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INSTITUTO SUPERIOR DE GESTO
Mestrado
A Inteligncia Econmica aplicada
no Processo de Internacionalizao.
O Setor da Vinha e do Vinho.
LUS MANUEL PINHEIRO DE ALMEIDA
Dissertao apresentada no Instituto Superior de
Gesto para obteno do Grau de Mestre em
Estratgia de Investimento e Internacionalizao.
Orientadora: Professora Doutora Sacramento
Costa
Lisboa
2016
ii
Se no mudares de direo, terminars exatamente no stio de onde partiste.
James Hunter
Dedico este trabalho minha mulher, Teresa, pelo carinho com
que me apoiou em todos os momentos e minha filha, Ana, a
quem sempre tenho procurado transmitir a importncia dos
saberes e da aprendizagem ao longo da vida.
iii
Agradecimentos
A realizao desta dissertao de mestrado, contou com inmeros apoios e
incentivos que sem os quais no se teria tornado realidade, e aos quais estarei
eternamente grato.
Em primeiro lugar quero deixar uma palavra de agradecimento Professora Doutora
Sacramento Costa pela sua orientao e pela experincia de aprendizagem que me
proporcionou.
Cumpre-me ainda salientar o meu profundo e sentido reconhecimento a todas as
empresas que aceitaram participar no estudo e tornaram possvel a concretizao
do meu trabalho.
So tambm dignos de uma nota de apreo os professores, colegas e amigos que
me acompanharam durante o percurso acadmico.
Finalmente, mas no menos importante quero agradecer minha famlia, com
especial apreo pela minha me, esposa e irm que com a sua compreenso
proporcionaram a minha total dedicao a este trabalho.
A todos, muito obrigado!
iv
Resumo
Tendo como premissa que a Internacionalizao deve ser entendida como um
processo, alicerado em decises de gesto estratgica, a presente investigao
visa conhecer e compreender as prticas de Inteligncia Econmica que esto
sendo utilizadas. A entrada em mercados dinmicos, globalizados e altamente
competitivos implica o conhecimento atempado da realidade envolvente, pelo que a
Inteligncia Econmica, sendo uma ferramenta de gesto ao servio da empresa,
possibilita compreender o meio envolvente e desenvolver capacidades
organizacionais que permitam antecipar, agir, reagir, identificar ameaas e
oportunidades.
A metodologia adotada baseou-se numa abordagem mista de cariz qualitativo e
quantitativo. Como tcnicas de recolha de dados utilizou-se a entrevista e o inqurito
por questionrio concebido especialmente para o efeito.
De acordo com a investigao desenvolvida a maioria das empresas inquiridas usa
a informao existente no seu seio, privilegia a informao que lhe permite antecipar
as alteraes dos mercados, est disponvel para frequentar aes de formao
sobre a temtica - Misses Empresariais, tem conscincia da pertinncia da
Informao sobre os aspetos burocrticos e jurdicos dos diferentes pases, investe
na compreenso das necessidades dos seus clientes, divulga a Informao de modo
orientado para os diferentes servios e utiliza controlos de acesso e proteo dos
suportes de informao.
Palavras-chave: Informao, Estratgia, Inteligncia, Internacionalizao e Deciso.
v
Abstract
Based on the premise that Internationalisation should be understood as a process
grounded on strategic management decisions, this research aims to find out and
comprehend the Economic Intelligence practices in use today. Breaking into
dynamic, global and highly competitive markets requires timely knowledge of the
situation on the ground, meaning that Economic Intelligence, as a management tool
at the service of the company, enables one to understand the business environment
and develop organisational skills that allow the company to identify, anticipate and
react to threats and opportunities.
The methodology adopted is based on a mixed qualitative and quantitative approach.
The data collection techniques were interviews and a survey through a questionnaire
designed especially for the purpose.
The research carried out showed that most companies surveyed use the information
they possess at the heart of the organisation, prioritising the information that allows
them to anticipate the changes in the markets, and which are willing to receive
training on the topic Business Missions. They are aware of the pertinence of the
Information about bureaucratic and legal aspects of the different countries, invest in
understanding their customers needs, disseminate information in order to boost their
different services and use access and protection controls as regards how this
information is stored.
Keywords: Information, Strategy, Intelligence, Internationalisation and Decision.
vi
ndice Geral
Agradecimentos ......................................................................................................... iii
Resumo ...................................................................................................................... iv
Abstract ....................................................................................................................... v
ndice Geral ................................................................................................................ vi
ndice de Grficos .................................................................................................... viii
ndice de Quadros ...................................................................................................... ix
ndice de Tabelas ....................................................................................................... ix
Lista de Abreviaturas e Siglas ..................................................................................... x
Introduo ................................................................................................................... 1
Parte I .......................................................................................................................... 3
Captulo 1 A Inteligncia Econmica e as Organizaes Inteligentes ...................... 3
1.1 O Conceito de Inteligncia Econmica .................................................................. 3
1.2 A Organizao Inteligente ..................................................................................... 7
1.3 Implementao de um modelo de Inteligncia Econmica.................................. 12
Capitulo 2 Globalizao e Internacionalizao ....................................................... 19
2.1 Conceitos ............................................................................................................ 19
2.2 A Internacionalizao enquanto processo ........................................................... 22
2.3 Internacionalizao da Economia Portuguesa .................................................... 32
Captulo 3 Breve caracterizao do Setor da Vinha e do Vinho ............................. 36
3.1 O Setor Vincola Portugus ................................................................................. 36
3.2 Panorama Internacional do Setor Vincola .......................................................... 40
3.3 Sistema de Informao da Vinha e do Vinho ...................................................... 44
Parte II ....................................................................................................................... 45
Captulo 4 - Metodologia ........................................................................................... 45
4.1 Objetivos e Opes Metodolgicas ..................................................................... 45
vii
4.2 Instrumentos de recolha de dados ...................................................................... 46
4.3. Procedimentos de recolha de dados .................................................................. 48
Captulo 5 Apresentao e Discusso de Resultados ............................................ 49
Concluses, Limitaes do Estudo e Pistas para Futura Investigao ..................... 67
Referncias Bibliogrficas ......................................................................................... 69
Webgrafia .................................................................................................................. 75
Anexos ...................................................................................................................... 80
viii
ndice de Figuras
Figura 1 - Dados, Informao, Conhecimento e Deciso .......................................... 10
Figura 2 - Modelo de Ciclo de Inteligncia ................................................................ 15
Figura 3 - Procedimentos de Inteligncia Econmica ............................................... 16
Figura 4 Trajetrias possveis num processo de internacionalizao .................... 26
Figura 5 - Produo de Vinho em Portugal Continental (1883 - 2014) ...................... 37
ndice de Grficos
Grfico 1 - Disperso Geogrfica das Empresas Portuguesas pelo Mundo (2015) .. 33
Grfico 2 Nmero de Empresas Portuguesas com Investimento Direto no
Estrangeiro (2015) ..................................................................................................... 33
Grfico 3 - Produo de Vinho por Regio 2015/2016 .............................................. 39
Grfico 4 - reas declaradas de Colheita e Produo em Portugal (em hectares) ... 40
Grfico 5 - Evoluo mundial da rea de plantao de vinha ................................... 41
Grfico 6 - Campanha de produo de vinho 2014/2015 vs. 2010/2011 .................. 42
Grfico 7 - Evoluo mundial do consumo de vinho ................................................. 43
Grfico 8 - Motivos que contriburam para a deciso de Internacionalizao ........... 52
Grfico 9 - Dificuldades/barreiras que associa ao processo de Internacionalizao . 54
Grfico 10 - Fontes de Informao valorizadas no processo de escolha de pases
para Internacionalizao ........................................................................................... 55
Grfico 11 - Fontes de Informao valorizadas no processo de escolha de pases
para Internacionalizao ........................................................................................... 57
Grfico 12 - Apoios que considera importante no processo de Internacionalizao . 58
Grfico 13 - Recolha e Tratamento da Informao ................................................... 59
Grfico 14 - Difuso da Informao til e pertinente ................................................. 61
Grfico 15 - Segurana e Proteo da Informao ................................................... 62
file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793012file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793013file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793015file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793016file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793022file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793022file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793024file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793025file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793027
ix
ndice de Quadros
Quadro 1 - Valor Acrescentado da tecnologia Business Intelligence ........................ 11
Quadro 2 - Etapas do Ciclo de Informao ............................................................... 14
Quadro 3 - Questes que as organizaes devem saber responder ........................ 18
Quadro 4 - Estratgia do Oceano Vermelho versus Estratgia do Oceano Azul ...... 24
Quadro 5 - Vantagens e desvantagens dos diferentes modos de entrada ................ 29
Quadro 6 - Formas de acesso aos mercados e polticas de marketing ..................... 32
Quadro 7 - Guio de construo do questionrio ...................................................... 48
Quadro 8- Hierarquizao das Questes face ao Grau de Concordncia ................ 50
Quadro 9 - Anlise das Entrevistas (n=3) .................................................................. 64
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Motivos que contriburam para a deciso de Internacionalizao (n=39) 51
Tabela 2 - Dificuldades/barreiras que associa ao processo de Internacionalizao . 53
Tabela 3 - Fontes de Informao valorizadas no processo de escolha de pases para
Internacionalizao ................................................................................................... 54
Tabela 4 - Fontes de Informao valorizadas no processo de escolha de pases para
Internacionalizao .................................................................................................. 56
Tabela 5 - Apoios que considera importante no processo de Internacionalizao ... 57
Tabela 6 - Recolha e Tratamento da Informao ..................................................... 59
Tabela 7 - Difuso da Informao til e pertinente ................................................... 60
Tabela 8 - Segurana e Proteo da Informao ...................................................... 62
x
Lista de Abreviaturas e Siglas
AEP - Associao Empresarial de Portugal
AICEP - Agncia para o Investimento e Comrcio Externo de Portugal.
