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16/06/2012
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TRCR KNOWLEDGE
Mapeamento, Análise & Modelagem de Processos de Negócio
Tadeu Cruz, Prof. M.Sc.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
É proibido a reprodução total ou parcial de qualquer forma ou por qualquer meio sem a expressa autorização do autor.
A violação dos direitos de autor (Lei no. 5.988/73) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.
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PARTE I
Introdução
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OBJETIVO DO CURSO
Dar aos participantes conhecimentos que auxiliemsuas habilidades na condução de projetos demapeamento, análise e modelagem de processos denegócio.
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RESULTADOS ESPERADOS COM O CURSO
� Entender o ambiente organizacional
� Entender o que são processos de negócio
� Conhecer os principais elementos de um processo de negócio
� Entender como os elementos se relacionam entre si num processo.
� Aprender o que são eventos
� Aprender o que é eventOgrama
� Aprender o que é processOgrama
� Aprender o que é infOgrama
� Aprender o que é funcionOgrama
� Aprender a mapear um processo de negócio.
� Aprender a importância da simulação
� Aprender a importância da implantação de processos
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POR QUÊ PROCESSOS?
� Criar um novo negócio.
� Produzir um novo bem ou serviço.
� Melhorar a qualidade do produto.
� Melhorar a eficiência e a eficácia da Organização.
� Controlar o uso dos recursos e tecnologias.
� Motivar pessoas.
� Etc.
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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
� A preposição “de” indica “relação atributiva possessiva”enquanto a preposição “por” indica “o momento da ação, dofato”.
� A gerencia de processos é a pratica de apoderar-se deles,mantendo-os sob controle; melhorando-os continuamente.
� Já a gerência por processos nos remete às organizações quesão operadas e gerenciadas por meio destes e não por meiodas suas estruturas organizacionais.
� Não pode haver gerenciamento por processos se não houvergerenciamento de processos, mas pode haver gerenciamentode processos e a organização não ser gerenciada por meiodeles.
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A ETODOLOGIAM
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AnáliseInicial
Análisedo
Processo Atual
“As Is”
Modelagemdo
Novo Processo
“Will Be”
Implantaçãodo
Novo Processo
METODOLOGIA PARA DOCUMENTAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E MELHORIA DE PROCESSOS
Pontode
Controle
Pontode
Controle
Pontode
Controle
“t” Variável
Pontode
Controle
... Gerenciamentodo Processo
“t” Cíclico
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FASES DA METODOLOGIA
TEMPO VARIÁVEL
� Análise inicial do problema. Quando tomaremos contato com arealidade do projeto, sua extensão, duração, custo e objetivo.
� Documentação e análise do processo atual. Quando documentaremoso processo que já existe a fim de melhorar suas condições deexecutabilidade.
� Análise e criação do novo processo. Quando desenharemos o novoprocesso, quer com melhorias sobre os existentes, quer o processo sejatotalmente novo.
� Implantação do novo processo. Quando implantaremos o novoprocesso, treinando e acompanhando as pessoas para garantir que“aquilo” que foi projetado e criado seja efetivamente operacionalizado.
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AnáliseInicial
Análisedo
Processo Atual
“As Is”
Modelagemdo
Novo Processo
“Will Be”
Implantaçãodo
Novo Processo
METODOLOGIA PARA DOCUMENTAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E MELHORIA DE PROCESSOS
Pontode
Controle
Pontode
Controle
Pontode
Controle
“t” Variável
Pontode
Controle
... Gerenciamentodo Processo
“t” Cíclico
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FASES DA METODOLOGIA
TEMPO CÍCLICO
� Gerenciamento do processo. Quando todos os envolvidos buscarãomelhorar continuamente o que fazem.
FMEA
CCQ
HOSHIN
TQM
KAIZENPDCA
ITIL
KANBANISO 9000
COBIT
CMM-I
TQC
QS 9000
6 SIGMA
BSC
OHSAS 18000
NBR 15100
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MODELO DE RELACIONAMENTO CÍCLICO
PROCESSOS
C
TIPESSOAS
A Organização
Conjunto que tem por objetivo criar
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SITUAÇÃO IDEAL!
PROCESSOS
CTIPESSOAS
A Organização
Foco total no cliente
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DESEQÜILÍBRIOS
PROCESSOS
C
TI
PESSOAS
Descontrole total dos
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PROCESSOS
EQUILÍBRIOS & DESEQUILÍBRIOS
Conjunto que tem por objetivo criar
PESSOAS
C
TI
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PARTE II
Processo & Produto
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•O que é um processo de negócio?•Como criar um processo inteiramente novo?•Como planejar os resultados do novo processo?•Como obter o aceite para o novo processo?
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COMO DESCOBRIR AESSÊNCIA DO PROCESSO?
Para que qualquer processo de negócio
possa ser criado e implantado é preciso:
� Definir o(s) produto(s) do processo.
� Levantar e conhecer (bem) seu(s) clientes(s).
� Levantar e conhecer os Fatores Críticos de Sucesso.
� Levantar e conhecer os resultados esperados.
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O PROJETO DO PRODUTO
PROJETAR O PRODUTO QUE OPROCESSO DEVE PRODUZIR!
Nenhum processo existe sem produzir um produto, que podeser um bem ou um serviço.
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O PROJETO DO PRODUTO
Conceito Discussõesiniciais
PrototipaçãoDesenvolvimento
do projeto
“Especificação de algo que pode ser
produzido”
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Qual será o produto do processo?
É preciso definir com exatidão o produto,bem ou serviço, que o processo deveráproduzir.
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ESSÊNCIA DO PROCESSO
Conhecendo:
� Produto.
� Clientes.
� Fatores Críticos de Sucesso.
� Resultados esperados.
