AMOP_2012_Versao_Alunos

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TRCR KNOWLEDGE

Mapeamento, Análise & Modelagem de Processos de Negócio

Tadeu Cruz, Prof. M.Sc.

TRCR KNOWLEDGEMetodologia DOMP

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

É proibido a reprodução total ou parcial de qualquer forma ou por qualquer meio sem a expressa autorização do autor.

A violação dos direitos de autor (Lei no. 5.988/73) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

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PARTE I

Introdução


OBJETIVO DO CURSO

Dar aos participantes conhecimentos que auxiliemsuas habilidades na condução de projetos demapeamento, análise e modelagem de processos denegócio.

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RESULTADOS ESPERADOS COM O CURSO

� Entender o ambiente organizacional

� Entender o que são processos de negócio

� Conhecer os principais elementos de um processo de negócio

� Entender como os elementos se relacionam entre si num processo.

� Aprender o que são eventos

� Aprender o que é eventOgrama

� Aprender o que é processOgrama

� Aprender o que é infOgrama

� Aprender o que é funcionOgrama

� Aprender a mapear um processo de negócio.

� Aprender a importância da simulação

� Aprender a importância da implantação de processos


POR QUÊ PROCESSOS?

� Criar um novo negócio.

� Produzir um novo bem ou serviço.

� Melhorar a qualidade do produto.

� Melhorar a eficiência e a eficácia da Organização.

� Controlar o uso dos recursos e tecnologias.

� Motivar pessoas.

� Etc.

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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

� A preposição “de” indica “relação atributiva possessiva”enquanto a preposição “por” indica “o momento da ação, dofato”.

� A gerencia de processos é a pratica de apoderar-se deles,mantendo-os sob controle; melhorando-os continuamente.

� Já a gerência por processos nos remete às organizações quesão operadas e gerenciadas por meio destes e não por meiodas suas estruturas organizacionais.

� Não pode haver gerenciamento por processos se não houvergerenciamento de processos, mas pode haver gerenciamentode processos e a organização não ser gerenciada por meiodeles.


A ETODOLOGIAM

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AnáliseInicial

Análisedo

Processo Atual

“As Is”

Modelagemdo

Novo Processo

“Will Be”

Implantaçãodo

Novo Processo

METODOLOGIA PARA DOCUMENTAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E MELHORIA DE PROCESSOS

Pontode

Controle

Pontode

Controle

Pontode

Controle

“t” Variável

Pontode

Controle

... Gerenciamentodo Processo

“t” Cíclico


FASES DA METODOLOGIA

TEMPO VARIÁVEL

� Análise inicial do problema. Quando tomaremos contato com arealidade do projeto, sua extensão, duração, custo e objetivo.

� Documentação e análise do processo atual. Quando documentaremoso processo que já existe a fim de melhorar suas condições deexecutabilidade.

� Análise e criação do novo processo. Quando desenharemos o novoprocesso, quer com melhorias sobre os existentes, quer o processo sejatotalmente novo.

� Implantação do novo processo. Quando implantaremos o novoprocesso, treinando e acompanhando as pessoas para garantir que“aquilo” que foi projetado e criado seja efetivamente operacionalizado.

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AnáliseInicial

Análisedo

Processo Atual

“As Is”

Modelagemdo

Novo Processo

“Will Be”

Implantaçãodo

Novo Processo


Pontode

Controle

Pontode

Controle

Pontode

Controle

“t” Variável

Pontode

Controle


“t” Cíclico


FASES DA METODOLOGIA

TEMPO CÍCLICO

� Gerenciamento do processo. Quando todos os envolvidos buscarãomelhorar continuamente o que fazem.

FMEA

CCQ

HOSHIN

TQM

KAIZENPDCA

ITIL

KANBANISO 9000

COBIT

CMM-I

TQC

QS 9000

6 SIGMA

BSC

OHSAS 18000

NBR 15100

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MODELO DE RELACIONAMENTO CÍCLICO

PROCESSOS

C

TIPESSOAS

A Organização

Conjunto que tem por objetivo criar

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SITUAÇÃO IDEAL!

PROCESSOS

CTIPESSOAS

A Organização

Foco total no cliente


DESEQÜILÍBRIOS

PROCESSOS

C

TI

PESSOAS

Descontrole total dos

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PROCESSOS

EQUILÍBRIOS & DESEQUILÍBRIOS

Conjunto que tem por objetivo criar

PESSOAS

C

TI


PARTE II

Processo & Produto

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•O que é um processo de negócio?•Como criar um processo inteiramente novo?•Como planejar os resultados do novo processo?•Como obter o aceite para o novo processo?


COMO DESCOBRIR AESSÊNCIA DO PROCESSO?

Para que qualquer processo de negócio

possa ser criado e implantado é preciso:

� Definir o(s) produto(s) do processo.

� Levantar e conhecer (bem) seu(s) clientes(s).

� Levantar e conhecer os Fatores Críticos de Sucesso.

� Levantar e conhecer os resultados esperados.

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O PROJETO DO PRODUTO

PROJETAR O PRODUTO QUE OPROCESSO DEVE PRODUZIR!

Nenhum processo existe sem produzir um produto, que podeser um bem ou um serviço.


O PROJETO DO PRODUTO

Conceito Discussõesiniciais

PrototipaçãoDesenvolvimento

do projeto

“Especificação de algo que pode ser

produzido”

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Qual será o produto do processo?

É preciso definir com exatidão o produto,bem ou serviço, que o processo deveráproduzir.


