Aulas 14 a 15 - Six Sigma - 2012

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DIRETORIA DE EXATAS E TECNOLGICAS

CONTROLE DA QUALIDADE

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO MECNICA

AULA 14 e 15: Conceitos Introdutrios ao Programa Seis Sigma

PROF. FELIPE ARAJO CALARGE

Origem do Seis Sigma

O que seis sigma

CEP Controle Estatstico do Processo

Capacidade de processo

Abordagem DMAIC

Consideraes Finais

Referncias

Aspectos Conceituais

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

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O que Seis Sigma?

No!!!!

3,4 PPM

Defeituosos

LSELIE

Outro programa para cortar e reduzir custos?..

Somente um monte de clculos estatsticos que ningum entende?..

uma metodologia estruturada para fornecimento de

produtos e servios melhores, mais rpidos com custosmais baixos; com uma forte base em conhecimento deprocessos e atravs da reduo da variabilidade dos

processos.

O Processo Seis Sigma tem como foco:

Reduo do tempo de ciclo;

Reduo drstica de defeitos; e

Satisfao dos clientes. Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira


Na dcada de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento dametodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seusprodutos;

Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um conceito

chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos porUnidade;

Comeste indicador, a Motorola passa a mediros defeitos emtodasas etapas deproduodeforma consistente;

Em 1988 a Motorola recebe o prmio Malcolm Baldrige NationalQuality Award, equivalente ao nosso Prmio Nacional deQualidade;


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Origem do Seis Sigma A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as tcnicas do

Seis Sigma, seguindo a Motorola;

Este trabalho resultou, tambm, no Prmio Malcolm BaldrigeNational Quality Award, em 1990;

A partir da o SIX SIGMA comeou rapidamente a se tornar umfator crtico de sucesso;

Observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquerorganizao visto sua versatilidade.



Quando J ack Welch tornou-se CEO da General Electric Company,em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi areestruturao de toda a organizao;

As 12 unidades de negcio da GE deveriam utilizar processosbaseados em Seis Sigma;

Em 1995 a GE comeou seu programa com mdia de qualidade de3 Sigma;

Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;

Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de25 bilhes de Dlares em uma empresa de 90 Bilhes e altarentabilidade.


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Seis Sigma Definio Estatstica

Sigma (): desvio padro (variao da mdia emdistribuio normal)

Processo Seis Sigma: ocorrncia de valor forada especificao RARA: 3.4 ppm


Seis Sigma

O conceito estatstico, primeiramente, considera que ocomportamento do processo segue a distribuio normal deprobabilidades;

Baseado nesta premissa, busca-se reduzir gradativamente avariabilidade de um processo at que se atinja um fator de99,99966% de sucesso ou seja 3,4 PPM (Seis vezes o desviopadro);


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Seis Sigma

Processo Estvel e Capaz

Gerenciar a qualidade, segundo a perspectiva de reduo devariabilidade dos processos, exige das empresas:

A adoo de tcnicas de controle estatstico, e

Estudo dos ndices de capacidade.


Como calcular oSigma

Medida entre a mdia e a especificao maisprxima (LIE ou LSE) em quantidade dedesvios-padro (), utilizando a norma

reduzida (z).

LSELSEMINZ

,

m

LIE LIE

ndice Cpk = 2

6

)6(,)6(

Z

P(XLSE) = P(z < 6) = 1,25 ppm

6 6


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Como difcil manter um processo sempre centralizado, j que alongo prazo, vrios fatores provocamseu deslocamento (shift) paracima ou para baixo, a metodologia Seis Sigma validouempiricamente que esse shiftda produo era aproximadamente1,5 desvios padro.

