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7/29/2019 Aulas 14 a 15 - Six Sigma - 2012
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DIRETORIA DE EXATAS E TECNOLGICAS
CONTROLE DA QUALIDADE
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO MECNICA
AULA 14 e 15: Conceitos Introdutrios ao Programa Seis Sigma
PROF. FELIPE ARAJO CALARGE
Origem do Seis Sigma
O que seis sigma
CEP Controle Estatstico do Processo
Capacidade de processo
Abordagem DMAIC
Consideraes Finais
Referncias
Aspectos Conceituais
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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O que Seis Sigma?
No!!!!
3,4 PPM
Defeituosos
LSELIE
Outro programa para cortar e reduzir custos?..
Somente um monte de clculos estatsticos que ningum entende?..
uma metodologia estruturada para fornecimento de
produtos e servios melhores, mais rpidos com custosmais baixos; com uma forte base em conhecimento deprocessos e atravs da reduo da variabilidade dos
processos.
O Processo Seis Sigma tem como foco:
Reduo do tempo de ciclo;
Reduo drstica de defeitos; e
Satisfao dos clientes. Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Origem do Seis Sigma
Na dcada de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento dametodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seusprodutos;
Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um conceito
chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos porUnidade;
Comeste indicador, a Motorola passa a mediros defeitos emtodasas etapas deproduodeforma consistente;
Em 1988 a Motorola recebe o prmio Malcolm Baldrige NationalQuality Award, equivalente ao nosso Prmio Nacional deQualidade;
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Origem do Seis Sigma A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as tcnicas do
Seis Sigma, seguindo a Motorola;
Este trabalho resultou, tambm, no Prmio Malcolm BaldrigeNational Quality Award, em 1990;
A partir da o SIX SIGMA comeou rapidamente a se tornar umfator crtico de sucesso;
Observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquerorganizao visto sua versatilidade.
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Origem do Seis Sigma
Quando J ack Welch tornou-se CEO da General Electric Company,em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi areestruturao de toda a organizao;
As 12 unidades de negcio da GE deveriam utilizar processosbaseados em Seis Sigma;
Em 1995 a GE comeou seu programa com mdia de qualidade de3 Sigma;
Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;
Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de25 bilhes de Dlares em uma empresa de 90 Bilhes e altarentabilidade.
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Seis Sigma Definio Estatstica
Sigma (): desvio padro (variao da mdia emdistribuio normal)
Processo Seis Sigma: ocorrncia de valor forada especificao RARA: 3.4 ppm
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Seis Sigma
O conceito estatstico, primeiramente, considera que ocomportamento do processo segue a distribuio normal deprobabilidades;
Baseado nesta premissa, busca-se reduzir gradativamente avariabilidade de um processo at que se atinja um fator de99,99966% de sucesso ou seja 3,4 PPM (Seis vezes o desviopadro);
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Seis Sigma
Processo Estvel e Capaz
Gerenciar a qualidade, segundo a perspectiva de reduo devariabilidade dos processos, exige das empresas:
A adoo de tcnicas de controle estatstico, e
Estudo dos ndices de capacidade.
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Como calcular oSigma
Medida entre a mdia e a especificao maisprxima (LIE ou LSE) em quantidade dedesvios-padro (), utilizando a norma
reduzida (z).
LSELSEMINZ
,
m
LIE LIE
ndice Cpk = 2
6
)6(,)6(
Z
P(XLSE) = P(z < 6) = 1,25 ppm
6 6
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Como difcil manter um processo sempre centralizado, j que alongo prazo, vrios fatores provocamseu deslocamento (shift) paracima ou para baixo, a metodologia Seis Sigma validouempiricamente que esse shiftda produo era aproximadamente1,5 desvios padro.
