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2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre excelência em gestão.
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de Excelência: Informações e Conhecimento / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo:
Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 5.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-49-3
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.
4. Excelência empresarial. 5. Informação. 6. Conhecimento
CDD 658.562
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de
Premiação e Aplicações do MEG
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
AGRADECIMENTOS
A equipe de redação agradece a Jairo Barreto
dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno
Liderança.
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
Christiane Rodrigues
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta
publicação sem o prévio consentimento, por
escrito, da FNQ.
Publicado por
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 3
APRESENTAÇÃO
• Introdução ao Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG)
• Liderança
• Estratégias e Planos
• Clientes
• Sociedade
• Informações e Conhecimento
• Pessoas
• Processos
• Resultados
• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
4 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
O CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ...................................................6
Informações da organização .................................................................................................7
Informações comparativas ..................................................................................................14
Ativos intangíveis ................................................................................................................19
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................24
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 5
INTRODUÇÃO
A velocidade das mudanças que ocorrem nos mer-
cados, nas necessidades dos clientes, na sociedade
e nas operações internas tem exigido o tratamento
de uma crescente quantidade de dados, gerando in-
formações necessárias à gestão de uma organização.
Essas informações são armazenadas e disponibiliza-
das sistematicamente aos usuários internos e externos
da organização e alimentam processos de comunica-
ção cada vez mais intensos e velozes. Para alcançar a
excelência é primordial que as pessoas estejam plena-
mente informadas e que analisem continuamente as
informações, transformado-as em conhecimento, a fim
de poder compartilhá-lo, desenvolvendo permanente-
mente os ativos de conhecimento da organização.
As informações e o conhecimento são os principais
insumos para o planejamento estratégico e a comunica-
ção necessária para a excelência da gestão. Promovem
também a atividade criadora efetiva e um ambiente
apropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inova-
ção, à proatividade e ao aprendizado organizacional.
“A adoção de um modelo de gestão como o MEG
permite maior compartilhamento e disseminação
das informações entre os colaboradores”.
Fabio Vidigal – Diretor gerente do Itaú Private
Bank-geral do Senai
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2007.
Parte dessas informações é utilizada para apoiar as
operações diárias, para acompanhar o progresso dos
planos de ação que implementam as estratégias e para
subsidiar a tomada de decisões, em todos os níveis
e setores da organização. A gestão das informações
requer a identificação de necessidades e a implemen-
tação de sistemas para assegurar acesso e agilidade na
análise das situações de interesse, alavancar o negó-
cio e promover a integração com partes interessadas,
assim como a atualização tecnológica dos sistemas de-
senvolvidos, a disponibilização plena aos usuários e a
segurança das informações.
Para balizar a busca da excelência e o aumento de
competitividade, é necessário identificar as fontes de
informações comparativas que sirvam como referencial
de mercado e estímulo para a melhoria de produtos e
processos. Por meio delas a organização passa a conhe-
cer o grau de competitividade e excelência ao comparar
seu desempenho; elas promovem o aprendizado por
apresentarem novas formas de conduzir processos e de
desenvolver e gerenciar produtos.
A comparação com os resultados de outras organiza-
ções propicia a avaliação do nível de desempenho
alcançado, identificando-se diferenciais favoráveis, a
serem mantidos, ou desfavoráveis, a serem tratados,
além de viabilizar a definição de metas desafiadoras
baseadas em fatos. A comparação da configuração e
do desempenho de produtos e processos, incluindo-se
os processos gerenciais, com os de finalidade similar
de outras organizações propicia a descoberta de novas
possibilidades, induzindo o aprendizado e a inovação,
e aumentando o diferencial competitivo.
As formas de aprendizado altamente consumidoras de
informação e conhecimento desvendam conhecimen-
tos que acabam por compor os ativos intangíveis. Para
a organização poder tratar esses ativos de forma ob-
jetiva e prática, com foco em resultados, em vez de
adotar uma abordagem apenas conceitual e passiva, é
essencial considerar quatro processos gerenciais impor-
tantes: identificação; desenvolvimento; manutenção e
proteção; e desenvolvimento e compartilhamento do
conhecimento crítico de sustentação desses ativos in-
tangíveis.
6 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
O CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
O Critério Informações e Conhecimento traduz, primordialmente, o fundamento da excelência
Orientação por Processos e Informações, pois suporta a tomada de decisões na organização com
base em medições e análise do seu desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes
interno e externo. A organização deve dispor de sistemas de informação adequados para
essa finalidade e usar sistematicamente informações comparativas. Os seus diferenciais fa-
voráveis, identificados em relação a essas informações, expressam o potencial de seus ativos
intangíveis em agregar valor ao negócio e gerar diferencial competitivo.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) destaca a informação e o conhecimento em
um critério específico, em decorrência da importância desses temas para a excelência na
gestão das organizações. Na figura do Modelo, o Critério Informações e Conhecimento aparece
como elemento de ligação entre os demais, representado na área de cor branca, pelo fato de
permear todo o sistema de gestão.
Os requisitos deste critério têm forte interação com todos os demais Critérios. Os temas que o
compõem são referentes à Informações da organização, à Informações comparativas e
à Ativos intangíveis. São separados didaticamente em decorrência da finalidade específica
de cada um para apoiar a gestão da organização Classe Mundial.
Outros fundamentos da excelência são fortemente evidenciados ao longo dos três temas, como:
Em Informações da organização:
• As práticas de gestão das informações para acompanhar os planos de ação decorrem,
principalmente, do fundamento Liderança e constância de propósitos, pois o êxito na imple-
mentação das estratégias é significativamente influenciado pelo acompanhamento dos
planos de ação conduzidos pelas lideranças.
• As práticas de gestão das informações para apoiar as operações enfatizam o fundamento
Orientação por processos e informações, pois os envolvidos nos processos são usuários dos
sistemas de informação, que devem abastecer ágil e sistematicamente a organização com
dados gerados ao longo dos processos. Devem permitir também que, uma vez tratados,
esses dados possam ser armazenados e conservados com segurança em registros de arqui-
vos organizados e, depois, extraídos com rapidez na forma de informações para apoiar os
usuários.
Em Informações comparativas:
• As práticas de gestão aparecem evidenciando os fundamentos Orientação por processos e
informações, Geração de Valor e Aprendizado organizacional, visto que as informações com-
parativas são relevantes para compreender resultados alcançados e estabelecer resulta-
dos desejados, ou metas, bem como para promover melhorias de produtos e processos,
alcançando um novo nível de conhecimento pela prática regular do benchmarking.
Em Ativos intangíveis:
• As práticas evidenciam a presença dos fundamentos Foco no Cliente e no Mercado e Orien-
tação por processos e informações, quando visam à identificação metodológica, ao desen-
volvimento e à proteção do diferencial competitivo agregados por tais ativos. As práticas
requeridas neste item também evidenciam o fundamento Aprendizado organizacional ao
tratar do compartilhamento do conhecimento na organização, potencializando, por meio
do aumento do conhecimento dos profissionais, a melhoria dos processos e produtos.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 7
INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
As organizações lidam com uma enorme quantida-
de de fatos e dados, gerando informações, que são
coletadas, tratadas, guardadas e disponibilizadas, sis-
tematicamente aos usuários internos e externos por
meio de sistemas de informação. Um sistema, automa-
tizado ou manual, é aquele que compreende pessoas,
máquinas e métodos organizados para coletar, proces-
sar, transmitir e disseminar dados que representam
informações de usuários. Particularmente, um sistema
de informação para gerenciamento é aquele conjunto
organizado de recursos e procedimentos requeridos
para coletar, processar e distribuir dados para uso na
tomada de decisão.
Em geral, os sistemas de informação são implemen-
tados por meio de aplicativos informatizados.1 No
entanto, podem existir dentro das organizações impor-
tantes sistemas de informação para apoiar as operações,
acompanhar os planos de ação ou tomar decisões que
não utilizam necessariamente soluções informatizadas
em decorrência do perfil da organização, do baixo nível
de complexidade para geração e tratamento dos dados
e da simplicidade da disponibilização e acesso às in-
formações. Como exemplo, podemos citar os sistemas
de informação visuais de gestão à vista na indústria,
sistemas de sinalização de produção enxuta, sistemas
de pesquisas de opinião de mercado ou da força de
trabalho, utilizados nos processos de marketing e RH,
sistemas de administração de prontuários de pacien-
tes em instituições de saúde, sistemas de padrões de
procedimentos de operação, sistema de painel de in-
dicadores e outros que, pela simplicidade e economia,
atendam às necessidades dos usuários e da organização
a um custo competitivo e que, pela sua importância,
necessitam ser gerenciados.