AIMINHO - Associao Industrial do Minho.
COTEC - Associao empresarial para a Inovao
IVV - Instituto da Vinha e do Vinho, I.P.
OECD - Organisation for economic co-operation and development
OIV - International Organisation of Vine and Wine
1
Introduo
Para prosperar, qualquer empresa tem de se conseguir transformar, a ritmos cada
vez mais acelerados, informao em conhecimento, conhecimento em deciso e
deciso em ao. A empresa com melhores hipteses de um bom desempenho
aquela que sabe produzir e utilizar coletivamente o conhecimento sem cessar de o
renovar (Raso, 2008).
A Internacionalizao deve ser entendida como um processo, alicerado em
decises de gesto estratgica, que carecem de informao til e pertinente de
suporte tomada de deciso. A literatura sobre o negcio internacional sugere a
identificao de seis fases: consciencializao, interesse (obteno de informao
sobre potenciais mercados e estabelecimento de contactos), ensaio (exportao
experimental para um distribuidor num determinado pas), exportao regular,
estabelecimento de filial comercial e produo no estrangeiro (AICEP, 2013). Neste
sentido, no expectvel iniciar um processo de Internacionalizao sem o
desenvolvimento de um plano estratgico (Gomez, 2011).
Assim, a presente investigao foi desenvolvida com o objetivo de conhecer e
compreender se nos processos de tomada de deciso de Internacionalizao as
empresas do setor da Vinha e do Vinho, utilizaram informao antecipadamente
recolhida, que tipologia de informao, como foi analisada, tratada e divulgada, bem
como, quais os motivos que levaram a empresa a procurar novos mercados, quais
os principais obstculos encontrados e se os mesmos j tinham sido identificados ou
previstos.
O trabalho est organizado em duas Partes e seis Captulos.
Na Parte I, apresenta-se o enquadramento terico. No Captulo 1, os conceitos e
abordagens consideradas de referncia para a compreenso da Inteligncia
Econmica, enquanto ferramenta de gesto. No Captulo 2, e dado que a presente
dissertao assenta em dois pilares fundamentais em termos de quadro conceptual,
percorre-se a reviso da literatura relacionada com a Internacionalizao,
explorando o paradigma que lhe deu origem, e algumas abordagens que a
2
caracterizam como processo. No Captulo 3, caracteriza-se o Setor da Vinha e do
Vinho, quer em termos de panorama nacional, como internacional.
Na Parte II, no Captulo 4 descreve-se a metodologia de investigao adotada, no
Captulo 5, a apresentao e discusso de resultados, e no Captulo 6 a ligao
entre a Inteligncia Econmica e a Internacionalizao, os resultados obtidos e a
sua anlise.
Posteriormente feita uma sntese final apresentando as concluses, limitaes do
estudo e sugestes para futuras investigaes.
3
Parte I
Captulo 1 A Inteligncia Econmica e as Organizaes Inteligentes
O desafio atual consiste em ser capaz de inovar aprendendo com o mundo.
(Doz, Santos e Williamson, 2006)
1.1 O Conceito de Inteligncia Econmica
A primeira definio de Inteligncia Econmica foi publicada em 1967 por Harold
Wilensky no seu livro Organizational Intelligence, o qual define a Inteligncia
Econmica, como atividade de produo de conhecimento que serve os objetivos
econmicos e estratgicos de uma organizao, recolhida e produzida num contexto
legal e a partir de fontes abertas (Veryard, 2016). Esta definio foi retomada em
1993 pelo Comissariado Francs Geral do Plano, no relatrio Intelligence
conomique et Stratgie des Entreprises, elaborado sob a presidncia de Henri
Martre e com a colaborao de Christian Harbulot, de Philippe Clero e de Philippe
Baumard (Martre, Clerc, e Harbulot, 1994). Estes autores descreveram a gesto
estratgica da informao como um dos motores essenciais do desempenho global
das empresas e das naes e a Inteligncia Econmica como "o conjunto das
aes coordenadas de recolha, tratamento, distribuio e proteo da informao
til e obtida legalmente pelos agentes econmicos (Martre, Clerc, e Harbulot, 1994,
p.12). Apresentam a Inteligncia Econmica, como o produto e o processo, ou seja,
o produto a informao e o processo definido como o conjunto de meios usados
sistematicamente, na aquisio, avaliao e produo dessa informao, a qual ir
ser transformada em conhecimento em termos operacionais.
O Relatrio Martre (Martre, Clerc, e Harbulot, 1994) explica ainda, que o percurso da
globalizao obriga os agentes econmicos a adaptarem-se a um novo equilbrio
estabelecido entre concorrncia e cooperao, e que o seu sucesso depende em
larga medida da capacidade das empresas obterem informao que lhes permita
ilustrar a realidade de atuao dos mercados, bem como, conhecer a concorrncia,
as ameaas e oportunidades.
O trabalho de Inteligncia Econmica at ento realizado de uma forma intuitiva
passou a ser desenvolvido desdobrando o modelo clssico de inteligncia em duas
4
grandes vertentes: o ramo de inteligncia, voltado para o acompanhamento dos
mercados e produo de informaes estratgicas; e o ramo da contrainteligncia,
que tem como objetivo combater as aes de espionagem industrial, atravs de
medidas de proteo e segurana das informaes sensveis e estratgicas. Com
este novo contexto assiste-se emergncia de um novo paradigma estruturado em
torno da informao, entendida como recurso estratgico das organizaes e dos
Estados, com consequncias importantes ao nvel das estratgias empresariais e
das polticas pblicas (Magrinho, 2012, p.23). Em sintonia, tambm Raso (2008,
p.104) salienta que a informao e o conhecimento converteram-se em verdadeiros
recursos estratgicos, podendo ser designados como principais ativos invisveis das
organizaes.
Efetivamente, a sociedade da informao tem sido o ambiente em que se tem
desenvolvido a economia global nas ltimas dcadas. Os primeiros anos do milnio
mudaram o quadro de referncia sobre a definio das vantagens competitivas. O
conhecimento, a tecnologia e a inovao, transformaram-se em condies
essenciais para entrar no jogo da competio global (Dinis, 2005). Esta alterao de
paradigma que eleva o conhecimento e a informao a principais fontes de
produtividade e de crescimento obriga a que as organizaes, tenham que
considerar cada vez mais o seu ambiente interno e externo, como uma dimenso
ativa da sua estratgia. Nesta perspetiva, a informao passa a ser encarada como
um ativo, que precisa de ser seguro e protegido (Juillet, 2012).
Neste contexto, cumpre destacar que as empresas produzem informaes cuja
apropriao por terceiros, constitui sempre uma perda importante, por vezes
irreparvel. As organizaes devem usar a informao para criar significado,
construir conhecimento e tomar decises, mas tm de a saber proteger. A criao do
conhecimento representa inovao e vantagem competitiva, e neste sentido a
proteo faz parte integrante deste processo (Rostami, 2014). Tendo em
considerao a possibilidade de ataques informticos via Internet, os computadores
so armas contra a prpria empresa se no forem bem utilizados. Por isso,
essencial que seja um profissional de confiana a administrar a rede interna e a
executar a manuteno dos computadores, de forma a evitar o aparecimento de
software malicioso, seja por desleixo, m vontade ou desconhecimento dos seus
trabalhadores. Os colaboradores tambm podem ser um elemento de fuga de
5
informao, seja por negligncia, seja intencionalmente, razo pela qual toda a
evolvente de proteo e segurana da informao se reveste de carter
imprescindvel no planeamento das ferramentas de Inteligncia Econmica.
Efetivamente, a Inteligncia Econmica apresenta-se como um instrumento
essencial de gesto estratgica, flexvel e de grande facilidade de implementao
como explica Tarapanoff (2006) que a define como um instrumento, uma ferramenta,
cuja finalidade consiste em fornecer, aos responsveis pela tomada de deciso, nas
empresas ou no Estado, os conhecimentos necessrios para a compreenso de seu
meio envolvente, por forma a permitir ajustar estratgias individuais ou coletivas.
Sendo um conjunto de procedimentos que visam enriquecer o saber da organizao,
importante salientar que no deve ser confundida com espionagem econmica
dado que utiliza exclusivamente meios legais e ticos, como descreve Magrinho
(2012, p.24) a Inteligncia Econmica articula-se em torno de um produto (a
informao para agir), de um processo (os meios utilizados para aceder e servir-se
da informao) e de um mercado (troca e partilha da informao) .
Uma empresa em atividade , por natureza, um sistema aberto e interativo
sustentado por uma rede de processos articulados, onde os canais de comunicao
internos empresa e entre esta e o seu meio envolvente so alimentados por
informao. Devido s exigncias e complexidade do meio envolvente interno e
externo, o conhecimento transformou-se num fator crtico de sucesso e como tal as
organizaes tm cada vez mais, necessidade de investir em meios que lhes
permitam gerir adequadamente a informao (Arenas, 2013).
Deter informaes sobre o mercado, a concorrncia, as tendncias dos negcios, os
consumidores, a poltica, a tecnologia e a legislao, entre outras, pode transformar-
se em fator de vantagem competitiva, desde que, a empresa as utilize adicionando
algum valor, ou seja, de forma mais inteligente do que os seus concorrentes. No
existe por isso, um modelo rgido de variveis a pesquisa. Existem sim um conjunto
de variveis internas e externas, umas mais controlveis do que outras, e que
contribuem ou condicionam a eficcia de uma empresa. Neste sentido, o
desempenho de uma empresa depende do desenvolvimento de capacidades
6
organizacionais que permitam corresponder s exigncias do presente e antecipar o
futuro (Brando e Silva, 2014).