Como calcular o Sigma
m
1,5
LIE LIE7,5 4,5
3,4 ppm~0 ppm
ZCP = ZLP + 1,5
P(X 4,5) = 3,4 ppmO
Capacidade Potencial do
Processo
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Nvel daqualidade
Defeitos pormilho(ppm)
Percentualconforme
Custo da no qualidade(percentual do faturamento
da empresa)
Um sigma 690.000 31,00 No se aplica
Dois sigma 308.537 69,15 No se aplica
Trs sigma 66.807 93,32 25 a 40%
Quatrosigma 6.210 99,3790 15 a 25%
Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%
Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%
Qualidade Seis Sigma
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Qualidade Seis Sigma
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
AViso Seis Sigma daQualidade
99,99966% Bom(6s)
AViso Clssica daQualidade
99% Bom(3S)
QualidadeSeis Sigma
20.000 artigos de correio perdidospor hora
gua potvel duvidosa quase 15minutos a cada dia
5,000 operaes cirrgicasincorretas por semana
2 aterrissagens curtas ou longas namaioria dos principais aeroportosdiariamente
200.000 receitas mdicas erradas acada ano
Falta de eletricidade por quase 7horas a cada ms
Sete artigos de correio perdidospor hora
Um minuto de gua potvelduvidosa a cada sete meses
1,7 operaes cirrgicasincorretas por semana
Uma aterrissagem curta ou longana maioria dos principaisaeroportos a cada cinco anos
68 receitas mdicas erradas acada ano
Uma hora de falta de eletricidadea cada 34 anos
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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DMAIC
O mtodo est centrado na identificao dos problemas-basepara a Seleo dos Projetos a serem, na coleta de dados deforma honesta, que leva a conhecer o Desempenho doProcesso Atual, na determinao das causas dos problemas,que leva Anlise das Causas, na formulao das aes demelhoria, que leva Melhoria do Processo, na consolidaoe manuteno das melhorias conseguidas, que leva a Manter
o Processosob Controle
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
DMAICDefine Oportunidades
O que importante?
Mede Performance
De que modo fazemos?
Analisa Oportunidades
O que est errado?
Melhora Performance
O que precisamos fazer?
Controla Performance
Como ns garantimos a performance?
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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DefinirEsta primeira etapa consiste emdefinir claramente qual o Efeitoindesejvel deumprocesso que deve sereliminado. Atividades
Montar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas SeisSigma;
Definir quais so os requisitos do cliente e traduzir essasnecessidades em Caractersticas Crticas Para a Qualidade
Desenhar os processos crticos procurando identificar os que temrelao com os CPQs do cliente e os que esto gerando resultados
ruins Realizar uma anlise custo-benefcio
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Atividades (cont.) Desenvolver o Project Charter
Objetivos do negcio
Relato do problema Escopo do projeto
Metas e Objetivos
Milestones
Regras e responsabilidadesdo time do projeto
Planejamento do Projeto
Definir
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Definir
Project Charter
Problem Statement:
Goal:
Business Case:
Scope:
Cost Benefit Projection:
Milestones:
VOC Key Issue CTQDelighters
More Is Better
Must Be
Voice of the CustomerBusiness Case
Initial Process Mapping
OutputsProcessInputs
Yield: 60%
Yield: 90%
Yield: 45%
Yield: 98%
CUSTOM
ERS
SUPPLIERS
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Definir
Diagrama SIPOC Uma fotografia instantnea do processo que captura as informaes
crticas para umprojeto.
Suppliers indivduos ou grupos que fornecem tudo que trabalhado no processo
Inputs Informaes oumateriaisfornecidosProcess os passos usados para o trabalhoOutputs - O produto, servio ou informao que ser entregue ao
cliente
Customers Cliente finalque receber o produto ouservio
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Definir
A figura mostra um diagrama SIPOC de uma empresa que aluga equipamentos
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Project:
Project Information
Leader:
Master Black Belt:
Project Start:
Project End:
Cost of Poor Quality:
Process Importance
Process ProblemTeam Members
Sponsor:
Black Belt:
Master Black Belt:
Subject Matter Experts:
Process Start/Stop
Start Point:
Stop Point:
Project Goals
Process Measurements
Project Time-Frame
Milestone:
Date:
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MedirO processo em estudo desenhado e so Medidas as
variveis principais
