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Palestra: Armadilhas da Alta Performance (ExpoGestão 2012 - Prof. João Carlos Wiziack / ABRH e Sustentare Escola de Negócios)
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João Carlos Wiziack
Agenda : Armadilhas da Alta Performance
2. Construção : conceitos, dificuldades e caminhos
3. Alta performance: um edifício de competências
5. Gerenciar o processo: aprender a aprender
1. Desconstrução : senso comum e entendimentos
4. Mapeando os conceitos
•Achar que Alta performance é constante
•Ninguém é bom em tudo o que faz
•Alta performance individual é reconhecida quando agrega valor ao resultado coletivo
•Alta performance somente acontece em ambientes organizacionais em que predomina a alteridade entre os atores
•Alta performance não existe sem relação afetiva permeando as interações produtivas
1. Desconstrução : entender para aplicar
• Alta performance de equipes é construída pelos mesmos valores presentes em indivíduos e valorizados na cultura organizacional
• Alta performance é estágio de alta valorização da mercadoria trabalho e portanto precisa ser administrada como grande ativo
• Alta performance é mérito e privilégio de uma reduzida minoria de trabalhadores e equipes de trabalho
1. Desconstrução : entender para aplicar
1. Desconstrução : entender para aplicar
Alta performance de equipes assume grau de dificuldade muito maior tendo em vista a necessidade de combinação das variáveis e diferenças presentes no grupo e a estratégia correta para utilização das potencialidades e diversidade. Não se trata de um bando de pinguins
É preciso reunir habilidades técnicas e conhecimentos que contrabalancem eventuais limitações e combiná-las com características mínimas de pessoas que tenham o time como valor.
A ligação afetiva dos participantes com o que se pretende fazer é questão primária para estabelecer o “querer fazer do grupo”
Ayrton Senna
1. Desconstrução : entender para aplicar
Algumas características sempre presentes em Alta performance de equipes:
•Reconhecimento das dificuldades. Trabalho em equipe não é atividade normal e simples•Colaboração honesta, sem formalismos, abertura e feed backs construtivos sempre•Entendimento mútuo a qualquer preço administrando a desarmonia•Comprometimento com o time e com os objetivos•Confiança mútua entre equipes e empresa•Espírito de inovação e criatividade sem medo de errar•Não banalização das qualidades individuais contributivas•Empowerment como regra organizacional
“Quando venço, não sou eu quem vence.De certa forma, termino o trabalho de um grupo de pessoas”.
2. Construção : conceitos, dificuldades e caminhos
Alta performance é um estado de qualidade comportamental produtivo que resulta no atingimento dos objetivos propostos para determinados projetos de forma diferenciada e excedente à expectativa esperada.
Tudo começa com a mudança. De onde estamos para onde queremos chegar
E assim de forma permanente. Mapeando o cenário, criando expectativas, estabelecendo objetivos, mobilizando recursos, implementando ações, avaliando resultados e aprendendo com as experiências para fazer sempre melhor.
É ciclo virtuoso!
Alta performance é uma edificação de competências
As grandes corporações assumiram a condição de centralidade no debate político e social sobre a competitividade, geração de empregos e responsabilidade social. Para tanto, fazer melhor sempre é um imperativo
A força transformacional da sociedade contemporânea está dentro do próprio capitalismo dominante como “locus” produtor de mecanismos inclusivos do homem na vida planetária
É neste canteiro que se nutre e sobrevive a capacidade de realização humana como ser social ao produzir e reproduzir sua existência – ato social efetivado pelo trabalho – como protoforma e espaço onde o homem desenvolve seu pensar, agir e sentir.
3. Alta performance : edificação de competências
4. Mapeando os conceitos: questão orientadora
O “Modelo de competências” tão falado no mundo dotrabalho em âmbito internacional é:
Modismo ou mistificação das mudanças nas qualificações capitalistas requeridas
no trabalho?
Contribuição para o desenvolvimento de maior autonomia na vida social ?
Processo social emancipatório ?
“a indústria moderna com as catástrofes que lhe são próprias, torna questão de vida e morte reconhecer como lei geral e social da produção a variação dos trabalhos e em conseqüência a maior versatilidade possível do trabalhador (...) substituir o indivíduo parcial, mero fragmento humano que repete sempre uma operação parcial, pelo indivíduo integralmente desenvolvido para o qual as diferentes funções sociais não passaram de formas diferentes sucessivas de uma atividade”.