Num mercado globalizado e bastante competitivo, a informao cada vez mais
valiosa e as organizaes so continuamente desafiadas na sua capacidade de
resposta. To grande dinamismo, faz com que a rapidez com que a organizao
monitoriza as mudanas do ambiente e prev cenrios futuros, seja uma condio a
privilegiar na tomada de deciso. Esta realidade foi salientada no estudo
apresentado por Pizzol e Todesco (2012) na 13 Conferncia Anual de Inteligncia
Competitiva1, na qual, destacam como resultados obtidos, que 95% das decises
tomadas com base em Inteligncia Competitiva foram consideradas como eficientes,
contrariamente ao verificado nas empresas que no utilizam Inteligncia Competitiva
no processo de tomada de deciso, nas quais, apenas 52% das decises foram
validadas como eficientes.
Haeckel e Nolan (1993) citado por Choo (2003, p.41) definem a Inteligncia de uma
organizao como sendo a capacidade de lidar com a complexidade, isto , a sua
capacidade de captar, partilhar e extrair significado a partir dos sinais do mercado.
Para o Cercle dIntelligence Economique (CIE, 2006) a Inteligncia Econmica
mais que um conjunto de procedimentos, representa uma questo de atitude, um
comportamento e um modelo de gesto estratgica. uma maneira de pensar e agir
diariamente, tanto dentro, como fora da empresa, que protege e melhora o
patrimnio imaterial do negcio.
Enquanto sistema, a Inteligncia Econmica tem de responder s necessidades
dirias de informao da organizao, por isso, tem inevitavelmente de acompanhar
a sua viso e misso (Dou, 2012). Deve agir como um radar, vigiando o ambiente
interno e externo da organizao, na busca constante de informaes valiosas para
a reflexo estratgica. Uma das principais funes da Inteligncia Econmica
evitar que a empresa crie pontos cegos, ou seja, impedir que a arrogncia e as
convices internas, se sobreponham aos factos e dados recolhidos sobre as
envolventes gerando entropia e decises inadequados.
1 Conferncia realizada em So Paulo, em 2012
7
Consequentemente, a gesto global hoje mais complexa porque enfrenta o desafio
de gerir a ambiguidade crescente da tomada de deciso. Esta realidade resulta
tambm da exposio a um nmero muito maior de variveis, algumas com
dimenses complicadas no mbito, social, politico, religioso, tnico e cultural. Como
corolrio Vandergriff (2009, cit, por Zarghamifard e Behboudi, p.32) define a
Inteligncia Econmica como "a compreenso do passado, a conscincia do
presente, e o prenncio do futuro numa perspetiva estratgica de um
empreendimento complexo".
1.2 A Organizao Inteligente
Sobreviver no Mundo atual, implica reconhecer um ambiente de negcios
fisicamente fora de controlo, no qual preciso criar uma cultura de valorizao da
informao, do conhecimento, da aprendizagem e da inovao (Choo, 2003).
Qualquer gestor necessita de pensar sistematicamente sobre o que carece de saber,
como pode obter essa informao e como esta carece de ser tratada e divulgada. A
deteno de um slido conhecimento, sempre foi e ser uma componente
estratgica na evoluo de qualquer organizao e encontra-se presente em todas
as vertentes do negcio, seja nas atividades de marketing, seja nas financeiras, seja
nas de construo/produo e inovao de produtos e servios (Raso, 2008).
Assim, no basta aprender com o passado, a organizao inteligente precisa
tambm de ser capaz de aprender acerca do futuro (Choo, 2003, p.49).
A empresa que aprende foi um conceito desenvolvido por vrios autores, tendo Jean
Brilman proposto a seguinte definio:
Uma organizao que se concebe como um sistema de aprendizagem
coletivo que constri em permanncia o seu futuro; est em estado de
vigilncia; cria, capitaliza e difunde os conhecimentos e os saberes; melhora
as competncias dos seus membros; e se transforma para atingir os seus
objetivos (Brilman, 2000, p.443).
A competio pelo futuro uma luta pela criao e domnio das oportunidades
emergentes, uma corrida de antecipao pela posse do novo espao competitivo
(Hamel, 2010). Esta viso estratgica reconhece que no suficiente colocar a
8
empresa numa posio tima dentro dos mercados existentes, dado que, para
aprender e antecipar as novas trajetrias necessrio ir alm daquilo que os outros
vem (Day e Schoemaker, 2006).
A cultura empresarial fechada, sem viso estratgica, comercialmente pouco
agressiva, com sistemas de informao deficientes, est a ser substituda pela
organizao inteligente, virtual e inovadora, apoiada no associativismo empresarial e
em alianas estratgicas. Esta nova dinmica organizacional acelera a competio,
no entanto, no se cria apenas com tecnologias, tambm imperioso criar uma nova
cultura organizacional (Dinis, 2005). A premissa de que uma empresa atua como
competidor isolado, confrontando os seus concorrentes claramente identificados,
com produtos similares, num segmento especfico de mercado, raramente hoje
uma afirmao verdadeira (Rostami, 2014).
Atualmente, acreditar que possuir a informao suficiente a chave para tomar uma
deciso de gesto correta, est muito longe de ser verdade, pois a informao
simplesmente o ponto de partida de um processo de tomada de deciso e no o
ponto de chegada (Day e Schoemaker, 2006).
No passado, a maioria dos produtos tinha um longo ciclo de vida e os mercados
permaneciam inalterados por longos perodos de tempo, realidade, bem diferente
nos dias de hoje. No contexto organizacional dinmico em que vivemos
imprescindvel olhar para fora para estabelecer estratgias competitivas. Como
descreve Choo (2003, p.65) j no suficiente seguir a concorrncia e os clientes,
dado que as organizaes devem tambm acompanhar as inovaes tecnolgicas,
as polticas governamentais, as tendncias econmicas, os padres demogrficos,
as mudanas no estilo de vida, as transies polticas, o comrcio internacional,
entre outros fatores. Ainda segundo Choo, o processo de Inteligncia um ciclo
contnuo de atividades que inclui sentir o meio ambiente. Para este autor o sentir
encontrar a informao acerca do meio ambiente externo e interno, e proceder
sua triagem. Face impossibilidade de conhecer todos os acontecimentos ou
desenvolvimentos, imprescindvel elaborar um plano. Este autor recorre a
metforas para explicar, que o meio ambiente que envolve as empresas est cheio
de surpresas e que a informao e a tecnologia so teias giratrias que unem
pases, mercados e muitos campos da natureza humana.
9
Deter informaes sobre o mercado, a concorrncia, as tendncias dos negcios, os
consumidores, a poltica, a tecnologia, a legislao entre outras variveis, pode
transformar-se em fator de vantagem competitiva, desde que, a empresa as utilize
adicionando algum valor, ou seja, de forma mais inteligente do que os seus
concorrentes. No existe portanto, um modelo rgido de variveis a pesquisar, mas
sim, a necessidade de implementar um processo que permita a recolha de
informao passvel de acrescentar valor (Teles Fernandes, 2008).
A possibilidade de antever a evoluo do ambiente competitivo obriga os gestores a
focalizar a sua ateno em simultneo no seu posicionamento estratgico e no dos
seus concorrentes, mas tambm a olhar para enquadramentos polticos, sociais,
culturais, como todos os impactos que da podero resultar, nomeadamente em
relao moldura legal e fiscal.
Para Cardoso do Amaral (2008) a utilizao da informao ao servio da estratgia,
no se reduz a uma inovao, mas traduz, no mundo empresarial, a essncia de
uma estratgia. A produo de notcias e informaes teis e pertinentes permite
uma perceo ttica mais correta da envolvente estratgica e acaba por ser muito
mais realista e eficaz. A lgica que dever sempre prevalecer dever ser a de agir e
antecipar, sendo que a capacidade de inovao tem de ser sustentada numa
reflexo prospetiva muito rigorosa e que pondere inteligentemente os cenrios
futuros. importante destacar que a inovao no confere, por si s, uma
vantagem competitiva, constitui antes uma potencial fonte de gerao de vantagens
competitivas (Freire, 2000, p.241).
Para reforar a importncia da informao certa, na hora certa, interessante
recorrer e refletir sobre a afirmao utilizada por Day e Schoemaker, no livro Viso
Perifrica, Se chegarmos demasiado cedo a uma festa no haver convidados; se
chegarmos muito tarde, s apanhamos o lixo. Neste sentido ver o que est a
acontecer e responder eficazmente uma competncia essencial na gesto (Day e
Schoemaker, 2006).
Assim, para prosperar, qualquer empresa tem que conseguir transformar, a ritmos
cada vez mais acelerados, dados em informao, informao em conhecimento,
conhecimento em deciso (Figura 1) e deciso em ao.
10
O conhecimento diferente dos outros recursos, cresce quando partilhado e no se
deprecia com a utilizao. Os recursos materiais perdem valor medida que so
utilizados, as ideias geram novas ideias e a informao quando partilhada,
permanece com o transmissor ao mesmo tempo que enriquece o recetor (Dinis,
2005).
Neste sentido, a empresa com melhor performance aquela que sabe produzir e
utilizar coletivamente o conhecimento sem cessar de o renovar, ou seja, o
conhecimento assume-se como potenciador de acrscimo de valor da empresa
(Zorrinho et al, 2007, p.29).
Sezes, Oliveira e Baptista (2006, p.9) reforam que os desafios colocados s
empresas nos ltimos anos elevaram a fasquia no que diz respeito aos sistemas e
competncias de gesto, salientando como principais tendncias: a agressividade
da concorrncia; a exigncia de elevados padres de qualidade; a necessidade de
conhecimento atualizado sobre os mercados; a necessidade de racionalizar
processos internos e reduzir custos operacionais; a necessidade de avaliar em
tempo real o desempenho das organizaes e a capacidade de antecipao s
mutaes dos mercados.