Atividades Desenhar o processo e sub-processos envolvidos com o projeto, definindo as
entradas e sadas. Estabelecer as relaes y=f(x)
Indicadores de
Entradas
Indicadores do
Processo
Indicadores de desempenho dasada
X Fatores Y
Medidas de eficincia Medidas de eficcia
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Medir
Atividades (cont.) Criaodo Plano de Coletas de dados
Descrio dos critrios especficos usados para as medidas (oque), a mtodo de coleta dos dados (o como), quantia de de dadosa serem coletados (quanto), e quem ser responsvel pelo coletados dados (quem)
Assegurar que: Os dados coletados sosignificantes; Os dados coletadossovlidos; Todosos dadosrelevantes so coletadosaomesmotempo
Coletardos dados Definir a capacidade Seis Sigma do processo atual e estabelecer os
objetivosdemelhoriado projeto
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Medir
C ol # 1 2 3 4 5 6
Inspector A B
Sample # 1st Trial 2nd Trial Diff 1st Trial 2nd Trial Diff
1 2.0 1.0 1.0 1.5 1.5 0.0
2 2.0 3.0 1.0 2.5 2.5 0.0
3 1.5 1.0 0.5 2.0 1.5 0.5
4 3.0 3.0 0.0 2.0 2.5 0.5
5 2.0 1.5 0.5 1.5 0.5 1.0
Totals 10.5 9.5 3.0 9.5 8.5 2.0
Averages 2.1 1.9 0.6 1.9 1.7 0.4
Sum 4.0 Sum 3.6
X A 2.0 X B 1.8R
AR
B
Validate Measurement
Systems
Display Data
0
1000
-1000
10 20 30
UCL
X
LCL
D B F A C E Other
Identify the Metrics
Data Collection PlanOperational DefinitionandProcedures
Data Collection PlanWhat questionsdoyou want toanswer?
DataWhat Measure type/
DatatypeHow
measuredRelatedconditions
Samplingnotes
How/where
Howwill youensureconsistency andstability?
What isyourplan forstarting datacollection?
Howwill the databe displayed?
Prioritize the MetricsI1I2I3
I4
O1 O2 O3 O4
FMEA
Identify Process CapabilityLSL USL
Cp = 0.4s = 2.7
Measure
the
process
I P O
InputMeasures
ProcessMeasures
OutputMeasures
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Medir
Diagrama de Pareto 80% do que uma pessoa realiza no trabalho vm
de 20% do tempo gasto nesta realizao
O Diagrama de Pareto uma descrio grfica dedados que apresenta a informao de forma quepossam concentrar os esforos de melhoria nospontos onde os maiores ganhos podem serobtidos, nos itens que representam as melhoresoportunidades de melhoria.
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Medir
O Grfico mostra qual a freqncia dos tipos de erros de faturamento
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Medir
Histograma ma forma de descrio grfica de dados
quantitativos, agrupados em classes de
freqncia. Permite verificar a forma dadistribuio, o calor central e a disperso.
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Medir
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Analisar
A anlise dos dados coletados feita nestaetapa utilizando ferramentas da qualidade e
ferramentas estatsticas
Atividades Analisar os dados coletados utilizando- se
ferramentas estatsticas, de modo a identificar osXs causas bvias e osXs causas no bvias
Identificar e priorizar as causas razes
Validar estatisticamente as causas razes
Identificar possveis solues Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Analisar
.
VA NVA
Process Door
Regression Analysis
Chi-Square
c
Regression
t-test
ANOVA
X 1
Y
Hypothesis-Testing Design of Experiments
.
Cause & Effect
Data Door22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
O
n
X
O
n
X
O
n
X
O
n
X
O
n
X
O
n
X
O
n
X
O
n
O
n
X
O
n
.
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Analisar
Diagrama de causa e efeito Uma ferramenta utilizada para apresentar a
relao existente entre determinado resultado de
um processo (efeito) e os diversos fatores(causas) que podeminfluenciar nesse resultado.
Utilizado para o levantamento e apresentaovisual de suas possveis causas e de seurelacionamento como problema.
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Analisar
Variao naDimenso X
MtodosMaterialMedio
Pessoas Meio ambiente Mquinas
Falta demanuteno preventiva
Operao difcil
Programao incompleta
Programao incorreta
Indicador Apagado
Acionamento Duro
No Padronizado
Desenho difcilde lerMalArmazenado
Inspeo Falha
Amostragem Pequena
Distrao
Movimento dePessoas
Fadiga
Excesso dehoras extras
Falta deTreinamento
Medio Operao
Feita a quente
Intervalo deAferio
Instrumento Desgastado
Variao da Dureza
Quatro Fornecedores
Temperatura do Ambiente
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Melhorar
Essa a fase em que a equipe deve fazer melhorias noprocesso existente. Os dados estatsticos devem ser
traduzidos em dados do processo e a equipe deve por a mona massa.
