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Universidade Federal de Pelotas Ncleo de Pesquisa, Ensino e Extenso em Pecuria PEC Gesto de Pessoas
Aplicando Pessoas
Andressa Curtinaz Liziane Vianna Andressa Maffi
Orientao de Pessoas
Organizao Constituda por pessoasExercem seus papis
Controladas, gerenciadas Por determinadas pessoas
Produto FinalRECRUTAMENTO PROBLEMA BSICO
Processo de aplicar pessoas
Abordagem Tradicional
Abordagem Moderna
MODELO MECNICO
MODELO ORGNICO PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
nfase na Eficincia Fatores higinicos Estabilidade Conservantismo Permanente e definitivo
nfase na Eficcia Fatores motivacionais Instabilidade e mudana Inovao e criatividade Provisrio e utvel
Orientao de Pessoas Primeiro passo para adequao do funcionrio
dentro da organizao... Posicionamento nas atividades da empresa Esclarecer o papel Objetivos
Apenas possuir recursos no o bastante , pois necessrio saber us-los adequada e produtivamente
Competncia organizacional
O que cultura organizacional?Conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao.
Modo institucional de pensar e agir... Que pode ser expresso: Maneira de fazer seus negcios Tratar seus clientes e funcionrios Grau de autonomia das unidades Lealdade dos funcionrios com a empresa
Aspectos da cultura organizacionalASPECTO FORMAIS E ABERTOS CULTURAS BEM SECEDIDAS Polticas Diretrizes Mtodos e procedimentos Objetivos Estrutura Organizacional ASPECTO INFORMAIS E OCULTOS Percepes Entendimentos Atitudes Valores Padres de interao informais Relaes Afetivas
Componentes visveis e publicamente observveis, orientas para aspectos operacionais e de tarefas
Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais , orientados para aspectos sociais psicolgicos.
Componentes da cultura organizacionalOs diferentes nveis:ARTEFATOS: Coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao.Ex: Produtos, servios e padres de comportamento do membro de uma organizao;
VALORES COMPARTILHADOS Valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas as quais elas fazem o que fazem. PRESSUPOSIES BSICAS Crenas inconscientes, percepes, sentimento e pensamentos.
Tipos de CulturaCULTURAS ADAPTATIVAS Administradores se preocupam com todos aspectos : principalmente os ligados aos clientes, e mudam mesmo que isso traga riscos Cuidado com os clientes, investidores e empregados; Valor: FATOR VALOR S PESSOAS Aceitam idias para mudanas, tanto de cargos a abaixo ou acima. CULTURAS CONSERVADORAS Administradores no mudam suas estratgias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com mudanas no seu trabalho
Administradores, cuidam principalmente de si mesmos e do seu grupo de trabalho. Valor: ORDEM E REDUO DE RISCOS
Exemplos do tipo de cultura... Cultura tipo EQUIPE DE FUTEBOL... Valoriza o talento, a ao empreendedora e o comprometimento: DANDO RECOMPENSAS FINANCEIRAS E RECONHECIMENTO INDIVIDUAL Cultura tipo CLUBE... Enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do grupo e prestigia o bem das pessoas: ACREDITAM NO PROCESSO DEGRAU A DEGRAU DA CARREIRA PROFISSIONAL
Exemplos do tipo de cultura... Cultura Tipo FORTALEZA... Pouca segurana no emprego, mentalidade de sobrevivncia: OPORTUNIDADE DE FAZER REVIRAVOLTAS Cultura Tipo ACADEMIA... Valoriza as relaes a longo prazo: CRESCIMENTO SISTEMTICO DA CARREIRA Devido ganho de experincia e habilidades TREINAMENTO REGULAR
QUAL TIPO DE CULTURA MAIS ADEQUADA PARA VOCS????
Socializao da Organizao Maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e os integra aos costumes e funcionalidades da empresa.
ADAPTAO ENTRE EMPREGADO E EMPRESA: SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL PERSONALIZAO
A empresa adapta as pessoas s suas convenincias
As pessoas adaptam a empresa s suas convenincias
MTODO DE SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
Processo Seletivo
Contedo do cargo
Supervisor como tutor
Grupo de trabalho
Programa de integrao
Principais itens de um programa de socializao... Misso e objetivos globais da organizao; As polticas e diretrizes da organizao; A estrutura da organizao e as suas unidades; Produtos e servios oferecidos; Regras e procedimentos; Procedimentos de segurana no trabalho; Arranjo fsico e instalaes que o novo membro ira utilizar;
Assuntos Organizacionais
Relacionamentos
Apresentao aos superiores e aos colegas de trabalho
Principais itens de um programa de socializao...Benefcios Oferecidos
Horrio de trabalho, de descanso e de refeio; Dias de pagamento; Programa de benefcios sociais oferecidos;
Deveres do novo participante
Responsabilidades bsicas confiadas ao novo funcionrio Viso geral do cargo Tarefas Objetivos do cargo Metas e resultados a alcanar
Modelagem do Trabalho
Cargo O que ? o conjunto de atividades desempenhadas por uma pessoa.