Consequentemente, essencial referir que a Inteligncia Econmica, pelas
definies apresentadas no deve ser confundida com os sistemas de tecnologias
de informao que visam flexibilizar e simplificar a compreenso sob a forma de
grficos, mapas, dashboards, anlises multi-dimensionais e reportings profissionais
(Fuld, 2011). bvio que a informao recolhida ir ser alvo de anlise, tratamento
Figura 1 - Dados, Informao, Conhecimento e Deciso
Fonte: Primak (2008, p.12)
11
e difuso com base num determinado sistema, no entanto, o conceito de Inteligncia
Econmica muito mais abrangente, tendo em considerao que representa uma
nova viso da gesto, uma nova atitude e no pode ser reduzido aos sistemas de
informao desenvolvidos para serem utilizados pelos rgos de deciso, como
referem Sezes, Oliveira e Baptista (2006). Para estes autores os procedimentos do
Business Intelligence so os catalisadores da mudana, permitindo concretizar as
boas prticas de gesto e de bom governo das empresas. Mais, estes autores
acrescentam que de uma forma eficaz, pelo diagnstico, anlise, acessibilidade,
partilha e reporting de dados, possvel aos gestores perceber o que essencial no
seu negcio e transformar os enormes mananciais de informao em conhecimento
til, oportuno e fivel (Sezes, Oliveira e Baptista, 2006, p.10). O Quadro 1
apresenta os aspetos considerados na cadeia de valor da tecnologia Business
Intelligence.
Quadro 1 - Valor Acrescentado da tecnologia Business Intelligence
Valor Acrescentado da tecnologia Business Intelligence
Aplicaes Funcionais nas Empresas
Comercial
- Anlise do comportamento do consumidor
- Anlise da rendibilidade de consumidores/segmentos
- Anlise de cross-selling
- Anlise da fora de vendas
- Anlise dos canais de distribuio
Marketing
- Penetrao no mercado/segmentos
- Eficcia das campanhas de marketing (anlise de meios)
Finanas
- Previso, planeamento e oramentao
- Anlise de performance
- Consolidao financeira
- Reporting financeiro
Operaes/Logstica
- Eficincia operacional
- Planeamento da produo
- Controlo de qualidade
- Anlise da cadeia logstica
Recursos Humanos
- Planeamento de afetao de recursos
- Avaliao da performance
- Avaliao da compensao
- Avaliao de competncias
Fonte Adaptado de Sezes, Oliveira e Baptista (2006, p.10)
12
Nas economias mais avanadas, especialmente nas economias europeias sujeitas
perda de dinamismo econmico induzida pelo envelhecimento da populao, a
inovao e a diferenciao dos processos e dos produtos constituem um caminho
inescapvel para voltar a crescer e gerar empregos suficientes para satisfazer
procuras sociais mais qualificadas (Augusto Mateus & Associados, 2013).
1.3 Implementao de um modelo de Inteligncia Econmica
O mundo organizacional mudou, a informao e o conhecimento alcanaram o
patamar de recursos estratgicos, o que originou alteraes nos comportamentos de
gesto e obrigou introduo de novas formas de trabalhar. Perante esta nova
realidade, as empresas mais inovadoras esto a promover e a incentivar os
colaboradores, responsabilizando-os e consciencializando-os de que o desempenho
da organizao depende tambm dos contributos, atitudes e comportamentos
individuais.
A conceo, implementao e desenvolvimento de um sistema de Inteligncia
Econmica, representa o processo pelo qual a inteligncia obtida, produzida e
disponibilizada de uma forma planeada e coerente. Cada organizao deve
identificar as necessidades atuais e futuras, no que diz respeito a dados,
informao e ao conhecimento de forma a refletir um alinhamento entre a estratgia
e as funes do sistema de informao (Davenport, 2010).
A implementao de um modelo de Inteligncia Econmica tem como primeiro
grande objetivo fornecer a quem tem competncias para tomar decises, a
oportunidade de pensar frente com base num servio que faz o seguimento
atempado de notcias e informaes recentes e particularmente relevantes para a
compreenso do futuro (Cardoso do Amaral, 2008, p.27).
Esta abordagem tem subjacente a necessidade de planeamento e conceo do
desenho dos respetivos procedimentos que incluem, a identificao, a anlise, o
tratamento e a distribuio, em funo das necessidades dos utilizadores (Raso,
2008, p.105). Em conformidade devem igualmente ser identificadas as metodologias
de gesto da informao com maior impacto estratgico no negcio. Neste sentido,
a adoo de uma abordagem inteligente sobre a gesto da informao passou a
ser condio sine qua non para a existncia de uma verdadeira gesto estratgica
13
Choo (2003). Criar valor numa organizao, passa nesta perspetiva por acrescentar
valor informao e melhorar os processos de tomada de deciso.
Segundo Herring (1999, cit, por Pereira, Carvalho e Jordo, 2016, p.145), existem
basicamente trs categorias de Key Intelligence Topics (Questes-Chave de
Inteligncia) que podem ser equacionados em:
1. Os tpicos de Inteligncia direcionados para suportarem as decises
estratgicas e tticas da organizao (strategic decisions and actions);
2. Os tpicos de Inteligncia que permitem identificar e descrever os atores-
chave do ambiente de negcios da organizao (descriptions of the key-
players);
3. Os tpicos de Inteligncia capazes de monitorizar o ambiental externo (early-
warning topics).
As fontes de informao podem ser classificadas em formais e informais. As fontes
formais so geralmente documentos escritos, em suporte de papel ou digital, a
imprensa generalista e especializadas, a rdio, a televiso, organismos pblicos e
privados, universidades, centros de investigao, etc. As fontes informais tm por
origem a observao, atravs de contactos com parceiros, fornecedores, clientes,
concorrentes, participao em exposies, feiras, colquios e congressos.
Consoante a disponibilidade de acesso, as fontes tambm podem ser classificadas
em abertas ou fechadas. A informao aberta de livre acesso, a informao
fechada normalmente exige um pagamento, ou o preenchimento de requisitos, como
tipo de atividade profissional. Naturalmente que estas fontes so habitualmente mais
rigorosas e fundamentadas. Podemos tambm classificar as fontes de informao
em branca, cinzenta e preta, tendo em considerao a forma como foi obtida
(Lendrevie et al., 2015).
De acordo com estes autores a informao branca aquela que de livre acesso, o
que, naturalmente lhe reduz valor, devido sua maior acessibilidade. A informao
cinzenta corresponde a uma situao intermdia. Os seus mtodos de investigao
podem ser pouco ou muito agressivos, sem contudo carem na ilegalidade e na
espionagem. Normalmente, esta informao preciosa mas difcil de obter, sendo
os seus limites de ordem deontolgica. A informao preta aquela que obtida
ilegalmente, por meio de espionagem ou de violao das regras de direito. Para
14
alm de deontologicamente condenvel, em caso de descoberta esta informao
pode causar grandes contratempos sobre a imagem da organizao e desencadear
mesmos processos judiciais.
Outro aspeto importante e destacado por Lendrevie et al. (2015, p.142) as
informaes s tm valor se chegarem s pessoas certas e no momento certo. De
facto, a definio das fontes, da tipologia de tratamento e modalidade de difuso
muito importante. Os resultados podem ser transmitidos, de forma permanente,
atravs de acesso a uma base de dados, periodicamente, sob a forma de relatrios
ou apresentaes orais e sob a forma de conselho pontual. Este processo
normalmente contemplado no planeamento das diferentes etapas do denominado
Ciclo de Inteligncia (Veryard, 2016).
Concretamente em relao ao nmero de etapas que devem ser consideradas num
Ciclo de Inteligncia, constatou-se atravs da reviso da literatura que no existe
unanimidade, razo pela qual possvel encontrar modelos com quatro, cinco, seis
ou mais etapas. No entanto, os modelos regra geral sintetizam os objetivos e os
procedimentos descritos no Quadro 2.
Quadro 2 - Etapas do Ciclo de Informao
Etapas Definio Descrio
1
Planeamento e Identificao
das Necessidades de
Informao
Concebe a metodologia de todo o processo, se
elaboram planos, se identificam quem toma decises, e
as necessidades de Inteligncia.
2
Pesquisa e Recolha de
Informao
So identificadas as fontes relevantes, internas e
externas e recolhida a informao.
3
Anlise e Tratamento
realizada a filtragem, anlise e validao das
informaes j recolhidas e tratadas para elaborao
dos produtos de Inteligncia, bem como, o tipo de
tratamento que ser dado informao para
armazenamento.
4
Divulgao
Entrega da informao analisada, ou seja, os produtos
de Inteligncia, num formato coerente e adequado face
aos destinatrios.
5 Avaliao
Desempenho de cada uma das etapas avaliado isto ,
se foi utilizado o mtodo de anlise mais adequado, se a
escolha das fontes de Informao poderia ter sido
melhor direcionada, se o formato do produto foi o mais
adequado, etc.; o segundo aspeto a avaliao junto
aos utilizadores dos resultados prticos obtidos com o
uso dos produtos gerados.
Fonte: Elaborao Prpria
15
preciso saber distinguir os sinais com informao do rudo de fundo. No basta
ver, preciso compreender. No basta ouvir, preciso entender. A perceo e o
entendimento partem dos pressupostos, do conhecimento prvio, e de uma
aprendizagem iterativa (Cardoso do Amaral, 2008, p.265). O Ciclo de Inteligncia
representa assim o processo que caracteriza a forma como se recolhe, adquire, cria,
organiza e distribui a informao de apoio tomada de deciso.
Para Denis (2011) o Ciclo de Inteligncia representa um processo contnuo e
dinmico cuja adaptao e evoluo est diretamente relacionada com a envolvente
interna e externa, pelo que deve ser equacionada em funo de oito etapas (Figura
2).
