View
214
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
ALINHANDO A GESTÃO DO
CONHECIMENTO COM OS
NOVOS DESAFIOS DA
PETROBRAS
Raquel Borba Balceiro e Francisco José Zamith
Guimarães
1
ALINHANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO COM OS
NOVOS DESAFIOS DA PETROBRAS
Raquel Borba Balceiro e Francisco José Zamith Guimarães
2
Sumário
Abstract 4
I. A gerência de Gestão do Conhecimento na Petrobras 5
II. A gestão do conhecimento na Petrobras 6
III. Desafios para a Gestão do Conhecimento na Petrobras 8
III. 1. Integrar o conhecimento da Sede e de suas Unidades no Brasil e no Exterior 8
III.2. Fortalecer as competências estratégicas críticas 10
III. 3. Otimizar as redes sociais informais 11
III.4. Priorizar os processos críticos em conhecimentos tácitos 12
III.5. Equilibrar a “Conexão entre Pessoas” e a “Coleta de Conhecimento”. 14
III.6. Integrar os ambientes de conhecimento disponíveis nas áreas de Gestão de
Projetos, Operação e Universidade Petrobras. 15
III.7. Lidar com conhecimentos de diferentes tipos, tais como técnicos, de negócio e
culturais em cada localidade em que a empresa atua. 18
III.8. Sistematizar a aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento ao longo da
realização dos projetos e processos da Companhia 19
III.9. Fortalecer os relacionamentos internos e externos entre as mais diversas
unidades organizacionais. 20
III.10. Estabelecer critérios de avaliação do capital intelectual e da gestão do
conhecimento. 21
IV. Conclusões 22
V. Referências Bibliográficas 23
3
Abstract
Por mais de cinqüenta e três anos de existência, a Petrobras tem tido uma trajetória
evolutiva, em que desempenhou inicialmente a missão de descobrir petróleo em
escala comercial no Brasil, depois supriu o país de combustíveis até se tornar a
empresa brasileira de energia, propiciando aos seus empregados a possibilidade de
desenvolver competências muito particulares, associadas a conhecimentos e
experiências adquiridos pelas equipes no desempenho de suas atividades. A Petrobras
é uma empresa cujas características mais marcantes são a superação de desafios e o
foco em inovação, características que lhe têm permitido aumentar constantemente
sua base de conhecimentos.
Atualmente entre as quinze maiores empresas petrolíferas na avaliação internacional, a
empresa expande sua atuação para além do território brasileiro, destacando-se por ser
detentora de uma das tecnologias mais avançadas do mundo na produção de petróleo
em águas profundas e ultra-profundas. Graças ao seu desempenho, a Companhia foi
premiada duas vezes, em 1992 e 2001, pela Offshore Technology Conference (OTC), o
mais importante prêmio do setor. É também reconhecida por suas tecnologias de
processamento e de refino de óleo pesado.
A Petrobras se define como uma “empresa integrada de energia”, atuando nas áreas
de Exploração, Perfuração, Produção, Refino e Petroquímica, Gás, Energia, Transporte
& Distribuição e Pesquisa & Desenvolvimento, em 25 países além do Brasil. A
Companhia possui mais de 62 mil empregados (PETROBRAS, 2006), que hoje
vislumbram um novo desafio: disseminar o conhecimento organizacional e preservar a
cultura numa empresa global.
A gestão do conhecimento é uma prática presente na história da empresa desde a sua
criação, como demonstra a criação do CENPES, nos primeiros anos de existência da
Petrobras. Ciente da importância que o conhecimento teve na construção desta
história de sucesso, a Petrobras vem investindo, a cada ano, na formação e no
desenvolvimento de seus profissionais e na criação de um ambiente voltado para o
conhecimento, de modo a permitir um crescimento sustentável e responsável. É neste
contexto que apresentamos neste capítulo as suas estratégias para vencer os desafios
do conhecimento.