Saberemos:
� Quais Processos deverão ser criados para suportar o negócio
� Quais serão:
�Primários
�Secundários
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PLANEJAMESTRATÉGICONTO
OBJETIVOS
METAS
DIRETRIZES
PLANOSOPERACIONAIS
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OBJETIVOS
METAS
PLANO OPERACIONAL
Resultados a serem alcançados a LONGO prazo.Entre 3 e 5 anos, com revisões anuais.
Resultados a serem alcançados a CURTO prazo.Entre 1 e 12 meses, com revisões mensais.
Conjunto de diretrizes que serve de orientação para que asmetas sejam alcançadas. Os PLANOS OPERACIONAIS dãoorigem aos Processos de Negócio
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Fatores
Críticos de
Sucesso
META
OBSTÁCULO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(Preparo Técnico e Físico)
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AmbienteExterno
OBJETIVOS
METAS
Fatores Críticosde Sucesso
Obstáculos
Implicações
Soluções
Planejamento Estratégico
Planejamento Operacional
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1. Crie, ou identifique a meta, ou metas, da atividade.2. Descubra o que pode ser CRÍTICO (FCS) para alcançar a
meta, ou metas.3. Analise quais são os obstáculos de cada Fator Crítico de
Sucesso.4. Analise quais são as soluções viáveis para remover, ou
contornar os obstáculos de cada FCS.5. Analise quais serão as implicações caso não se consiga
remover os obstáculos.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
PASSO-A-PASSO
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PARTE III
Fundamentos doProcesso de Negócio
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CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
Natureza dos Processos de Negócio
• Industriais
• Manufatura
• Discreta
- Projetos - Jobbing- (em) Massa - (em) Lotes
• Contínua (de transformação)
• Serviços
- Projetos - Exclusivos. - de Massa
• Administrativos
Tipos de Processos de Negócio
• Primário
• Secundário
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COMO ORGANIZAR A (des)ORGANIZAÇÃO?
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ANALISANDO A SITUAÇÃO
ATUAL
“As Is”
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Pendente
Inicio
Verificação
Aprovação
Cancelado
Finalizar
Liberação Registro
Verificar
Aprovar
Finalizar
Finalizar
Emitir
Cancelar
Registrar
BD
Fluxos de Trabalho
Autorizar
“Will Be”
CONSTRUIRA FUTURA SITUAÇÃO
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CLIENTE(S) FINAL(IS)DO PROCESSO
•Clientes Externos
•Clientes Internos
•Fornecedores Externos
•Fornecedores Internos
•Atividades
•Eventos
•Papeis Funcionais
•Procedimentos
•Tarefas
•Metas
• Indicadores de Desempenho
•Regras de Negócio
•Exceções
•Anomalias
•Tempos
•Rotas
ATIVIDADE
Evento
ATIVIDADEATIVIDADE
ATIVIDADEATIVIDADE
Evento Evento Evento
Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento
ATIVIDADE
Evento
PROCESSO de NEGÓCIO
SUB PROCESSO(Conjunto de Atividades)
EVENTO((pode ser uma) Cadeia de Micro-Eventos)
ATIVIDADE(Cadeia de Eventos)
PROCESSO(Conjunto de Atividades)
SUB-PROCESSO(Conjunto de Atividades)
PROCESSO(Conjunto de sub-processos)
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Tecnologias da Informação
Pessoas
Tecnologias
A Organização
PrimeiroPlano
SegundoPlano
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FOREGROUND PROCESSES
� Foreground processes, ou em português, processos(executados) em primeiro plano. São executados nacamada externa do ambiente operacional ao qualestão ligados, ou seja, são processos executados naparte mais visível das estruturas que dão forma àsorganizações.
� São processos com alta interação com o ser humano.
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BACKGROUND PROCESSES
� Background processes, ou em português, processos(executados) em segundo plano. São executados nacamada interna do ambiente organizacional, ou maisprecisamente, na camada cujo contato com o serhumano é indireto ou inexistente.
� Nesta camada as tecnologias suportam os processose, até mesmo, podem automatizá-los completamente.
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PROBLEMA
Como integrarforeground processes
(processos em primeiro plano) e background processes
(processos em segundo plano)?
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PRIMEIRA DIRETRIZ
Os processos executados em primeiro plano devem estar
SEMPRE alinhados ao negócio,NUNCA à estrutura organizacional.
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SEGUNDA DIRETRIZ
Os processos em segundo plano são SEMPRE processos que apóiam os processos em primeiro plano. Essa
ordem não deve ser invertida NUNCA!
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TERCEIRA DIRETRIZ
Os processos em segundo plano devem ser mapeados, analisados, organizados e gerenciados com o mesmo rigor com que devem ser
mapeados, analisados, organizados e gerenciados os processos em
primeiro plano.
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PARTE IV
Aprendendo a definir osElementos de um Processo de Negócio
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•Clientes Externos
•Clientes Internos
•Fornecedores Externos
•Fornecedores Internos
•Atividades
•Eventos
•Papeis Funcionais
•Procedimentos
•Tarefas
•Metas
• Indicadores de Desempenho
(Métricas)
•Regras de Negócio
•Exceções
•Anomalias
•Tempos
•Rotas
(Quanto ao uso)
Conhecimento Operacional
Componentes do Processo de Negócio
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Aprendendo a definir:• Clientes Externos
• Clientes Internos
Identificar os dois tipos de Clientes não é difícil, desde quese entenda o OBJETIVO do Processo.
De uma forma bem simples um cliente interno pode estartanto no processo principal quanto em qualquer sub-processos, mas ele é sempre um cliente de dentro daempresa.
O cliente externo está sempre fora da empresa.
Existem clientes externos tanto em processos primáriosquanto em processos secundários.
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Aprendendo a definir:• Atividades
Todo processo de negócio é composto devárias atividades.