Como ilustra a Figura 2 o desenvolvimento do Ciclo de Inteligncia pressupe o
diagnstico das necessidades de informao. Com base no diagnstico h que
identificar e selecionar as fontes e ferramentas, as condies e as restries que de
facto existem, de forma a elaborar um plano que permita desenvolver
adequadamente o Ciclo de Inteligncia. Caso contrrio, este processo transforma-se
num mero gerador de informao, sem nenhum valor estratgico para a organizao
(Cardoso do Amaral, 2008). O diagnstico das necessidades de informao envolve
diferentes dimenses em funo das especificidades de cada empresa e dos
mercados pelo que o seu grau de complexidade inerente a uma reflexo
estratgica. Por conseguinte essencial reconhecer o que a empresa precisa
realmente de saber, quais os problemas que carece de ultrapassar e que objetivos
quer atingir. Aps a identificao das fontes, deve ser estabelecido um plano, etapa
na qual se concebe a metodologia de todo o processo de pesquisa, recolha, anlise,
tratamento e o formato de divulgao e proteo, que ir informar as decises e
Figura 2 - Modelo de Ciclo de Inteligncia Fonte: Denis (2011)
16
aes a tomar. A medio de resultados imprescindvel em qualquer processo de
gesto, pelo que no presente trabalho se optou por referenciar o modelo de Ciclo de
Inteligncia de Denis (2011) ilustrado na Figura 2. A etapa de resultados
corresponde avaliao do desempenho de cada uma das etapas, isto , se foi
utilizado o mtodo de anlise mais adequado, se a escolha das fontes de
Informao poderia ter sido melhor direcionada, se o formato do produto foi o mais
adequado; o segundo aspeto a avaliao junto dos utilizadores dos resultados
prticos obtidos com o uso dos produtos gerados.
Entender a importncia da informao um imperativo do mundo dos negcios,
permite desenvolver melhores planos, trabalhar com mais eficincia e concretizar os
objetivos delineados, nesta tica o consrcio CETISME (2003, p.29) desenvolveu
um manual sobre Inteligncia Econmica, no qual apresenta a Figura 3, que
sistematiza as etapas de procedimentos do Ciclo de Inteligncia.
Figura 3 - Procedimentos de Inteligncia Econmica
Fonte: CETISME (2003, p. 29)
Esta abordagem (Figura 3) diverge essencialmente da abordagem da Figura 2, pela
conceo em termos de processo, e pelo facto de no contemplar o ciclo de
proteo, e segurana e anlise de resultados. A tnica principal da Figura 3 incide
no Ciclo de Informao. A conceo, implementao e desenvolvimento de um
sistema de Inteligncia Econmica, pressupe um correto diagnstico das condies
17
de implementao e deve ser acompanhado com aes de proteo e segurana da
informao, sendo o seu objetivo funcionar como suporte tomada de deciso.
O Ciclo de Informao representa assim, o processo que caracteriza a forma como
se recolhe, adquire, cria, organiza e distribui a informao e visa a interpretao da
realidade da organizao e dos mercados, atravs de um fluxo de informao
inteligente, cuja utilizao colocada ao servio da empresa com o objetivo de
disseminar a informao certa, para as pessoas certas e na hora certa, como
ferramenta de apoio tomada de deciso (Figura 3). A segurana da informao
no um problema meramente tcnico da esfera dos responsveis pelos sistemas
de informao, mas um desafio que envolve a gesto de topo. A definio de
procedimentos e de polticas de segurana so fundamentais para garantir uma
proteo eficiente da informao gerada e disponibilizada pela organizao.
Nesta perspetiva os procedimentos de Proteo e Segurana envolvem e
acompanham todo o Ciclo da Informao e ambos fazem sentido enquanto
instrumentos de suporte tomada de deciso.
No futuro, as histrias de sucesso sero as de empresas que se salientaram na
deteo de conhecimentos especializados sobre as novas tecnologias e sobre as
necessidades emergentes dos mercados, espalhados algures pelo globo (Doz,
Santos e Williamson, 2006, p.2). Estas empresas iro mobilizar conhecimentos
dispersos pelo mundo para criarem novos produtos, servios, processos e modelos
de negcio. Esta nova oportunidade est a ser alimentada pela emergncia de uma
economia global baseada no conhecimento, e num ambiente caracterizado pela
criao e manuteno da vantagem competitiva aliceradas e baseadas no
conhecimento. No entanto, essencial destacar que o conhecimento de que uma
empresa global vai necessitar para poder prosperar poder no estar disponvel num
nico lugar, mas sim disperso pelo mundo. Esta nova realidade no problemtica
se tivermos em considerao que o custo da distncia tende cada vez mais a
reduzir-se para as mercadorias mveis capital, bens e informao.
Tendo como fundamento o contributo das teorias de gesto estratgica, com
especial relevo, para as que elegem a informao como pedra angular, plausvel
18
afirmar a necessidade das organizaes aprenderem e reconhecerem a importncia
de saber responder s questes apresentadas no Quadro 3 seguinte.
Quadro 3 - Questes que as organizaes devem saber responder
Fonte: Elaborao Prpria
Para evitar que as atividades de Inteligncia sejam confundidas com aes menos
lcitas, a SCIP - Strategic of Competitive Intelligence Professionals2 estabeleceu um
cdigo de tica, que define as regras e os comportamentos que devem ser
adotados. De acordo com a traduo de Paulo Cardoso do Amaral no seu livro Top
Secret, todos os profissionais devem desempenhar as suas funes com dedicao,
proceder transmisso clara e em tempo real das informaes recolhidas e
analisadas, e assegurar a sua proteo e confidencialidade (cf. Anexo 6).
A imagem de uma organizao resulta cada vez mais da tica dos seus
colaboradores, que devem conduzir a sua atuao por valores e princpios de
conduta que consubstanciam um padro de comportamento profissional. O Cdigo
de tica uma ferramenta de orientao e deve ser elaborado com o objetivo de
direcionar a conduta pessoal e profissional de todos os seus colaboradores,
2 SCIP foi fundada em 1986 nos Estados Unidos da Amrica
Questes que as organizaes devem saber responderem
O que necessrio saber?
Porque precisamos de saber isso?
O que sabemos?
Quando precisamos de saber
O que faremos com a informao?
O que se prev vir a descobrir?
Quem precisa de saber isto?
Quanto custar obter essa informao?
Quanto custar no obt-la?
Como iremos recolher e analisar as informaes?
Como divulgar as informaes s pessoas certas?
Como agir para evitar que as informaes se percam?
19
independentemente do cargo ou funo que desempenhem, regular o seu
relacionamento entre colegas de trabalho, acionistas, clientes, fornecedores e
representantes das comunidades com as quais as organizaes interagem.
Capitulo 2 Globalizao e Internacionalizao
Existe uma grande variedade de definies ou tentativas de definio do que a
estratgia, mas mais importante do que conhecer o significado compreender o que
ela, realmente envolve (Teles Fernandes, 2008, p.101).
2.1 Conceitos
No podendo a globalizao, nem a Internacionalizao3 serem considerados
fenmenos dos nossos dias, tm contudo, vindo a assumir uma importncia
crescente nos ltimos anos, contribudo para alterar a lgica tradicional dos
mercados.
Segundo Rodrigues e Devezas (2007, p.22) o discurso sobre a globalizao ganhou
mpeto e forma sustentada em meados dos anos de 1960 e durante os anos de
1970, quando se vulgarizou a expresso Aldeia Global4 para designar o sistema
global de comunicaes ento em plena expanso.
A conceo de globalizao fundamenta-se na ideia de que as diferenas entre
mercados se esto a esbater, tendendo a desaparecer e a uniformizar (Friedman,
2007). Daqui resulta que as empresas para aproveitarem esta oportunidade devem
globalizar as suas estratgias de atuao. Friedman (2007) no seu livro o Mundo
Plano explica recorrendo a afirmaes proferidas por David Rothkopk5 que a
globalizao a palavra que encontrmos para descrever a mudana da relao
entre governos e organizaes, porque o que est a acontecer um fenmeno
muito mais vasto e muito mais profundo. No se trata apenas da forma como os
governos, as empresas e as pessoas comunicam, nem apenas da forma como as
3 Expanso de uma empresa para outros pases
4 Expresso muito usada pelo autor e filsofo canadiano Herbert Marshall Mcluhan.
5 Ex-responsvel pelo Departamento norte-americano do Comrcio, durante a administrao Clinton e
atualmente a exercer a atividade de consultor privado em estratgia.
20
organizaes interagem, mas sim, do aparecimento de modelos sociais, polticos e
empresariais completamente novos (Friedman, 2007, p.53).
Garrette et al. (2000, p.147) salientam que a importncia dos laos transnacionais
pesa no processo de globalizao atravs da racionalizao da produo a nvel
mundial em funo das economias de escala e da dimenso crtica a atingir; da
lgica de localizao das unidades de produo em funo j no de critrios locais
ou nacionais, mas de critrios continentais, se no mundiais e da coordenao que a
sede cria para estabelecer ligaes fortes entre as diferentes etapas da produo ou
da cadeia de valor.
O processo de globalizao dos mercados obriga os agentes econmicos a
adaptarem-se ao novo equilbrio estabelecido, entre concorrncia e cooperao, e
as estratgias dependem em larga medida da capacidade das empresas acederem
informao pertinente para melhor antecipar o futuro dos mercados e as
estratgias dos concorrentes.
A globalizao corresponde ao processo de desenvolvimento das inter-
relaes escala mundial, em que cada pas est ligado aos outros atravs
de uma complexa teia de laos e de acontecimentos, de tal modo que
decises e aes tendo lugar numa parte do Mundo podem acarretar
consequncias significativas para indivduos ou organizaes localizados em
reas distantes (Simes,1997, p.6).