ESSÊNCIA DO PROCESSO

Conhecendo:

� Produto.

� Clientes.

� Fatores Críticos de Sucesso.

� Resultados esperados.

Saberemos:

� Quais Processos deverão ser criados para suportar o negócio

� Quais serão:

�Primários

�Secundários

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PLANEJAMESTRATÉGICONTO

OBJETIVOS

METAS

DIRETRIZES

PLANOSOPERACIONAIS


OBJETIVOS

METAS

PLANO OPERACIONAL

Resultados a serem alcançados a LONGO prazo.Entre 3 e 5 anos, com revisões anuais.

Resultados a serem alcançados a CURTO prazo.Entre 1 e 12 meses, com revisões mensais.

Conjunto de diretrizes que serve de orientação para que asmetas sejam alcançadas. Os PLANOS OPERACIONAIS dãoorigem aos Processos de Negócio

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Fatores

Críticos de

Sucesso

META

OBSTÁCULO

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(Preparo Técnico e Físico)


AmbienteExterno

OBJETIVOS

METAS

Fatores Críticosde Sucesso

Obstáculos

Implicações

Soluções

Planejamento Estratégico

Planejamento Operacional

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1. Crie, ou identifique a meta, ou metas, da atividade.2. Descubra o que pode ser CRÍTICO (FCS) para alcançar a

meta, ou metas.3. Analise quais são os obstáculos de cada Fator Crítico de

Sucesso.4. Analise quais são as soluções viáveis para remover, ou

contornar os obstáculos de cada FCS.5. Analise quais serão as implicações caso não se consiga

remover os obstáculos.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

PASSO-A-PASSO


PARTE III

Fundamentos doProcesso de Negócio

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CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

Natureza dos Processos de Negócio

• Industriais

• Manufatura

• Discreta

- Projetos - Jobbing- (em) Massa - (em) Lotes

• Contínua (de transformação)

• Serviços

- Projetos - Exclusivos. - de Massa

• Administrativos

Tipos de Processos de Negócio

• Primário

• Secundário


COMO ORGANIZAR A (des)ORGANIZAÇÃO?

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ANALISANDO A SITUAÇÃO

ATUAL

“As Is”


Pendente

Inicio

Verificação

Aprovação

Cancelado

Finalizar

Liberação Registro

Verificar

Aprovar

Finalizar

Finalizar

Emitir

Cancelar

Registrar

BD

Fluxos de Trabalho

Autorizar

“Will Be”

CONSTRUIRA FUTURA SITUAÇÃO

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CLIENTE(S) FINAL(IS)DO PROCESSO

•Clientes Externos

•Clientes Internos

•Fornecedores Externos

•Fornecedores Internos

•Atividades

•Eventos

•Papeis Funcionais

•Procedimentos

•Tarefas

•Metas

• Indicadores de Desempenho

•Regras de Negócio

•Exceções

•Anomalias

•Tempos

•Rotas

ATIVIDADE

Evento

ATIVIDADEATIVIDADE

ATIVIDADEATIVIDADE

Evento Evento Evento

Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento

ATIVIDADE

Evento

PROCESSO de NEGÓCIO

SUB PROCESSO(Conjunto de Atividades)

EVENTO((pode ser uma) Cadeia de Micro-Eventos)

ATIVIDADE(Cadeia de Eventos)

PROCESSO(Conjunto de Atividades)

SUB-PROCESSO(Conjunto de Atividades)

PROCESSO(Conjunto de sub-processos)


Tecnologias da Informação

Pessoas

Tecnologias

A Organização

PrimeiroPlano

SegundoPlano

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FOREGROUND PROCESSES

� Foreground processes, ou em português, processos(executados) em primeiro plano. São executados nacamada externa do ambiente operacional ao qualestão ligados, ou seja, são processos executados naparte mais visível das estruturas que dão forma àsorganizações.

� São processos com alta interação com o ser humano.


BACKGROUND PROCESSES

� Background processes, ou em português, processos(executados) em segundo plano. São executados nacamada interna do ambiente organizacional, ou maisprecisamente, na camada cujo contato com o serhumano é indireto ou inexistente.

� Nesta camada as tecnologias suportam os processose, até mesmo, podem automatizá-los completamente.

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PROBLEMA

Como integrarforeground processes

(processos em primeiro plano) e background processes

(processos em segundo plano)?


PRIMEIRA DIRETRIZ

Os processos executados em primeiro plano devem estar

SEMPRE alinhados ao negócio,NUNCA à estrutura organizacional.

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SEGUNDA DIRETRIZ

Os processos em segundo plano são SEMPRE processos que apóiam os processos em primeiro plano. Essa

ordem não deve ser invertida NUNCA!


TERCEIRA DIRETRIZ

Os processos em segundo plano devem ser mapeados, analisados, organizados e gerenciados com o mesmo rigor com que devem ser

mapeados, analisados, organizados e gerenciados os processos em

primeiro plano.

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PARTE IV

Aprendendo a definir osElementos de um Processo de Negócio






•Atividades

•Eventos


•Procedimentos

•Tarefas

•Metas


(Métricas)


•Exceções

•Anomalias

•Tempos

•Rotas

(Quanto ao uso)

Conhecimento Operacional

Componentes do Processo de Negócio

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Aprendendo a definir:• Clientes Externos

• Clientes Internos

Identificar os dois tipos de Clientes não é difícil, desde quese entenda o OBJETIVO do Processo.