4. Mapeando os conceitos
Marx (1883:69)
A essência do trabalho educativo é o ato de produzir, direta e intencionalmente, em cada indivíduo singular, a humanidade que é produzida histórica e coletivamente pelo conjunto dos homens.
Assim, o objeto da educação diz respeito, de um lado, à identificação dos elementos culturais que precisam ser assimilados pelos indivíduos da espécie humana para que eles se tornem humanos e, de outro lado e concomitantemente, à descoberta das formas mais adequadas para atingir esse objetivo.
Pedagogia histórico-crítica: concepção afirmativa
Demerval Saviani (1995)
4. Mapeando os conceitos
Perspectiva Escolanovista
Movimento renovador da educação liderado por John Dewey, nos Estados Unidos, no final do século XIX que pretendia:
•Inverter a ação pedagógica da escola tradicional com maior ênfase à ação do que à teoria
•Levar os alunos a encontrarem os significados nos conteúdos escolares utilizando metodologias de resolução de problemas para lidar com a mudança, e com a incerteza de um mundo imprevisível
4. Mapeando os conceitos
Aprender a conhecer : pensar o novo, reconstruir o velho e reinventar o pensar
Aprender a fazer : comunicar-se, ter iniciativa e intuição, assumir uma dose de
risco, resolver conflitos, ser flexível, desenvolver espírito cooperativo e de
humildade Aprender a conviver : compreensão, percepção de
interdependência,administrar diferenças e conflitos, encontrar prazer no esforço e
resultadosobtidos em comumAprender a ser : sensibilidade, sentido ético e estético,
responsabilidadepessoal, pensamento autônomo e crítico, imaginação, criatividade eaprendizagem integral
Os quatro pilares de uma educação para o século XXI
“Educação: um tesouro a descobrir.” (Relatório Unesco)
4. Mapeando os conceitos
• As cegueiras do conhecimento: o erro e a ilusão
• Os princípios do conhecimento pertinente• Ensinar a condição humana• Ensinar a identidade terrena• Enfrentar as incertezas• Ensinar a compreensão• Ensinar a Ética do gênero humano
4. Mapeando os conceitos
Os sete saberes necessários à educação do futuro
Morin propõe revisão das práticas pedagógicas , tendo em vista a necessidade de situar a importância da educação na totalidade dos desafios e incertezas do novo milênio. ( Morin, 1999 – UNESCO )
4. Mapeando os conceitos
Construindo o conceito de competência : McClelland, 1973
Início do debate:
Competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com o desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação
Suas pesquisas identificaram as variáveis comportamentais que faziam adistinção nas situações de sucesso no trabalho: habilidades, aptidões eatitudes
Seu artigo “Testing for competence rather tham intelligence” realçou a necessidade de comportamento pró ativo e construtivo para obtenção dos melhores desempenhos e resultados de trabalho
Acirram o debate:
Pesquisadores de Harvard e consultores de destaque publicam o artigo “The core competences of corporation” e falam das competências essenciais criando vantagens competitivas no mercado fazendo a diferenciação e perenização dos negócios.
No contexto da globalização, as competências organizacionais vinham com a necessidade de reinvenção dos processos, uma mudança de fora para dentro das empresas buscando o caminho mais eficaz para atendimento dos desejos dos consumidores e a conquista dos mercados em reorganização.
Construindo o conceito de competência : Prahalad e Hamel 1990
4. Mapeando os conceitos
Relações num modelo organizacionalem mudança
4. Mapeando os conceitos
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Espaço de aprendizado – Criação e incorporação de valores
Imputs Throughtputs Outputs
Informações+
Recursos
Processos Gerenciais Resultados
4. Mapeando os conceitos: Gestão de Processos
• Propósito Corporativo • Código de Princípios de Negócios • Direção e sistema de governança
Legalidade LegitimidadeSocial
Competências
Ética para crescimento e perenização do negócio
4. Mapeando os conceitos
Construindo o conceito de competência : Le Boterf 1995
4. Mapeando os conceitos
Relaciona competência em 3 eixos: Pessoa e sua biografia, socialização, formação educacional e experiência profissional.
Competência não está reduzida a um conhecimento específico visto isoladamente.
Competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e formação e a jusante pelo sistema de avaliações. É um saber agir responsável reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar, transferir os conhecimentos recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.
Construindo o conceito de competência : Philippe Zarifian 1999
4. Mapeando os conceitos
Competência é:
Tomada de iniciativa com o assumir de responsabilidade do indivíduo diante de problemas e eventos em situações profissionais com as quais ele se defronta.
Inteligência prática apoiada em conhecimentos e transformadas diante de situações na medida que a diversidade destas aumenta.
Faculdade de mobilizar redes de atores, compartilhar desafios e assumir áreas de responsabilidade diante de um conjunto de situações.
Sentido de assumir responsabilidade : Philippe Zarifian
4. Mapeando os conceitos
Assumir responsabilidade é responder por no sentido positivo indo até o fim em sua tomada de iniciativa. Trata-se de uma liberdade ativa e potência da ação. É a chamada consciência profissional. É uma questão prática não moral
Significa também manifestar preocupação com os outros, não no sentido de valores morais, mas simplesmente tomar plenamente consciência e conta da orientação de suas ações. Produzir só tem sentido se você consegue transformar positivamente as condições de atividade junto ao destinatário (clientes, usuários etc.) É ter preocupação com essa transformação. Trata-se de uma direção da iniciativa tomada.
Iniciativa se refere ao sujeito e responsabilidade se refere mais ao ator que num dado campo assume um papel na organização e assim atua. Tomada de iniciativa é o “cume do exercício da competência” dentro de um quadro de referência que é o “assumir da responsabilidade”.
Um quadro e um contexto – campo de responsabilidade em um contexto espaço-temporal que varia apesar das rotinas.
Conjunto de componentes da situação definido aqui como referências e recursos potenciais para utilização pelo sujeito da ação
Situação problema ou conjunto de problemas que o sujeito da ação enfrenta. A problematização é a solicitação da iniciativa
Sentido de “situações” : Philippe Zarifian
4. Mapeando os conceitos
Categorizações das Competências Resende (2000:58,59)
Competências técnicas: domínio apenas de determinados especialistas e características de determinada profissão. Competências intelectuais: relacionadas com aplicação de aptidões mentais. Ex: ter presença de espírito, ter capacidade de percepção e discernimento das situações. Competências cognitivas: misto de capacidade intelectual com domínio do conhecimento.
4. Mapeando os conceitos
Competências relacionais: envolvem habilidades práticas de relações e interações. Compreendem a capacidade de estabelecer relações interpessoais, de conviver em grupo, de atuar em equipes de trabalho, etc. Competências sociais e políticas: envolvem ao mesmo tempo relações e participações na atuação em sociedade. Competências didático-pedagógicas: voltadas para educação e ensino.
4. Mapeando os conceitos
Categorizações das Competências Resende (2000:58,59)
Categorizações das Competências : Perrenoud, 2000
Competências metodológicas: aplicação de técnicas e meios de organização de atividades e trabalhos. Ex: elaboração de dissertações de mestrado, teses de doutorado ou demais pesquisas aplicando metodologia científica. Competências de liderança: reúnem habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social. Competências empresariais e organizacionais: aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização e gestão...
4. Mapeando os conceitos
Competência como condição prévia do sujeito
Herdada ou adquirida. Capacidades genéticas e as aquisições ou perdas decorrentes das capacidades inerentes, em maior ou menor grau, a todo ser humano.
Exemplo:Todos temos a capacidade genética de respirarmos, mas podemos ampliá-la ou diminuí-la dependendo das condições às quais nos submetermos; o mesmo sucede em relação à capacidade de aprender.
4. Mapeando os conceitos
Categorizações das Competências : Lino de Macedo (1999)
Programa de orientação e desenvolvimento de carreiras.
Estudo de Competências
Categorizações das Competências : Lino de Macedo
Competência relacional
Baseia-se na capacidade de mobilizar fatores internos para solucionar demandas externas. Essas demandas podem surgir inesperadamente ou serem previstas. De toda maneira, a forma de estabelecer relações, que venham a atender os objetivos ou necessidades, depende do próprio sujeito. Ex. ao planejar sua aula, o professor antecipa um série de situações para atender seus objetivos, mas somente ao entrar em contato com seus alunos, isto é ao estabelecer relações tanto interpessoais quanto entre o pensado e o vivido, é que poderá expressar sua competência profissional porque, seguramente, enfrentará situações inusitadas.