As Atividades são as partes visíveis dequalquer processo de negócio, através daspessoas que as executam.
São as atividades de qualquer processo denegócio que efetivamente podem agregarvalor ou custo ao produto (Bem ou Serviço)que o processo produz.
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DEFINIÇÃO DE ATIVIDADE
� Conjunto de instruções (procedimentos, normas,regras, etc.), mão-de-obra, recursos etecnologias cujo objetivo é o de processar asentradas para produzir parte do produto de umprocesso.
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PROCESSO & ATIVIDADES
ATIVIDADE
CLIENTE(S) FINAL(IS)DO PROCESSO
ATIVIDADEATIVIDADEATIVIDADEATIVIDADE
PROCESSO(Conjunto de Atividades)
ATIVIDADE
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A MENOR PARTE DE UM PROCESSO
Atividades não são a menor parte de um processo de negócio.
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O EVENTO
O EVENTO É A ESSÊNCIA DO PROCESSO!
� PROCESSOS são formados por ATIVIDADES. Atividades sãoformadas por EVENTOS. Eventos podem ser conjuntos deMICRO-EVENTOS.
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PROCESSO, ATIVIDADES, EVENTOSE MICRO-EVENTOS
ATIVIDADE
Evento
CLIENTE(S) FINAL(IS)DO PROCESSO
ATIVIDADEATIVIDADEATIVIDADEATIVIDADE
Evento Evento Evento
Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento
PROCESSO(Conjunto de Atividades)
ATIVIDADE(Cadeia de Eventos)
EVENTO((pode ser uma) Cadeia de Micro-Eventos)
ATIVIDADE
Evento
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TIPOS DE EVENTOS
� Existem atividades que possuem um único evento.
� Entretanto a maioria das atividades existentes emprocessos de negócio contêm mais de um evento.
� Os eventos podem ser de dois tipos:
�Simples.
�Complexos.
� A diferença entre os dois tipos é que os eventoscomplexos são compostos de Microeventos.
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EXEMPLO EVENTO SIMPLES
TEMPO
Evento“Comando (foi) executado”
Execução das tarefas de impressão por parte da impressora
Evento“Documento (foi) impresso”
Comando “Imprimir”Recursos
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EXEMPLO EVENTO COMPLEXO
MenuArquivoaberto
Rollbacks nos micro-eventos(possibilidades de dessistir da ação)
Início e fim da execução das tarefas
MenuImprimir
aberto
MenuPropriedades
aberto
MenuImprimir
aberto
OK
Micro-eventos
Execução das tarefas de impressão
Evento“Comando
foi executado”
Evento“Documento foi impresso”
tarefas tarefas tarefas
tarefas
TEMPO
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Papel Funcional é o conjunto de informações que descreve as responsabilidades daquele que executa uma atividade.
Todo profissional dentro da Organização tem que representar pelo menos um papel funcional como responsável por uma atividade.
Aprendendo a definir:• Papeis Funcionais
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?
PESSOAS-PROFISSIONAIS-CARGOS
Pessoas Cargos
Profissionais
Interessa para a organização?
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CARGOS E PAPÉIS FUNCIONAIS
Cargo
Papel Funcional
Profissional
Pessoa
A1 A3 A4 A5 A6 A7
Processo Contas a Receber
Contas aReceber
Atividades
Funcionário
Competência
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O CARGO descreve informações necessárias para que umprofissional possa ser contratado para vir a representar umpapel funcional.
EXEMPLOS DE INFORMAÇÕES DO CARGO
• Escolaridade requerida para o cargo.• Tempo de experiência necessário,• Salário,• Faixa salarial,• Benefícios,• Plano de Carreira,• Etc.
Cada Papel Funcional descreve:
•As responsabilidades,•As metas,
•As métricas.
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Aprendendo a definir:
• Procedimentos
Procedimentos servem para que os papeis funcionaispossam ser “representados” ou seja: executados.
É necessário existir no mínimo um procedimento emcada atividade, mas pode existir mais de um emdeterminadas atividades.
É através do procedimento que cada funcionário sabe“porque” e “para que” o papel funcional que ele“representa” foi criado dentro do Processo de Negócio.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
A menor parte de um Procedimento é a Tarefa.
Procedimentos têm que ser sub-divididos em Tarefas.
Somente assim um funcionário pode executar aatividade pela qual é responsável.
Aprendendo a definir:• Tarefas
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Metas são resultados que se espera alcançar a curto prazo(até 1 ano) e que têm por finalidade medir a EFICIÊNCIA,
EFICÁCIA, VARIABILIDADE e ADAPTABILIDADE daatividade dentro de um determinado período.
Infelizmente, não é comum todas as atividades de umProcesso de Negócio terem METAS definidas.
Entretanto, seria conveniente que cada atividade astivesse pois assim todas poderiam ser avaliadas deacordo com o desempenho obtido no período.
Aprendendo a definir:• Metas
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Metas
As METAS devem ser formadas por partes
• Qualitativase• Quantitativas
Devem ser medidas sempre por métodos estatísticos afim de evitar erros de interpretação e,conseqüentemente, equívocos e confusões.
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Aprendendo a definir:• Indicadores de Desempenho (Métricas)
As Métricas servirão para aferir o cumprimentodas METAS e apontar a eficiência e a eficácia decada atividade e do processo como um todo.
Os Indicadores de Desempenhosão numéricos de três tipos:
•Os que servem para contar•Os que servem para medir•Os que servem para pesar
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
As medições propiciadas pelas métricas vão permitir entender oestado de CONFORMIDADE atual das atividades e do processo
POR QUE MEDIR?
Por que as medições são a base para a melhoria dos processos.ONDE MEDIR?
No fim de cada atividade e no fim do processo.
QUANDO MEDIR?