Como calcular o Sigma

m

1,5

LIE LIE7,5 4,5

3,4 ppm~0 ppm

ZCP = ZLP + 1,5

P(X 4,5) = 3,4 ppmO

Capacidade Potencial do

Processo


Nvel daqualidade

Defeitos pormilho(ppm)

Percentualconforme

Custo da no qualidade(percentual do faturamento

da empresa)

Um sigma 690.000 31,00 No se aplica

Dois sigma 308.537 69,15 No se aplica

Trs sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatrosigma 6.210 99,3790 15 a 25%

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

Qualidade Seis Sigma


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Qualidade Seis Sigma


AViso Seis Sigma daQualidade

99,99966% Bom(6s)

AViso Clssica daQualidade

99% Bom(3S)

QualidadeSeis Sigma

20.000 artigos de correio perdidospor hora

gua potvel duvidosa quase 15minutos a cada dia

5,000 operaes cirrgicasincorretas por semana

2 aterrissagens curtas ou longas namaioria dos principais aeroportosdiariamente

200.000 receitas mdicas erradas acada ano

Falta de eletricidade por quase 7horas a cada ms

Sete artigos de correio perdidospor hora

Um minuto de gua potvelduvidosa a cada sete meses

1,7 operaes cirrgicasincorretas por semana

Uma aterrissagem curta ou longana maioria dos principaisaeroportos a cada cinco anos

68 receitas mdicas erradas acada ano

Uma hora de falta de eletricidadea cada 34 anos


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DMAIC

O mtodo est centrado na identificao dos problemas-basepara a Seleo dos Projetos a serem, na coleta de dados deforma honesta, que leva a conhecer o Desempenho doProcesso Atual, na determinao das causas dos problemas,que leva Anlise das Causas, na formulao das aes demelhoria, que leva Melhoria do Processo, na consolidaoe manuteno das melhorias conseguidas, que leva a Manter

o Processosob Controle


DMAICDefine Oportunidades

O que importante?

Mede Performance

De que modo fazemos?

Analisa Oportunidades

O que est errado?

Melhora Performance

O que precisamos fazer?

Controla Performance

Como ns garantimos a performance?


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DefinirEsta primeira etapa consiste emdefinir claramente qual o Efeitoindesejvel deumprocesso que deve sereliminado. Atividades

Montar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas SeisSigma;

Definir quais so os requisitos do cliente e traduzir essasnecessidades em Caractersticas Crticas Para a Qualidade

Desenhar os processos crticos procurando identificar os que temrelao com os CPQs do cliente e os que esto gerando resultados

ruins Realizar uma anlise custo-benefcio


Atividades (cont.) Desenvolver o Project Charter

Objetivos do negcio

Relato do problema Escopo do projeto

Metas e Objetivos

Milestones

Regras e responsabilidadesdo time do projeto

Planejamento do Projeto

Definir


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Definir

Project Charter

Problem Statement:

Goal:

Business Case:

Scope:

Cost Benefit Projection:

Milestones:

VOC Key Issue CTQDelighters

More Is Better

Must Be

Voice of the CustomerBusiness Case

Initial Process Mapping

OutputsProcessInputs

Yield: 60%

Yield: 90%

Yield: 45%

Yield: 98%

CUSTOM

ERS

SUPPLIERS


Definir

Diagrama SIPOC Uma fotografia instantnea do processo que captura as informaes

crticas para umprojeto.

Suppliers indivduos ou grupos que fornecem tudo que trabalhado no processo

Inputs Informaes oumateriaisfornecidosProcess os passos usados para o trabalhoOutputs - O produto, servio ou informao que ser entregue ao

cliente

Customers Cliente finalque receber o produto ouservio


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Definir

A figura mostra um diagrama SIPOC de uma empresa que aluga equipamentos


Project:

Project Information

Leader:

Master Black Belt:

Project Start:

Project End:

Cost of Poor Quality:

Process Importance

Process ProblemTeam Members

Sponsor:

Black Belt:

Master Black Belt:

Subject Matter Experts:

Process Start/Stop

Start Point:

Stop Point:

Project Goals

Process Measurements

Project Time-Frame

Milestone:

Date:

Enter Information Here











Enter Information Here Enter Information Here








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Enter Project Name Here

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MedirO processo em estudo desenhado e so Medidas as

variveis principais

Atividades Desenhar o processo e sub-processos envolvidos com o projeto, definindo as

entradas e sadas. Estabelecer as relaes y=f(x)

