Gestão de Projetos Capítulo 4 Evitando Armadilhas Gerenciais

Gestão de Projetos

Capítulo 4

Evitando Armadilhas Gerenciais

Sucesso ou Fracasso?

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Saber se um projeto foi um sucesso ou um fracasso depende de quem avalia. Ou seja, os stakeholders podem perceber de maneira diferente o sucesso ou o fracasso de um projeto.

A natureza subjetiva de determinar o sucesso ou o fracasso torna difícil estabelecer formas objetivas de medir o que é sucesso ou o fracasso


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Gerenciar o dia-a-dia de um projeto é necessário mas não é suficiente para garantir o seu sucesso.

Um projeto pode ter sido concluído dentro do tempo estipulado, dos custos planejados, de acordo com o escopo combinado e num nível de qualidade especificado, e mesmo assim, ser taxado como mal sucedido.


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O inverso também ocorre, projetos que excederam negativamente suas variáveis de controle podem ser entendidos como bem sucedidos.

Isto ocorre porque a avaliação do desempenho de um projeto depende da percepção que os interessados possuem em relação ao mesmo.


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Portanto, atenção especial deve ser destinada pelo gerente e equipe de projeto no gerenciamento da percepção que os interessados têm em relação ao projeto.


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Resumindo ...

Sucesso e fracasso é uma “fotografia” do projeto que depende do ponto de vista de quem analisa e do momento da análise. Vários fatores irão infuenciar a percepção dos interessados no projeto

Sucesso ou Fracasso? (Exemplo)

Obra iniciada antes do projeto terminar

Fundação pronta antes do término do projeto do teto

24 milhões gastos a mais

2 auditórios a mais

Nenhum auditório para 3500 pessoas

Fatores de Fracasso

As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores;

Há pouca compreensão da complexidade do projeto;

O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;

Estimativas financeiras são pobres e incompletas;

Fatores de Fracasso

O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados;

O sistema de controle é inadequado;

O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder paralelo aos previamente estabelecidos;

Criou-se muita dependência no uso de software de gestão de projetos;

Fatores de Fracasso

O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;

O treinamento e a capacitação foram inadequados;

Faltou liderença do gerente de projeto;

Não foi destinado tempo para as estimativas e para o planejamento;

Fatores de Fracasso

Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamento e materiais;

Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las;

As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.

Por que os projeto Fracassam?

Fase do Conceito

Fase do Planejamento

Execução/implementação

Fase se Conclusão


Fase do Conceito(pelos patrocinadores e proprietários do projeto)

•Fracasso em dedicar tempo e recurso no estudo de viabilidade•Definições imprecisas ou vagas no estudo de viabilidade•Pesquisa e avaliação de riscos inadequados•Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados•Capacidade especializada inadequada na fase inicial


Fase do Planejamento(pelos patrocinadores e proprietários ou assessores)

•Propósito inválido do projeto – promoção / interesse pessoal•Objetivos mal definidos e falta de planejamento•Estutura administrativa imprópria – delegação de autoridade mal definida•Não consultar as pessoas diretamente envolvidas•Fracasso nas previsões de custo, de tempo, de recursos. Não especificar corretamente os requisitos técnicos e de qualidade


Execução/implementação do projeto(pelos patrocinadores, gerente e lider de equipe)

•Má seleção de especialistas, lideres de equipes e gerentes•Estilo impróprio de liderança•Monitoração e controle ineficiente pelos lideres e gerentes•Incapacidade de alcançar cooperação de toda equipe•Falta de treinamento •Deficiecia na prvião de recursos, atraso na entrega de materiais ou equipamentos esseciais


Execução/implementação do projeto(pelos patrocinadores, gerente e lider de equipe)

•Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas•Fracasso na comunicação, reltórios de controle mal elaborados•Relutância em tomar ações corretivas quando os resultados estão aqém do planejado•Fracasso em fazer revisões regulares•Interferência de políticos / proprietários etc ..


Fase se Conclusão (pelo pessoal superior do projeto)

•Não concluir no prazo•Não alcança a qualidada requerida•Entregas inadequadas•Avaliação e acompanhamento inadequado do projeto•Falha de sustentação para os objetivos do projeto

Falta da Gerência

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Problemas de atraso na implementação

•Alguns grandes projetos sofrem atraso considerável no estágio inicial.•Grandes projetos do Setor públicos ou internacionais, o atraso na aceitação muitas vezes ocorre entre a conclusão do estudo de viabilidade e a implementação do projeto por causa de procedimentos complexos de aprovação.


Problemas de atraso na implementação (cont ...)

•Outras causas de atraso são as dificuldades em chegar a um acordo final, aceitação e obtenção do compromisso das partes interessadas , ciclo orçamentários, conflitos políticos ou uma exigência de modificação de algum aspecto da proposta.


Oposições, mudança política e imprevistos

•O reconhecimento cuidadoso dos ambientes do projeto antes da proposta inicial e durante o estudo de viabilidade normalmente revelará a disputa de setores de atividades e de indivíduos ou grupos que poderão achar que seus interesses serão prejudicados


Exportando Gerente de Projetos

•Muitos projetos falham por que os gerentes de projetos vindo de outros países não compreendem a tempo os costumes e atitudes locais

Medo do Fracasso ...

Quem Tem Medo do Fracasso Não Pode Gerenciar Projetos

Neste podcast, Ricardo Vargas fala sobre o medo do fracasso. Ele explica que dentro do ambiente de projetos nós não estamos em uma zona de conforto e que as coisas fáceis não precisam ser gerenciadas. Ricardo comenta ainda que o fracasso é permanentemente parte do processo e faz parte do DNA do projeto, mas quem [...]