As informações para apoiar as operações diárias são
produzidas por sistemas de informação para organizar
as informações exigidas na execução da rotina diária
pelos profissionais envolvidos nos processos da or-
ganização. Esses usuários, em geral, fazem parte da
força de trabalho, mas podem também incluir clientes
atuais e potenciais, fornecedores, parceiros e outras
partes interessadas que abasteçam ou são abasteci-
das pelos sistemas de informação. A inclusão desses
últimos como usuários a serem ouvidos e atendidos é
cada vez mais enfatizada pelos recursos e facilidades
de comunicação crescentes decorrentes da evolução
da internet.
As informações para acompanhar o progresso dos pla-
nos de ação são geradas sistematicamente para permitir
o acompanhamento, pela Direção e demais lideranças,
do status dos projetos e ações estratégicas desdobrados
das estratégias formuladas.
Como as estratégias podem ser desdobradas em deze-
nas de projetos e ações que as sustentam, compostos
de diversas etapas, nos diversos setores da organiza-
ção, com diferentes responsáveis, o acompanhamento
do seu status de forma pronta e ágil requer um sistema
de informação eficiente e que permita a pronta inter-
venção da Direção no caso de desvios de orçamento,
atrasos de projetos, falta de recursos ou qualquer outra
razão que coloque em risco o êxito das estratégias.
As informações para a tomada de decisão são fornecidas
por sistemas de informação para promover as avaliações
de desempenho de que a organização necessita. São as
avaliações do êxito de sua missão, de suas estratégias e
de seus processos e produtos que permitem decidir, em
todos os níveis de gerenciamento, sobre as direções a
serem dadas aos seus planos. Os níveis de gerenciamen-
to podem abranger não só o sistema de liderança como
também a própria operação, quando se delega o geren-
ciamento e a tomada de decisão aos níveis operacionais.
Esses sistemas de informação podem ser implementa-
dos por meio de sofisticados aplicativos informatizados
de EIS (do inglês, Sistema de Informações Executivas),
como também de sistemas simples de planilhas e gráfi-
cos de controle atualizados regularmente, conforme o
perfil da organização e as exigências dos usuários das
instâncias tomadoras de decisão.
Os sistemas de informação para a tomada de decisões
compilam dados de diversas instâncias de processos da
organização e produzem informações quantitativas e
qualitativas para avaliar a evolução de resultados e o al-
cance de metas no âmbito da análise do desempenho da
organização e do gerenciamento dos processos na orga-
nização. A integração desses sistemas com os de busca
de informações comparativas de resultados, incluídos
em informações comparativas, propicia a avaliação dos
níveis de desempenho competitivos alcançados. Além
dos sistemas de indicadores de desempenho (informa-
ções que indicam, quantitativamente, a evolução e o
nível de desempenho), são utilizados, freqüentemen-
te, sistemas de informação que produzem informações
qualitativas para avaliação de desempenho e tomada
de decisão. São exemplos comuns os relatórios de au-
ditoria, pareceres e avaliações especializadas, laudos
técnicos e pesquisas de opinião e de monitoramento.
O que caracteriza tais sistemas, portanto, é o seu empre-
go para a tomada de decisão.
1 Aplicativos informatizados: conjunto de programas de computador utilizados para captar e tratar dados, e gerar e disponibilizar informações
organizadas segundo padrões específicos. Podem abranger desde um simples sistema de registro de visitantes até um complexo sistema ERP (do
inglês, Planejamento de Recursos Empresariais), com seus diversos módulos.
8 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
Principais temas que influenciam
Motivos da influência
Tema sob consideração
Principais temasinfluenciados
Conseqüências da influência
Análise do
desempenho da
organização
As conclusões da análise de desem-
penho devem ser consideradas para
atualização dos planos relativos à gestão
das informações da organização
Informações da organização
Análise do
desempenho da
organização
As principais informações dos am-
bientes interno e externo devem ser
consideradas na análise e utilizadas
para a tomada de decisão
Implementação
das estratégias
As metas e iniciativas estabelecidas
nos planos estratégicos devem ser
desdobradas para as áreas responsáveis
pelos processos de informações da
organização
Formulação das
estratégias
Os sistemas de informação devem
apoiar os processos de análise para a
formulação das estratégias
Imagem e
conhecimento do
mercado
Necessidades dos clientes como
usuários devem ser consideradas na
configuração dos sistemas de infor-
mação
Implementação
das estratégias
Os sistemas de informação devem
apoiar o acompanhamento do progresso
dos planos
Processos
econômico-
financeiros
As necessidades de pronta informação
aos fornecedores e as necessidades dos
fornecedores como usuários devem
ser consideradas na configuração dos
sistemas de informação
Relacionamento
com clientes
Os sistemas de informação devem
apoiar as operações diárias de atendi-
mento ao cliente e ao mercado
Ativos
intangíveis
Os sistemas de informação desen-
volvidos constituem-se em ativos
intangíveis da organização. Os sistemas
de segurança de informações apóiam a
proteção de ativos de conhecimento
Sistemas de
trabalho
Os sistemas de informação favorecem a
organização do trabalho e a comunicação
eficaz entre as pessoas de diferentes
localidades e áreas
Processos principais
do negócio e pro-
cessos de apoio
Os sistemas de informação devem apoiar
as operações diárias dos principais proces-
sos do negócio e de apoio
Processos de rela-
cionamento com os
fornecedores
Os sistemas de informação devem
apoiar as operações diárias no relacio-
namento com fornecedores
Processos econô-
mico-financeiros
Os sistemas de informação devem
apoiar as operações financeiras diárias e
apoiar as decisões financeiras
IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE LIDAR COM AS INFORMAÇÕES
A configuração e otimização dos sistemas de informação deve partir da identificação regular de
necessidades de coletar, tratar, guardar e disponibilizar informação de três tipos principais:
- de apoio às operações diárias;
- de acompanhamento do progresso dos planos de ação; e
- de subsídio ao processo de tomada de decisões;
Por mais simples que seja a organização, a informatização adquire um papel importante na
configuração da maioria dos seus sistemas de informação, pois promove a produtividade dos
processos e a integração e qualidade da informação, na sua produção e entrega.
Por isso, um plano de informatização, ou similar, é elaborado, mantido atualizado e implementado
periodicamente, considerando as necessidades dos usuários, que são consultados regularmente
para expressarem suas necessidades. Para isso são utilizados canais de comunicação entre os usu-
ários e os supridores dos sistemas de informação, como pesquisas, reuniões ou entrevistas.
Esse plano também é mantido alinhado às estratégias da organização, incorporando projetos
de sistemas de informação necessários à sustentação e desdobramento dessas estratégias.
Tais projetos podem contemplar, por exemplo, novas necessidades emergentes do próprio
modelo de negócio, necessidades de novos produtos, novos tipos de relacionamento com
mercado, clientes e fornecedores. Projetos de sistemas de informação podem incluir tam-
Quadro 1: Principais inter-relacionamentos
Fonte: FNQ, 2007.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 9
bém a melhoria da produtividade, reorganização do sistema de trabalho, aprimoramento
do controle, gerenciamento de riscos e qualquer outra que exija o desenvolvimento ou re-
configuração dos sistemas de informação. Por isso, a atualização desse plano costuma ser
realizada em harmonia com a atualização das estratégias da organização para que o emprego
da tecnologia de informação, que representa investimentos significativos, esteja a serviço
das estratégias e não seja um fim em si mesmo.
No preparo do plano, a tecnologia de informação tem papel destacado. O acompanhamen-
to da evolução dessa tecnologia e sua incorporação contínua nos sistemas de informação
requerem um gerenciamento adequado, em razão dos investimentos, dos prazos para in-
corporação, das alterações nos processos e das mudanças comportamentais exigidas. Esse
gerenciamento, conforme o perfil da organização, pode requerer desde processos menos
complexos, com um plano de atualização de tecnologia de hardware, software e telecomuni-
cações, até abrangentes processos de governança de tecnologia de informação.