Tão logo a atividade seja realizada (preventiva).
O QUE MEDIR?
Eficiência, Eficácia, Variabilidade e Adaptabilidade.
QUEM DEVE MEDIR?
Depende! Analista de Processos.
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INDICADORES DE DESEMPENHO (MÉTRICAS)Devem abordar os principais requisitos dos clientes do Processo de Negócio,
sejam eles internos ou externos, e estar associados à:
EFICIÊNCIA
-Índice que demonstra o grau de conformidade com os requisitos dos Clientes.
EFICÁCIA
- Índice que mede o nível de recursos utilizados para atender aos requisitos dos Clientes.
CONTROLE
-Índice que mede a variabilidade do processo.
ADAPTABILIDADE
-Índice que mede a flexibilidade do processo atender às mudanças de requisitos e ou de condições especiais dos
Clientes.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
INDICADORES DE
EFICIÊNCIA & EFICÁCIA
Eficiência Eficácia
• Taxa de Erros
• Acuracidade
• Confiabilidade
• Atual X Planejado
• Atraso
• Pontualidade
• Custo por Ocorrência
• Tempo por Ocorrência
• Taxa de Utilização
• Resultado por Unidade
• Tempo de Processamento
• Tempo de Ciclo
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
As regras de negócio possibilitam a execução,com segurança e qualidade, das tarefas de umprocedimento.
São as regras de negócio que dizem:
•Quando fazer uma tarefa.
•Como fazer uma tarefa.
Aprendendo a definir:• Regras de Negócio
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Erroneamente, para a maioria dos profissionais quetrabalham com PO&M, toda Exceção é Erro.
Ou seja, as pessoas acham que Exceção é o que acontecede errado em qualquer Processo de Negócio.
Entretanto a Exceção não é erro.
Aprendendo a definir:• Exceções
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
O Plano de Contingência deve ser desenvolvido para tratarexceções, sempre que qualquer uma for consideradasignificativa
A falta de um Plano de Contingência para resolver asexceções significativas ocasiona os erros nas atividades!
Aprendendo a definir:• Plano de Contingência
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Aprendendo a definir:• Anomalias
Anomalia é a pior ocorrência em qualquerProcesso de Negócio.
Elas ocorrem devido a:
-Falta de um Plano de Contingência-Exceções não tratadas corretamente.-Falta de melhoria contínua do processo.-Qualquer Erro não tratado!
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Aprendendo a definir:• Tempos
O Tempo é dividido em dois tipos:
•Tempo de Processamento (Process Time)
•Tempo de Cíclo (Cicle Time)
Esses tempos valem tanto para as atividades como para oprocesso como um todo
Além desses dois tipos de tempos existe também um outrotipo de tempo:
•Tempo de Espera (Lag Time)
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
DIFERENTES TEMPOS DO PROCESSO
Atividade “A”
Tempo de Ciclo do Processo
Tempos de Ciclo das Atividades
Atividade “B”
Tempo de Processamento das Atividades
Atividade “C”
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Depois que os Procedimentos, as Tarefas e as Regrasde Negócio forem definidas para cada atividade asROTAS ou FLUXOS serão criadas automaticamente.
Rotas, ou Fluxos, são o resultado do processamentode todas as Regras de Negócio executadas em cadauma das atividades que compõem o Processo deNegócio.
Aprendendo a definir:• Rotas
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
•Clientes Externos
•Clientes Internos
•Fornecedores Externos
•Fornecedores Internos
•Atividades
•Eventos
•Papeis Funcionais
•Procedimentos
•Tarefas
•Metas
• Indicadores de Desempenho
(Métricas)
•Regras de Negócio
•Exceções
•Anomalias
•Tempos
•Rotas
REVISÃO
Componentes do Processo de Negócio
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PARTE V
AGREGAR VALOR
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PARTE V
Aprendendo o que é
AGREGAR VALOR
Por meio dosProcessos de Negócio
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Em essência todo
Processo de NegócioDEVE agregar VALOR !
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Todo Processo de Negócio deve agregar VALOR !
Entretanto, muitas vezes nosdeparamos com processos e/ouatividades que não agregamvalor.
Por Que?
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
AGREGANDO VALOR
Existem diferentes formas de agregar e de não agregar valor. Nosexemplos abaixo, quais dessas atividades agregam valor e quais nãoagregam?
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
AGREGANDO VALOR
A resposta é:
Depende do tipo de atividade.
Da mesma forma depende do tipo de processo e do que ele estiver produzindo
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
AGREGANDO VALOR
Existem processos e atividades que agregam valorpara
O Cliente
e outros processos e atividades que agregam valorpara
O Negócio
Mas há também processos e atividades que nãoagregam valor, mas são imprescindíveis à empresacomo um todo.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
TodoProcesso de Negóciodeve agregar valor!
?O que é agregar valor na produção de umBem ou Serviço
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
AGREGAR VALOR
Agregar valor émodificar, transformar ou criar
o BEM ou o SERVIÇOque será entregue ao Cliente.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
AGREGANDO
VALOR Papel Funcional
Procedimentos
Tarefa
ATIVIDADE “X”
Tarefa
Tarefa
Tecnologia da Informação
Tarefa
ATIVIDADE “X”
Cola
Tecido
Madeira
Ferragens
Tinta
AGREGAR VALOR
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PARTE VI
Aprendendo
eventOgrama
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PROCESSO DE NEGÓCIO
� Conjunto de atividades, cadeia de eventos, que tem porobjetivo transformar entradas, através de procedimentos,em saídas (bens e/ou serviços) que serão entregues àclientes.