De uma forma bem simples um cliente interno pode estartanto no processo principal quanto em qualquer sub-processos, mas ele é sempre um cliente de dentro daempresa.

O cliente externo está sempre fora da empresa.

Existem clientes externos tanto em processos primáriosquanto em processos secundários.


Aprendendo a definir:• Atividades

Todo processo de negócio é composto devárias atividades.

As Atividades são as partes visíveis dequalquer processo de negócio, através daspessoas que as executam.

São as atividades de qualquer processo denegócio que efetivamente podem agregarvalor ou custo ao produto (Bem ou Serviço)que o processo produz.

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DEFINIÇÃO DE ATIVIDADE

� Conjunto de instruções (procedimentos, normas,regras, etc.), mão-de-obra, recursos etecnologias cujo objetivo é o de processar asentradas para produzir parte do produto de umprocesso.


PROCESSO & ATIVIDADES

ATIVIDADE


ATIVIDADEATIVIDADEATIVIDADEATIVIDADE


ATIVIDADE

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A MENOR PARTE DE UM PROCESSO

Atividades não são a menor parte de um processo de negócio.


O EVENTO

O EVENTO É A ESSÊNCIA DO PROCESSO!

� PROCESSOS são formados por ATIVIDADES. Atividades sãoformadas por EVENTOS. Eventos podem ser conjuntos deMICRO-EVENTOS.

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PROCESSO, ATIVIDADES, EVENTOSE MICRO-EVENTOS

ATIVIDADE

Evento


ATIVIDADEATIVIDADEATIVIDADEATIVIDADE

Evento Evento Evento

Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento


ATIVIDADE(Cadeia de Eventos)

EVENTO((pode ser uma) Cadeia de Micro-Eventos)

ATIVIDADE

Evento


TIPOS DE EVENTOS

� Existem atividades que possuem um único evento.

� Entretanto a maioria das atividades existentes emprocessos de negócio contêm mais de um evento.

� Os eventos podem ser de dois tipos:

�Simples.

�Complexos.

� A diferença entre os dois tipos é que os eventoscomplexos são compostos de Microeventos.

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EXEMPLO EVENTO SIMPLES

TEMPO

Evento“Comando (foi) executado”

Execução das tarefas de impressão por parte da impressora

Evento“Documento (foi) impresso”

Comando “Imprimir”Recursos


EXEMPLO EVENTO COMPLEXO

MenuArquivoaberto

Rollbacks nos micro-eventos(possibilidades de dessistir da ação)

Início e fim da execução das tarefas

MenuImprimir

aberto

MenuPropriedades

aberto

MenuImprimir

aberto

OK

Micro-eventos

Execução das tarefas de impressão

Evento“Comando

foi executado”

Evento“Documento foi impresso”

tarefas tarefas tarefas

tarefas

TEMPO

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Papel Funcional é o conjunto de informações que descreve as responsabilidades daquele que executa uma atividade.

Todo profissional dentro da Organização tem que representar pelo menos um papel funcional como responsável por uma atividade.

Aprendendo a definir:• Papeis Funcionais


?

PESSOAS-PROFISSIONAIS-CARGOS

Pessoas Cargos

Profissionais

Interessa para a organização?

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CARGOS E PAPÉIS FUNCIONAIS

Cargo

Papel Funcional

Profissional

Pessoa

A1 A3 A4 A5 A6 A7

Processo Contas a Receber

Contas aReceber

Atividades

Funcionário

Competência


O CARGO descreve informações necessárias para que umprofissional possa ser contratado para vir a representar umpapel funcional.

EXEMPLOS DE INFORMAÇÕES DO CARGO

• Escolaridade requerida para o cargo.• Tempo de experiência necessário,• Salário,• Faixa salarial,• Benefícios,• Plano de Carreira,• Etc.

Cada Papel Funcional descreve:

•As responsabilidades,•As metas,

•As métricas.

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Aprendendo a definir:

• Procedimentos

Procedimentos servem para que os papeis funcionaispossam ser “representados” ou seja: executados.

É necessário existir no mínimo um procedimento emcada atividade, mas pode existir mais de um emdeterminadas atividades.

É através do procedimento que cada funcionário sabe“porque” e “para que” o papel funcional que ele“representa” foi criado dentro do Processo de Negócio.


A menor parte de um Procedimento é a Tarefa.

Procedimentos têm que ser sub-divididos em Tarefas.

Somente assim um funcionário pode executar aatividade pela qual é responsável.

Aprendendo a definir:• Tarefas

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Metas são resultados que se espera alcançar a curto prazo(até 1 ano) e que têm por finalidade medir a EFICIÊNCIA,

EFICÁCIA, VARIABILIDADE e ADAPTABILIDADE daatividade dentro de um determinado período.

Infelizmente, não é comum todas as atividades de umProcesso de Negócio terem METAS definidas.

Entretanto, seria conveniente que cada atividade astivesse pois assim todas poderiam ser avaliadas deacordo com o desempenho obtido no período.

Aprendendo a definir:• Metas


Metas

As METAS devem ser formadas por partes

• Qualitativase• Quantitativas

Devem ser medidas sempre por métodos estatísticos afim de evitar erros de interpretação e,conseqüentemente, equívocos e confusões.

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Aprendendo a definir:• Indicadores de Desempenho (Métricas)

As Métricas servirão para aferir o cumprimentodas METAS e apontar a eficiência e a eficácia decada atividade e do processo como um todo.