O levantamento de necessidades para os sistemas de informação não informatizados deve
seguir a mesma lógica. Os responsáveis consultam os usuários e analisam se as estratégias
demandam ações para ajustamento do sistema e se a incorporação de tecnologia de infor-
mação atualizada pode trazer ganhos para o sistema. Por exemplo, o sistema de gestão à
vista em murais, cujas características seriam projetadas por um comitê da qualidade, consi-
derando-se as demandas dos usuários e as estratégias de pessoal, de processo e de produto,
poderia passar para plataformas de tecnologia de informação quando sistemas de monitores
eletrônicos se tornassem economicamente viáveis.
O Departamento de Tecnologia da Informação (DTI) da Dana Albarus – Divisão de
Cardans (PNQ 2003), por meio do formulário eletrônico “Justificativa de Desenvol-
vimento”, identifica as necessidades de informação dos usuários, considerando-se,
também, as modificações que os processos e o planejamento sofrem.
No Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), a prática de definição e
desenvolvimento dos sistemas de informação ocorre no ciclo anual de formulação das
estratégias. São revisados pelo Conselho de Excelência por meio de reuniões quinzenais
ou mensais, as quais controlam os indicadores de desempenho e planos de ação.
A Petroquímica União (PQU) (PNQ 2005), por meio da Equipe de Aprendizagem das
Práticas de Gestão de Informações, avalia anualmente, após a revisão do planejamento
estratégico, as necessidades de novas informações e dados, assim como a revisão das
atuais. As novas informações necessárias são analisadas e priorizadas, em face dos recur-
sos e tecnologias disponíveis, e, na seqüência, são definidos os métodos de obtenção e
disponibilização aos usuários pelos meios existentes.
ESTRUTURAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Em razão da complexidade e dos altos custos envolvidos no processo de definição, desenvolvimen-
to, implantação e atualização dos sistemas de informação, o emprego de mecanismos gerenciais
assume um papel importante para evitar desperdícios a atender às necessidades da organização
com sucesso. Existem aspectos críticos que podem, e devem, ser considerados para o sucesso de
cada uma dessas atividades, conforme o porte do sistema, como indicado no quadro 2.
A estruturação dos sistemas de informação (quadro 2) precisa ser gerenciada para atender
plenamente às necessidades levantadas. Os métodos especializados de desenvolvimento e
manutenção de sistemas de informação em aplicativos informatizados, em geral, abrangem,
com seus elementos, o processo de desenvolvimento, implantação e atualização. Entre as
ferramentas gerenciais relacionadas à estruturação desses sistemas, podemos citar as práti-
cas proativas cobertas pelas normas ISO, relacionadas a software, bem como padrões mais
detalhados para desenvolvimento e operação de sistemas, como o Capability Maturity Model
Integration (CMMI) do Software Engeneering Institute da Carnegie Mellon.
10 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
Quadro 2: Estruturação dos sistemas de informação
Atividade Aspectos importantesD
efin
ição
Estabelecimento claro de objetivos e limites do sistema e de seus módulos.
Definição de prioridades.
Envolvimento de representantes de usuários fornecedores de dados e clientes de informações.
Definição de características alinhadas às necessidades levantadas.
Acordos de nível de serviço entre provedores de sistema e áreas representantes de usuários.
Seleção de soluções de hardware, software e comunicação compatíveis com as necessidades atuais e futuras.
Nível de flexibilidade para incorporação de melhorias.
Aproveitamento de investimentos realizados.
Critérios para seleção de fornecedores de serviços de informática e comunicação.
Consideração de lições aprendidas.
Integração e interfaces com sistemas existentes.
Definição e integração de bancos de dados.
Aprovação de usuários.
Métodos de modelagem.
Documentação técnica e para usuários.
Segurança de informações.
Garantia de continuidade do serviço.
Planos de contingência.
Atendimento ao usuário.
Cronogramas de projeto e implantação.
Orçamentos.
Estabelecimento de mecanismos de medição do desempenho.
Des
envo
lvim
ento
Ferramentas de projetos de sistemas de informação.
Metodologia de desenvolvimento.
Equipes de projeto com representantes de usuários.
Capacitação de corpo técnico.
Consideração de lições aprendidas.
Aproveitamento de investimentos realizados.
Conversões de bancos de dados.
Testes de integridade de programas.
Testes de coesão entre módulos.
Testes de fornecimento de serviços.
Testes de aceitação de usuários.
Impl
anta
ção
Metodologias de implantação.
Administração das mudanças.
Consideração de lições aprendidas.
Informação, treinamento e suporte aos usuários.
Ensaios e testes piloto.
Suporte ao recém-nascido e tratamento de anomalias.
Suporte aos usuários.
Ensaios de recuperação de desastre.
Acompanhamento de performance.
Medição da satisfação do usuário.
Atu
aliz
ação
Atendimento de novas demandas.
Equipes de manutenção.
Capacitação de corpo técnico.
Consideração de lições aprendidas.
Desenvolvimentos de novas versões.
Atualização de documentação.
Implantação e liberação de novas versões.
Suporte aos usuários.
Fonte: FNQ, 2007.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 11
Muitas vezes, esse processo é gerenciado em conjunto
com fornecedores externos especializados em servi-
ços de informática, que, pela natureza de seu negócio,
adota na gestão de seu processo de produção de solu-
ções esse tipo de metodologia. De qualquer maneira,
os métodos utilizados devem assegurar o atendimento
das necessidades levantadas na organização cliente.
Para o desenvolvimento e manutenção dos sistemas de
informação não informatizados as práticas podem variar,
mas também devem abranger as atividades de defini-
ção, desenvolvimento, implantação e atualização dos
sistemas, de forma a garantir o atendimento pleno das
necessidades levantadas. Para essa finalidade, podem
ser empregados métodos menos sofisticados de gestão
de projetos, de melhoria contínua, de controle da quali-
dade e de tratamento de anomalias que incorporem, de
uma forma ou de outra, os conceitos do PDCL.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) o Sistema de
Informações Estratégicas (SIE) foi desenvolvido
para monitorar os indicadores e planos de ação, per-
mitindo-se aos gestores acesso rápido e on-line.
Na Petroquímica União (PQU) (PNQ 2005) as
informações e os dados estão estruturados. Os do-
cumentos são classificados em: políticas e diretrizes;
processos; instruções e documentos de apoio, por
meio do Gerenciamento Eletrônico de Documen-
tos (GED). As informações são classificadas como:
estratégicas, gerenciais ou operacionais, segundo
suas características e finalidades, gerenciadas pela
matriz de informações cadastrada na intranet.
A Politeno (PNQ 2002) segue padrão de desenvol-
vimento de sistemas de informações específico,
caso não encontre disponível no mercado um sis-
tema com as características funcionais e técnicas
desejadas. Neste caso, o sistema é desenvolvido
por equipe formada por usuários líderes e desen-
volvedores contratados de empresas previamente
selecionadas, com coordenação do órgão de tec-
nologia de informação.
UTILIZAÇÃO E ATUALIZAÇÃO DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Nos dias de hoje, a indústria de tecnologia de infor-
mação, muito competitiva, evolui rapidamente, a fim
de proporcionar soluções cada vez melhores para o
gerenciamento da informação nas organizações. A
promoção de canais de comunicação suportados pela
tecnologia de informação com clientes, fornecedores e
parceiros devem estar voltados para permitir alavancar
o negócio e promover a integração das informações. A
atualização tecnológica dos sistemas de informação é
um grande desafio, não só em razão da complexidade
da tecnologia e velocidade do desenvolvimento, mas,
principalmente, por causa da dificuldade de avaliar as
tecnologias necessárias para sustentar as estratégias e
produzir diferenciais competitivos para a organização.