Em muitas abordagens a globalizao e a Internacionalizao, cruzam-se, so
processos dinmicos e presentes na atualidade, mas a Internacionalizao cada
vez mais uma atitude e um estado de esprito em cada empresrio, gestor ou
governante. A Internacionalizao passa pelas autoridades e pela forma como
conseguem dinamizar a diplomacia econmica e colocar instrumentos de apoio ao
servio das empresas. No entanto, sobretudo, atravs das decises empresariais
e da assuno de riscos que os casos de Internacionalizao podem multiplicar-se e
ganhar dimenso (Deloitte, 2012).
Efetivamente foram muitos os autores que ao longo dos anos apresentaram
definies sobre a Internacionalizao, por vezes reescrevendo e introduzindo
21
apenas pormenores s definies j existentes. Em 1973, Wind, Douglas e
Perlmutter referem a Internacionalizao como um processo e reforam a
importncia da atitude dos empresrios (Porter, 1986). Em 1975 Johanson e
Wiedersheim-Paul analisam o processo de Internacionalizao de quatro empresas
Suecas - Sandvik, Atlas Copco, Facit and Volvo, e elaboram um modelo explicativo,
no qual defendem a Internacionalizao como um percurso construdo por etapas.
Para estes autores a Internacionalizao consiste num processo gradual, em que a
empresa aumenta sequencialmente o seu envolvimento internacional, iniciando o
processo com a exportao irregular e direta, passando para a exportao atravs
de agentes (exportao indireta), etapa a qual se segue o estabelecimento de
subsidirias de vendas locais e como corolrio do percurso o estabelecimento de
subsidirias de produo local (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975). Anos mais
tarde, Calof e Beamish (1995) defendem que o padro de Internacionalizao
diferente consoante se trata de um investimento do tipo de etapa nica ou de um
investimento incremental de mltiplos passos, e que a tomada de deciso
influenciada pela natureza dos estmulos, pelo nvel de recursos, pela experincia e
competncias internacionais e do tipo de cultura empresarial.
A Internacionalizao de uma empresa consiste assim, na extenso das suas
estratgias de produtos, mercados e de integrao vertical para outros pases, do
qual resulta uma replicao total ou parcial da sua cadeia operacional (Freire, 1998).
Ainda em termos de definio, a Internacionalizao pode ser entendida como a
atuao em diferentes naes conduzindo movimentos de fatores de produo como
transferncia de capital, desenvolvendo projetos em cooperao com parceiros
estrangeiros ou simplesmente comercializando os seus produtos e/ou prestando
servios noutros pases (AIMINHO, 2009, p.3).
Para Simes (1997) as principais motivaes para uma empresa decidir iniciar o
percurso da Internacionalizao so:
1) Endgenas: Necessidade de crescimento da empresa, aproveitamento da
capacidade produtiva disponvel, obteno de economias de escala,
explorao de competncias, tecnologias e diversificao de riscos.
2) Caractersticas dos mercados: Limitaes do mercado domstico e perceo
de dinamismo dos mercados externos.
22
3) Relacionais: Resposta a concorrentes, acompanhamento de clientes e
colaborao e estabelecimento de parcerias com empresas estrangeiras.
4) Acesso a recursos no exterior: Custos de produo mais baixos no exterior e
acesso a conhecimentos tecnolgicos.
5) Incentivos governamentais ou institucionais: Apoios dos governos, seja do
pas de origem do pas de acolhimento, ou de um organismo internacional.
Assim, uma empresa quando opta por internacionalizar as suas atividades
normalmente como resposta a um incentivo/oportunidade identificada.
2.2 A Internacionalizao enquanto processo
A AICEP (2012) ao definir a Internacionalizao como um processo gradual de
evoluo do envolvimento das empresas em operaes de negcio internacional,
tem subjacente, uma dinmica de opes estratgicas aliceradas em tomadas de
deciso. A tomada de deciso carece de informao til e pertinente, que deve ser
alvo de identificao de necessidades, recolha, anlise, tratamento e difuso, ou
seja, deve estar em sintonia com a implementao de ferramentas de gesto
estratgica adequadas complexidade do que envolve um processo desta natureza.
Para este organismo a presena em mercados globalizados e altamente
competitivos implica o conhecimento atempado dos movimentos dos agentes
econmicos e das tendncias que se desenham em cada momento, pelo que a
Inteligncia Econmica, () ajuda a criar condies para identificar concorrentes,
sistemas ou tecnologias que possam servir de suporte s decises estratgicas e
melhoria dos processos de Internacionalizao das empresas (AICEP, 2012, p.5).
As empresas vo reforando as suas posies no estrangeiro medida que vo
acumulando experincia internacional e aperfeioando o seu conhecimento sobre as
condies de atuao no estrangeiro. De facto, a literatura sobre o negcio
internacional sugere que estamos perante um processo, para o qual esta entidade
define seis fases: consciencializao, interesse (obteno de informao sobre
potenciais mercados e estabelecimento de contactos), ensaio (exportao
experimental para um distribuidor num determinado pas), exportao regular,
estabelecimento de filial comercial e produo no estrangeiro. Outros autores como
Lin (2012) reforam esta teoria e consideram que a Internacionalizao realizada
23
por pequenas etapas, as quais se principiam com atividades irregulares de
exportao; passando depois pela exportao atravs de agentes independentes ou
estabelecimento de uma filial de vendas no exterior; e s posteriormente
racionalmente se inicia a instalao da produo no estrangeiro.
A crescente competio imposta pela globalizao da economia e pelas presses
dos mercados internacionais representam uma ameaa sobrevivncia das
empresas, realidade agravada pela crise financeira, vivida nos ltimos anos, o que
obriga a repensar estratgias e a procurar novas formas de estar no mercado global
(Fernndez et al., 2014).
Antigamente, o diferencial competitivo das empresas estava centrado na localizao
ou no estabelecimento de funes bem desempenhadas, criando um padro de
excelncia operacional (Porter, 1986). Hoje esta realidade bem diferente,
valorizam-se as diferenas culturais e geogrficas (Doz, Santos e Williamson, 2006).
Segundo esta nova tica, a produo passa a ser organizada de forma integrada
entre diferentes partes do globo, permitindo aproveitar o que cada pas oferece de
melhor na concretizao do produto (GEE, 2014). A cadeia de produo centralizada
num nico pas passou a perder a sua relevncia e as cadeias de valor globais,
passaram a envolver de uma forma crescente redes complexas de abastecimento e
distribuio, intensificadas pela especializao e colaborao ao longo das cadeias
de valor (Doz, Santos e Williamson, 2006).
Para Fernndez et al., (2014), a Internacionalizao de uma empresa tem como
como fatores de motivao o aumento ou manuteno do volume de negcios; a
reduo da dependncia dos ciclos econmicos do pas onde est instalada a
capacidade de produo/servios e a necessidade de antecipar e adaptar-se com
sucesso s constantes mudanas dos mercados globais.
Uma forte presena internacional aumenta a possibilidade de acompanhar o
desenvolvimento da concorrncia e permite uma monitorizao rpida da reao dos
consumidores globais, entrada de novos produtos no mercado. O objetivo
identificar com sucesso, as oportunidades comercialmente atraentes. Kim e
Mauborgne (2016) salientam que esta identificao fundamental, pois os gestores
no se podem dar ao luxo de atuarem como jogadores de um casino, os quais
apostam na estratgia apenas com base na intuio ou em palpites. Estes autores
24
defendem a ideia de que a inovao est relacionada com a criao de oceanos
azuis e a fuga de ambientes em consonncia com as caractersticas delineadas
para os oceanos vermelhos. No seu livro A estratgia do Oceano Azul os autores
utilizam como metforas os Oceanos, representando o Azul como a inovao de
valor, os espaos do mercado ainda no conhecidos, e portanto, onde no h
competio, e o Vermelho, como uma situao de crescimento e lucro limitado,
devido agressividade e hostilidade da concorrncia. A estratgia Oceano Azul
estuda a melhor forma das organizaes encontrarem um mercado ainda no
explorado que transforme a concorrncia num fator irrelevante. Esta estratgia
define como principais metas: o aumento da procura e o distanciamento da
concorrncia.
Perante um ambiente de negcios em profunda mutao, face a um mundo cada
vez mais globalizado e conflituoso, urge repensar estratgias comerciais e ponderar
o efeito das transformaes geoestratgicas e neste sentido interessante, pelo
menos, como reflexo estratgica, ter em considerao o alerta introduzido por Kim
e Mauborgne (2016) atravs da metfora dos oceanos vermelhos ficam cada vez
mais sangrentos, e os gestores para terem sucesso, devero preocupar-se em
encontrar os oceanos azuis, como sintetiza o Quadro 4.
Quadro 4 - Estratgia do Oceano Vermelho versus Estratgia do Oceano Azul
Estratgia do Oceano Vermelho Estratgia do Oceano Azul
Competir nos espaos de mercado existentes. Criar espaos de mercado inexplorados.
Vencer os concorrentes. Tornar a concorrncia irrelevante.
Aproveitar a procura existente. Criar e capturar a nova procura.
Exercer o Trade-off valor-custo. Romper o Trade-off valor-custo.
Alinhar todo o sistema de atividade da empresa
com a escolha estratgica de diferenciao ou
baixo custo.
Alinhar todo o sistema de atividade da empresa em
busca da diferenciao e baixo custo.
Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2016, p.37)
Os desafios encontrados na Internacionalizao so extraordinariamente exigentes,
razo pela qual imprescindvel aprender a pensar globalmente. A concorrncia
internacional muito forte e a competitividade da oferta conquista-se pela
diferenciao. O conceito de novo e melhorado passa pela adoo de uma cultura
proactiva, inovadora e geradora de eficincia de custos. Este grande desafio pode
25
ser mais facilmente supervel com projetos de cooperao internacional, em que os
promotores se agregam em complementaridade de competncias e de criao de
sinergias (AICEP, 2013).
Num processo de Internacionalizao a escolha da forma de entrada em novos
mercados muito importante, e envolve vrios critrios. Existe uma vasta literatura
sobre as formas de acesso a novos mercados. No contexto da exportao
distinguem-se duas formas de acesso aos mercados: exportao direta e exportao
indireta. Na exportao direta o investimento necessrio e o risco envolvidos so
maiores, mas o potencial de retorno tambm o e a empresa exerce um controlo
mximo sobre a poltica comercial na medida em que prescinde de intermedirios
para a venda ao exterior dos seus produtos, tratando diretamente com empresas de
pases terceiros (via de regra, agentes e/ou distribuidores), ou seja, desenvolve a
sua prpria fora de vendas. A exportao indireta a forma de entrada no mercado
internacional mais popular e cautelosa para as empresas que esto a iniciar a
atividade exportadora, dado que envolve menor investimento e menores riscos.
No entanto, importante referir que ao entender o processo de Internacionalizao
como uma sequncia de etapas, nas quais a passagem de uma para outra
acompanhada de uma aprendizagem sobre os mercados, alguns autores
caraterizam este percurso pelo desenvolvimento das seguintes fases: exportao
ocasional; exportao por intermdio de um agente; exportao por intermdio de
uma filial comercial e implantao produtiva que se substitui, total ou parcialmente
ao fluxo da exportao (AIMINHO, 2009).
A escolha da forma de entrada no processo de Internacionalizao condicionada
por dois grupos de fatores - internos e externos. Os externos, envolvem as
caractersticas do pas, as barreiras ao comrcio e as regulamentaes
governamentais, enquanto os internos, referem-se estratgia de seleo da forma
de entrada definida pela empresa com base no capital, nas competncias de gesto
e produo que so inerentes empresa. Desta forma, plausvel afirmar que o
processo de Internacionalizao depende sobretudo, do comportamento da empresa
e do que lhe est subjacente, do contexto em que a organizao se insere em
sintonia com o ambiente de destino. Para a AICEP (2013) a variveis como tempo e
conhecimento do mercado, acresce o vetor controlo, dado que, tal processo
26
frequentemente influenciado pelo desejo de reforar o controlo sobre as operaes
no estrangeiro. A Figura 4 apresenta algumas das trajetrias possveis segundo uma
combinao das seguintes variveis: Envolvimento dos recursos; Tempo e
Conhecimento do Mercado. O comportamento das variveis evidencia uma relao
linear positiva, dado que crescem sempre no mesmo sentido. Para passar de uma
exportao ocasional, para uma filial a 100%, necessrio afetar maior
envolvimento de recursos, deter maior conhecimento do mercado e isto carece de
maior tempo. O processo de Internacionalizao encontra-se amplamente estudado,
e apesar de algumas divergncias consensual que as exportaes ocasionais
permitem empresa um primeiro contacto com o mercado sem compromisso de
recursos mas com a desvantagem da informao recebida ser reduzida. Os outros
modos vo permitindo maior conhecimento do mercado, no entanto, tambm
implicam um maior comprometimento de recursos. A Filial a 100% exige o nvel
maior afetao de recursos, de tempo e de conhecimento dos mercados.
importante destacar que a acumulao de conhecimento sobre um mercado reduz a
incerteza sobre esse mercado e, como tal, a necessidade da Internacionalizao ser
gradual, como defende o modelo de Uppsala. Recentemente diversos estudos
revelam que a competio escala global mudou e que cada vez mais existem
empresas que no seguem uma perspetiva de Internacionalizao gradual e
incremental, estando inerente criao de uma viso abrangente dos mercados
mundiais.
Figura 4 Trajetrias possveis num processo de internacionalizao
Fonte: AICEP (2013, p.25)
27
Num processo de Internacionalizao as empresas tendem a aumentar
gradualmente o seu empenho nos mercados externos medida que cresce o seu
conhecimento sobre esses mercados, sobretudo obtido atravs da experincia.
Neste contexto Day e Schoemaker (2006) alertam para que uma empresa
demasiado concentrada no seu prprio mercado tem baixa capacidade de viso
perifrica e no se apercebe das mudanas e das necessidades criadas em
mercados longnquos, mas por vezes com enorme potencial. Esta limitao da
capacidade de observao da envolvente externa, em termos da abordagem de
Inteligncia Econmica origina a escassez de dados fiveis sobre o mercado global
o que impede as organizaes de delinearem estratgias de negcio mais
adequadas. No saber para onde olhar, como olhar e no conhecer os diferentes
sinais da envolvente global, reduz horizontes com consequncias diretas nas
polticas de criatividade e inovao. Uma empresa para alcanar uma posio forte
ao nvel global, precisa de utilizar a informao proveniente dos vrios mercados,
como fator estratgico de antecipao, ou seja, necessita de desenvolver
metodologias de vigia6 que permitam saber antecipar e agir sem demoras,
minimizando o risco de reagir tardiamente (CETISME, 2003). Em termos
empresariais a surpresa acontece porque no se deu a devida ateno aos sinais de
mudana evidenciados pelo ambiente, externo e interno. Desenvolver um sistema de
vigia a nvel internacional, que permita identificar oportunidades, e eliminar os
espaos geogrficos que no tenham potencial de expanso ou nos quais a
concorrncia j domine o mercado e uma nova entrada seja complexa, implica
segundo AIMINHO (2009, p.4) que a identificao de oportunidades seja
fundamentada na anlise da atratividade, na agressividade concorrencial e na
identificao dos fatores chave de sucesso, atravs da criao de cenrios de
evoluo possveis ou seja carece de uma reflexo prospetiva sobre as estratgias
vencedoras em cada um dos cenrios.
Para a Thames Consultores (2016) a correta gesto das operaes no exterior deve
basear-se em trs premissas fundamentais, nomeadamente na definio duma
estratgia identificada com a misso e os objetivos do negcio, na construo de um
6 As principais temticas de vigilncia so: Vigia Tecnolgica, Tcnica e Patentes, Vigia Cientifica, Vigia
Comercial, Vigia Concorrencial, Vigia Jurdica, Vigia Geopoltica e Vigia de Produtos e Servios.
28
modelo de organizao que permita a diferenciao e autonomia das vrias filiais,
com responsabilidades claras dos representantes locais, e por fim, mas no menos
importante, na definio de um processo organizativo que promova a coordenao
das atividades entre mercados conexos.
A escolha da forma de entrada em novos mercados depende da vontade dos
decisores empresariais e da sua linha de orientao sobre o crescimento da
empresa. Acresce ainda salientar, que os modos de Internacionalizao
correspondem a diferentes fases da evoluo e do crescimento das empresas, mas
tambm dependem de variveis de atratividade de investimento, e de obstculos,
tais como, a falta de acordos para evitar a dupla tributao, a possibilidade de
repatriamento de rendimentos, juros e dividendos. Indubitavelmente, os processos
de Internacionalizao empresarial esto dependentes de muitas variveis, umas
mais controlveis do que outras, tendo em considerao a tipologia de operaes, o
destino e o momento (Ferreira, Reis e Serra, 2011).
A seleo dos espaos geogrficos de Internacionalizao depende de fatores
endgenos empresa, como o tipo de atividade e, sobretudo, as motivaes da
Internacionalizao, e de fatores exgenos, de natureza macro, designadamente a
perceo de proximidade associada localizao geogrfica, lngua, histria ou
integrao econmica regional. Para Doz, Santos e Willamson (2006, p.1) o
desafio atual est em ser capaz de inovar aprendendo com o mundo.
No Quadro 5 apresentam-se algumas vantagens e desvantagens em conformidade
com a modalidade de entrada em novos mercados, pelo que cumpre salientar
apresentar alguns conceitos.
Assim, por exportao entende-se a venda regular ou ocasional de produtos
nacionais em mercados externos sem que sejam necessrios investimentos
produtivos locais, caracterizando-se, desta forma como a via de
Internacionalizao mais simples e mais utilizada pelas empresas
independentemente da sua dimenso, conceitos alis j conceptualizados
anteriormente.
29
Quadro 5 - Vantagens e desvantagens dos diferentes modos de entrada
Vantagens Desvantagens
Exportao Direta Barato, j que prescinde de grandes
investimentos, permite alcanar
eventuais economias de escala e
contacto com clientes.
Falta de controlo sobre os canais de
distribuio local. Exposio aos
riscos cambiais e a eventuais
medidas protecionistas.
Exportao Indireta
(Agentes e Distribuidores)
Ainda mais barato que a modalidade
anterior, dado que no precisa
assumir as formalidades do processo
de exportao. Baixo risco.
Alm das desvantagens acima
mencionadas: Falta de controlo sobre
as operaes. Agentes podem sofrer
de falta de lealdade quando
comercializam produtos em regime de
no-exclusividade.
Licenciamento Investimento/custo limitado. Permite
acesso rpido a mercados protegidos
contra importaes, atravs de tarifas,
ou de canais de distribuio cativos e
onde os afluxos de IDE so
dificultados.
Limitaes tcnicas e de marketing
por parte do licenciamento.
Subaproveitamentos dos lucros
potenciais. Perca de controlo sobre a
tecnologia e sobre o mercado para
potenciais concorrentes. Custos de
contrato e acompanhamento. Riscos
de dissipao de direitos, tais como a
imagem da empresa.
Joint-venture Riscos e investimentos partilhados.
Menor concorrncia, sinergias e
aprendizagem entre parceiros.
