZAÇÃO CRIE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS QUE POSSIBILITEM AGREGAR VALORES AOS PROCESSOS, PRODUTOS E SERVIÇOS EXISTENTES, ALÉM DE POTENCIALIZAR A GERAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS, GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA.
TI AGREGANDO VALORTI AGREGANDO VALOR
CRM
Customer Relationship
Management
Buscar de forma incessante o atendimento das Buscar de forma incessante o atendimento das
necessidades do Cliente, de forma que essa satisfanecessidades do Cliente, de forma que essa satisfaçção se ão se
torne fidelidade torne fidelidade àà marca. marca. (Filipini 2001)(Filipini 2001)
BI
Business Intelligence
BSC
Balance Score Card
Fonte: KAPLAN, Robert e NORTON, David, Balance Score card - A Estratégia em Ação.
Indicadores de Performance dentro de 4 perspectivas.
• Financeira; • Consumidores/clientes; • Aprendizado e crescimento; • Processos internos.
EDI
VMI
CPFRCOLLABORATIVE PLANNING, COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTINS AND REPLENISHMENTFORECASTINS AND REPLENISHMENT
PERMITE A COMUNICAPERMITE A COMUNICAÇÇÃO ABERTA E ÃO ABERTA E SEGURA, EM TEMPO REAL, E APSEGURA, EM TEMPO REAL, E APÓÓIA UM IA UM CONJUNTO AMPLO DE REQUISITOS, CONJUNTO AMPLO DE REQUISITOS,
POSSIBILITANDO QUE CONSUMIDORES / POSSIBILITANDO QUE CONSUMIDORES / CLIENTES CONTRIBUAM NA GERACLIENTES CONTRIBUAM NA GERAÇÇÃO DOS ÃO DOS NNÚÚMEROS E PARTICIPEM DAS ETAPAS DO MEROS E PARTICIPEM DAS ETAPAS DO
PROCESSO PARA MELHORAR A PROCESSO PARA MELHORAR A ACURACIDADE. ACURACIDADE.
(PLANEJAMENTO, PREVISÃO E (PLANEJAMENTO, PREVISÃO E REABASTECIMENTO COLABORATIVO)REABASTECIMENTO COLABORATIVO)
FONTE: LOGISMATFONTE: LOGISMAT23
EDIEDI •• Electronic Data InterchangeElectronic Data Interchange
ECRECR •• Efficient Consumer ResponseEfficient Consumer Response
VMIVMI •• Vendor Managed InventoryVendor Managed Inventory
CRCR •• Continuous ReplenishmentContinuous Replenishment
•• Colaborative Planning, Forecasting Colaborative Planning, Forecasting and Replenishmentand ReplenishmentCPFRCPFR
FERRAMENTAS PARA GESTÃO COLABORATIVAFERRAMENTAS PARA GESTÃO COLABORATIVA
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO - TI
• Evolução do fluxo de informações;
• Reduções de custos e vantagens competitivas;
• Pedidos de clientes e de ressuprimentos, necessidades de
estoques, movimentações armazéns, documentação de
transporte e faturas;
• Eletronic Data Interchange (EDI), Warehouse Management
System (WMS) e a internet;
SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Cadastro de Fornecedores
Identificação de Fornecedores� Catálogos� Pessoal de vendas da empresa fornecedora� Revistas especializadas� Listas telefônicas� Indicação de outras áreas (Ex: vendas, produção)
Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores
� Preço � Serviços pós-venda
� Qualidade � Flexibilidade� Pontualidade � Inovação� Confiabilidade � Capacidade de produção
SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
� Capacitação Gerencial e Financeira
� Prazo de pagamento
� Localização
Seleção Final do Fornecedor
� Definir os fatores a serem considerados na avaliaçãode fornecedores potenciais;
� Atribuir um peso de importância a cada fator;
� Atribuir uma pontuação para cada fator para cadafornecedor;
� Multiplicar a pontuação com o peso e somar osresultados e classificar os fornecedores.
Mudança no relacionamento com o Fornecedor
ADVERSÁRIO X PARCEIRO
Questionário para avaliação de áreas de compras
1. POLÍTICA E ESTRATÉGIA DE COMPRAS
1.1 Por qual da estratégias abaixo as compras são realizadas?
a) A negociação é feita pela área de compras. Processo de compras é baseado
em cotações (mínimo de 3 fornecedores) e a compra é feita ao fornecedor de
menor preço.
b) Embora o processo de compras seja baseado em cotações, alguns outros
custos são levados em questão, com prazos de entrega, redução de estoques e
despesas financeiras.
c) Acordos de fornecimento são realizados com prazos de até 1 ano. Custo
global é levado em conta.
d) Acordos de fornecimento são realizados com prazos superiores a 1 ano.