Define nveis hierrquicos
Cargo X
Como desenhar um cargo? Tipos de atribuies e tarefas
Como as tarefas devero ser desempenhadas A quem o ocupante do cargo deve se reportar Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS Clssico Humanstico Contingencial
Modelo Clssico ou TradicionalSeparao entre o pensar e o executar.
A pessoa como apndice da mquina
Caracterstcas
Fragmentao do trabalho nfase na eficinciaPermanncia
Modelo Clssico ou TradicionalDesvantagens Cargos simples e repetitivos tornaram-se montinos Desmotivao pelo trabalho
Trabalho individualizado e isolado Monoplio da chefia Era da informao Resumindo. O Modelo Clssico utiliza apenas as abilidades manuais e fsicas, desprezando maior bem......A INTELIGNCIA
Modelo Humanstico Incrementar a interao entre as pessoas Grupos de trabalho integrado e cooperativista Visando a satisfao individual Sem afetar o cumprimento das tarefas e o fluxo do trabalho
Primeiros conceitos de liderana, motivao e comunicao
Resumindo. O Modelo Humanstico substituiu a nfase nas tarefas pela nfase nas pessoas e nos grupos sociais
Modelo Contingencial de CargosCaracterstcas Utiliza trs variveis:AS PESSOAS A TAREFA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PESSOAS, TAREFAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No fixo e padronizado
Visa produtividade e qualidade Objetivos definidos em conjunto Enriquecimento dos cargos
Modelo Contingencial de cargos
Variedade Caractersticas de TODOS os cargos:Autonomia Significado das tarefas Identidade com as tarefas
Retroao
Modelo Contingencial de cargosFatores motivacionais Enriquecimento dos cargos Vertical
HorizontalElevada motivao no trabalho
Vantagens
Desempenho com qualidadeSatisfao Reduo de faltas e de desligamentos
Modelo Contingencial de cargosFatores motivacionais Percepo do significado o trabalho Percepo da responsabilidade pelos resultados Conhecimentos dos resultados do trabalho
Como descrever um cargo? O que o ocupante faz? Como faz? Sob quais condies faz?
Por que faz?
Descrio do cargo
Ttulo do cargo Sumrio das atividades Principais responsabilidades
Como analisar um cargo? Exigncias do cargo
Capacidade Habilidade
DESCREVER
ANALISAR
O que avaliao do desempenho???Avaliao do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, dos resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.Avalia qual o valor a excelncia e as qualidades de uma pessoa e sobretudo, qual sua contribuio para o negcio da organizao.
Atravs dessa avaliao consegue-se resolver problemas de desempenho, melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.
Avaliao do desempenho.... necessrio em empresas para avaliar: Financeiro; Operacional; Tcnico; Vendas e marketing; Qualidade dos produtos, produtividade da empresa, atendimento ao cliente;
Desempenho Humano
.....do vida a organizao
Por que avaliar as pessoas???Razes pelas quais as empresas avaliam seus funcionrios: Promoes Transferncias Demies Sugestes ao funcionrio.
Pontos negativos....-O avaliado entende sua avaliao como uma recompensa ou punio. D-se mais nfase ao preenchimento de formulrios do que a avaliao crtica e objetiva do desempenho. Quando quem avaliado entende o processo como sendo injusto ou tendenciosa. Comentrios negativos do avaliador levam a uma reao negativa do avaliado.
Avaliaes que no levam a nada, no agregam valor a ningum
Quem deve avaliar o desempenho??
Auto avaliao
Avaliao de 360
O gerente
Avaliao para cimaIndividuo e o Gerente
Equipe de trabalho
rgo Rh
Mtodos tradicionais de avaliao do desempenho
Industria
mtodo mais adequado
Perfil dos Funcionrios
Escalas grficas Escolha forada Pesquisa de campo Incidentes crticos Lista de verificao
Escalas grficas
Tabela de dupla entrada Linhasempresa.
fatores de avaliao
*Os fatores de avaliao e o nmero de fatores a serem avaliados depende de cada
Colunas
graus de avaliao
*Os graus variam numa escala de 1-5 (timo, bom,regular,sofrvel e fraco)
FatoresPRODUCO (Quantidade de trabalho realizado)
timo
Bom
Regular
Sofrvel
Fraco
Qualidade (Esmero no trabalho)Conhecimento do trabalho (Pericia no trabalho) Compensao de situaes(capacid ade de resolver os problemas)
Criatividade (capacidade de inovar)Compreenso de situaes(capacidade de resolver problemas)
Realizao
Desempenho por escalas grficasCONTRAS -Superficialidade e subjetividade na
PRS
-Facilidade do planejamento e de construo do instrumento de avaliao. -Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. -Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos. -Facilidade na comparao de resultados de vrios funcionrios. -Fcil retroao de dados ao avaliado.
avaliao do desempenho -Produz efeito de generalizao. -Peca pela categorizao e homogeinizao das caractersticas individuais. -Limitao dos fatores de avaliao:funciona como um sistema fechado -Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. -Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. -Avalia apenas o desempenho passado.