Atividades Desenvolver solues potenciais
Avaliar, selecionar e priorizar melhores solues
Implantar solues pilotos
Confirmar realizao dos objetivos do projeto
Elaborar e implementar um plano para a implementao das soluesem larga escala.
Clculo da nova capacidade do processo
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Melhorar
Perform Cost-Benefit Analysis
Generate Solutions
A
B
C
D
4
1
3
2
Assess Risks
Run PilotTest
Full scale
Original
2 4 86 10
G
1 3 5 7 9
A
B
C
D
FE
JIH
G
PlanImplementation
Select the Solution FMEA
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Controlar
Nessa fase deve ser estabelecido e validado um sistema demedio e controle para medir continuamente o processo, demodo a garantirque a capacidade do processo seja mantida.
Atividades Elaborar de novos procedimentos de medio e
controle
Validar desempenho e retorno financeiro
Controle Estatstico do Processo
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Controlar
Evaluate ProjectResults
.
Ownership &Monitoring
Before After
Step4 changesimplemented
} ImprovementTarget
} Re maining Gap
Good
} ImprovementBefore After
A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4
Process ChangeManagement
Learnings
Recommendations
Results
next
Key Learnings
QC Process ChartWork
Instructions
Control/CheckPoints Response toAbnormality
NotesCode # Charac-teristics
ControlLimits Me t hod Wh o
ImmediateFix
PermanentFix
WhoFlowchart
2
12
ProductNameProcess NameProcess Code #
Date of Is sue: Is sued by: Approved by:
Revision Date Reason Sign atu re
1
Document &Standardize
TrainingCurriculum
TrainingManual
Fill to here
.
Closure
LSL USL
s = 3.7Cp = 1.4
s = 2.7Cp = 0.4
Process
Owner
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Posicionamento dos
Champions
Equipe
Master
BlackBelt
Black Belts
Green Belts
Team Members
Champions
Responsabiliza-se pela criao de mudanas na org.
Liderana tcnica do preparo para o Seis Sigma
Dedica 100% do tempo para o Seis S igma
Recebe treinamento intensivo, treina e instrui BB e GB
Trabalham sob ordens dos MBB
Recebem treinamento intensivo em tcnicas deestatstica
Aplicam as ferramentas e conhecimentos do SeisSima em Projetos
Treinam os GB e executam o Seis Sigma
Auxiliam os BB na coleta de dados e no
desenvolvimento de experimentos
Lideram pequenos projetos de melhoria emsua rea de atuao
Participa e apoia o time doprojetogeralmente no contexto de suas
responsabilidades j existentes
Alinhamento estratgico e anlise crtica
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
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Green Belts
Provide project support to Black Belts.
Lead smaller projects.
Provide technical support to team members.
Black Belts
Lead breakthrough projects.
Provide technical support to Green Belts.
Master Black Belts
Train Black & Green Belts.
Provide technical support to Black Belts.
Champions
Align projects with business priorities.
Provide resources & remove obstacles.
Review project progress.
Equipe
39Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Champions
Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
SponsorComit-guia do Seis Sigma
CoordenadorSponsor Facilitador
Candidatos a White Belts
Equipe
Fonte: Adaptado de WERKEMA CONSULTORE S
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SELEO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS
Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo.
Persistncia / Criatividade.
Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicao.
Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas.
Influente/respeitado na rea onde atua.
Habilidade para trabalhar em equipe .
Capacidade de concentrao.
Raciocnios analtico e quantitativo.
Aptido para gerenciar projetos.
Equipe
Fonte: Adaptado de WERKEMA CONSULTORE S
Processo para seleo de candidatos a eBlack Belts Green Belts
FIGURA 4.1
Apresentao aos gestores do perfil requerido para ose .Black Belts Green Belts
Apresentao do Programa Seis Sigma aos candidatosindicados.
Verificao da existncia de candidatos que no tenhaminteresse em participar do Programa Seis Sigma.
Indicao de nomes de possveis candidatos aocoordenador do Seis Sigma.