4. Mapeando os conceitos
Competências e Habilidades: há diferenças ?
Entende Lino de Macedo que, dependendo do recorte, uma competência, como a de resolver problemas, por exemplo, exige o domínio de várias habilidades: ler, interpretar, calcular, responder por escrito, etc. No entanto, cada uma destas habilidades é bastante complexa e, se considerada isoladamente, pode se constituir em uma competência. “Para dizer de um outro modo, a competência é uma habilidade de ordem geral, enquanto a habilidade é uma competência de ordem particular, específica.”
4. Mapeando os conceitos
Categorizações das Competências : Lino de Macedo
Alguém tem competência profissional quando:
Constitui, articula e mobiliza valores, conhecimentos, habilidades e atitudes para a resolução de problemas não só rotineiros, mas também inusitados em seu campo de atuação profissional
Age eficazmente, diante do inesperado e do inabitual, superando a experiência acumulada transformada em hábito e liberando o profissional para a criatividade e a atuação transformadora
4. Mapeando os conceitos
Conceito adotado pela Educação : MEC 1996
Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e para a Organização
Competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo
Agregar Valor
4. Mapeando os conceitos
Assumindo uma definição : Fleury 2000
Expressão conceitual dos verbos de ação : Fleury 2000
Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar, escolher, decidir
Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar recursos e recursos competências
Saber comunicar Compreender, transmitir informações e conhecimentos
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber
desenvolver-se
Saber engajar-se e Saber empreender, assumir riscos,assumir comprometer-se responsabilidades e sendo assim
reconhecido
Ter visão estratégica Entender o negócio, o ambiente e identificar oportunidades e alternativas
4. Mapeando os conceitos
Começar com o fim em mente
Formular e apresentar a questão orientadora
Planejar a avaliação
Mapear o Projeto
Aplicar técnicas metacognitivas
Modelo de atuação : aprendizagem baseada em projetos (BIE)
5. Gerenciar o processo de aprendizagem: técnicas metacognitivas
Consciência dos próprios processos cognitivos e como monitorá-los. Tomada de consciência dos processos e das competências necessárias para a realização da tarefa. Controle e auto-regulação como capacidade para avaliar a execução da tarefa e fazer correções
É fundamental saber o que se sabe e o que não se sabe
Estratégias cognitivas levam o aprendiz aos objetivos cognitivos, enquanto que as metacognitivas avaliam a eficácia das primeiras
Diferenças entre competência-atuação pode significar ausência de afetividade pela especificidade e a não mobilização das adequadas estruturas operacionais cognitivas.
5. Gerenciar o processo de aprendizagem: reflexão para auto conhecimento
Lista de competências vista no mercado e na literatura
1. Clareza de propósitos2. Criatividade prática3. Poder analítico objetivo4. Orientação para o mercado5. Orientação empreendedora6. Liderança de pessoas7. Desenvolvimento de pessoas8. Influência de pessoas9. Auto confiança e integridade10.Comprometimento com time11.Aprendizado com a experiência12.Organização13.Gestão de processos de mudanças14.Orientação estratégica
5. Gerenciando o processo
Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência
Orientação estratégica
Tem clareza e comprometimento quanto aos valores, missão e visão da empresa, buscando explicitá-los e aumentar a consciência de sua importância para os colaboradores com quem interage. Orientado pela estratégia organizacional, estabelece planos de ação concretos a partir da análise de tendências do ambiente
5. Gerenciando o processo
Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência
Definição é suportada pelos conteúdos conceituais: responsabilidade assumida e ação transformadora?
Orientação estratégica : níveis de responsabilidade
1.Orienta equipes em atividades operacionais na busca dos objetivos e das metas organizacionais, identificando prioridades e direcionando as alternativas para atingir resultados em sua área de atuação
2. Participa do estabelecimento de metas e objetivos para sua área.
Fornece informações relevantes que contribuam para a construção de cenários e para definição das estratégias da área.
Estimula a disseminação em sua área, dos valores, das metas e dos objetivos definidos corporativamente, assegurando que estejam explicitadas as expectativas da organização perante seus colaboradores. Compatibiliza as ações de sua área com as estratégias, as políticas e os objetivos definidos pela unidade e pela empresa
5. Gerenciando o processo
Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência
Orientação estratégica : níveis de responsabilidade
3. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua área, atentando para a coerência com os objetivos da unidade e da empresa.