4
I. A gerência de Gestão do Conhecimento na Petrobras
Em janeiro de 2003, foi criada na Petrobras a gerência de Gestão do Conhecimento na
unidade de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão. A criação desta gerência foi
recomendada por grupo de trabalho multidisciplinar, formado por especialistas e
executivos de diversas áreas da Companhia, que, no escopo do Projeto Agenda de
Mudanças, estudou todos os aspectos inerentes à função gestão do conhecimento. A
necessidade de uma atuação corporativa foi enfatizada pelo relatório final deste grupo
de trabalho, no sentido de que esta gerência fosse a guardiã do conceito “gestão do
conhecimento”, alinhado a estratégia da empresa, e assumisse um caráter integrador
entre as iniciativas que já ocorriam em várias áreas do Sistema Petrobras, além de ser
a responsável por:
1. propor um conjunto de políticas, diretrizes e orientações para a função gestão
do conhecimento no Sistema Petrobras;
2. realizar prospecção de práticas de gestão do conhecimento (benchmarking
interno, externo e competitivo) de modo a manter as várias unidades
organizacionais atualizadas quanto ao estado-da-arte e as novas tendências da
disciplina gestão do conhecimento;
3. propor metodologias de gestão do conhecimento (criadas, adaptadas ou
adquiridas) que possam apoiar as diversas unidades organizacionais na
implantação de seus Programas;
4. formar facilitadores de gestão do conhecimento no Sistema Petrobras;
5. dar consultoria (orientações) na condução de projetos de gestão do
conhecimento.
Com estas atribuições, a gerência de Gestão do Conhecimento elaborou um modelo
para a gestão do conhecimento no Sistema Petrobras, conforme é apresentado na
figura 1, e buscou organizar-se de forma a permitir uma atuação como consultora
interna das unidades organizacionais do Sistema Petrobras.
5
Figura 1 – Modelo de Gestão do Conhecimento da Petrobras. Fonte: Petrobras, Desenvolvimento de Sistemas de
Gestão, gerência de Gestão do Conhecimento, 2005.
Neste modelo, buscou-se um alinhamento com a estratégia corporativa, definida pela
Alta Direção, ao se estabelecer quais iniciativas de Gestão do Conhecimento serão
utilizadas para gerir os ativos de conhecimentos priorizados em cada rodada do
Planejamento Estratégico.
II. A gestão do conhecimento na Petrobras
A atuação da gerência de Gestão do Conhecimento foi, de certo modo, facilitada pelo
fato de que a maioria dos empregados da organização compreende que a Petrobras faz
gestão do conhecimento desde que foi criada, em 1953. A maior parte das atividades
relacionadas ao processo-chave da organização, de exploração, produção, refino e
distribuição de petróleo, é composta de atividades baseadas em conhecimento. Além
disso, o investimento em Pesquisa & Desenvolvimento realizado pelo Sistema
Petrobras deu origem a um conjunto de inovações tecnológicas que têm garantido a
posição competitiva da Companhia, propiciando, inclusive, uma efetiva atuação no
mercado internacional.
Desta forma, o principal argumento sustentado pela gerência de Gestão do
Conhecimento enfocou a necessidade de sistematizar o processo de gestão do
conhecimento, ao invés de realizá-lo a partir de iniciativas individuais. Barreiras foram
encontradas ao longo do caminho e, até hoje, algumas ainda precisam ser superadas,
6
de modo a disseminar por todo o Sistema Petrobras a importância que o ativo
“conhecimento” tem para a organização. As reações encontradas mais
freqüentemente e as frases mais escutadas foram as seguintes:
1. Opção pelo retrabalho (reinvenção da roda): “O meu / nosso sempre é
2. smo (poder através do conhecimento detido): “O conhecimento é a
3. ue não era preciso sistematizar: “O conhecimento é
4. do não reconhecimento pelo conhecimento: “Ninguém dá valor ao
5. o: “Estou sem tempo de registrar o que aprendi”;
o longo do tempo, à medida que foram surgindo novas demandas por parte das
melhor”;
Individuali
minha segurança”;
Entendimento de q
intuitivo”;
Percepção
meu conhecimento”;
Opção pela postergaçã
6. Opção pelo improviso: “Vamos fazendo que vai dar certo”.
A
Áreas de Negócio, Área de Serviço, Financeira e Áreas Corporativas, a gerência de
Gestão do Conhecimento pôde entender melhor quais eram os principais desafios que
se apresentavam. Estas demandas foram resumidas num conjunto de dez desafios,
comuns a outras empresas.
7
Desafios para a Gestão do Conhecimento na Petrobras
01 Integrar o conhecimento da Sede e de suas Unidades no Brasil e no Exterior.
02 Fortalecer as competências estratégicas críticas.
03 Otimizar as redes sociais informais.
04 Priorizar os processos críticos em conhecimentos tácitos.
05 Equilibrar a “Conexão entre Pessoas” e a “Coleta de Conhecimento”.
06 Integrar os ambientes de conhecimento disponíveis nas áreas de Gestão de
Projetos, Operação e a Universidade Petrobras.
07 Lidar com conhecimentos de diferentes tipos, tais como técnicos, de negócio e
culturais em cada localidade em que a empresa atua.
08 Sistematizar a aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento ao longo
da realização dos projetos e processos da Companhia.