A organização Classe Mundial incorpora práticas para
monitorar a tecnologia de informação emergente e
avaliar e selecionar aquelas que se tornarão úteis, a
fim de assegurar a sua atualização. Para isso, recorre a
especialistas internos ou externos, que acompanham,
sistematicamente, o estado da arte da tecnologia de
informação em publicações especializadas, feiras e
congressos; analisam experiências de outras organiza-
ções, dentro ou fora do ramo; e estudam os benefícios
que esses aceleradores tecnológicos podem adicionar
às estratégias da organização para que tenham êxito,
recomendando soluções e compatibilizando com o
nível de investimentos em tecnologia de informação.
Esse monitoramento deve ser considerado, portanto,
nos ciclos de formulação das estratégias, para asse-
gurar que possam ser definidas as estratégias para os
sistemas de informação, considerando a integração das
informações e dos sistemas.
Para garantir a introdução de novas tecnologias,
a Serasa (PNQ 2005) mantém parcerias com as
melhores universidades do Brasil e do Exterior
e permanente intercâmbio de experiências e
conhecimento com os mais respeitados centros
de referência em crédito do mundo.
A Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL)
(PNQ 2005) utiliza sua plataforma tecnológica
para desenvolver tecnologias próprias, integra-
das ao sistema de gerenciamento, por exemplo,
o Sistema Supervisório do Centro de Operações
do Sistema (COS), que foi desenvolvido integral-
mente na empresa, e o sistema Gerenciamento
Integrado do Sistema de Distribuição (GISD), o
qual representou um grande salto tecnológico na
gestão operacional, automatizando-se processos
e criando-se plataformas integradas.
DISPONIBILIZAÇÃO E SEGURANÇA DAS
INFORMAÇÕES
A disponibilização das informações aos usuários tem
a característica de uma prestação de serviço, cuja com-
plexidade varia de acordo com o perfil da organização.
Eventuais deficiências nesse serviço podem gerar im-
pactos adversos generalizados nas operações diárias, no
acompanhamento dos planos de ação e na tomada de
decisões em todos os níveis. Os usuários internos e exter-
nos, clientes desse serviço, podem, em muitos casos, até
paralisar suas atividades em razão dessas deficiências.
Por essa razão, a organização Classe Mundial gerencia
os recursos necessários ao serviço de informações aos
seus usuários, projetando, implementando, avaliando e
assegurando o pleno funcionamento da infra-estrutura
necessária à geração e disponibilização de informações.
12 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
O parque de hardware, software e de comunicação de
dados é administrado tal que os canais — redes ou
dispositivos de entrada, armazenamento e saída de
dados — sejam compatíveis com as demandas e es-
tejam disponíveis e acessíveis para responder, ágil e
prontamente, às necessidades dos usuários.
Essa administração, quase sempre terceirizada, em
razão da especialização necessária, incorpora, freqüen-
temente, mecanismos proativos, como para monitorar
a disponibilidade dos sistemas e do tempo de acesso e
resposta ao usuário, e o estabelecimento de acordos de
nível de serviço entre áreas provedoras e áreas usuá-
rias, incluindo serviços regulares de suporte e resposta
a problemas – help desk.
A gestão da segurança das informações abrange os aspec-
tos necessários para garantir a atualização e preservação
da confidencialidade, a integridade e disponibilidade
das informações. A organização Classe Mundial esta-
belece políticas de segurança das informações; avalia
e trata os riscos relativos à essa segurança; estabelece
responsabilidades e estruturas para viabilizar a política;
define níveis de classificação, acesso e propriedade das
informações; e implementa ferramentas de proteção de
instalações e de bancos de dados, além de mecanismos
que assegurem a continuidade dos serviços de informa-
ção em situações emergenciais.
A inexistência da prática do gerenciamento da se-
gurança das informações pode expor a organização a
situações adversas, como:
• criação de gargalos ou problemas operacionais para
clientes e outras partes interessadas em razão de
atrasos ou descompassos nos ciclos de atualização
de suas informações;
• perdas de competitividade ou de ativos resultantes
de ocorrência de roubo ou fraudes de informações
em decorrência da proteção inadequada de suas in-
formações em relação à confidencialidade;
• descontinuidade operacional causada por perda ir-
reversível de suas informações, incluindo bibliote-
cas de aplicativos de software, em conseqüência de
desastres; e
• interrupções de acesso às informações decorrentes
de falhas de infra-estrutura e do serviço de geração
e de comunicação de dados.
Na Dana Albarus – Divisão de Cardans (PNQ
2003), os sistemas que tornam disponíveis as
informações corporativas e locais são suportados
por tecnologias e rotinas que asseguram a sua
disponibilidade, continuidade, integridade e
rastreabilidade, podendo os dados ser atualizados
automaticamente, independentemente das pes-
soas responsáveis pelas informações.
A Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), por meio de
sistema de backup de cópias de segurança, garante
a segurança das informações e o armazenamento
de toda a documentação. Para a documentação
física (papel) oficial da empresa, o arquivamento
da fábrica e dos recursos naturais é gerenciado
conforme o procedimento específico “Arquivo
Central”, da área de Recursos Humanos.
A norma ISO IEC/NBR 17799 (nova ISO 27000),
relativa à segurança de informações, foi adotada
pela Serasa (PNQ 2005), a fim de estabelecer os
padrões ideais de segurança de informações.
O nível de atualização das informações pode variar
de acordo com a necessidade dos usuários: infor-
mações para apoiar os processos; acompanhamento
dos planos de ação ou tomada de decisões, atuali-
zadas em tempo-real ou em uma freqüência maior,
conforme o processo. Por outro lado, podem existir
limites técnicos ou financeiros, de áreas abastecedo-
ras de dados ou de áreas geradoras de informações
para poder atender às necessidades de atualização
na freqüência ideal. Sabe-se, por exemplo, que atu-
alizações de dados e recuperação de informações
de forma on-line consomem mais recursos com-
putacionais para assegurar bom tempo de resposta
ao usuário do que se forem efetuadas em pacotes
(batch), que consome menos recursos e em compen-
sação aumenta esse tempo.
Freqüentemente, uma área abastecedora de dados não
possui recursos suficientes para alimentar os sistemas
de informação em tempo real para atender às necessida-
des de usuários da informação gerada com esses dados.
A organização deve gerenciar o nível de atualização
requerida vis-à-vis os investimentos necessários para
que isso seja possível, minimizando os impactos de-
correntes do não- atendimento a essas necessidades.
Por meio do planejamento da integração dos siste-
mas de informação, com envolvimento dos usuários
das diversas áreas, o nível de atualização requerida
e as prioridades devem, para isso, ser estabelecidas
proativamente, em tempo de projeto dos sistemas,
visando-se harmonizar os interesses e minimizar im-
pactos da não-atualização sistemática de informações
críticas de acordo com o requerido.
A disponibilização de acesso aos sistemas de informa-
ção a clientes e fornecedores promove a utilização de
informações atualizadas, evitando-se atrasos e filas,
decorrentes da reentrada de dados. A adoção de sis-
temas de informação integrados com bancos de dados
também integrados proporciona agilidade na atuali-
zação das informações entre os diversos sistemas da
organização.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 13
Em seu site, a Politeno (PNQ 2002) disponibiliza,
além das informações institucionais, de cadastro,
apresentações técnicas, catálogo de produtos e des-
crição dos serviços, o Politeno Fastline, um serviço
pioneiro no setor petroquímico de informações a
clientes, que permite, até mesmo, a solicitação de
pedidos pela Internet, que são automaticamente en-
viados à gestão de pedidos do ERP2 corporativo.
A Suzano Petroquímica (PNQ 2005) disponibiliza
aos clientes senha de acesso a um link de rastre-
amento que permite o acompanhamento de sua
carga, desde a saída de sua empresa.
O sistema corporativo ERP da Politeno (PNQ
2002) garante a integridade das informações,
mesmo em caso de falhas graves em um servidor
ou de eventual falta de energia elétrica. O sistema
integra os processos de aquisição e pagamento,
vendas e recebimento, controle corporativo,
produção e cadeia de produção. A distribuição da
informação e o acesso aos sistemas, assim como
seus níveis de responsabilidade no ERP e sua
competência para aprovação de documentos, são
controlados por meio de senhas individuais, que
identificam cada usuário.