Coordenador do Seis Sigma na empresaGestoresConsultor
QUEM
Comunicao da indicao aos candidatos.
Avaliao do perfil de cada candidato. *
Comunicao resumida do resultado da avaliaoa cada gestor.
GestoresCandidatos
GestoresCoordenador do Seis Sigma
Coordenador do Seis SigmaCandidatos
Coordenador do Seis SigmaCandidatos
PsiclogoCan i ato
PsiclogoGestorCoordenador do Seis SigmaConsultor
Equipe
Fonte: Adaptado de WERKEMA CONSULTORE S
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Incluso do candidato naTurma 1 de .Black Belts
Aguardar prxima turmade .Black Belts
Aguardar prxima turmade .Green Belts
Comunicao do resultadoao candidato esobre avaliao de seu perfil.
feedback
Comunicao do resultadoao candidato esobre avaliao de seu perfil.
feedback
Comunicao do resultadoao candidato esobre avaliao de seu perfil.
feedback
Incluso do candidato naTurma 1 de .Green Belts
NO NO
N ONO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
O candidatotem perfil para
?Black Belt
?
O candidatotem perfil para
?Green Belt
?
?
H projetopara o candidato?
H projetopara o candidato?
PsiclogoCandidato
PsiclogoCandidato
PsiclogoCandidato
* Raciocnios analtico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe,capacidade de concentrao - realizao de testes e entrevistas.
Processo para seleo de candidatos a eBlack Belts Green Belts
FIGURA 4.1
Equipe
Fonte: Adaptado de WERKEMA CONSULTORE S
Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma naorganizao
Promoo contnua da expanso do Seis Sigma envolvimento de
todas as reas da empresa, fornecedores e clientes.
Aprofundamento e adequao do uso da metodologia realidadevigente e viso que se busca alcanar.
Ampla e freqente divulgao dos resultados obtidos com o Seis
sigma.
Promoo de treinamentos especficos para os especialistas do
programa, para a aquisio de novos conhecimentos no mbito do
Seis Sigma.
Equipe
Fonte: Adaptado de WERKEMA CONSULTORE S
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Tendncias do Seis Sigma
Crescente implementao do programa em reas
administrativas, de vendas e de servios.
Adoo do Seis Sigma pela empresa como um todo
principalmente nos setores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes/consumidores e no apenas
nas reas de manufatura.
Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos
(bens ou servios) e processos.
Contexto Atual
Fonte: Adaptado de WERKEMA CONSULTORE S
Maior compreenso de que o Seis Sigma deve estar em
contnua evoluo, a partir de uma base slida construda nos
estgios iniciais de implementao do programa.
Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experincias (acertos e erros) com o programa, o
que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos
escolhidos com mais critrio e no maior entendimento dos
papis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.
Tendncias do Seis Sigma
Contexto Atual
Fonte: Adaptado de WERKEMA CONSULTORE S
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24/24
Ampliao do consenso de que o programa quando ele
realmente apresenta os requisitos necessrios para receber a
denominao Seis Sigma veio para ficar, no sendo apenas
mais uma moda passageira na rea da qualidade.
O Seis Sigma a partir de seu nascimento na Motorola, vemsofrendo aprimoramentos desde ento, sendo adotado por
um nmero cada vez maior de organizaes.
Tendncias do Seis Sigma
Contexto Atual
Fonte: Adaptado de WERKEMA CONSULTORE S
Referncias
Rotondaro, G. G., coord. Seis Sigma: Estratgia gerencial para melhoria deprocessos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, 2002.
George, M. Rowlands, D. andKastle, B., Whats Lean Six Sigma. McGraw-Hill,2004.
George, M. L. et al., The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick ReferenceGuide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, andComplexity. McGraw-Hill, 2005.
Eckes, G., Six Sigma for Everyone. J ohn Wiley & Sons, 2003. Rabelo, A. T., Introduo ao Processo
Seis Sigma. Centro de Informtica UFPE, 2005. http://http://www.isixsigma.com/. ltimo acesso em 12/12/2006. Motorola, Digital Six Sigma CIC0131 Green Belt Program Hoff, C. H. Y., Avaliao dos Resultados da Aplicao da Estratgia Seis Sigma
em um Restaurante. Dissertao de Mestrado, Universidade de Taubat, 2005
Recommended