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
DEFINIÇÃO
eventOgrama
é a técnica de decompor um processode negócio em eventos, a fim depermitir o estudo das suas causas econdições nas atividades geradoras eseus efeitos nas atividades receptoras.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
“A”
atividade atividade atividade atividade
OBJETIVO(S)DO PROCESSO
CADEIA DE CONFORMIDADES(com os Clientes)
FORNECEDORES(externos)
CLIENTES
Fornecedores e Clientes(internos)
“B” “C” “D”
O PROCESSO DE NEGÓCIO
CADEIA DE REQUERIMENTOS OU REQUISITOS(dos Clientes)
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
eventeventeventeventOOOOgramagramagramagrama
Definir Clientes Externos e Internos
Fornecedores Internos e ExternosRegras de Negócio
RotasCalcular TemposCalcular Custos
ExceçõesExecutar Simulações
permite decompor um processo em seusmínimos segmentos, os eventos.
E-P-S AtividadeNOME DO
PROCESSODATA
SAÍD
AS
ANALISTA:
ATIVIDADE
ÁREA DE SUBORDINAÇÃOTadeu Cruz
Nome da Entrada, Tipo (L/F), Origem
Rev:
Nome da Saída, Tipo (L/F), Destino
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TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
REGRAS PARA A CRIAÇÃO DO
eventeventeventeventOOOOgramagramagramagrama1. Liste todas as atividades que supostamente façam parte do processo.2. Descubra qual(is) dela(s) termina(m) o processo.3. Construa o formulário “E-P-S” para a(s) atividade(s) que termina(m) o
processo.4. Desenhe o fluxo-reverso ligando a(s) atividade(s) que termina(m) o processo
à(s) atividade(s) que imediatamente a(s) precede(m) para construir a cadeia de requerimentos.
5. Calcule, ou levante, o tempo de processoamento de cada atividade.6. Calcule , ou levante, o tempo de ciclo de cada atividade.7. Descubra se existe alguma exceção em cada atividade.8. Construa o infOgrama (veremos adiante)9. Repita os passos 3 a 8 para todas as atividades antecedentes em folhas
separadas10. Mapeie o resultado
ENTRADAS E SAÍDAS
Atividade
NOME DO PROCESSO
DATA
SAÍD
AS
ANALISTA:
ATIVIDADE
FUNÇÃO :
Sales War Room 25/09/2000
Sales War RoomTadeu Cruz Rev: 1-C
Sales Coach(SC)
Deals Informations (L) (DBM)
Ocorrências geradas por processo deWorkflow (L) (WKF)
Agenda (L) (SPF)
Script de atendimento de vendas(L) (SPF-SSM)
Relatório de prospecção (L) (SM)
Relatório de oportunidades (L) (SM)
Ocorrências geradas por processo deWorkflow (L) (SPF-SSM-SM-SD)
Demanda de Serviços (L) (STP)
Demandas de serviços (L/F)(WKF-Canais-STP)
16/06/2012
47
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
eventeventeventeventOOOOgramagramagramagrama
?
?
?
?
?
?
INÍCIO
FIM
INSTÂNCIAS OU NÍVEIS DOS EVENTOS
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
eventeventeventeventOOOOgramagramagramagramaGerente
FIM
“Contas a Pagar”
1º.
2º.
3º.
Diretor
Credor
If
If
16/06/2012
48
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PARTE VII
Aprendendo
processOgrama
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
processOgrama
ProcessosAtividade
Atividade
Evento Procedimento Tarefas
Evento Micro-Evento Procedimento Tarefas
Operações Instruções
O quê fazer Como fazer
16/06/2012
49
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PARTE VIII
Aprendendo
funcionOgrama
16/06/2012
50
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PRINCIPAIS ESTRUTURASORGANIZACIONAIS
Hierárquica
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PRINCIPAIS ESTRUTURASORGANIZACIONAIS
C
FunçõesOperacionais
FunçõesExecutivas eGerenciais
Célula
16/06/2012
51
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PRINCIPAIS ESTRUTURASORGANIZACIONAIS
Matricial
Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Processo
Processo
Processo
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PRINCIPAIS ESTRUTURASORGANIZACIONAIS
Rede
16/06/2012
52
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
O que são
(Organizações Móveis)
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
ESTRUTURA MÓVELBASEADA NO CONHECIMENTO
KM
KM
KM
KM
KM
KM KM
KM KM KM KM
KM
KM
KM
KM KM KM
KM KM KM
KM KM KM
KM KM
KM
KM
KM
KM
KM
KM
Contasa
Receber
Gerente deManutenção
DiretorFinanceiro
Contasa
Pagar
Operador deTorno
Vendedor
Gerente deContabilidade
Auxiliar deEstoque
Diretor deManutenção
Atendente deTelemarketing
Presidente TesoureiroAuxiliar deExpedição
TelefonistaAnalista
Programador
GerentedeTI
Recepcionista Vigilante Entregador
SuporteTécnico
KM
KM
KM
KM
KM
KM KM KM KM
KM
KM
KM
KM
KM
KM
KM KM KM
16/06/2012
53
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Contasa
Receber
Gerente deManutenção
DiretorFinanceiro
Contasa
Pagar
Operador deTorno
Vendedor
Gerente deContabilidade
Auxiliar deEstoque
Diretor deManutenção
Atendente deTelemarketing
Presidente TesoureiroAuxiliar deExpedição
TelefonistaAnalista
Programador
GerentedeTI
Recepcionista Vigilante Entregador
SuporteTécnico
KM
KM
KM
KM
KM
KM KM
KM KM KM KM
KM
KM
KM
KM KM KM
KM KM KM
KM KM KM
KM KM
KM
KM
KM
KM
KM
KM
Processo A
Processo Bexemplo
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
funcionfuncionfuncionfuncionOOOOgramagramagramagrama
Áreas FuncionaisPapéis Funcionais