09 Fortalecer os relacionamentos internos e externos entre as mais diversas
unidades organizacionais.
10 Estabelecer critérios de avaliação do capital intelectual e da gestão do
conhecimento.
Tabela 1 – Desafios para a Gestão do Conhecimento na Petrobras. Fonte: Petrobras, Desenvolvimento de Sistemas de
Gestão, Gerência de Gestão do Conhecimento, 2005.
III. Desafios para a Gestão do Conhecimento na
Petrobras
Conforme foi apresentado na tabela 1, identificou-se dez desafios para a efetiva
implementação de processos de gestão do conhecimento na Petrobras. Estes
desafios são descritos a seguir.
III. 1. Integrar o conhecimento da Sede e de suas
Unidades no Brasil e no Exterior
A partir de um diagnóstico realizado na Área de Negócio Internacional, percebeu-se
que grande parte das Unidades vinha demandando conhecimentos específicos que,
muitas vezes, estavam disponíveis através de especialistas lotados em outras
Unidades, estivessem estes especialistas no Brasil ou no exterior.
8
O conhecimento sobre “quem sabe o quê”, isto é, quais especialistas haviam
participado de que projetos, estava tacitamente reservado aos gestores que haviam
comandado estas Unidades no período em que os projetos foram conduzidos. Deste
modo, havia a necessidade de tornar disponível a um conjunto maior de profissionais
uma relação na qual estivessem explicitados os projetos e os respectivos especialistas
envolvidos em cada um deles, associando-se suas competências às suas atribuições
em cada projeto, assim como seus atuais interesses.
Para atender a esta demanda, sentiu-se a necessidade de implementar Bancos de
Especialistas (na linha de um projeto de Páginas Amarelas) em diversas Áreas de
Negócio da Companhia, tais como a Área de Exploração e Produção (E&P) e a Área de
Negócio Internacional. Num primeiro momento, estes Bancos de Especialistas estão
sendo estruturados para atender às Comunidades de Práticas das quais estes
conjuntos de especialistas fazem parte, utilizando-se a mesma taxonomia de
conhecimento.
Outra questão relevante identificada através do diagnóstico envolveu a necessidade de
se construir uma base de conhecimentos nas quais ficassem registrados:
1. as demandas por conhecimentos específicos;
2. as soluções oferecidas pelos especialistas da Sede ou de outras Unidades;
3. os responsáveis pela formulação destas soluções e os seus respectivos
contatos;
4. o referencial técnico no qual estes especialistas haviam se baseado para
formular cada solução.
Assim, no momento em que outra Unidade identificar uma demanda semelhante,
poderá recuperar o histórico de uma tomada de decisão, evitando-se que tempo
desnecessário seja gasto com a procura por uma solução semelhante e, ainda,
permitindo o contato direto com o especialista que forneceu o conhecimento
demandado. A implementação de bases de conhecimento está sendo planejada e será
comentada mais adiante.
9
III.2. Fortalecer as competências estratégicas críticas
A Petrobras define como competências estratégicas críticas aquelas que estão
associadas ao processo-chave do negócio e que apresentam elevado potencial de
escassez (prontidão x abrangência x urgência) em curto prazo, no ambiente
organizacional.
Como vem acontecendo com a maior parte das Companhias que compõem a indústria
de energia, a Petrobras se depara, atualmente, com o desafio de acelerar a formação
dos seus novos empregados, agravado pelo fato de não ter realizado, por mais de dez
anos, concursos públicos para captação do capital humano que era requerido.
De acordo com a Society of Petroleum Engineers, em levantamento feito em 2003, a
maioria da força de trabalho destas empresas (73%) equivalia a uma base de
experiência de 87%, em função do conhecimento acumulado em anos de experiência
na indústria. Ou seja, o envelhecimento da força de trabalho das empresas do setor
está tornando altamente crítico o processo de captura e transferência de
conhecimentos associados à operação sustentada dos processos-chave, como
mostramos no gráfico 1. Este quadro é ainda mais crítico quando se observa que, nos
países da América do Norte e da Europa, certos cursos de graduação já não atraem
mais novos alunos como faziam antigamente, como é o caso da Engenharia de
Petróleo.
Apesar do gráfico mostrar uma ligeira elevação da base de conhecimentos destas
empresas, visto que elas começam a captar capital humano no mercado, este
conhecimento logo se perde, em função da aposentadoria de grande parte da força de
trabalho. Soma-se a isso o tempo necessário para a transferência de conhecimentos e
para a formação dos novos empregados que deverão assumir posições estratégicas
para o negócio.
10
Gráfico 1 – Distribuição por idade da força de trabalho das Companhias do Setor de Energia. Fonte: Society of
Petroleum Engineers, 2003.