Os Indicadores de Desempenhosão numéricos de três tipos:

•Os que servem para contar•Os que servem para medir•Os que servem para pesar


As medições propiciadas pelas métricas vão permitir entender oestado de CONFORMIDADE atual das atividades e do processo

POR QUE MEDIR?

Por que as medições são a base para a melhoria dos processos.ONDE MEDIR?

No fim de cada atividade e no fim do processo.

QUANDO MEDIR?

Tão logo a atividade seja realizada (preventiva).

O QUE MEDIR?

Eficiência, Eficácia, Variabilidade e Adaptabilidade.

QUEM DEVE MEDIR?

Depende! Analista de Processos.

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INDICADORES DE DESEMPENHO (MÉTRICAS)Devem abordar os principais requisitos dos clientes do Processo de Negócio,

sejam eles internos ou externos, e estar associados à:

EFICIÊNCIA

-Índice que demonstra o grau de conformidade com os requisitos dos Clientes.

EFICÁCIA

- Índice que mede o nível de recursos utilizados para atender aos requisitos dos Clientes.

CONTROLE

-Índice que mede a variabilidade do processo.

ADAPTABILIDADE

-Índice que mede a flexibilidade do processo atender às mudanças de requisitos e ou de condições especiais dos

Clientes.


INDICADORES DE

EFICIÊNCIA & EFICÁCIA

Eficiência Eficácia

• Taxa de Erros

• Acuracidade

• Confiabilidade

• Atual X Planejado

• Atraso

• Pontualidade

• Custo por Ocorrência

• Tempo por Ocorrência

• Taxa de Utilização

• Resultado por Unidade

• Tempo de Processamento

• Tempo de Ciclo

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As regras de negócio possibilitam a execução,com segurança e qualidade, das tarefas de umprocedimento.

São as regras de negócio que dizem:

•Quando fazer uma tarefa.

•Como fazer uma tarefa.

Aprendendo a definir:• Regras de Negócio


Erroneamente, para a maioria dos profissionais quetrabalham com PO&M, toda Exceção é Erro.

Ou seja, as pessoas acham que Exceção é o que acontecede errado em qualquer Processo de Negócio.

Entretanto a Exceção não é erro.

Aprendendo a definir:• Exceções

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O Plano de Contingência deve ser desenvolvido para tratarexceções, sempre que qualquer uma for consideradasignificativa

A falta de um Plano de Contingência para resolver asexceções significativas ocasiona os erros nas atividades!

Aprendendo a definir:• Plano de Contingência


Aprendendo a definir:• Anomalias

Anomalia é a pior ocorrência em qualquerProcesso de Negócio.

Elas ocorrem devido a:

-Falta de um Plano de Contingência-Exceções não tratadas corretamente.-Falta de melhoria contínua do processo.-Qualquer Erro não tratado!

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Aprendendo a definir:• Tempos

O Tempo é dividido em dois tipos:

•Tempo de Processamento (Process Time)

•Tempo de Cíclo (Cicle Time)

Esses tempos valem tanto para as atividades como para oprocesso como um todo

Além desses dois tipos de tempos existe também um outrotipo de tempo:

•Tempo de Espera (Lag Time)


DIFERENTES TEMPOS DO PROCESSO

Atividade “A”

Tempo de Ciclo do Processo

Tempos de Ciclo das Atividades

Atividade “B”

Tempo de Processamento das Atividades

Atividade “C”

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Depois que os Procedimentos, as Tarefas e as Regrasde Negócio forem definidas para cada atividade asROTAS ou FLUXOS serão criadas automaticamente.

Rotas, ou Fluxos, são o resultado do processamentode todas as Regras de Negócio executadas em cadauma das atividades que compõem o Processo deNegócio.

Aprendendo a definir:• Rotas






•Atividades

•Eventos


•Procedimentos

•Tarefas

•Metas


(Métricas)


•Exceções

•Anomalias

•Tempos

•Rotas

REVISÃO

Componentes do Processo de Negócio

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PARTE V

AGREGAR VALOR


PARTE V

Aprendendo o que é

AGREGAR VALOR

Por meio dosProcessos de Negócio

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Em essência todo

Processo de NegócioDEVE agregar VALOR !


Todo Processo de Negócio deve agregar VALOR !

Entretanto, muitas vezes nosdeparamos com processos e/ouatividades que não agregamvalor.

Por Que?

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AGREGANDO VALOR

Existem diferentes formas de agregar e de não agregar valor. Nosexemplos abaixo, quais dessas atividades agregam valor e quais nãoagregam?


AGREGANDO VALOR

A resposta é:

Depende do tipo de atividade.

Da mesma forma depende do tipo de processo e do que ele estiver produzindo

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AGREGANDO VALOR

Existem processos e atividades que agregam valorpara

O Cliente

e outros processos e atividades que agregam valorpara

O Negócio

Mas há também processos e atividades que nãoagregam valor, mas são imprescindíveis à empresacomo um todo.


TodoProcesso de Negóciodeve agregar valor!

?O que é agregar valor na produção de umBem ou Serviço

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AGREGAR VALOR

Agregar valor émodificar, transformar ou criar

o BEM ou o SERVIÇOque será entregue ao Cliente.


AGREGANDO

VALOR Papel Funcional

Procedimentos

Tarefa

ATIVIDADE “X”

Tarefa

Tarefa

Tecnologia da Informação

Tarefa

ATIVIDADE “X”

Cola

Tecido

Madeira

Ferragens

Tinta

AGREGAR VALOR

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PARTE VI

Aprendendo

eventOgrama


PROCESSO DE NEGÓCIO

� Conjunto de atividades, cadeia de eventos, que tem porobjetivo transformar entradas, através de procedimentos,em saídas (bens e/ou serviços) que serão entregues àclientes.