4. Participa do estabelecimento da visão estratégica, da missão e dos valores corporativos para a organização. Participa do estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo para a organização. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para as áreas sob sua responsabilidade e que contribuam para atingir os resultados da empresa.
5. Gerenciando o processo
Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência
Joel Souza Dutra 2001
Orientação estratégica : níveis de responsabilidade
É co-responsável pelo estabelecimento da visão estratégica, da missão e dos valores corporativos da organização.
Define, em colegiado, estratégias de longo prazo para a organização como um todo, trabalhando intensamente na análise de cenários incertos.
Avalia tendências do ambiente e responde pela identificação de oportunidades para o negócio.
Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global da empresa.
5. Gerenciando o processo
Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência
Liderança de pessoas
Definição : Inspira outros a padrões mais elevados de desempenho.Está sempre entusiasmado para obter o melhor das pessoas
Justificativa:A mais poderosa influência no desempenho é a qualidade da
liderança.Líderes devem ser capazes de criar uma visão clara, e obter apoio
para isso - mesmo sem autoridade hierárquica
5. Gerenciando o processo
Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência
Unilever
Liderança de Pessoas
Elementos chaves :
1. Liderança de times: conduz grupos de pessoas a trabalhar de forma eficaz e ganha compromissos para o apoio da direção empresarial
2. Exigencia de desempenho: estabelece padrões elevados de desempenho e mantém as pessoas responsáveis para alcançá-los
5. Gerenciando o processo
Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência
Unilever
Liderança de pessoas: comportamentos identificadores
Nível 1 :• Esclarece papéis e responsabilidades individuais e de equipe;• Define metas desafiadoras e ganha compromissos;• Reconhece o desempenho individual e fornece feedback;• Lida com questões pessoais e interpessoais de forma eficaz.
Nível 2. :• Lidera a equipe como uma unidade focada e incentiva a cooperação;• Constrói propriedade para atingir metas e objetivos;• Garante aos subordinados os recursos necessários para cumprimento dos
papeis;• Assume a liderança na resolução de problemas que comprometem a entrega
5. Gerenciando o processo
Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência
Unilever
Liderança de pessoas : comportamentos identificadores
Nível 3 : Comunica claramente a visão e os objetivos do negócio;Inspira as pessoas a alcançar altos padrões desempenho;Capacita os subordinados e reforça a confiança;Confronta abertamente um comportamento inaceitável e age
para corrigí-lo;Cria impulso para os esforços e conduz os processos de
mudança. Nível 4 :Desenvolve uma visão convincente que gera entusiasmo e
energia;Ganha comprometimento, mesmo sem autoridade hierárquica; Garante que a equipe desenvolve habilidades para boa tomada
de decisões;Aproveita a inteligência coletiva;Constrói suporte para os esforços de mudança e toma medidas
para reforçá-los
5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência
Unilever
Uma competência, profissional ou organizacional é concepção e resultado produzido pelo sujeito no âmbito do exercício de um papel numa determinada situação. Dever ser portanto avaliada em função dos parâmetros de resultados planejados contra o que na prática foi demonstrado pelo sujeito. Nesse cotejamento se considera a expectativa potencial exercitada no contexto real composto de variáveis conhecidas como também de outras inesperadas e até desconhecidas. A somatória observada desses fatores pode ser categorizada de várias formas, desde números até conceitos criados em função de convenções estabelecidas em cada ambiente de aplicação.
5. Gerenciando o processo
Aprendendo a aprender : avaliando uma competência
Joel Souza Dutra 2001
Joel Souza Dutra 2001
Nível básico : permite participação mínima para resultados potencialmente muito abaixo das expectativas propostas pela definição da competência.
Nível operacional : permite participação regular com boas expectativas de resultados para situações previsíveis apenas.
Nível operacional avançado : permite participação completa com totais expectativas de atingimento de resultados esperados num contexto desafiador e nem sempre rotineiro.
Nível excepcional : permite participação e resultados plenamente planejados, desejados ou não previstos e ainda realizações inovativas e referenciais para o mercado.
5. Gerenciando o processo
Aprendendo a aprender : avaliando uma competência
João Carlos Wiziackjwiziack@uol.com.br
Obrigado !
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