III. 3. Otimizar as redes sociais informais
Muito relacionado aos desafios anteriores, o terceiro desafio com o qual nos
deparamos diz respeito às redes sociais informais construídas pelos empregados da
Companhia. Na maior parte das vezes, é através destas redes, construídas em função
dos projetos dos quais participaram os empregados e da sua trajetória dentro da
Companhia, que os especialistas viabilizam a transferência de conhecimentos entre as
Unidades, geralmente não registrada de forma facilmente recuperável e nem acessível
por outras Unidades.
São os contatos telefônicos ou por e-mail que viabilizam a maior parte destas trocas,
muitas vezes oriundas de um relacionamento de confiança e respeito mútuo entre
pares. Entende-se que estes relacionamentos dificilmente são transmitidos aos mais
novos, isto é, torna-se de responsabilidade dos novos empregados a construção da
sua própria rede de relacionamentos, sem que, contudo, tenham o tempo necessário
para tal.
O grande entrave para a manutenção destas redes é que, à medida que os indivíduos
que as formam deixam a Companhia, elas vão se enfraquecendo, por perderem seus
elos. E ao perderem estes elos, as redes precisam de apoio, como forma de se
manterem vivas e resistentes.
11
Preocupados com o efeito das redes sociais informais no compartilhamento de
conhecimentos, começamos a realizar diagnósticos dentro de grupos fechados
(GUIMARÃES; MELO, 2005) para conhecer o grau de influência de certos especialistas
possuem nas redes das quais fazem parte e de que forma iniciativas de gestão do
conhecimento podem suportar estas trocas, conforme mostramos no gráfico 2.
Gráfico 2 – Diagnóstico da Rede de Compartilhamento de Conhecimentos de Área de Negócio X. Fonte:
Petrobras, Desenvolvimento de Sistemas de Gestão, gerência de Gestão do Conhecimento, 2005.
III.4. Priorizar os processos críticos em conhecimentos
tácitos
Davenport (2005) apresenta uma estrutura de classificação para os processos com uso
intensivo do conhecimento (Davenport, pg. 25, 2006), conforme apresentamos na
figura 2 a seguir.
Através desta taxonomia, Davenport (2005) procura mostrar as relações entre a
complexidade do trabalho que é realizado por indivíduos ou grupos colaborativos, já
que este nível de complexidade pode ditar o quanto de conhecimento será necessário,
para a realização com êxito de uma determinada tarefa, e o grau de interdependência
destes atores, separando os ativos de conhecimento gerados em explícitos e tácitos.
12
Figura 2 – Classificação dos processos com uso intensivo do conhecimento. Fonte: Davenport, Thomas. Pense
fora do quadrado: descubra e invista em seus talentos para maximizar resultados da sua empresa. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
A partir da análise deste modelo e do processo histórico da gestão do conhecimento
na Petrobras, verificou-se que os gestores vinham se dedicando arduamente para
manter e potencializar as dimensões nas quais geramos conhecimento explícito. Dois
exemplos que ilustram esta situação são a maturidade na qual encontra-se a nossa
base de padrões, o SINPEP, amplamente utilizada e consultada por toda a Companhia
e o MAGES, Manual de Gestão de Empreendimentos, elaborado pela Engenharia, que
concentra todas as atividades e tarefas realizadas num sistema, que concentra num
ambiente de fácil acesso o processo que deve ser executado e o conjunto de
procedimentos e padrões que o ilustram, facilitando a execução do trabalho do gestor
de projetos.
Percebeu-se que as atividades que exigem mais discernimento e colaboração eram as
que mais precisavam receber atenção por parte da função Gestão do Conhecimento,
principalmente no que diz respeito à transferência e criação de conhecimentos tácitos,
visto que elas não se beneficiam de roteiros pré-formulados ou procedimentos.
Para as atividades relacionadas às dimensões “Modelo de Especialista” e “Modelo de
Cooperação” foram sugeridas, em parceria com a função Recursos Humanos,
iniciativas voltadas para o desenvolvimento de pessoas, tais como Mentoria, Tutor e
Aprendiz, e Coaching, nas quais buscou-se aproximar os especialistas dos novos
13
profissionais, criando uma forma estruturada para viabilizar a transferência de
conhecimentos e a formação destes profissionais.
III.5. Equilibrar a “Conexão entre Pessoas” e a “Coleta
de Conhecimento”.