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DEFINIÇÃO

eventOgrama

é a técnica de decompor um processode negócio em eventos, a fim depermitir o estudo das suas causas econdições nas atividades geradoras eseus efeitos nas atividades receptoras.


“A”

atividade atividade atividade atividade

OBJETIVO(S)DO PROCESSO

CADEIA DE CONFORMIDADES(com os Clientes)

FORNECEDORES(externos)

CLIENTES

Fornecedores e Clientes(internos)

“B” “C” “D”

O PROCESSO DE NEGÓCIO

CADEIA DE REQUERIMENTOS OU REQUISITOS(dos Clientes)

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eventeventeventeventOOOOgramagramagramagrama

Definir Clientes Externos e Internos

Fornecedores Internos e ExternosRegras de Negócio

RotasCalcular TemposCalcular Custos

ExceçõesExecutar Simulações

permite decompor um processo em seusmínimos segmentos, os eventos.

E-P-S AtividadeNOME DO

PROCESSODATA

SAÍD

AS

ANALISTA:

ATIVIDADE

ÁREA DE SUBORDINAÇÃOTadeu Cruz

Nome da Entrada, Tipo (L/F), Origem

Rev:

Nome da Saída, Tipo (L/F), Destino

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REGRAS PARA A CRIAÇÃO DO

eventeventeventeventOOOOgramagramagramagrama1. Liste todas as atividades que supostamente façam parte do processo.2. Descubra qual(is) dela(s) termina(m) o processo.3. Construa o formulário “E-P-S” para a(s) atividade(s) que termina(m) o

processo.4. Desenhe o fluxo-reverso ligando a(s) atividade(s) que termina(m) o processo

à(s) atividade(s) que imediatamente a(s) precede(m) para construir a cadeia de requerimentos.

5. Calcule, ou levante, o tempo de processoamento de cada atividade.6. Calcule , ou levante, o tempo de ciclo de cada atividade.7. Descubra se existe alguma exceção em cada atividade.8. Construa o infOgrama (veremos adiante)9. Repita os passos 3 a 8 para todas as atividades antecedentes em folhas

separadas10. Mapeie o resultado

ENTRADAS E SAÍDAS

Atividade

NOME DO PROCESSO

DATA

SAÍD

AS

ANALISTA:

ATIVIDADE

FUNÇÃO :

Sales War Room 25/09/2000

Sales War RoomTadeu Cruz Rev: 1-C

Sales Coach(SC)

Deals Informations (L) (DBM)

Ocorrências geradas por processo deWorkflow (L) (WKF)

Agenda (L) (SPF)

Script de atendimento de vendas(L) (SPF-SSM)

Relatório de prospecção (L) (SM)

Relatório de oportunidades (L) (SM)

Ocorrências geradas por processo deWorkflow (L) (SPF-SSM-SM-SD)

Demanda de Serviços (L) (STP)

Demandas de serviços (L/F)(WKF-Canais-STP)

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eventeventeventeventOOOOgramagramagramagrama

?

?

?

?

?

?

INÍCIO

FIM

INSTÂNCIAS OU NÍVEIS DOS EVENTOS


eventeventeventeventOOOOgramagramagramagramaGerente

FIM

“Contas a Pagar”

1º.

2º.

3º.

Diretor

Credor

If

If

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PARTE VII

Aprendendo

processOgrama


processOgrama

ProcessosAtividade

Atividade

Evento Procedimento Tarefas

Evento Micro-Evento Procedimento Tarefas

Operações Instruções

O quê fazer Como fazer

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PARTE VIII

Aprendendo

funcionOgrama

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PRINCIPAIS ESTRUTURASORGANIZACIONAIS

Hierárquica



C

FunçõesOperacionais

FunçõesExecutivas eGerenciais

Célula

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Matricial

Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Processo

Processo

Processo



Rede

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O que são

(Organizações Móveis)


ESTRUTURA MÓVELBASEADA NO CONHECIMENTO

KM

KM

KM

KM

KM

KM KM

KM KM KM KM

KM

KM

KM

KM KM KM

KM KM KM

KM KM KM

KM KM

KM

KM

KM

KM

KM

KM

Contasa

Receber

Gerente deManutenção

DiretorFinanceiro

Contasa

Pagar

Operador deTorno

Vendedor

Gerente deContabilidade

Auxiliar deEstoque

Diretor deManutenção

Atendente deTelemarketing

Presidente TesoureiroAuxiliar deExpedição

TelefonistaAnalista

Programador

GerentedeTI

Recepcionista Vigilante Entregador

SuporteTécnico

KM

KM

KM

KM

KM

KM KM KM KM

KM

KM

KM

KM

KM

KM

KM KM KM

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Contasa

Receber

Gerente deManutenção

DiretorFinanceiro

Contasa

Pagar

Operador deTorno

Vendedor


Auxiliar deEstoque

Diretor deManutenção

Atendente deTelemarketing

Presidente TesoureiroAuxiliar deExpedição

TelefonistaAnalista

Programador

GerentedeTI

Recepcionista Vigilante Entregador

SuporteTécnico

KM

KM

KM

KM

KM

KM KM

KM KM KM KM

KM

KM

KM

KM KM KM

KM KM KM

KM KM KM

KM KM

KM

KM

KM

KM

KM

KM

Processo A

Processo Bexemplo


funcionfuncionfuncionfuncionOOOOgramagramagramagrama

Áreas FuncionaisPapéis Funcionais

Grupos de TrabalhoNecessidades Funcionais

Resultados EsperadosCustos Direto e Indireto

O funcionOgrama representa a Estrutura Organizacional

que suporta o Processo de Negócio

Serve para documentar:

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R&ANOME DO PROJETO :

RAIZES ÁREAS / PAPEIS FUNCIONAIS

EQUIPE :

DATA: REV. PROCESSO :

ANALISTA:

Diretoria FinanceiraGerência deContabilidade


Tesouraria

Tesoureiro

Diretoria Industrial

Gerência deProdução

Gerente deProdução

R&ANOME DO PROJETO :

RAIZES ÁREAS / PAPEIS FUNCIONAIS

EQUIPE :

DATA: REV. PROCESSO :

ANALISTA:

TesourariaContas a Pagar

Contas a Pagar

Contas a Receber

Contas a Receber

Gerencia de Produção

Ferramentaria

TorneiroMecânico

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PARTE IX

Introdução

CUSTOS

US$


EVANTAR O

CUSTO DE CADA ATIVIDADEPARA APURAR O

CUSTO DE PRODUÇÃO

US$

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ABCActivity Based Costing

Trata-se de uma metodologia desenvolvida para facilitara análise estratégica dos custos relacionados com as

atividadesque mais impactam o consumo de recursos de uma

empresa

CUS&AT

ATIVIDADES

TOTAIS DO PROCESSO

NOME DO PROJETO : EQUIPE :

DATA : REV. :

MO REC MAQ HW SW TOTAL

C U S T O S

PROCESSO :

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PARTE X

PROCESSOS EXISTENTES


Processos Existentes

•Como analisar e modelar um processo já existente

•Como levantar as informações a respeito do processo já existente?

•Como descobrir se qualquer processo está ou não cumprindo os objetivos

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Elemento PESSOAS

+

-

A organização ENGESSA a organização ?(sim ou não?)


POR QUE PROCESSOS DE NEGÓCIO DEVEM SER MAPEADOS, ANALISADOS,

MODELADOS, MELHORADOS, RECRIADOS?

•Nunca foram documentados•Ninguém sabe como funciona•Nunca foram MELHORADOS•Nunca foram SIMPLIFICADOS•Estão visivelmente deteriorados•As reclamações são constantes•A Diretoria QUER

Porque:

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Problema

�Problema:

�No processo?

�No produto?

�Em ambos?


Desempenho

�Melhoria?

�No processo?

�No produto?

�Em ambos?

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Definição do problema

Incorreta

- Os clientes não estão satisfeitos- Os funcionários estão desmotivados- O tempo de ciclo está muito alto- Os resultados pioraram- O número de PC’s não é suficiente- Etc.


(DES)CONSTRUINDO OPROCESSO DE NEGÓCIO

CLIENTES

FORNECEDORES

ÚltimaAtividade

REQUERIMENTOS

??

?

???

?


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Definição do problema

Correta

- O índice de satisfação dos nossos clientescom o prazo de atendimento diminuiu 20%em 2000 em relação a 1999, enquanto que asatisfação com o mesmo processo nasempresas concorrentes aumentou em 10%.


Indicadores de Desempenho (Métricas)Devem abordar os principais requisitos dos clientes do Processo de Negócio, sejam eles internos ou externos, e estar associados à:

EFICIÊNCIA

-Índice que demonstra o grau de conformidade com os requisitos dos Clientes.

EFICÁCIA

- Índice que mede o nível de recursos utilizados para atender aos requisitos dos Clientes.

CONTROLE

-Índice que mede a variabilidade do processo.

ADAPTABILIDADE

-Índice que mede a flexibilidade do processo atender às mudanças de requisitos e ou de condições especiais dos

Clientes.

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(DES)CONSTRUINDO OPROCESSO DE NEGÓCIO

CLIENTESFORNECEDORES

CONFORMIDADES

?Última

Atividade?

?

???

?



Procedimentos para (Des)ConstruirProcessos de Negócio

� Retro-Alimentação de Informações

� Objetivos-Efeitos-Causas

� Levantamento dos Dados

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Objetivo(s) ?

Objetivos-Efeitos-Causas(Conhecer o(s) Problema(s))

A Organização

PROBLEMA(S)

?

?

???

?

Causas Primárias

Causas Secundárias

DE&ATNOME DO PROJETO :

DESCRIÇÃO DAATIVIDADE

PROCEDIMENTOS FORMAIS

PROCEDIMENTOS INFORMAIS

ATIVIDADE :

EQUIPE :

DATA : REV. : PROCESSO :

INÍCIO

MEIO

FIM

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PARTE XI

infOgrama


•Como identificar formulários

•Como identificar origem, destino earmazenamento dos dados

•Como identificar Legacy Systems

PARTE XII

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E-P-S AtividadeNOME DO PROCESSO

DATA

SAÍD

AS

ANALISTA:

ATIVIDADE

ÁREA DE SUBORDINAÇÃOTadeu Cruz

Nome da Entrada, Tipo (L/F), Origem

Rev:

Nome da Saída, Tipo (L/F), Destino

Identificar origem, destino e armazenamento dos dados

No momento do preenchimento do formulário E-P-S deve-se identificar todos os suportes de dados que de alguma forma interajam com a atividade.