Grupos de TrabalhoNecessidades Funcionais
Resultados EsperadosCustos Direto e Indireto
O funcionOgrama representa a Estrutura Organizacional
que suporta o Processo de Negócio
Serve para documentar:
16/06/2012
54
R&ANOME DO PROJETO :
RAIZES ÁREAS / PAPEIS FUNCIONAIS
EQUIPE :
DATA: REV. PROCESSO :
ANALISTA:
Diretoria FinanceiraGerência deContabilidade
Gerente deContabilidade
Tesouraria
Tesoureiro
Diretoria Industrial
Gerência deProdução
Gerente deProdução
R&ANOME DO PROJETO :
RAIZES ÁREAS / PAPEIS FUNCIONAIS
EQUIPE :
DATA: REV. PROCESSO :
ANALISTA:
TesourariaContas a Pagar
Contas a Pagar
Contas a Receber
Contas a Receber
Gerencia de Produção
Ferramentaria
TorneiroMecânico
16/06/2012
55
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PARTE IX
Introdução
CUSTOS
US$
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
EVANTAR O
CUSTO DE CADA ATIVIDADEPARA APURAR O
CUSTO DE PRODUÇÃO
US$
16/06/2012
56
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
ABCActivity Based Costing
Trata-se de uma metodologia desenvolvida para facilitara análise estratégica dos custos relacionados com as
atividadesque mais impactam o consumo de recursos de uma
empresa
CUS&AT
ATIVIDADES
TOTAIS DO PROCESSO
NOME DO PROJETO : EQUIPE :
DATA : REV. :
MO REC MAQ HW SW TOTAL
C U S T O S
PROCESSO :
16/06/2012
57
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PARTE X
PROCESSOS EXISTENTES
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Processos Existentes
•Como analisar e modelar um processo já existente
•Como levantar as informações a respeito do processo já existente?
•Como descobrir se qualquer processo está ou não cumprindo os objetivos
16/06/2012
58
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Elemento PESSOAS
+
-
A organização ENGESSA a organização ?(sim ou não?)
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
POR QUE PROCESSOS DE NEGÓCIO DEVEM SER MAPEADOS, ANALISADOS,
MODELADOS, MELHORADOS, RECRIADOS?
•Nunca foram documentados•Ninguém sabe como funciona•Nunca foram MELHORADOS•Nunca foram SIMPLIFICADOS•Estão visivelmente deteriorados•As reclamações são constantes•A Diretoria QUER
Porque:
16/06/2012
59
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Problema
�Problema:
�No processo?
�No produto?
�Em ambos?
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Desempenho
�Melhoria?
�No processo?
�No produto?
�Em ambos?
16/06/2012
60
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Definição do problema
Incorreta
- Os clientes não estão satisfeitos- Os funcionários estão desmotivados- O tempo de ciclo está muito alto- Os resultados pioraram- O número de PC’s não é suficiente- Etc.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
(DES)CONSTRUINDO OPROCESSO DE NEGÓCIO
CLIENTES
FORNECEDORES
ÚltimaAtividade
REQUERIMENTOS
??
?
???
?
OBJETIVO(S)DO PROCESSO
16/06/2012
61
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Definição do problema
Correta
- O índice de satisfação dos nossos clientescom o prazo de atendimento diminuiu 20%em 2000 em relação a 1999, enquanto que asatisfação com o mesmo processo nasempresas concorrentes aumentou em 10%.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Indicadores de Desempenho (Métricas)Devem abordar os principais requisitos dos clientes do Processo de Negócio, sejam eles internos ou externos, e estar associados à:
EFICIÊNCIA
-Índice que demonstra o grau de conformidade com os requisitos dos Clientes.
EFICÁCIA
- Índice que mede o nível de recursos utilizados para atender aos requisitos dos Clientes.
CONTROLE
-Índice que mede a variabilidade do processo.
ADAPTABILIDADE
-Índice que mede a flexibilidade do processo atender às mudanças de requisitos e ou de condições especiais dos
Clientes.
16/06/2012
62
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
(DES)CONSTRUINDO OPROCESSO DE NEGÓCIO
CLIENTESFORNECEDORES
CONFORMIDADES
?Última
Atividade?
?
???
?
OBJETIVO(S)DO PROCESSO
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Procedimentos para (Des)ConstruirProcessos de Negócio
� Retro-Alimentação de Informações
� Objetivos-Efeitos-Causas
� Levantamento dos Dados
16/06/2012
63
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Objetivo(s) ?
Objetivos-Efeitos-Causas(Conhecer o(s) Problema(s))
A Organização
PROBLEMA(S)
?
?
???
?
Causas Primárias
Causas Secundárias
DE&ATNOME DO PROJETO :
DESCRIÇÃO DAATIVIDADE
PROCEDIMENTOS FORMAIS
PROCEDIMENTOS INFORMAIS
ATIVIDADE :
EQUIPE :
DATA : REV. : PROCESSO :
INÍCIO
MEIO
FIM
16/06/2012
64
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PARTE XI
infOgrama
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
•Como identificar formulários
•Como identificar origem, destino earmazenamento dos dados
•Como identificar Legacy Systems
PARTE XII
16/06/2012
65
E-P-S AtividadeNOME DO PROCESSO
DATA
SAÍD
AS
ANALISTA:
ATIVIDADE
ÁREA DE SUBORDINAÇÃOTadeu Cruz
Nome da Entrada, Tipo (L/F), Origem
Rev:
Nome da Saída, Tipo (L/F), Destino
Identificar origem, destino e armazenamento dos dados
No momento do preenchimento do formulário E-P-S deve-se identificar todos os suportes de dados que de alguma forma interajam com a atividade.