A Gestão do Conhecimento, nas grandes organizações, pode ser caracterizada pela
exigência das duas atividades primárias de “conectar” e “coletar” equilibrarem-se. Ou
seja, não basta criar um ambiente no qual as pessoas tenham facilidade em se
conectarem com seus pares. É preciso coletar parte do conhecimento que circula
internamente para que ele permaneça nas bases de conhecimento da organização de
modo independente dos indivíduos que o criaram. Diagnósticos realizados na
Companhia mostraram que a Petrobras hoje tem uma inclinação maior para o
“conectar”.
Desta forma, buscou-se criar ambientes colaborativos nos quais é possível registrar
parte dos conhecimentos organizacionais gerados por um grupo de especialistas, seja
através de itens de conhecimentos (por exemplo, separando estes itens em melhores
práticas, lições aprendidas e alertas), ou colocando a disposição deste grupo um fórum
de discussão no qual as mensagens trocadas ficam armazenadas de forma
estruturada, além de referências técnicas levantadas por profissionais da informação
sobre os temas de interesse daquela Comunidade.
Para ilustrar de que forma este desafio foi estruturado na forma de projeto, apresenta-
se a seguir o processo de implantação da Rede de Colaboração da Função
Comunicação, que foi denominada “ReCol”. A atividade da função Comunicação no
Sistema Petrobras se encontra espalhada na maioria dos locais nos quais a empresa
atua. Na organização, a atividade da função está dividida da seguinte forma: a área de
Comunicação Institucional é responsável por desenvolver projetos de comunicação de
cunho corporativo e prover as diretrizes de atuação de atuação em projetos de
comunicação para as Unidades. Já os representantes da função nas unidades
organizacionais são responsáveis por desenvolver projetos de comunicação dentro de
sua área de atuação, seguindo as diretrizes providas pela Comunicação Institucional. É
importante evidenciar que nessa estrutura, as pontas possuem subordinação a sua
área de atuação local e não à Comunicação Institucional (corporativa).
14
Atualmente, a atividade de Comunicação encontra dificuldade de reutilizar os bons
projetos desenvolvidos nas unidades, devido à dispersão de seus profissionais. Outro
ponto a salientar é a dificuldade de promover as diretrizes da Comunicação
Institucional para as unidades, de forma que estas diretrizes sejam compreendidas,
aceitas e seguidas.
Visando melhorar esse quadro, a Comunicação Institucional decidiu fomentar a
construção de uma Rede de Colaboração em Comunicação (ReCol). Essa rede possui
em sua agenda tanto os encontros presenciais (por exemplo, há um Encontro Anual no
qual as melhores soluções em comunicação são apresentadas) como os virtuais, que
acontecem através de um ambiente virtual onde também é possível ter acesso ao
perfil profissional dos participantes da rede (Páginas Amarelas), a uma base de
conhecimentos onde se registram experiências em projetos de comunicação, boas
práticas de comunicação externas a empresa, tendências e idéias dos participantes,
além de um fórum de discussão.
Atualmente, o projeto encontra-se na fase de “decolagem”, na qual as bases de
conhecimento já começam a ser alimentadas e consultadas pelos seus membros, as
Páginas Amarelas já estão sendo preenchidas com os dados dos participantes da rede
e o fórum de discussão já está sendo utilizado com objetivos específicos.
III.6. Integrar os ambientes de conhecimento
disponíveis nas áreas de Gestão de Projetos, Operação
e Universidade Petrobras.
Observando a forma como a Petrobras encontra-se estruturada atualmente, pôde-se
claramente segmentar o ambiente organizacional em três ambientes de
conhecimento:
1. o ambiente das Áreas Corporativas e de Serviços, onde são realizadas a
Pesquisa e o Desenvolvimento tecnológico e metodológico da Companhia;
2. o ambiente da Operação, que representam as áreas fim do negócio de energia;
e
15
3. o ambiente da Universidade Petrobras, onde novos empregados são
preparados para atuar na indústria de energia e onde o corpo de profissionais
da Companhia busca atualização técnica e gerencial.
Percebeu-se que cada ambiente gera uma demanda diferente para os demais e que
essa demanda difere tanto em termos do conhecimento requerido, quando ao tempo
necessário para se fornecer uma resposta.
Por exemplo, é na área de Operações que os modelos são testados, que os fatos são
gerados e que as necessidades de melhorias em processos operacionais são
identificadas e endereçadas às equipes de Pesquisa & Desenvolvimento. As respostas
precisam ser praticamente imediatas, devendo a equipe de Pesquisa estar preparada
para apresentar soluções aplicadas ao negócio e, em paralelo, coordenar, junto a
grupos acadêmicos, o desenvolvimento de pesquisas puras sobre técnicas que
possam alavancar os processos de negócio posteriormente.