Indicadores de

Entradas

Indicadores do

Processo

Indicadores de desempenho dasada

X Fatores Y

Medidas de eficincia Medidas de eficcia


Medir

Atividades (cont.) Criaodo Plano de Coletas de dados

Descrio dos critrios especficos usados para as medidas (oque), a mtodo de coleta dos dados (o como), quantia de de dadosa serem coletados (quanto), e quem ser responsvel pelo coletados dados (quem)

Assegurar que: Os dados coletados sosignificantes; Os dados coletadossovlidos; Todosos dadosrelevantes so coletadosaomesmotempo

Coletardos dados Definir a capacidade Seis Sigma do processo atual e estabelecer os

objetivosdemelhoriado projeto


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Medir

C ol # 1 2 3 4 5 6

Inspector A B

Sample # 1st Trial 2nd Trial Diff 1st Trial 2nd Trial Diff

1 2.0 1.0 1.0 1.5 1.5 0.0

2 2.0 3.0 1.0 2.5 2.5 0.0

3 1.5 1.0 0.5 2.0 1.5 0.5

4 3.0 3.0 0.0 2.0 2.5 0.5

5 2.0 1.5 0.5 1.5 0.5 1.0

Totals 10.5 9.5 3.0 9.5 8.5 2.0

Averages 2.1 1.9 0.6 1.9 1.7 0.4

Sum 4.0 Sum 3.6

X A 2.0 X B 1.8R

AR

B

Validate Measurement

Systems

Display Data

0

1000

-1000

10 20 30

UCL

X

LCL

D B F A C E Other

Identify the Metrics

Data Collection PlanOperational DefinitionandProcedures

Data Collection PlanWhat questionsdoyou want toanswer?

DataWhat Measure type/

DatatypeHow

measuredRelatedconditions

Samplingnotes

How/where

Howwill youensureconsistency andstability?

What isyourplan forstarting datacollection?

Howwill the databe displayed?

Prioritize the MetricsI1I2I3

I4

O1 O2 O3 O4

FMEA

Identify Process CapabilityLSL USL

Cp = 0.4s = 2.7

Measure

the

process

I P O

InputMeasures

ProcessMeasures

OutputMeasures


Medir

Diagrama de Pareto 80% do que uma pessoa realiza no trabalho vm

de 20% do tempo gasto nesta realizao

O Diagrama de Pareto uma descrio grfica dedados que apresenta a informao de forma quepossam concentrar os esforos de melhoria nospontos onde os maiores ganhos podem serobtidos, nos itens que representam as melhoresoportunidades de melhoria.


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Medir

O Grfico mostra qual a freqncia dos tipos de erros de faturamento


Medir

Histograma ma forma de descrio grfica de dados

quantitativos, agrupados em classes de

freqncia. Permite verificar a forma dadistribuio, o calor central e a disperso.


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Medir


Analisar

A anlise dos dados coletados feita nestaetapa utilizando ferramentas da qualidade e

ferramentas estatsticas

Atividades Analisar os dados coletados utilizando- se

ferramentas estatsticas, de modo a identificar osXs causas bvias e osXs causas no bvias

Identificar e priorizar as causas razes

Validar estatisticamente as causas razes

Identificar possveis solues Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

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Analisar

.

VA NVA

Process Door

Regression Analysis

Chi-Square

c

Regression

t-test

ANOVA

X 1

Y

Hypothesis-Testing Design of Experiments

.

Cause & Effect

Data Door22

21

20

19

18

17

16

15

14

13

12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

O

n

X

O

n

.


Analisar

Diagrama de causa e efeito Uma ferramenta utilizada para apresentar a

relao existente entre determinado resultado de

um processo (efeito) e os diversos fatores(causas) que podeminfluenciar nesse resultado.

Utilizado para o levantamento e apresentaovisual de suas possveis causas e de seurelacionamento como problema.