O que é sucesso de Projeto?

Sucesso é um conceito subjetivo, entretanto na Gestão de Projetos segundo o guia PMBOK, um projeto pode ser considerado de sucesso quando foi entregue dentro do prazo estabelecido, com o escopo planejado e com a qualidade requerida ou desejada pelo cliente (PMI).

Fatores de Sucesso

Gerenciar expectativas dos Stakeholders

Clareza nos objetivos organização e projeto

Apoio da Alta Gerência

Coleta de requisitos

Planejamento Escopo

Planejamento Tempo e Custo

Envolvimento Clientes

Fatores de Sucesso

De acordo com a revista Software Magazine and Wiesner Publishing, os dez fatores de sucesso para o gerenciamento de projetos compreendem:

1. apoio da alta direção;

2. envolvimento dos usuários;

3. experiência em gestão de projetos;

objetivos do negócio claros;

Fatores de Sucesso

5. escopo minimizado;

6. infra-estrutura padrão;

7. requisitos básicos bem definidos;

8. metodologia formal;

6. estimativas confiáveis;

7. padrões de comparação

Fatores de Sucesso

Ações para obter sucesso no gerenciamento de projetos

É preciso compreender que o sucesso de um projeto não implica no fato de uma organização estar complemente bem sucedida em relação às fronteiras do gerenciamento de projetos. Conforme Kerzner, a excelência em gerenciamento de projeto é definida como um fluxo contínuo de sucessos em projetos independentemente de suas dimensões, prazos e orçamentos.

Ações de Sucesso

As principais ações a serem tomadas para atingir o sucesso segundo Ricardo Vargas nos projetos são:

escolher corretamente as pessoas da equipe comprometida que irão trabalhar no projeto;

conduzir o projeto com autoridade e mantendo uma relação de respeito, cordialidade com o cliente, fornecedores e demais envolvidos;

verificar quais processos precisam de melhorias e criar estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;

Ações de Sucesso

efetuar cópias de segurança em antecedência aos problemas, mantendo as modificações controladas;

priorizar o escopo do projeto;

desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal;

evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado;

esquivar-se de um número excessivo de relatórios e análises e abster-se da excessiva pressão sobre a equipe do projeto durante períodos críticos;

Uma fórmula para o Sucesso

Fórmula citada para o sucesso na propriedade e administração de projetos.

V(P + P) x (L C C)

Viablidade de objetivos, planejamento e programação x (liderança, comunicação e controle)

Uma fórmula para o Sucesso

O sucesso exige:

Objetivos víaveis Organização adequada Habilidade gerencial Planejamento Controle liderança

Os Gerentes não podem contar com boa sorte ou recorrer a “sentimentos”, pois não há atalhos na administração de projetos

Administração “ad hoc”

ad hoc: significa adequadamente.

Propõe um estilo mais flexível de administrar, favorece uma atitude mais informal e menos detalhada.

Os adeptos da adminidtração ad hoc recorrem muito à familiaridade com o processo e à competência do especialista no trabalho de rotina para compreender um projeto maior, geralmente com preparação mínima e alguns poucos passos básicos de planejamento e controle sistemáticos.

Atacam o problema a medida que eles aparecem e improvisam.

Administração ad hoc

Características:

Equipe-tarefa temporária, autoridade descentralizada e menor número de regras.

As equipes ad-hoc são constituídas somente quando há necessidade, e em seguida são dissolvidas.

São temporárias, cooperam entre si, e a quantidade de equipes varia conforme a necessidade da organização.

Seus integrantes são relativamente auto-administrados, capazes de aprendizagem rápida e criativos.

Antecipando a mudança externa

Muitos projetos de longo e médio prazo são suscetíveis a mudança externa. As mudanças tendem a produzir um efeito grave no resultado do projeto podem ser antecipadas.

Acordos de projeto devem dar margens para riscos identificáveis

Revisões exigidas por patrocinadores / clientes no escopo do projeto serão negociadas, mutuamente acordadas e inteiramente custeadas por aqueles.

Oposição, mudança política e imprevistos

O reconhecimento cuidadoso dos ambientes do projeto antes da proposta inicial e durante o estudo da viabilidade normalmente revelará a possibilidade de disputa de setores de atividade ou a oposição de indivíduos ou grupos que podem achar que seus intereeses serão prejudicados. Essas circunstancias, via de regra, podem ser identificadas

É mais difícil prever oposição ou disputas que não dependam do projeto. Exemplos:

Relações políticas, ambientais ou industriais Áreas com níveis altos de violencia ou criminalidade

As primeiras perguntas ....

Antes de aceitar a designação para um projeto que já foi especificado, considere as respostas para as perguntas:

1. Conceito – O conceito é bom? O projeto tem um própósito válido e viável?

2. Objetivos – Os objetivos estão claros e inequívocos?

3. Estrutura – A estrutura administrativa é apropriada e praticável?

As primeiras perguntas ....

4. Planejamento – O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em detalhe?

5. Programação – Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados?

6. Monitoração e Controle – Todas as atividades eventos e gastos serão constantemente monitorados?

7. Competência – A equipe do projeto é competente, dedicada, motivada e bem liderada?

Enquanto isso no Brasil...

Pan Rio 2007 Custo inicial: R$

400 milhões Custo Final: R$ 3,8

bilhões

Rio 2016 Custo inicial: R$ 29

bilhões (CBF) Previsões: R$ 60

bilhões (Jun/2011)

Custo final: ???

Copa 2014 Custo inicial: R$ 11

bilhões (CBF) Previsões: R$ 23

bilhões (Set/2011)

Custo final: ???

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