Já a Universidade Petrobras representa um excelente laboratório para o estudo de
novas metodologias e técnicas, e para o fomento da discussão em sala de aula destes
temas por profissionais das mais diversas áreas, através de treinamentos
direcionados. Com isso, a Petrobras viabiliza a troca de conhecimentos, a identificação
de conhecimentos críticos para a Companhia por estes profissionais, e o tratamento
adequado destes conhecimentos de forma que eles possam ser aplicados no dia-a-dia.
Uma das formas de consolidação dos conhecimentos organizacionais é através do
Projeto Desafios Petrobras, que utiliza a combinação das narrativas e dos estudos de
caso como ferramenta didático-pedagógica, como descrito a seguir.
Uma das formas de reter parte do conhecimento organizacional de uma empresa é
através do registro sistematizado de histórias sobre eventos considerados relevantes
para a trajetória da Companhia, assim definidas seja pelas decisões que foram
tomadas, pelos resultados que foram alcançados, ou pelo grau de mobilização gerado
para vencer as barreiras, dentre outras razões.
Estas histórias combinam a técnica de construção de estudos de caso com a da coleta
de narrativas de negócios, possibilitando ao aluno ter acesso a um documento
estruturado que conta a história de um determinado evento e as narrativas dos
16
principais atores envolvidos, o que lhe permite entender os diferentes pontos de vista
apresentados.
O que se busca é oferecer, àqueles que estão estudando o caso, um texto que
conecte um conjunto de eventos em algum tipo de seqüência causal, e que permita a
estes alunos desenvolver a compreensão do quadro motivador que conduziu a
obtenção daquele resultado. Segundo Denning (2006), apesar da grande maioria dos
executivos preferirem os estudos de caso e terem maior resistência às narrativas de
negócios, pois baseiam seu modo de pensar na análise de dados e fatos, muitas vezes
as narrativas representam o único recurso que dará resultado. Este autor cita histórias
de sucesso no Banco Mundial, onde iniciou seus estudos sobre a utilização desta
técnica.
O projeto Desafios Petrobras permite que se transmita, em sala de aula, através de
um instrumento didático-pedagógico, conhecimentos técnicos, metodológicos e
gerenciais que se pretende transmitir e, ainda, um pouco da cultura, dos valores e das
crenças de um determinado grupo e de seu líder, além dos aspectos contextuais que
levaram àquelas tomadas de decisão.
Neste projeto,a equipe de gestão do conhecimento segue a seguinte metodologia:
1. apresentar o texto do estudo de caso, oferecendo a possibilidade de acesso às
narrativas que apóiam a sua leitura;
2. conhecer o problema e seu contexto;
3. debater e refletir sobre o caso apresentado;
4. entender as causas e ações tomadas;
5. discutir soluções alternativas com os presentes, identificando as vantagens e
desvantagens destas soluções.
Os primeiros projetos-piloto que estão sendo desenvolvidos pela Gerência de Gestão
do Conhecimento em parceria com a Universidade Petrobras e com Unidade de
Negócio da Bacia do Solimões (UN-BSOL) e a Área de Negócio Internacional,
respectivamente, enfocam a História da Província Petrolífera de Urucu, no Estado do
Amazonas, e a História do Campo de Guando, na Colômbia.
17
III.7. Lidar com conhecimentos de diferentes tipos, tais
como técnicos, de negócio e culturais em cada
localidade em que a empresa atua.
Grande parte dos processos-chave da Petrobras envolve um grande percentual de
conhecimentos tácitos, devido ao caráter empírico e experimental de suas atividades.
Não obstante, seus profissionais ainda precisam saber como lidar, diariamente, com
diferentes tipos de conhecimento, tais como técnicos, de negócio e culturais.
Com a adoção de uma estratégia de internacionalização, e com as fusões e aquisições
que ocorreram para viabilizá-la, foi necessário entender quais tipos de conhecimentos
precisavam ser adquiridos, desenvolvidos e disseminados rapidamente entre os
profissionais, que outrora estavam acostumados a atuar apenas no mercado interno.
Esta atuação em diferentes países fez com que estes profissionais se deparassem
com a necessidade de possuir uma gama extensa de conhecimentos sobre fatores
como a cultura, a geopolítica e a economia locais, fundamentais para a condução do
negócio em cada região.
Além disso, foi preciso desenvolver nestes profissionais, os representantes locais da
Companhia e os expatriados (isto é, os encarregados em conduzir as operações), uma
imensa habilidade de negociação e uma capacidade de manter-se constantemente em
vigília quanto aos fatores externos. Os conhecimentos sobre o negócio passaram a
ser elementos fundamentais para permitir a operação em condições tão distintas das
conhecidas no país da Sede.