Custos global não só é levado em conta, como o nível de profundidade
contempla custo de comprar, de adequação e de utilização.
Questionário para avaliação de áreas de compras
1.2 Qualquer que seja a estratégia de compras usada ela é baseada em
metodologia conhecida e formalizada. Qual é essa metodologia?
1.3 A estratégia de compras leva em conta os tipos de materiais a serem
comprados, sua importância para o produto e a competitividade do mercado
fornecedor?
1.4 Qual é o envolvimento na aquisição das estratégias do negócio, da
fabricação e da manutenção?
1.5 Dentro da estratégia da área de compras existe uma definição (formal ou
não) para induzir as áreas usuárias a executar ações que possam levar a
economias?
Questionário para avaliação de áreas de compras
1.7 Existe política (formal ou não) de redução da base de fornecedores? Há
indicadores? A empresa define claramente as razões para trabalhar com uma
base restrita de fornecedores?
1.8 O sourcing é influenciado pela redução de fornecedores?
1.6 Faz parte da política o relacionamento de longo prazo com os
fornecedores? Existe indicadores?
Propostas: Critérios de Seleção
� Preço: valor a vista + custo
financeiro (compras de dinheiro)
� Qualidade
� Prazo de entrega
� Idependência econômica
� Pertencer a um grupo
estratégico para a empresa
� Ser cliente
� Contatos privilegiados com a
concorrência
� Capacitação Técnica
� Capacidade de Evolução
� Capacidade de integração
industrial
� Capacidade de integração
estratégica
Contrato: Ferramenta a ser utilizada
Os objetivos do Contrato:
� Definir os resultados esperados
� Incentivar o fornecedor a
alcançar os objetivos
� Responsabilizar o fornecedor
pela melhoria de produtividade
� Monitorar os resultados e
discuti-los com o fornecedor
Os instrumentos:
� Cláusulas de monitoramento
� Clausulas de melhoria comum
� Cláusulas de bonus / penaltis
Monitoramento
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1°
Trim
3°
Trim
Fornec. A
Fornec. B
Fornec. C
• Relatório mensal do fornecedor
• Estatística de fornecimento (volume acordado por família / média de consumo / sazonalidade de consumo / nível de serviço.
• Especificações Técnicas: Padronização / melhorias.
• Custos: Redução de custos.
• Gerenciamento da Performance.
VMIVENDOR MANAGED INVENTORYVENDOR MANAGED INVENTORY
SISTEMA DE PARCERIA EM QUE O SISTEMA DE PARCERIA EM QUE O FORNECEDOR, POR INICIATIVA PRFORNECEDOR, POR INICIATIVA PRÓÓPRIA, PRIA, REPÕE DE FORMA CONTREPÕE DE FORMA CONTÍÍNUA OS ESTOQUES NUA OS ESTOQUES DO CLIENTE, COM BASE EM INFORMADO CLIENTE, COM BASE EM INFORMAÇÇÕES ÕES DE ESTOQUE, OBTIDAS VIA INTERNET OU DE ESTOQUE, OBTIDAS VIA INTERNET OU
POR OUTROS MEIOS.POR OUTROS MEIOS.
(ESTOQUE GERENCIADO PELO FORNECEDOR)(ESTOQUE GERENCIADO PELO FORNECEDOR)
FONTE: LOGISMATFONTE: LOGISMAT
22
COMÉRCIO ELETRÔNICO & LOGÍSTICA
⌦⌦⌦⌦ Comércio tradicional X comércio eletrônico
� Presença do cliente no ato da ação de compra;
� Normalmente, o cliente opta pela compra a partir de informações e imagens existentes no site do fornecedor;
� Falta de confiança do E-cliente;
� Maior amplitude do comércio eletrônico, permitindo maior centralização e economia de escala das operações logísticas, em especial os estoques;
� Permite eliminar alguns intermediários entre a indústria e o consumidor final;
� Dificuldade em proceder previsões de demanda;
COMÉRCIO ELETRÔNICO & LOGÍSTICA
⌦⌦⌦⌦ INFLUÊNCIA SOBRE A SEPARAÇÃO
� Picking fracionado.