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Analisar

Variao naDimenso X

MtodosMaterialMedio

Pessoas Meio ambiente Mquinas

Falta demanuteno preventiva

Operao difcil

Programao incompleta

Programao incorreta

Indicador Apagado

Acionamento Duro

No Padronizado

Desenho difcilde lerMalArmazenado

Inspeo Falha

Amostragem Pequena

Distrao

Movimento dePessoas

Fadiga

Excesso dehoras extras

Falta deTreinamento

Medio Operao

Feita a quente

Intervalo deAferio

Instrumento Desgastado

Variao da Dureza

Quatro Fornecedores

Temperatura do Ambiente


Melhorar

Essa a fase em que a equipe deve fazer melhorias noprocesso existente. Os dados estatsticos devem ser

traduzidos em dados do processo e a equipe deve por a mona massa.

Atividades Desenvolver solues potenciais

Avaliar, selecionar e priorizar melhores solues

Implantar solues pilotos

Confirmar realizao dos objetivos do projeto

Elaborar e implementar um plano para a implementao das soluesem larga escala.

Clculo da nova capacidade do processo


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Melhorar

Perform Cost-Benefit Analysis

Generate Solutions

A

B

C

D

4

1

3

2

Assess Risks

Run PilotTest

Full scale

Original

2 4 86 10

G

1 3 5 7 9

A

B

C

D

FE

JIH

G

PlanImplementation

Select the Solution FMEA


Controlar

Nessa fase deve ser estabelecido e validado um sistema demedio e controle para medir continuamente o processo, demodo a garantirque a capacidade do processo seja mantida.

Atividades Elaborar de novos procedimentos de medio e

controle

Validar desempenho e retorno financeiro

Controle Estatstico do Processo


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Controlar

Evaluate ProjectResults

.

Ownership &Monitoring

Before After

Step4 changesimplemented

} ImprovementTarget

} Re maining Gap

Good

} ImprovementBefore After

A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4

Process ChangeManagement

Learnings

Recommendations

Results

next

Key Learnings

QC Process ChartWork

Instructions

Control/CheckPoints Response toAbnormality

NotesCode # Charac-teristics

ControlLimits Me t hod Wh o

ImmediateFix

PermanentFix

WhoFlowchart

2

12

ProductNameProcess NameProcess Code #

Date of Is sue: Is sued by: Approved by:

Revision Date Reason Sign atu re

1

Document &Standardize

TrainingCurriculum

TrainingManual

Fill to here

.

Closure

LSL USL

s = 3.7Cp = 1.4

s = 2.7Cp = 0.4

Process

Owner


Posicionamento dos

Champions

Equipe

Master

BlackBelt

Black Belts

Green Belts

Team Members

Champions

Responsabiliza-se pela criao de mudanas na org.

Liderana tcnica do preparo para o Seis Sigma

Dedica 100% do tempo para o Seis S igma

Recebe treinamento intensivo, treina e instrui BB e GB

Trabalham sob ordens dos MBB

Recebem treinamento intensivo em tcnicas deestatstica

Aplicam as ferramentas e conhecimentos do SeisSima em Projetos

Treinam os GB e executam o Seis Sigma

Auxiliam os BB na coleta de dados e no

desenvolvimento de experimentos

Lideram pequenos projetos de melhoria emsua rea de atuao

Participa e apoia o time doprojetogeralmente no contexto de suas

responsabilidades j existentes

Alinhamento estratgico e anlise crtica


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Green Belts

Provide project support to Black Belts.

Lead smaller projects.

Provide technical support to team members.

Black Belts

Lead breakthrough projects.

Provide technical support to Green Belts.

Master Black Belts

Train Black & Green Belts.

Provide technical support to Black Belts.

Champions

Align projects with business priorities.

Provide resources & remove obstacles.

Review project progress.

Equipe

39Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Champions

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

SponsorComit-guia do Seis Sigma

CoordenadorSponsor Facilitador

Candidatos a White Belts

Equipe

Fonte: Adaptado de WERKEMA CONSULTORE S

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SELEO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS

Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo.

Persistncia / Criatividade.

Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicao.

Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas.

Influente/respeitado na rea onde atua.

Habilidade para trabalhar em equipe .

Capacidade de concentrao.

Raciocnios analtico e quantitativo.

Aptido para gerenciar projetos.