Finalmente, cada nova região explorada tem se configurado em um novo desafio
técnico, por apresentar características geológicas e geofísicas distintas, muitas vezes
pouco conhecidas por nossos profissionais. É no conhecimento acumulado ao longo
dos anos que se baseiam estes profissionais para avaliar o retorno que uma eventual
nesta área a ser explorada pode trazer para a Companhia.
Deste modo, por considerar-se a importância que estes conhecimentos representam
para a Companhia, é que tem sido recomendado que as iniciativas de gestão do
18
conhecimento, tais como a coleta de narrativas para o Projeto Desafios Petrobras,
procurem abordar estes três aspectos: os que dizem respeito aos conhecimentos
técnicos, de negócios e culturais.
III.8. Sistematizar a aprendizagem e o
compartilhamento de conhecimento ao longo da
realização dos projetos e processos da Companhia
A Petrobras já adota, através de seus Comitês Funcionais, um conjunto de iniciativas
que visam o registro, a reutilização e a criação de conhecimentos sobre processos e
projetos. Dentre estas iniciativas, cabe destacar os Encontros de Lições Aprendidas,
as Reuniões de Revisão após a Ação (também conhecidas como After-Action-Review),
as Reuniões de Análise Crítica e os eventos Post-Mortem para fechamento dos
projetos.
Este processo encontra-se sistematizado no modelo representado pela figura 2 a
seguir, adaptado do modelo da British Petroleum, empresa com a qual a Petrobras
realizou um processo de benchmarking em gestão do conhecimento em 2002.
Para cada umas destas iniciativas foram detalhadas as metodologias que devem ser
seguidas pelos nossos profissionais, assim como os itens de conhecimento que
devem ser preenchidos para alimentar as bases de conhecimentos, tornando os
resultados dos encontros disponíveis aos demais empregados da Companhia. Na
maior parte dos casos, opta-se por um conjunto simplificado de questões que devem
ser respondidas pelos técnicos e que vão compor um documento bastante resumido
com as conclusões obtidas pelo grupo. Cada item de conhecimento disponibilizado na
base de conhecimentos pode apontar para outros documentos que, quando
disponíveis em versão eletrônica, podem estar anexados ao item de conhecimento
que o referenciou e também referencia o profissional que o elaborou, de modo a
facilitar o contato.
19
Figura 2 – Modelo de compartilhamento de conhecimentos ao longo da execução de processos e projetos.
Fonte: Petrobras, Exploração e Produção, Engenharia de Produção (adaptado da British Petroleum), 2004
III.9. Fortalecer os relacionamentos internos e externos
entre as mais diversas unidades organizacionais.
Com a reestruturação da Companhia em Unidades de Negócio, em 2000, os
especialistas das diversas funções, tais como geólogos, geofísicos, engenheiros de
petróleo etc., deixaram os departamentos nos quais originariamente estavam lotados e
passaram a atuar nestas Unidades, em função dos projetos e das operações
existentes. Isto provocou a dispersão geográfica destes profissionais, habituados a
trocar e compartilhar conhecimentos por estarem fisicamente próximos, muitas vezes,
na mesma sala ou andar.
Ressentidos com este afastamento, estes profissionais passaram a utilizar
ferramentas construídas com o apoio da tecnologia de comunicação e informação, de
modo a diminuir a distância entre eles e permitir que as trocas de conhecimento
fossem mantidas.
O que se nota, com mais este desafio que se impõe a gestão do conhecimento, é que
alguns relacionamentos precisam ser construídos, visto que não houve uma
experiência anterior de trabalho com relativa proximidade. Por este motivo, é preciso
propiciar o encontro entre estes especialistas, mesmo que virtualmente. Este desafio
20
é de grande impacto para o negócio da Petrobras, em função do grande contingente
de novos profissionais que estão sendo captados no mercado e das aquisições de
novas Companhias no exterior.
Vários projetos estão sendo estruturados em conjunto com a área de Tecnologia de
Informação de forma permitir a construção destes ambientes, de acordo com
diretrizes corporativas.
III.10. Estabelecer critérios de avaliação do capital
intelectual e da gestão do conhecimento.