A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002) utiliza
sistema ERP na coleta, armazenamento e gerencia-
mento de informações — distribuídas nos módulos:
Pedidos — preços, clientes, crédito e reclamações;
programação, formatação, carregamento, entrega e
expedição de produtos prontos; Ensaios — inspe-
ções e não-conformidades e certificado de qualidade
dos produtos; Lançamento da produção obtida e
perdas; Registro dos roteiros — listas de materiais
e centros de trabalho; Geração das ordens de produ-
ção e emissão/ajustes nos programas de produção;
Investimentos com controle de overrun — previsto/
realizado dos gastos de curto, médio e longo prazos;
Plano de manutenção e notificações — gerando-se
ordens de manutenção e histórico; Cadastro — con-
trole de estoques e compras de materiais, insumos e
peças de reposição; Contas a pagar e receber — caixa
e contabilidade geral; Contabilidade por centro de
custos — análise de rentabilidade, custo de produtos
e contabilidade por centro de lucro; e Rotinas de
Recursos Humanos.
O gerenciamento da confidencialidade das infor-mações da organização abrange o estabelecimento e a implementação de políticas de controle do aces-so autorizado aos seus sistemas de informação, o que inclui também as informações impressas em documentos.
O controle de acesso autorizado aos sistemas e bancos
de dados inclui regras de uso de senhas e outros dispo-
sitivos de reconhecimento do usuário autorizado, bem
como de atualização sistemática de ferramentas de
proteção do acervo de informações contra apropriação
indébita de documentos ou fraude eletrônica.
A administração de acesso a documentos impressos in-
clui regras de classificação no ato da geração, manuseio
e cópias desses documentos, bem como de mecanis-
mos de controle de posse de documentos classificados
por meio de inspeções regulares — por exemplo, por
auditorias de segurança.
A classificação de documentos pode incluir categorias
diferenciadas, como, “somente uso interno”, “confiden-
cial”, “confidencial restrito” ou “confidencial registrado”,
de acordo com o tipo de informação e do perfil da orga-
nização, e permite estabelecer salvaguardas para defesa
jurídica contra eventuais vazamentos não-autorizados.
Na organização Classe Mundial, é comum as regras
de confidencialidade serem incorporadas em códigos
de conduta de sua força de trabalho, em cláusulas de
confidencialidade de contratos com fornecedores, par-
ceiros e clientes, e, eventualmente, conforme o perfil
da organização, até na forma de codificação e exibição
de informações, interna ou externamente, por exemplo,
das formulações secretas de componentes de seus pro-
dutos, de acordo com condições previstas nas políticas.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), a integridade
lógica das informações é garantida por recursos
tecnológicos, tais como: sistema de detecção
de intrusão, link dedicado, controle de tráfego,
firewalls, proxy e antivírus, senhas para acesso aos
bancos de dados, geração de logs, e senhas indi-
viduais e de perfis de acesso nas aplicações que
garantem tráfego seguro e distinto às informações
necessárias à realização do trabalho.
A organização Classe Mundial possui mecanismos para
assegurar o uso de informações corretas e confiáveis
que buscam a salvaguarda da exatidão e integridade da
informação e dos métodos de processamento. Essas salva-
guardas são implementadas na forma de mecanismos de:
• verificação de autenticidade de documentos de en-
trada e saída, eletrônicos ou impressos;
• checagem de consistência, integridade e a exatidão
de dados de entrada no sistema de informação;
• controle de arquivos armazenados, magnéticos ou não;
• controle de modificações e de autoria de registros;
• inspeção de qualidade de relatórios, controle de
versões e licenças dos aplicativos informatizados e
de qualquer outra ferramenta que promova a ga-
rantia da qualidade da informação.
2 ERP: do inglês Planeamento de Recursos Empresariais
14 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
A Serasa (PNQ 2005), por meio de uma estrutura
de Movimento Internet Segura (MIS), em todos
os focos organizacionais, valida e assegura a con-
fiabilidade, a integridade e o adequado uso das
informações e, ainda, garante a qualidade do pro-
cesso de seleção, gerenciamento e disseminação
destas informações. Sua Rede de Informação para
Gestão incorpora os quinze sistemas da empresa,
uma hierarquia estratégica dos indicadores de
desempenho e os principais processos produtivos,
de negócio, da gestão e dos fornecedores.
O gerenciamento da disponibilidade visa garantir que
os usuários autorizados obtenham acesso à informação
e aos ativos correspondentes sempre que necessário.
Isso é promovido por meio de mecanismos que asse-
gurem pronto acesso às informações desejadas, como o
emprego de sistemas on-line, canais de acesso via in-
ternet, disponibilização de computadores e dispositivos
de acesso remoto para os usuários, proteção física de
instalações de hardware e utilização de sistemas redun-
dantes, além dos mecanismos que propiciem o pronto
restabelecimento do acesso e a continuidade do serviço
de informações no caso de perdas de informações ou de
desastres, como ocorre nas sistemáticas de manutenção
de cópias de segurança dos registros vitais e nos proce-
dimentos e ensaios de recuperação de desastre.
O Centro de Documentação e Informação (CDI)
da Cetrel (PNQ 1999) abriga o acervo de informa-
ções que supre as demandas da empresa, composto
por biblioteca, arquivo técnico, mapoteca, setor de
informática, internet, intranet e sala de leitura, e re-
presenta um espaço de aquisição de conhecimentos
e informações sobre as mais modernas tecnologias
ambientais existentes no mundo.
A Bahia Sul Celulose (PNQ 2001) assegura a
disponibilização das informações pela total in-
tegração da rede de computadores mediante os
seguintes meios: e-mail, internet (que permite aos
usuários da rede corporativa acesso à rede mundial
de computadores) e intranet (que divulga dados
corporativos, tais como normas, procedimentos,
listas, jornal interno, indicadores de desempenho,
notícias do setor, newspaper etc).
A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), por
meio da prática da Gestão com Foco no Operador
(GFO), proporciona aos operadores das células
operacionais um sistema de itens de controle (IC)
que demonstra continuamente a performance em
relação às suas metas de qualidade e produtivi-
dade por célula em que os próprios integrantes,
gerenciando sua rotina, utilizam para monitorar
seu desempenho e tomar decisões sobre correção
de desvios. Os supervisores das células, por sua
vez, encarregam-se da análise mais abrangente e
integrada do desempenho, para promover melho-
rias do processo e dos produtos da célula.
A Dana Albarus – Divisão Cardans (PNQ 2003),
utiliza o Sistema Integrador de Dados e Informa-
ções (SIDI 2.0), que dispõe dos módulos “mapa
das estratégias”, “revisão de desempenho” e “sis-
temas de análise crítica”, em Notes, que é utilizado
para armazenar o planejamento estratégico, bem
como para gerenciar o sistema de indicadores,
planos de ação e tarefas. Possui acesso por meio
da rede ou intranet, com senha, e também é uti-
lizado como roteiro para os eventos de revisão de
desempenho da divisão.
As informações da Belgo Juiz de Fora (PNQ
2004) estão estruturadas nos sistemas de infor-
mação departamentais, sistemas de informações
estratégicas, planejamento da produção, vendas e
distribuição, contabilidade financeira, disponíveis
para acesso 24 horas por dia, durante toda semana.
Treinamentos são ministrados para garantir a ple-
na utilização dos dados e informações disponíveis.
Por meio das Salas de Gestão à Vista, permite-se
que todas as pessoas da organização tenham aces-
so às informações sobre produção, custos, vendas,
faturamento e caixa operacional. Ao acompanhar a
evolução dos indicadores do painel de bordo, seto-
riais e operacionais, é possível à força de trabalho
identificar o impacto da atuação individual ou em
grupo no conjunto dos resultados da empresa e
contribuir para o atendimento da estratégia.
A disseminação de toda base de conhecimento
da Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL)
(PNQ 2005), via rede de computadores, permite
a certificação dos processos, já que os documentos
estão disponíveis para todas as instalações em suas
últimas versões, garantindo-se a disseminação e o
padrão de qualidade nas operações.
INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
As organizações se inter-relacionam em uma rede
e portanto não operam isoladamente. Algumas
organizações, seguindo estratégias diferentes, geram
mais valor e tornam-se preferidas servindo como
exemplo para as demais. Elas tornam-se alvo de
diversos tipos de comparação. Assim, não é possível
falar em excelência da gestão que leva ao aumento
de competitividade sem tratar das informações
comparativas. São essas informações que permitem à
organização conhecer o seu grau de competitividade
e de excelência, a partir da comparação externa
de seus resultados financeiros e não-financeiros;
identificar diferenciais favoráveis e desfavoráveis
a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento
de metas baseadas em fatos. Permitem também
encontrar, por meio da prática do benchmarking, novas
oportunidades para a configuração de seus produtos e
processos, operacionais e gerenciais, potencializando o
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 15
aprendizado e a inovação. Isso significa que, para alcançar níveis de excelência e aumentar
a competitividade, não basta assegurar a melhoria contínua dos resultados, produtos e
processos; é preciso olhar com atenção para o mercado e realizar comparações para conhecer
o nível de excelência ou de competitividade alcançado e para evidenciar oportunidades de
melhoria.
A figura 1 exemplifica, didaticamente, um ciclo de busca e uso de informações comparativas
de resultados associados a um ciclo de benchmarking para melhoria de produtos e processos.
Primeiro, os resultados críticos das estratégias e dos processos são comparados externamen-
te; depois, para os resultados desfavoráveis, dispara-se o ciclo de benchmarking, que também
funciona independentemente.
Selecionar variáveis
críticas de
performance de
processos ou de
produtos
Selecionar resultados críticos da estratégia e dos processos
conforme critérios de prioridade
Estabelecer metas desafiadoras
Prospectar alternativas de referenciação conforme critérios
de seleção de fontes
Obter resultados de desempenho e confirmar
validade
Avaliar nível de desempenho e analisar diferenciais
Achou um desempenho
superior?
Estabelecer canal de
benchmarking
Pesquisar performance
de processos ou de
produtos/soluções com
finalidade similar
Comparar
performances
Calcular o ganho se
performance fosse
similar
Estudar as
características
geradoras de
diferencial
Estimar o retorno do
investimento para
melhorar
características
Realizar investimento
Atualizar metas
Achou
performances
melhores?
Há
retorno signifi-
cativo?
Executar benchmarking
Exemplo de ciclo de informações comparativas de resultados (para aumentar a competitividade e buscar a excelência)
Selecionar variáveis
críticas de performance de
processos ou de produtos
Estabelecer canal de
benchmarking
Pesquisar performance de
processos ou de produtos/
soluções com finalidade
similar
Adequar informações e
comparar performances
Calcular o ganho se
performance fosse similar
Estudar as características
geradoras de diferencial
Estimar o retorno do
investimento para melhorar
características
Realizar investimento
Estabelecer metas
desafiadoras
Há retorno
significativo?
Achou
performances
melhores?N
Exemplo de ciclo de benchmarking de produtos e processos
N
N
Figura 1: Processo de benchmarking.Fonte: FGV-EAESP: Gestão para Excelência do Desempenho, 2006.
O livro Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, da FNQ, apresenta uma metodologia
genérica para a prática do benchmarking, a qual destaca as principais etapas para a realização
de um benchmarking completo.
A metodologia, apresentada no quadro 3, e as demais conclusões do Comitê Temático respon-
sável pela elaboração do livro foram utilizadas como base para a definição dos requisitos do tema
Informações comparativas, que abrange processos gerenciais que visam à obter informações
de outras organizações para comparar o desempenho e melhorar produtos e processos.
Quadro 3: Metodologia genérica de benchmarking
Fase 1
Planejar
Definir objeto e
equipe do estudo
Entender objeto
do estudo
Selecionar
organizações
parceiras
Fase 2
Coletar
Definir métodos
de coleta
Coletar
dados
Registrar
conclusões
Fase 3
Analisar
Identificar
diferenciais
Determinar causas
dos diferenciais
Projetar o
desempenho futuro
Fase 4
Adaptar
Adequar práticas
Comunicar resultados
e obter aceite
Definir metas
e planos
Fase 5
Melhorar
Implementar planos
de melhoria
Monitorar resultados
dos planos
Reavaliar metas
Fonte: FNQ: Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, 2005.
16 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
Na Serasa (PNQ 2005), o benchmarking é expresso em um modelo de cinco fases — Pla-
nejamento, Análise, Integração, Execução e Amadurecimento — que foi incorporado ao
sistema de gestão e se aplica tanto à referenciação de processos quanto à de resultados.
Com base nessas informações e no processo de comparação com a concorrência, obtém-
se uma visão do mercado que permite verificar o abr angente portifólio de produtos no
seu segmento de atuação.
O próprio processo de incorporação da prática de benchmarking ao sistema de gestão da
Serasa foi fruto de benchmarking com empresas Classe Mundial.
Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob
consideraçãoPrincipais temas
influenciados Conseqüências da influência
Análise do
desempenho da
organização
As conclusões da análise de desem-
penho devem ser consideradas para
atualizar os planos relativos à gestão
das informações comparativas
Informações comparativas
Análise do
desempenho da
organização
As informações comparativas
pertinentes devem ser consideradas na
análise do desempenho da organização
Implementação
das estratégias
As metas e iniciativas estabelecidas de-
vem ser desdobradas para as áreas que
sejam responsáveis pelos processos de
gestão das informações comparativas
Formulação das
estratégias
As informações comparativas sobre
a concorrência e outros referenciais
influenciam a definição de estratégias
de competitividade
Imagem e conheci-
mento do mercado
A definição de referenciais compara-
tivos relacionados à competitividade
deve levar em consideração o mercado
em que a organização se posiciona
Implementação
das estratégias
As informações comparativas de
resultados de referenciais são utilizadas
para o estabelecimento de metas
Relacionamento
com clientes
A satisfação, a fidelidade e a
insatisfação devem ser avaliadas em
relação aos concorrentes
Ativos intangíveis
As informações comparativas permitem
identificar diferenciais competitivos
em termos de desempenho
Qualidade de vida
É necessário fazer a comparação dos
serviços, benefícios, programas e
políticas de pessoal com as práticas de
mercado
Processos
As informações comparativas devem
ser utilizadas para melhorar os
processos e produtos
IDENTIFICAÇÃO DAS FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
As informações comparativas podem ser divididas em dois grupos distintos: relativas a resul-
tados e relativas a características de produtos ou processos, inclusive gerenciais, o que auxiia
como ponto de partida para planejar a identificação das suas fontes. As quantitativas estão
relacionadas à avaliação do nível atual dos resultados e ao estabelecimento de metas, apoiando
a tomada de decisões – “onde estamos”, “qual o nosso diferencial” e “aonde queremos chegar”. As
qualitativas são relativas à busca de novos insights para melhorar os produtos e processos, in-
tensificando o aprendizado organizacional.
FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS DE RESULTADOS
As fontes de informações comparativas necessárias para avaliar a consecução das estratégias
e dos principais processos e para estabelecer metas de competitividade e excelência cos-
tumam ser definidas durante o ciclo de planejamento. Primeiramente, os indicadores de
desempenho dos processos críticos e indicadores estratégicos são reconhecidos e são listados
os casos conhecidos de organizações que adotam indicadores semelhantes.
As informações comparativas de resultados mais utilizadas pelas organizações Classe Mundial
são provenientes de competidores e de organizações que, embora não sejam competidores, são
consideradas referenciais de excelência dentro ou fora do setor de atuação, nacional ou internacio-
nalmente, e que possuem produtos ou processos produtivos ou de apoio com finalidade similar.
Quadro 4: Principais inter-relacionamentos.
Fonte: FNQ, 2007.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 17
Também podem ser consideradas informações comparativas de
resultados para avaliar o nível de excelência do desempenho, os refe-
renciais de excelência absolutos emanados de conceitos consagrados
associados à gestão da qualidade, como o zero-erro e o 6-sigma, nor-
malmente exigidos para avaliar produtos e processos críticos em que
o nível de excelência requerido é absoluto.