•Formulários (eletrônicos ou em papel)•Dataset Records•Relatórios•Telas de Sistemas•Qualquer outra manifestação


Dados Internos & Externos

Externos

Externos

Externos

Externos

Externos

Externos

Internos

Internos

Fim

Início A2

A3

A4

A5

Externos

Externos

Internos

O PROCESSO

Internos

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Atendimento a Cliente

Nome do Cliente

Endereço

CEP Cidade

Descrição do

Problema

Relatório de Problema(s)


Atendimento a Cliente

Nome do Cliente

Endereço

CEP Cidade

Descrição do

Problema

Relatório de Problema(s)

Código do Cliente


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# Seqüencial

& Nome dos Dado

Origem do Dado

(I/E) (M/E)

Natureza dos Dados

(Se o dados permanecerão no estado original ou se sofrerão algum processamento)

Destino do Dado

(I/E) (M/E)

Obs

Matriz de Dados:Atividade:

Mídia:

Data:Ver.:

Pag.


MATRIZ DE DADOS:

FORMULÁRIO: PEDIDO DE VENDA

SEQUENCIAL &NOME DO DADO

ORIGEM(I/E)

NATUREZA DO DADO(Se o dado permanecerá básico ou se sofrerá algum processamento)

DESTINO DO DADO(I/E)

OBSERVAÇÃo

1. TP PEDIDO

I Básico I Tipo de pedido

2. NR PEDIDO

I Deverá ser gerado um numero seqüencial automático pelo fluxo I Numero do Pedido

3. FRAZAO E Possibilitar a busca pelo String no JDE I Razao Social

4. FCOD CLI E Idem I Cod JDE

5. FEND E Idem I Endereço

6. FUF E Idem I UF

7. FCGC E Idem I CGC

8. NPED I Básico I Numero Pedido Cliente

9. DT PED I Idem I Data do Pedido Cliente

10. DT ENT I Idem I Data da Entrega

11. NAT E Buscar codigos do JDE – Combinar com UF e DESC NAT I Natureza de Operaçao

12. DESC NAT E Cadastrado no Fluxo – Combinar com UF e NAT I Descricao Nat Op.

13. EEND E Possibilitar a busca pelo String no JDE I Endereco Entrega

14. EUF E Idem I UF Entrega

15. ECOD CLI E Idem I Cod JDE Entrega

EXEMPLO

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PARTE XIII

•Como simular um Processo de Negócio

•Como aprender com os resultados da simulação

•Como implantar um Processo de Negócio

&SIMULAÇÃO

IMPLANTAÇÃO

SIMULAÇÃO

Alguém aqui já usou o simulador de vôo da Microsoft?

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SIMULAÇÃOAntes de implantar um novo Processo de Negócio ou umProcesso de Negócio redesenhado é ALTAMENTE convenienteque se adote um padrão de simulação.

SIMULAÇÃO serve para:• Treinar todos os participantesde um processo.• Discutir a melhor forma deimplantar um processo.• Descobrir antes quais os pontosfracos e fortes do processo a serimplantado.• Garantir os resultados que seespera do Processo.


Tipos de Simulação de Processos:• Estática

- Manual- Automatizada

• Dinâmica

Adaptabilidade Eficácia

Eficiência

PROCESSO

Para medir:

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CENÁRIOS

São modelos da realidade que o processo vai encontrar ao ser

executado

CENÁRIOS

Definição das Propriedades da Atividade

•Nome do recurso.

•Quantidade de recursos.

•Custo por hora.

•Tempo estimado de ciclo.

•Tempo estimado de processamento.

•Tempo total estimado.

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CENÁRIOS

Definição das Propriedades do Cenário

•Distribuição das ocorrências:•Normal.•Uniforme.

•Unidade de tempo:•Dias.•Horas.•Minutos.

•Prioridade de processamento :•FIFO.•Por prioridade.

CENÁRIOS

Definição das Propriedades do Cenário

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IMPLANT-

AÇÃO


Tipos de Implantação

COMO IMPLANTAR

AS MELHORIAS DESENVOLVIDAS NO PROCESSO ?DES-CON-TI-NU-Í-DA-DE.TO-TAL

DESCONTI-NUIDA-

DEPARCIALTRANSIÇÃO ENTRE O

PROCESSO ANTIGO E OPROCESSO NOVO

EM PARALELO COM O PROCESSO EXISTENTE

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PARTE XIV

Ferramentas paracontrole e gerência deProcessos de Negócio


Existe um grande número de ferramentas para controle e gestão de Processos de Negócio

Entretanto, o mais importante é saber:

•O que queremos controlar.•Com qual periodicidade.

•De qual fonte obter os dados.

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Para responder à pergunta:

como controlar e gerenciar o processo ?

é preciso antes responder à outra pergunta muito mais importante:


( levando-se em consideração a relação Desempenho versus Objetivos do Processo de Negócio e conseqüentemente cada

uma das suas Atividades)

Qual o objetivo do Processo ?

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CLIENTES

?


O QUE SE ESPERA DO PROCESSO ?

?

?

???

?


Para RESPONDER à pergunta:Qual é a Qualidade do Processo e do Produto?precisamos MEDIR o desempenho de cada atividadeque compõe o processo.