� Baixo índice de falta & inversão.
� Separação por pequenospacotes.
� Local de separação que propicie rapidez a operação.
� Alta complexidade, devido a tendência de alto mix.
COMÉRCIO ELETRÔNICO & LOGÍSTICA
⌦⌦⌦⌦ INFLUÊNCIA SOBRE O FATURAMENTO E A FORMAÇÃO DE CARGA
� Aumento do número deNotas Fiscais.
� Propensão ao uso deroteirizadores.
� Rotas dinâmicas devido aodesconhecimento efragmentação dademanda.
COMÉRCIO ELETRÔNICO & LOGÍSTICA
⌦⌦⌦⌦ LOGÍSTICA REVERSA“Processo de planejamento e controle do fluxo de materiais e embalagens do ponto de consumo até o ponto de origem, em busca do aproveitamento do item ou recuperação ambiental”.
“Durante a comercialização eletrônica, o comprador não estávendo, nem sentindo o produto a ser consumido. Isto estimula os números de devolução”.
Bons Controlesde Entrada
Sistemas deInformação Acurados
Processos Mapeadose Formalizados
Rede LogísticaPlanejada
Ciclo de TempoReduzido
Colaboração entreClientes e Fornecedores
� Fatores críticos da Logística Reversa
Fluxo Operacional SEM o EDI
Envio do pedido para
a matriz
Vendedor vai para casa
Vendedor:Vendedor:
IndIndúústria:stria:
Emissão da nota fiscal Separação e
empacotamento
Captação do pedido
Transporte da mercadoriaConferência
da Nota FiscalDescarregamento
Distribuidor:Distribuidor:
Distribuidor:Distribuidor:
Negociação com vendedor
Emissão do pedido
Verificação do estoque
Fluxo Operacional COM o EDI
Nota fiscal eletrônica
Transporte da mercadoriaConferência
da Nota FiscalDescarregamento
Distribuidor:Distribuidor: IndIndúústria :stria :
Separação e empacotamento
Captação do pedido
Distribuidor:Distribuidor:
Verificação do estoque
Emissão do pedido via
Internet
Vendedor e compradorpotencializam o conhecimentosobre mercado
E C R⌦⌦⌦⌦ O que é ECR?
� É a sigla em inglês de Efficient Consumer Response.
� É uma estratégia da indústria supermercadista na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor.
� Através do foco na eficiência da cadeia de suprimento como um todo, e não na eficiência individual das partes, reduzem-se os custos totais de sistema, dos estoques e bens físicos, ao mesmo tempo em que o consumidor tem a possibilidade de escolher produtos mais frescos e de maior qualidade.
A cadeia de suprimentos ideal deve:
� Integrar clientes e fornecedores no mesmo sistema
�Acessando informações em tempo real
� Ter fluxo de informações confiável
� Ter processos otimizados
�Utilizar a tecnologia para fazer a informação fluir
�Conhecer e dominar tanto o fluxo físico como o fluxo de informações na cadeia.
Implantação de gestão integrada da cadeia de Suprimentos:
• Basf – Implantação do VMI com redução de 47% de estoques.• Magazine Luiza – redução de 35% nos estoques.• Ponto Frio – redução de 30% nos estoques.• Havaianas – Elevação de 35% nas vendas.• Pepsico – Melhoria de 58% na acuracidade do Planejamento.
Exemplos e
resultados práticos
5. CONCLUSÕES SCM
Não pode ser resolvido com ferramentas Não pode ser resolvido com ferramentas isoladas.isoladas.Criar organizaCriar organizaçção apenas não resolveão apenas não resolveIntegraIntegraçção de todas as funão de todas as funçções internas ões internas e externas e externas éé fundamentalfundamentalVisão mais realista do que Visão mais realista do que éé TITIDiferenDiferençças para cada empresa e cada as para cada empresa e cada regiãoregião
CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADAO CAMINHO PARA O SUCESSO
• As tendências de mercado apontam que
no futuro próximo a competição não será
mais entre empresas e sim entre cadeias
de abastecimento.
Tendências mercadoTendências mercado
OBRIGADO ! OBRIGADO !
Ricardo OliveiraRicardo Oliveira
F. (81) 3311.8556 / 9203.9339Ricardo.oliveira@gruppomg.com.br
www.idelog.com.br
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