•Formulários (eletrônicos ou em papel)•Dataset Records•Relatórios•Telas de Sistemas•Qualquer outra manifestação
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Dados Internos & Externos
Externos
Externos
Externos
Externos
Externos
Externos
Internos
Internos
Fim
Início A2
A3
A4
A5
Externos
Externos
Internos
O PROCESSO
Internos
16/06/2012
66
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Identificar origem, destino e armazenamento dos dados
Atendimento a Cliente
Nome do Cliente
Endereço
CEP Cidade
Descrição do
Problema
Relatório de Problema(s)
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Atendimento a Cliente
Nome do Cliente
Endereço
CEP Cidade
Descrição do
Problema
Relatório de Problema(s)
Código do Cliente
Identificar origem, destino e armazenamento dos dados
16/06/2012
67
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
# Seqüencial
& Nome dos Dado
Origem do Dado
(I/E) (M/E)
Natureza dos Dados
(Se o dados permanecerão no estado original ou se sofrerão algum processamento)
Destino do Dado
(I/E) (M/E)
Obs
Matriz de Dados:Atividade:
Mídia:
Data:Ver.:
Pag.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
MATRIZ DE DADOS:
FORMULÁRIO: PEDIDO DE VENDA
SEQUENCIAL &NOME DO DADO
ORIGEM(I/E)
NATUREZA DO DADO(Se o dado permanecerá básico ou se sofrerá algum processamento)
DESTINO DO DADO(I/E)
OBSERVAÇÃo
1. TP PEDIDO
I Básico I Tipo de pedido
2. NR PEDIDO
I Deverá ser gerado um numero seqüencial automático pelo fluxo I Numero do Pedido
3. FRAZAO E Possibilitar a busca pelo String no JDE I Razao Social
4. FCOD CLI E Idem I Cod JDE
5. FEND E Idem I Endereço
6. FUF E Idem I UF
7. FCGC E Idem I CGC
8. NPED I Básico I Numero Pedido Cliente
9. DT PED I Idem I Data do Pedido Cliente
10. DT ENT I Idem I Data da Entrega
11. NAT E Buscar codigos do JDE – Combinar com UF e DESC NAT I Natureza de Operaçao
12. DESC NAT E Cadastrado no Fluxo – Combinar com UF e NAT I Descricao Nat Op.
13. EEND E Possibilitar a busca pelo String no JDE I Endereco Entrega
14. EUF E Idem I UF Entrega
15. ECOD CLI E Idem I Cod JDE Entrega
EXEMPLO
16/06/2012
68
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PARTE XIII
•Como simular um Processo de Negócio
•Como aprender com os resultados da simulação
•Como implantar um Processo de Negócio
&SIMULAÇÃO
IMPLANTAÇÃO
SIMULAÇÃO
Alguém aqui já usou o simulador de vôo da Microsoft?
16/06/2012
69
SIMULAÇÃOAntes de implantar um novo Processo de Negócio ou umProcesso de Negócio redesenhado é ALTAMENTE convenienteque se adote um padrão de simulação.
SIMULAÇÃO serve para:• Treinar todos os participantesde um processo.• Discutir a melhor forma deimplantar um processo.• Descobrir antes quais os pontosfracos e fortes do processo a serimplantado.• Garantir os resultados que seespera do Processo.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Tipos de Simulação de Processos:• Estática
- Manual- Automatizada
• Dinâmica
Adaptabilidade Eficácia
Eficiência
PROCESSO
Para medir:
16/06/2012
70
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
CENÁRIOS
São modelos da realidade que o processo vai encontrar ao ser
executado
CENÁRIOS
Definição das Propriedades da Atividade
•Nome do recurso.
•Quantidade de recursos.
•Custo por hora.
•Tempo estimado de ciclo.
•Tempo estimado de processamento.
•Tempo total estimado.
16/06/2012
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CENÁRIOS
Definição das Propriedades do Cenário
•Distribuição das ocorrências:•Normal.•Uniforme.
•Unidade de tempo:•Dias.•Horas.•Minutos.
•Prioridade de processamento :•FIFO.•Por prioridade.
CENÁRIOS
Definição das Propriedades do Cenário
16/06/2012
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IMPLANT-
AÇÃO
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Tipos de Implantação
COMO IMPLANTAR
AS MELHORIAS DESENVOLVIDAS NO PROCESSO ?DES-CON-TI-NU-Í-DA-DE.TO-TAL
DESCONTI-NUIDA-
DEPARCIALTRANSIÇÃO ENTRE O
PROCESSO ANTIGO E OPROCESSO NOVO
EM PARALELO COM O PROCESSO EXISTENTE
16/06/2012
73
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
PARTE XIV
Ferramentas paracontrole e gerência deProcessos de Negócio
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Existe um grande número de ferramentas para controle e gestão de Processos de Negócio
Entretanto, o mais importante é saber:
•O que queremos controlar.•Com qual periodicidade.
•De qual fonte obter os dados.
16/06/2012
74
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Para responder à pergunta:
como controlar e gerenciar o processo ?
é preciso antes responder à outra pergunta muito mais importante:
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
( levando-se em consideração a relação Desempenho versus Objetivos do Processo de Negócio e conseqüentemente cada
uma das suas Atividades)
Qual o objetivo do Processo ?
16/06/2012
75
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
CLIENTES
?
OBJETIVO(S)DO PROCESSO
O QUE SE ESPERA DO PROCESSO ?
?
?
???
?
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Para RESPONDER à pergunta:Qual é a Qualidade do Processo e do Produto?precisamos MEDIR o desempenho de cada atividadeque compõe o processo.