A Caterpillar Brasil (PNQ 1999) adota mecanismos de referencia-
ção externa de seus resultados, processos e produtos, com o fim
de estabelecer metas desafiadoras e acelerar seu aprendizado,
baseado nos índices de Retorno sobre Ativos (ROA), de Classe
Mundial. Também compara seus resultados com outras unidades
corporativas, empresas locais e concorrentes. Seus processos são
comparados com os níveis recomendados no Guia para Excelência
Operacional, da Oliver Wight, o qual registra os patamares alcançados
nos últimos 25 anos pelas melhores empresas, inclusive as ganha-
doras do Prêmio Malcolm Baldrige. Seus produtos são comparados
por meio de estudos de satisfação de clientes em relação aos vários
equipamentos à disposição no mercado.
Para o estabelecimento de metas, a Gerdau Aços Finos Piratini
(PNQ 2002) adota a seguinte seqüência de critérios, dois dos
quais referem-se a benchmarking: alvo compulsório; limites finan-
ceiros; benchmarking com a concorrência; benchmarking com outros
referenciais comparativos; alvo teórico; desafio incremental;
projeção histórica e conseqüência de metas relacionadas.
O complexo hospitalar da Santa Casa de Misericórdia de Porto
Alegre (PNQ 2002) dispõe de indicadores estratégicos cujas
metas são definidas com base no desempenho histórico, nos
referenciais pertinentes, nos desafios necessários ao crescimento
e na melhoria contínua da organização.
FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PARA MELHORAR PRODUTOS
E PROCESSOS
Essas fontes de informações são geralmente identificadas para direcio-
nar as atividades de estudos de características de produtos e processos
com finalidade similar, de concorrentes e de outras organizações refe-
renciais — também chamado de processo de benchmarking.
A definição de fontes para benchmarking de produtos e de processos
pode originar-se em três principais momentos:
1) Contatos com o mercado, representado por associações de classe,
congressos, feiras, etc.
2) Contatos com clientes
3) Contatos com fornecedores
A definição de fontes de informação comparativa que devem ser
buscadas para promover a melhoria das práticas de gestão não se
limita aos processos gerenciais de outras organizações. Inclui a
definição de normas, guias ou publicações de boas práticas, bem
como a captação de conhecimento acumulado sobre boas práticas
em consultorias especializadas. Quando comparadas com as práticas
utilizadas pela organização, essas informações podem indicar opor-
tunidades de aperfeiçoamento.
A manutenção de um plano de compa-
rações e benchmarking para cada gestor,
estabelecendo o tipo de informação a ser
captada — observando parâmetros de
pertinência — a finalidade, a forma de
obtenção, a fonte — selecionada de acor-
do com critérios claros –, responsáveis e
prazos, pode ajudar na disseminação da
prática na organização.
A política de benchmarking da Gerdau
Aços Finos Piratini (PNQ 2002) esta-
belece critérios, responsabilidades e
prioridades para a busca de informações
relacionadas ao mercado, aos produtos,
aos processos e aos resultados, por
meio do Padrão de Gerenciamento de
Benchmarking. Este padrão estabelece o
fluxo de aplicação, que permite a inter-
nalização nas áreas, as quais elaboram
planos de benchmarking.
Na Politeno (PNQ 2001), a decisão de
seleção de práticas e padrões a serem
melhorados em seu processo de apren-
dizado considera visitas, participação
em feiras, consultoria, análise de rela-
tórios de gestão, MBAs, benchmarking e
conclusões de grupos de benchmarking.
Muitas vezes, a fonte de uma informação
comparativa não é a própria organização
identificada como referencial. São organi-
zações que acumulam conhecimento sobre
organizações referenciais de várias ma-
neiras – promovendo prêmios, coletando
dados e fazendo pesquisas, e divulgando as
informações para o mercado. Tratam-se de
revistas e jornais especializados, entidades
promotoras de reconhecimento, associa-
ções de classe, associações de grupos de
usuários e outras. A identificação de fontes
desse tipo, com base em critérios de cre-
dibilidade, pode simplificar grandemente
o processo de obtenção de informações
comparativas, já que tais entidades têm
como um dos seus focos de atuação o le-
vantamento sistemático, processamento e
disseminação de informações comparativas
no mercado.
OBTENÇÃO E ATUALIZAÇÃO DE
INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
A estratégia de comparação deve estabele-
cer critérios para definir a forma como cada
tipo de informação comparativa pode ser
obtida — levantada pela própria organização
18 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
em outras organizações, obtida ou adquiri-
da em instituições, pesquisada no mercado,
intercambiada com a concorrência ou inter-
cambiada em fóruns de benckmarking. Esses
critérios podem considerar a dificuldade
de acesso à informação (localização de
fonte, complexidade de obtenção, custos
de levantamento e outras razões) e estabe-
lecer parâmetros de licitude da atividade
de coleta.
A atuação da própria organização na sua
comunidade setorial pode ajudar a im-
plementar mecanismos de intercâmbio
de informações sobre competitividade e
divulgá-as no setor para incentivar e sim-
plificar o processo de busca de informações
comparativas.
As estratégias de obtenção válidas e lícitas
para cada tipo de informação comparativa
também devem fazer parte do padrão geren-
cial de obtenção das informações. Algumas
das atividades de obtenção, como intercâmbio
entre organizações, podem ser protegidas por
códigos de conduta, termos de confidenciali-
dade e estratégias de tabulação de dados sem
identificação da fonte. O livro de benchmarking
do Comitê Temático da FNQ apresenta um
exemplo de Código de Conduta para a prática
do benchmarking.
A figura 2 exemplifica, considerando-se os
aspectos de efetividade e custo, os diversos
mecanismos adotados pelas empresas Classe
Mundial para obter informações compara-
tivas, conforme o livro de benchmarking do
Comitê Temático da FNQ.
Figura 2: Mecanismos de obtenção de
informações comparativas.Fonte: FNQ: Benchmarking: Relatório do Comitê
Temático, 2005.
A continuidade do processo de busca e atualização de informações
comparativas está assegurada à medida que os padrões geren-
ciais passem incorporar essa atividade em momentos específicos,
momentos como: antecedendo a análise do desempenho e o estabe-
lecimento de metas, nas avaliações de competitividade de produtos
e durante o estudo de melhorias em produtos e processos.
A manutenção do plano de comparações e de benchmarking menciona-
do pode ajudar a organização a assegurar que seus gestores atualizem as
informações necessárias continuamente, em alinhamento ao ciclo de pla-
nejamento e controle da empresa.
A Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002)
identifica referenciais comparativos por meio de critérios, des-
tacando-se: a capacidade de disponibilizar as informações com
qualidade e prazo adequados; possuir mesmo perfil empresarial;
participar do mesmo grupo estratégico; possuir semelhante
complexidade de atendimento; e ser referencial de mercado. O
processo de utilização das informações comparativas contempla
etapas de disponibilização interna, de análise das informações
durante a prática do Gerenciamento da Rotina ou Gerenciamen-
to das Diretrizes e Planejamento Estratégico, e da utilização das
informações comparativas para o estabelecimento de metas.
ANÁLISE E ADAPTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
COMPARATIVAS
A análise de informações comparativas levantadas requer dos
gestores das organizações disciplina e método. O uso pode ser fo-
mentado por valores e princípios organizacionais que incentivem a
referenciação externa de resultados e o benchmarking de produtos e
processos. Pode ser estimulado, ainda, incorporando-se em seus pa-
drões gerenciais os requisitos relativos ao emprego de informações
comparativas e, também, implementando-se o reconhecimento pelo
uso e desenvolvimento de melhorias advindas dessas práticas.
Aspecto essencial do benchmarking é a necessidade de adaptação das
informações comparativas obtidas externamente à realidade e à cul-
tura da organização. A adaptação abrange processos de adequação
das informações à realidade da organização, o compartilhamento
com as partes envolvidas no benchmarking e a definição de metas e
planos de melhoria.
As práticas e os resultados de outras organizações, na maioria das ve-
zes, não são diretamente transferíveis à organização sem que antes
seja feito um exame detalhado das diferenças, até mesmo culturais,
existentes, requerendo, muitas vezes, tratamento e normalização.