Equipe


Processo para seleo de candidatos a eBlack Belts Green Belts

FIGURA 4.1

Apresentao aos gestores do perfil requerido para ose .Black Belts Green Belts

Apresentao do Programa Seis Sigma aos candidatosindicados.

Verificao da existncia de candidatos que no tenhaminteresse em participar do Programa Seis Sigma.

Indicao de nomes de possveis candidatos aocoordenador do Seis Sigma.

Coordenador do Seis Sigma na empresaGestoresConsultor

QUEM

Comunicao da indicao aos candidatos.

Avaliao do perfil de cada candidato. *

Comunicao resumida do resultado da avaliaoa cada gestor.

GestoresCandidatos

GestoresCoordenador do Seis Sigma

Coordenador do Seis SigmaCandidatos

Coordenador do Seis SigmaCandidatos

PsiclogoCan i ato

PsiclogoGestorCoordenador do Seis SigmaConsultor

Equipe


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Incluso do candidato naTurma 1 de .Black Belts

Aguardar prxima turmade .Black Belts

Aguardar prxima turmade .Green Belts

Comunicao do resultadoao candidato esobre avaliao de seu perfil.

feedback


feedback


feedback

Incluso do candidato naTurma 1 de .Green Belts

NO NO

N ONO

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

O candidatotem perfil para

?Black Belt

?

O candidatotem perfil para

?Green Belt

?

?

H projetopara o candidato?

H projetopara o candidato?

PsiclogoCandidato

PsiclogoCandidato

PsiclogoCandidato

* Raciocnios analtico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe,capacidade de concentrao - realizao de testes e entrevistas.

Processo para seleo de candidatos a eBlack Belts Green Belts

FIGURA 4.1

Equipe


Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma naorganizao

Promoo contnua da expanso do Seis Sigma envolvimento de

todas as reas da empresa, fornecedores e clientes.

Aprofundamento e adequao do uso da metodologia realidadevigente e viso que se busca alcanar.

Ampla e freqente divulgao dos resultados obtidos com o Seis

sigma.

Promoo de treinamentos especficos para os especialistas do

programa, para a aquisio de novos conhecimentos no mbito do

Seis Sigma.

Equipe


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Tendncias do Seis Sigma

Crescente implementao do programa em reas

administrativas, de vendas e de servios.

Adoo do Seis Sigma pela empresa como um todo

principalmente nos setores envolvidos diretamente no

relacionamento com os clientes/consumidores e no apenas

nas reas de manufatura.

Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como uma

extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos

(bens ou servios) e processos.

Contexto Atual


Maior compreenso de que o Seis Sigma deve estar em

contnua evoluo, a partir de uma base slida construda nos

estgios iniciais de implementao do programa.

Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das

primeiras experincias (acertos e erros) com o programa, o

que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos

escolhidos com mais critrio e no maior entendimento dos

papis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.


Contexto Atual


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Ampliao do consenso de que o programa quando ele

realmente apresenta os requisitos necessrios para receber a

denominao Seis Sigma veio para ficar, no sendo apenas

mais uma moda passageira na rea da qualidade.

O Seis Sigma a partir de seu nascimento na Motorola, vemsofrendo aprimoramentos desde ento, sendo adotado por

um nmero cada vez maior de organizaes.


Contexto Atual


Referncias

Rotondaro, G. G., coord. Seis Sigma: Estratgia gerencial para melhoria deprocessos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, 2002.

George, M. Rowlands, D. andKastle, B., Whats Lean Six Sigma. McGraw-Hill,2004.

George, M. L. et al., The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick ReferenceGuide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, andComplexity. McGraw-Hill, 2005.

Eckes, G., Six Sigma for Everyone. J ohn Wiley & Sons, 2003. Rabelo, A. T., Introduo ao Processo

Seis Sigma. Centro de Informtica UFPE, 2005. http://http://www.isixsigma.com/. ltimo acesso em 12/12/2006. Motorola, Digital Six Sigma CIC0131 Green Belt Program Hoff, C. H. Y., Avaliao dos Resultados da Aplicao da Estratgia Seis Sigma

em um Restaurante. Dissertao de Mestrado, Universidade de Taubat, 2005

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