Superao de ineficincias nos
mercados de inputs intermdios.
Economias de escala. Facilidade de
adaptao s caractersticas
ambientais dos parceiros.
Diluio/diminuio do controlo.
Partilha de lucros ou prejuzos.
Dificuldade de comunicao,
coordenao e organizao.
Divergncias quanto aos objetivos e
empenhamento de recursos dos
parceiros. Reversibilidade dos
acordos e comportamento de
oportunidades.
IDE (Investimento Direto
Estrangeiro)
Efeito de presena direta no mercado
alvo. Escala da operao pode ser
adaptada aos recursos disponveis,
cultura da empresa-me e ao
mercado alvo. Controlo facilitado.
Acesso a subsdios e incentivos
fiscais.
Compromisso com investimentos
iniciais, potencialmente elevados.
Risco alto de no-aceitao por parte
dos clientes. Penetrao lenta no
mercado.
Fuses e Aquisies Potencialmente mais barato e menos
arriscado no longo prazo que o IDE
(Integrated Development
Environment) de raiz. Entrada mais
rpida e fcil nos mercados. Ganho
de poder de mercado e eliminao da
concorrncia. Substituto da inovao.
Preo e o tipo dos ativos podem ser
pouco adequados. Sinergias por
vezes sobreavaliadas. Complexidade
das negociaes. Herana dos
problemas da empresa adquirida e
dificuldades com a integrao de
duas culturas organizacionais.
Necessidades de reestruturao.
Formas Contratuais
Cooperativas:
Aliana/Consrcio/Rede
Flexibilidade, rapidez de entrada,
partilha de riscos, de conhecimento e
de outros recursos, empenho mtuo,
sinergias, eliminao de potencial
concorrente.
Limitaes expanso para certas
linhas de negcio. Indefinio/Partilha
de lucros. Perca de controlo. Custos
de transferncia, de contrato, de
coordenao e acompanhamento.
Fonte: Adaptado de AIMINHO (2009, p.6)
O licenciamento consiste no estabelecimento de um contrato entre duas empresas,
em que uma delas (a licenciadora) concede outra (a licenciada) direta de utilizar
determinados conhecimentos (know-how) e/ou de explorar direitos patenteados de
30
propriedade industrial como por exemplo marcas, patentes, modelos, desenhos e
outros processos de produo, mediante uma retribuio previamente acordada,
expressa normalmente atravs de royalties.
Outra forma de investir em mercados externos atravs das Joint-Ventures. Numa
Joint-Venture o capital, o lucro e o risco de negcio repartido entre duas ou mais
empresas autnomas. Este tipo de investimento caracterizado pela criao de
uma entidade nova e juridicamente diferente das criadoras, e acrescenta que
podem ter como objetivo o desenvolvimento de atividades comerciais ou produtivas,
isto , reproduz um acordo entre duas ou mais empresas pertencente a dois pases
diferentes, com a finalidade de levar a cabo num desses pases, um negcio, onde
sero partilhados os riscos, mas tambm os benefcios esperados para as duas
partes envolvidas.
O investimento direto estrangeiro (IDE) consiste na posse e no controlo de ativos no
exterior. Distingue-se do investimento de carteira (portfolio investment) cujo objetivo
se resume a obter um ganho dessas participaes. O investimento direto
estrangeiro (IDE) pode ser de ndole comercial ou de ndole industrial, podendo
assumir diversas formas. Os motivos para realizar este tipo de investimentos podem
ser, entre outros, o aumento dos lucros e das vendas, a rpida entrada em
mercados com forte crescimento, e a reduo de custos, nomeadamente com
salrios mais baixos, melhores fornecimento de matrias-primas, reduo de custos
de transporte e ganhos de produtividade.
Outra forma de crescer e/ou internacionalizar atravs de operaes de Fuso e
Aquisio, as quais consistem em operaes econmicas que agrupam duas ou
mais empresas originando uma nova. As aquisies so a compra de uma empresa
por outra empresa. Em ambos os casos ocorre uma integrao de operaes,
organizao, estratgia e controlo do capital. As fuses e aquisies podem ser
operaes associadas maioritariamente s grandes empresas, mas nem por isso
so um tema desconhecido para as empresas de menores dimenses.
A crescente liberalizao do comrcio, dos fluxos financeiros e da mobilidade
humana, o aumento da presso da competitividade regional, o aparecimento de
uma gerao digital e as alteraes climticas, alteraram comportamentos e
31
mudaram formas de trabalhar. Perante esta nova realidade, as empresas mais
inovadoras esto a construir novos tipos de vantagens competitivas, estabelecendo
alianas ao nvel dos negcios internacionais, atravs de diferentes formas de
cooperao. Estes novos arranjos tornaram-se o meio mais importante para
empresas e naes ganharem acesso a novos mercados e tecnologias.
Para Finuras (1999, p.52) a estratgia empresarial tem sido, tradicionalmente,
desenvolvida como uma arte de confronto em atmosfera concorrencial, s podendo
produzir ganhadores e perdedores. Este autor, entre as vrias formas de
cooperao possveis de equacionar num processo de Internacionalizao, destaca
que a Internacionalizao de uma empresa pode ser uma estratgia complexa
considerando os ndices de incerteza e risco, como a aceitao de produtos ou
servios, o grau de investimento e a gesto de equipas multiculturais.
Objetivamente, e enquanto vigorar um espao comunitrio e os acordos
internacionais de comrcio, o que est em causa no se resume movimentao
de um mercado para outro, mas sim, na necessidade de primeiro nascer, saber
sobreviver e depois triunfar num mercado integrado, o que implica ter informao
que permita fazer escolhas sobre a melhor forma de o fazer. A escolha da forma de
acesso passa tambm pela reflexo sobre as opes no mbito do marketing. O
modo de entrada est relacionado com a possibilidade ou no de controlo sobre
preos, polticas de produto, distribuio e comunicao.
No Quadro 6 apresenta-se a relao entre algumas formas de acesso e as polticas
de marketing, o qual evidencia que quanto maior o controlo maior a autonomia
de deciso. Numa situao de exportao ou de licenciamento o controlo sobre as
diferentes polticas apresentadas no Quadro 6 fraco ou nulo, porque a empresa
limita-se a enviar produtos que so comercializados pelas regras comerciais do
importador. O tipo de controlo permitido por cada forma de acesso aos mercados
condiciona o desenvolvimento da poltica de marketing. Se a empresa entender que
deve desenvolver os seus prprios canais de distribuio para maximizar o seu
mercado potencial, pode chegar concluso que oportuno juntar-se a outros
fabricantes com linhas de produtos complementares, atravs de uma rede de
cooperao que permita atingir mercados mais vastos e mais dispersos, partilhando
custos.
32
Quadro 6 - Formas de acesso aos mercados e polticas de marketing
Domnio da
Estratgia
Comercial
Poltica de
Produto
Poltica de
Preo
Canais de
Distribuio
Poltica de
Comunicao
Exportao
Indireta Fraca ou nula Standardizao
No
controlvel
No
controlveis No controlvel
Exportao via
Distribuidor
Exclusivo
Fraca/Funo
do contrato Standardizao
Controlo
fraco/razovel
Controlo
fraco/razovel
Controlo
fraco/razovel
Licenciamento Nulo Adaptao Controlo nulo Controlo nulo Controlo nulo
Franchising Bastante boa
Adaptao/
Standardizao Controlo fraco Controlo bom Controlo bom
Contrato Gesto Boa Adaptao Fraco Controlo Fraco Controlo Fraco Controlo
Filial Comercial Excelente
Standardizao/
Adaptao
Bem
controlada Bom controlo Bem controlada
Contratao
Produo Mdio
Fraco controlo
de qualidade Mal controlada - -
Jointventure
Parte
adaptada
Bom controlo,
mau controlo da
adaptao
Controlo
mdio
Controlo
mdio Controlo mdio
Filial produo ou
integrada a 100% Bom
Em parte
adaptada
Bem
controlado
Bem
controlados Bem controlada
Fonte: Adaptado de AIMINHO, 2009, p.30
2.3 Internacionalizao da Economia Portuguesa
No momento em que a Internacionalizao est na ordem do dia, urge refletir e
perspetivar a dimenso do valor de Portugal no mundo () (Braga de Macedo,
2012, p.40). O desafio essencial da economia portuguesa conseguir um rpido
aumento das exportaes de bens e servios transacionveis de modo a reduzir o
desequilbrio da balana de transaes correntes (Lopes, 2010). O caminho da
Internacionalizao, apesar de poder representar um desejo para a maioria das
empresas, tambm uma das formas de alavancar seu crescimento e superao as
limitaes do mercado nacional como evidenciam os dados sobre a disperso
geogrfica das empresas Portuguesas pelo Mundo. De acordo com Ranking
Internacional das Empresas Portuguesas (RIEP) 2015 foram identificadas 385
empresas portuguesas a operar em 81 pases (INDEG, 2015, p.22). Segundo o
relatrio citado, com cinco ou mais empresas foram identificados 25 pases (cf.
Anexo 5) os quais totalizam 75% do universo identificado (81 pases) de acordo com
a distribuio apresentada no Grfico 1, os pases com maior presena de empresas
Portuguesas so: Angola com 35 empresas, Espanha com 29 empresa, Brasil com
27 empresas e Moambique com 25 empresas o que representa uma presena de
cerca de 30% do universo identificado.
33
69%
20%
4% 2%
5%
Menos de 5 empresas
De 5 a 9 empresas
De 10 a 14 empresas
De 15 a 19 empresas
Mais de 20 empresas
0
5
10
15
20
25
30
35
40
An
gola
Esp
anh
a
Bra
sil
Mo
am
biq
ue
Re
ino
Un
ido
EUA
Fran
a
Ale
man
ha
Cab
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erd
e
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