Por que medir? Porque só dessa forma podemos melhorar o Processo

Onde medir? No fim de cada atividade e no fim do processo

Quando medir? Tão logo a atividade seja concluída

O que medir? Eficiência, Eficácia e Adaptabilidade

Quem mede? Principalmente quem executa a atividade, com o suporte do Analista de Processo

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QUAIS SÃO AS

DE CADA ATIVIDADEEXISTENTES NO PROCESSO

METAS


QUAIS SÃO AS

DO PROCESSO DE NEGÓCIOMETAS

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Em resumo:Se a atividade, ou o Processo de Negócio, não tiver

METAS claramente definidas e atribuídas seráIMPOSÍVEL saber

O que atende e o que não atende às expectativas do Cliente

Então, será impossível medir o Desempenho do Processo de Negócio e de suas Atividades

O que é bom e o que é ruimou


Gerência de Processosexiste para que a relaçãoDesempenho versus Objetivos seja constantemente monitorada, controlada e melhorada.

Por meio da coleta e análise dos dados referentes ao desempenho do Processo de

Negócio as “não conformidades” serão corrigidas mais rapidamente

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AnáliseInicial

Análisedo

Processo Atual

“As Is”

Modelagemdo

Novo Processo

“Will Be”

Implantaçãodo

Novo Processo


Pontode

Controle

Pontode

Controle

Pontode

Controle

“t” Variável

Pontode

Controle


“t” Cíclico


Ferramentas para Controle e Gerência de Processos de

Negócio

DADOSDESCRITIVOS

DADOS NUMÉRICOS

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EXEMPLO

DADOSDESCRITIVOS

DADOS NUMÉRICOS

As chamadas para a central de suporte estão sendo atendidas dentro das especificações estabelecidas e vêm mantendo um nível de satisfação entre BOM e ÓTIMO.

O índice de problemas recorrentes vem se mantendo em 0,7%O índice de satisfação de clientes em: •Ótimo em 80%;•Bom em 13%•Regular ou Fraco em 7%


Diagrama de Árvore

Principais ferramentas de controle e gestão de Processos de Negócio para DADOS DESCRITIVOS

Causa & Efeito

Diagrama de Afinidade

Benchmarking

Diagrama de Fluxo

Registro de tempo e dataFone de ouvido

Controles claramente marcados Indica número de mensagens

Código secreto de acesso

Não conta número de desistências

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Gráfico de Pareto

Principais ferramentas de controle e gestão de Processos de Negócio para DADOS NUMÉRICOS

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.

Y

X

..... ...

Gráfico de Controle

Gráfico de Tendência

Gráfico de Dispersão

Histograma

0

10

20

3040

50

60

70

80

90

100


010

20

30

40

50

6070

80

90

100


xx

x x xx

x


Control Chartou

Gráfico de Controle

Uma das principais ferramentas de controle e gestão de Processos de Negócio chama-se:

Gráfico de Controle tem porfinalidade “fotografar” emdeterminados momentos ocomportamento de umProcesso de Negócio

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Control ChartGráfico de Controle

Definição

Gráfico de Controle é um método estatístico para aferiçãodo comportamento de um Processo de Negócio. GC égráfico e cronológico, e indica também a faixa devariação incluída no sistema.Os limites de controle não são o mesmo que limites deespecificação, os limites de controle indicam apenas oque o processo é capaz de variar.

O GC permite medir por amostragem a qualidade dequalquer processo.


Associados ao Gráfico de Controle estão os seguintes limites:

• Controle (ou Nominal)• Superior• Inferior

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• Controle

•Superior

Tempo

•Inferior

Exemplo Genérico do Gráfico de Controle

XCausas Especiais de Variação

Causas Comuns de VariaçãoCausas Especiais de Variação


P

D

C

A

Porque

DEMING

é o “Pai” dareengenharia

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Roteiro para a criação de um plano deControle e Gerência de Processos de Negócio

• Identificar o problema.•Definir o que queremos controlar.

• Definir uma abordagem sobre o que queremos controlar.• Construir um formulário para coleta de dados de controle.

•Construir o gráfico de controle com os dados coletados.• Gerar idéias através de sessões de Brainstorm.

•Construir o diagrama de Causa & Efeito.• Definir prioridades.

• Desenvolver e implantar melhorias.• Analisar os resultados.

• Padronizar a solução encontrada.


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Electronic Document Management - EDMKnowledge Management - KMBusiness Intelligence - BIComputer Output on Laser Disc - COLDData Warehouse - DWSupply Chain Management - SCMEfficient Consumer Response - ECRCustomer Relationship Management - CRMEnterprise Content Management - ECMWorkflow - WkfWorkgroup - WkgEnterprise Resource Planning - ERP

MUITAS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO ...


ERP

EC

R

SCM

DW

CM

COLD

WorkflowKM

BI

A1 A3 A5 A6 A7A1

EDMS

CRM

Service-Oriented Architecture(Enterprise Application Integration)

Atividades

A4P

roce

ssos

em

Segu

ndo

Pla

noProcessos em

Primeiro Plano

SOA

SOA

SOA

SOASOA

SOA

SOA

SOA

SOA

SOA

SOA

SOA

SOA

SOASOA

SOA

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ADMINISTRAR ORGANIZAÇÕES

É, essencialmente...

AdministrarPESSOAS(Conhecimentos, Competências e Habilidades),

na operacionalização dosProcessos de Negócioda organização,

com o suporte dasTecnologias da Informação.


SITUAÇÃO IDEAL!

PROCESSOS

CTIPESSOAS

A Organização

Foco total no cliente

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MUITO OBRIGADO

� Meu e-mail

[email protected]

Documents

AMOP_2012_Versao_Alunos