Escolha forada
Para eliminar a superficialidade do mtodo de escala grfica.Blocos com frases....Avaliador obrigado a escolher a frase que mais se aplique ao funcionrio.
Ou ento...escolher a que mais representa o desempenho do funcionrio e a que mais se distncia dele.
AVALIAO DO DESEMPENHO Nome:______________Cargo:______________ Departamento:
Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel
Dificuldade em lidar com pessoas n Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda
+ -
Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita criticas construtivas
Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrios lento e democrtico Conhece o seu trabalho
Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade
Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade
Escolha forada
PRS - Evita o efeito de generalizao;
-Tira a influncia pessoal do avaliador;-No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao;
CONTRAS -Complexidade no planejamento e na construo do instrumento; -No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao; -No provoca retroao de dados, nem permite comparaes; -Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; -Nenhuma participao ativa do avaliado;
Pesquisa de campo
um dos mtodos tradicionais mais completos..... Especialista em avaliao + gerenteEntrevistam o funcionrio Quatro etapas...Entrevista de avaliao inicial Entrevista de anlise complementar
Anlise complementas
Planejar providncias e acompanhar resultados posteriores.
AVALIAO DO DESEMPENHO Nome__________________Cargo_______________________Departamento_________1-O que voc poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio? 2- O desempenho foi: . Mais do que satisfatrio? .Satisfatrio? .Insatisfatrio?3-Porque o desempenho foi satisfatrio/insatisfatrio? 4-Que motivos podem justificar esse desempenho? 5-Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio? 6-Porque o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades? 7-Ele possui qualidades e deficincias?
Avaliao inicial
Anlise complementar
8-Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu? 9-Quais foram os resultados? 10-Ele possui qualidades e deficincias11-Que outros aspectos de desempenho so notveis? 12-Que plano de ao futura recomenda ao funcionrio? 13-Indique, ordem prioritria, dois subttulos para o funcionrio? 14-Houve mudanas de substituio em relao a avaliao anterior?
Planejamento
Acompanhamento
15-Que avaliao voc d a este funcionrio?Acima ou abaixo do padro 16-Este desempenho caracterstico do funcionrio? 17-O funcionrio foi avisado de suas deficincias? 18- O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?
Pesquisa de campo
PRS -Envolve a responsabilidade de linha
CONTRAS -Custo operacional elevado por exigir
e funo de staff(o DRH acessria) na avaliao do desempenho;
acessria de especialistas;
- Processo de avaliao lento e -Permite planejamento de aes para demorado; o futuro(como programas de - Pouca participao do avaliado, tanto treinamento, orientao, na avaliao como nas providncias; aconselhamentos;-Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados;
Incidentes crticos
Utiliza ExtremosPRS
Desempenho altamente Positivo
Desempenho altamente negativo
*pontos extremos de cada funcionrio
CONTRAS *No se preocupa com aspectos normais do desempenho.*Fixa-se em poucos pontos do desempenho
*Avalia o desempenho excepcionalmente bom e o excepcionalmente ruim. *Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.Excessos positivas devem ser ressaltadas e melhor aplicadas e as negativas eliminadas ou corrigidas. *Mtodo de fcil montagem e fcil aplicao
Lista de verificao
Relao de fatores a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada fator recebe uma avaliao quantitativa.
....forma de escalas grficas simplificado.
Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho
So... Burocratizados, rotineiros e repetidos. Tratam as pessoas como homogneas, padronizadas.
Mtodos Modernos de avaliao do desempenho
Caracteriza-se por... Auto-avaliao e auto-direo das pessoas; Participao do funcionrio em seu prprio planejamento pessoal; Foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho;
Avaliao participativa por objetivos (APPO) democrtica, participativa,envolvente e motivadoraSEIS ETAPAS!!!
Formulao de objetivos consensuais
Comprometimento no cumprimento do objetivos
Negociao com o chefe do recursos necessrios
Desempenho
Monitorao do desempenho, comparando com os objetivos
Retroao intensiva e continua avaliao conjunta
Aplicaes da avaliao do DesempenhoProcesso de recompensar pessoas
Processo de agregar pessoas
Processo de aplicar pessoas
Processo de manter pessoas
Processo de desenvolver pessoas
Processo de monitorar pessoas
OBRIGADA PELA ATENO DE TODOS!!!
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