Por que medir? Porque só dessa forma podemos melhorar o Processo
Onde medir? No fim de cada atividade e no fim do processo
Quando medir? Tão logo a atividade seja concluída
O que medir? Eficiência, Eficácia e Adaptabilidade
Quem mede? Principalmente quem executa a atividade, com o suporte do Analista de Processo
16/06/2012
76
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
QUAIS SÃO AS
DE CADA ATIVIDADEEXISTENTES NO PROCESSO
METAS
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
QUAIS SÃO AS
DO PROCESSO DE NEGÓCIOMETAS
16/06/2012
77
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Em resumo:Se a atividade, ou o Processo de Negócio, não tiver
METAS claramente definidas e atribuídas seráIMPOSÍVEL saber
O que atende e o que não atende às expectativas do Cliente
Então, será impossível medir o Desempenho do Processo de Negócio e de suas Atividades
O que é bom e o que é ruimou
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Gerência de Processosexiste para que a relaçãoDesempenho versus Objetivos seja constantemente monitorada, controlada e melhorada.
Por meio da coleta e análise dos dados referentes ao desempenho do Processo de
Negócio as “não conformidades” serão corrigidas mais rapidamente
16/06/2012
78
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
AnáliseInicial
Análisedo
Processo Atual
“As Is”
Modelagemdo
Novo Processo
“Will Be”
Implantaçãodo
Novo Processo
METODOLOGIA PARA DOCUMENTAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E MELHORIA DE PROCESSOS
Pontode
Controle
Pontode
Controle
Pontode
Controle
“t” Variável
Pontode
Controle
... Gerenciamentodo Processo
“t” Cíclico
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Ferramentas para Controle e Gerência de Processos de
Negócio
DADOSDESCRITIVOS
DADOS NUMÉRICOS
16/06/2012
79
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
EXEMPLO
DADOSDESCRITIVOS
DADOS NUMÉRICOS
As chamadas para a central de suporte estão sendo atendidas dentro das especificações estabelecidas e vêm mantendo um nível de satisfação entre BOM e ÓTIMO.
O índice de problemas recorrentes vem se mantendo em 0,7%O índice de satisfação de clientes em: •Ótimo em 80%;•Bom em 13%•Regular ou Fraco em 7%
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Diagrama de Árvore
Principais ferramentas de controle e gestão de Processos de Negócio para DADOS DESCRITIVOS
Causa & Efeito
Diagrama de Afinidade
Benchmarking
Diagrama de Fluxo
Registro de tempo e dataFone de ouvido
Controles claramente marcados Indica número de mensagens
Código secreto de acesso
Não conta número de desistências
16/06/2012
80
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Gráfico de Pareto
Principais ferramentas de controle e gestão de Processos de Negócio para DADOS NUMÉRICOS
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Y
X
..... ...
Gráfico de Controle
Gráfico de Tendência
Gráfico de Dispersão
Histograma
0
10
20
3040
50
60
70
80
90
100
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
010
20
30
40
50
6070
80
90
100
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
xx
x x xx
x
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Control Chartou
Gráfico de Controle
Uma das principais ferramentas de controle e gestão de Processos de Negócio chama-se:
Gráfico de Controle tem porfinalidade “fotografar” emdeterminados momentos ocomportamento de umProcesso de Negócio
16/06/2012
81
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Control ChartGráfico de Controle
Definição
Gráfico de Controle é um método estatístico para aferiçãodo comportamento de um Processo de Negócio. GC égráfico e cronológico, e indica também a faixa devariação incluída no sistema.Os limites de controle não são o mesmo que limites deespecificação, os limites de controle indicam apenas oque o processo é capaz de variar.
O GC permite medir por amostragem a qualidade dequalquer processo.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Associados ao Gráfico de Controle estão os seguintes limites:
• Controle (ou Nominal)• Superior• Inferior
16/06/2012
82
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
• Controle
•Superior
Tempo
•Inferior
Exemplo Genérico do Gráfico de Controle
XCausas Especiais de Variação
Causas Comuns de VariaçãoCausas Especiais de Variação
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
P
D
C
A
Porque
DEMING
é o “Pai” dareengenharia
16/06/2012
83
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Roteiro para a criação de um plano deControle e Gerência de Processos de Negócio
• Identificar o problema.•Definir o que queremos controlar.
• Definir uma abordagem sobre o que queremos controlar.• Construir um formulário para coleta de dados de controle.
•Construir o gráfico de controle com os dados coletados.• Gerar idéias através de sessões de Brainstorm.
•Construir o diagrama de Causa & Efeito.• Definir prioridades.
• Desenvolver e implantar melhorias.• Analisar os resultados.
• Padronizar a solução encontrada.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
16/06/2012
84
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
Electronic Document Management - EDMKnowledge Management - KMBusiness Intelligence - BIComputer Output on Laser Disc - COLDData Warehouse - DWSupply Chain Management - SCMEfficient Consumer Response - ECRCustomer Relationship Management - CRMEnterprise Content Management - ECMWorkflow - WkfWorkgroup - WkgEnterprise Resource Planning - ERP
MUITAS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO ...
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
ERP
EC
R
SCM
DW
CM
COLD
WorkflowKM
BI
A1 A3 A5 A6 A7A1
EDMS
CRM
Service-Oriented Architecture(Enterprise Application Integration)
Atividades
A4P
roce
ssos
em
Segu
ndo
Pla
noProcessos em
Primeiro Plano
SOA
SOA
SOA
SOASOA
SOA
SOA
SOA
SOA
SOA
SOA
SOA
SOA
SOASOA
SOA
16/06/2012
85
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
ADMINISTRAR ORGANIZAÇÕES
É, essencialmente...
AdministrarPESSOAS(Conhecimentos, Competências e Habilidades),
na operacionalização dosProcessos de Negócioda organização,
com o suporte dasTecnologias da Informação.
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
SITUAÇÃO IDEAL!
PROCESSOS
CTIPESSOAS
A Organização
Foco total no cliente
16/06/2012
86
TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP
MUITO OBRIGADO
� Meu e-mail
trcr@trcr.com.br
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