Ao longo de 2004, a gerência de Gestão do Conhecimento desenvolveu um trabalho,
junto a uma consultoria, voltado para a definição de seu modelo de Capital Intelectual,
conforme apresentamos na figura 3. Ao contrário do que definem os pesquisadores
sobre o assunto (STEWART (1998), SVEIBY (1998), EDVINSSON (1998), ALLEE (2000),
CAVALCANTI et al. (2001)), a Petrobras optou por representar o capital estrutural ou
organizacional dividindo-o em capital organizacional, no qual ficaram agrupados os
ativos intangíveis relacionados aos processos-chave, modelos de gestão e
administrativos, a cultura organizacional e os sistemas (tecnológicos ou não), e capital
de domínio tecnológico, dando especial ênfase às tecnologias desenvolvidas,
adquiridas e absorvidas pela Companhia, visto que elas constituem grande parte de
nossa vantagem competitiva.
Figura 3 – Modelo de Capital Intelectual da Petrobras. Fonte: Petrobras, Desenvolvimento de Sistemas de Gestão,
gerência de Gestão do Conhecimento, 2005.
21
Um passo seguinte a este trabalho envolve a definição de critérios e indicadores que
permitam às diversas unidades organizacionais da Companhia realizar a avaliação de
seu desempenho quanto à gestão do Capital Intelectual e do conhecimento.
Enquanto esta etapa não é finalizada, a Petrobras tem participado com freqüência de
avaliações externas, como a que foi conduzida pelo especialista Fabio Batista, do IPEA,
em 2004, que deu origem ao documento “O Governo que Aprende”. Também tem
participado anualmente do Prêmio Make (Most Admired Knowledge Enteprises),
conduzido pela Teleos. Em 2006, ficou entre as finalistas e foi classificada como a 4a.
empresa do setor de energia mais admirada por suas iniciativas de gestão do
conhecimento, ficando atrás apenas daquelas que são consideradas as suas
referências no assunto: BP, Shell e Exxon. Estas avaliações permitem que seja
mensurado, de algum modo, de que forma o mercado enxerga as iniciativas de gestão
do conhecimento que estão sendo conduzidas, valorizando desta forma, o preço das
ações da Companhia.
IV. Conclusões
A Petrobras entende que o processo de gestão do conhecimento deve estar associado
ao alcance dos objetivos de negócio, de forma que o seu valor possa ser facilmente
percebido pelos executivos da empresa, que são os seus maiores patrocinadores.
Ao mesmo tempo, é importante ressaltar que a criação de uma gerência de Gestão do
Conhecimento que atue como elo integrador entre as diversas unidades
organizacionais de uma Companhia não é garantia de sucesso da gestão do
conhecimento em uma empresa, mas está diretamente relacionada com o tamanho da
organização e com a forma com que a organização está estruturada.
Ainda vale comentar que os projetos de gestão do conhecimento pressupõem, na
grande maioria das vezes, mudanças culturais e comportamentais dos indivíduos, o
que requer o apoio de outras funções organizacionais, tais como Recursos Humanos
(ou Gestão de Pessoas), Tecnologia de Informação e Comunicação.
Finalmente, convém enfatizar que a gestão do conhecimento deve ser percebida pelos
gestores como uma ferramenta importante de apoio à gestão e alinhamento
estratégico, e não como algo mágico que possa gerar resultados em curtíssimo prazo.
22
23
V. Referências Bibliográficas
ALLEE, Verna, Novas ferramentas para uma nova economia, Revista Inteligência
Empresarial, número 3, abril de 2000.
BATISTA, Fábio Ferreira. Governo que aprende: gestão do conhecimento em
organizações do executivo federal. Brasília: IPEA, 2004.
CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elisabeth; PEREIRA, André. Gestão de empresas na
sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.
DAVENPORT, Thomas. Pense fora do quadrado: descubra e invista em seus talentos
para maximizar resultados da sua empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
DENNING, Stephen. O poder das narrativas nas organizações: o guia para líderes sobre
o uso da técnica de narrativas. Rio de Janeiro: Elsevier: Petrobras, 2006.
EDVINSSON, Leif; MALONE, Michael S. Capital Intelectual – descobrindo o valor real
de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books,
1998.
GUIMARÃES, Francisco J. Z., MELO, Elisete. Diagnóstico Utilizando Análise de Redes
Sociais. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, 2005 (Projeto Final – Universidade Federal do
Rio de Janeiro, COPPE).
MAKE Award. The Know Network. Disponível em: [http://www.knowledgebusiness.com].
PETROBRAS, Exploração e Produção, Engenharia de Produção (adaptado da BP), 2004
(apresentação interna).
PETROBRAS, Desenvolvimento de Sistemas de Gestão, gerência de Gestão do
Conhecimento, 2005 (apresentação interna).
PETROBRAS, Balanço Social e Ambiental. Rio de Janeiro: 2006. p. 132 – 133. Também
disponível em: [http://www.petrobras.com.br].
STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.
Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998.
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações – gerenciando e avaliando
patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1988.
Recommended