O livro destaca as atividades de verificação da validade dos resul-
tados utilizados para comparação, a análise da comparabilidade, a
necessidade de normalização dos dados, o estudo dos diferenciais
encontrados, a determinação das causas desses diferenciais com em-
prego de ferramentas de análise, a projeção de desempenho futuro
da organização fonte e outros aspectos importantes na utilização das
informações levantadas para que o benchmarking promova ganhos
efetivos de desempenho.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 19
A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), por meio da prática de benchmarking, promove a
captação sistemática de informações sobre a gestão de outras unidades (por meio das reuniões
trimestrais dos comitês de gestores) e de outras empresas, e a participação em congressos
anuais, que traz oportunidades para melhorias e inovações, as quais são incorporadas no
Padrão de Gerenciamento dos Sistemas de Informação e no Plano de Informática. As ações
de melhoria são implementadas por meio de planos de ação, nos quais são nomeados res-
ponsáveis e definidos prazos. A verificação do cumprimento do plano é realizada por meio
de auditorias do sistema de gestão, às quais está subordinado o procedimento.
CONDIÇÕES DAS INFORMAÇÕES TROCADAS COM OUTRAS
ORGANIZAÇÕES
A organização Classe Mundial desenvolve um enfoque para gerenciar os recursos necessários
ao serviço de informações sobre o ambiente externo, projetando, implementando, avaliando e
assegurando o pleno funcionamento da infra-estrutura e processos gerenciais necessários para
operar as fontes e canais que lidam com o fluxo de trocas de informações comparativas. Inter-
namente assegura que seus usuários promovam a geração e disponibilização de informações
que serão trocadas com outras pessoas ou organizações. O parque de equipamentos, sistemas
informacionais e de comunicação de dados é administrado tal que os canais — redes ou dispo-
sitivos de entrada, armazenamento e saída de dados — sejam combinados e compatíveis com
as demandas dos envolvidos interna e externamente. Isso é realizado de tal forma que este-
jam disponíveis e acessíveis para responder, ágil e prontamente, às necessidades dos usuários.
Essas atividades incorporam freqüentemente, mecanismos proativos, como para monitorar a
disponibilidade dos sistemas e do tempo de acesso e resposta ao usuário, e o estabelecimento
de acordos para o ambiente interno (item 5.1) e externamente com as organizações participan-
tes das trocas de informação.
ATIVOS INTANGÍVEIS
Os ativos intangíveis são bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes interessadas
como “patrimônio” da organização e considerados relevantes para determinar o seu valor.
A importância dos ativos intangiveis para potencializar a geração de diferencial competiti-
vo nas organizações Classe Mundial tem merecido nos últimos anos um item especial nos
Critérios de Excelência. Os ativos intangíveis que geram diferenciais competitivos necessitam
de um foco gerencial específico para a organização poder tratar a questão de forma objetiva
e prática, com foco em resultados. A organização deve evitar adotar uma abordagem concei-
tual e filosófica, que pode levar a projetos ambiciosos demais e direcionados apenas para a
gestão do conhecimento, esquecendo-se do desenvolvimento de outros ativos, que podem,
conforme o perfil do negócio, ser até mais importantes e mais fáceis de serem tratados.
Os ativos intangíveis estão associados ao acervo de conhecimentos e outras condições geradoras
do diferencial competitivo e que agregam valor à organização e podem abranger, dentre outros:
• Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que
estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios
recorrentes, canais de distribuição, franquias etc.
• Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar para
as organizações por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para
resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.
• Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteção legal
para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais,
copyright, patentes, designs etc.
• Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos
empregados como, sistema de informação, métodos gerenciais, bancos de dados, etc.
20 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
Quadro 5: Principais inter-relacionamentos
Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob
consideraçãoPrincipais temas
influenciados Conseqüências da influência
Análise do
desempenho da
organização
As conclusões da análise de desem-
penho devem orientar a correção de
rumos dos processos relativos à gestão
dos ativos intangíveis
Ativos intangíveis
Formulação das
estratégias
Os ativos intangíveis devem ser
contemplados na análise do ambiente
interno do processo de formulação das
estratégias
Implementação
das estratégias
As metas e iniciativas estabelecidas
devem ser desdobradas para a melho-
ria dos processos relativos à gestão dos
ativos intangíveis
Pessoas
A necessidade de desenvolvimento e
proteção de ativos humanos influencia
a configuração de programas de pesso-
al que favoreçam o desenvolvimento e
a retenção de talentos
Relacionamento
com clientes
A avaliação da satisfação, da fidelidade
e da insatisfação de clientes em rela-
ção aos clientes da concorrência apóia
a identificação de ativos intangíveis
geradores de diferenciais
Resultados
Os diferenciais competitivos produzidos
pelos ativos intangíveis são materializa-
dos nos diferenciais encontrados entre
os resultados da organização e do setor
ou do mercado de atuação
Informações da
organização
Os sistemas de informação desen-
volvidos se constituem em ativos
intangíveis da organização. Os
sistemas de segurança de informa-
ções apóiam a proteção de ativos de
conhecimento
Informações
comparativas
As informações comparativas
permitem identificar diferenciais com-
petitivos em termos de desempenho
Capacitação e
desenvolvimento
O desenvolvimento do ativo humano
depende fortemente das ações de
capacitação e desenvolvimento
IDENTIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Os ativos intangíveis que agregam valor ao negócio e que geram um diferencial competitivo
necessitam ser identificados para poderem ser tratados, promovendo o aumento da compe-
titividade.
A identificação desses ativos costuma ser realizada no ciclo de planejamento estratégico da
organização Classe Mundial, a fim de permitir o estabelecimento de estratégias de aumento
de competitividade, quando a origem das principais forças propulsoras internas é analisada.
Essa identificação é resultado do tratamento de várias informações sobre o negócio e sobre
seu desempenho competitivo.
Dentre as informações que alimentam o processo de planejamento estratégico, estão as
avaliações dos ativos intangíveis, que incluem a análise das áreas do conhecimento e do
conhecimento crítico que sustentam e sustentarão a organização e que orientam o seu de-
senvolvimento.
Como o diferencial competitivo é, na prática, percebido e avaliado pelo mercado e pelos clien-
tes, gerando-se a preferência pelos produtos da organização, a identificação de parte importante
dos ativos intangíveis pode ser realizada ouvindo-se a voz dos clientes. Os mecanismos de
avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação em relação aos clientes dos concorrentes (item
3.2) podem proporcionar elementos para essa identificação. Pesquisas de valor percebido pe-
los clientes-alvo também podem auxiliar na identificação desses ativos. Pode-se ficar sabendo,
por exemplo, se os clientes valorizam a marca, o sistema de atendimento, determinada caracte-
rística dos produtos, a flexibilidade comercial ou qualquer outro diferencial.
É importante ressaltar que os ativos intangíveis percebidos pelo mercado na concorrência
também podem ser levados em consideração para serem desenvolvidos pela organização,
não apenas para anular o diferencial que existe em favor da concorrência, mas também para
reverter uma percepção do mercado.
Fonte: FNQ, 2007.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 21
Por meio da identificação desses ativos, a organização pode chegar àqueles encontrados na
literatura: de mercado, humanos, de propriedade intelectual e de infra-estrutura, ou outros, ainda,
que devem ser desenvolvidos e protegidos.
Em ambiente de não-concorrência direta ou explícita, os ativos intangíveis expressam a
robustez e confiabilidade da organização, influindo na sua imagem percebida por clientes e
pela sociedade.
AVALIAÇÃO DOS ATIVOS
Uma vez identificados esses ativos, é preciso avaliar, com base em fatos, a sua expansão, já
que a sua tradução em ativos financeiramente contabilizáveis não é possível (são intangí-
veis). É necessário existir mecanismos que permitam avaliar, direta ou indiretamente, se
esses ativos estão sendo desenvolvidos de acordo com a natureza dos mesmos.
Por exemplo, o ativo identificado como gerador de diferencial reputação da marca pode ser
medido por meio das pesquisas de recall no mercado-alvo; o ativo modelo de atendimento, pelo
nível de investimento em treinamento de atendimento; o ativo flexibilidade comercial, pela
taxa de fechamento de contratos de determinado porte; e o ativo produtos inovadores, por
meio da taxa de inovações incorporadas.
A avaliação, de forma integrada, dos ativos intangíveis pode ser realizada pela análise dos di-
ferenciais, em relação à concorrência, nos resultados financeiros, de clientes e mercado e de
produtos. A existência de diferenciais favoráveis crescentes na lucratividade, market-share, va-
lor percebido, satisfação de clientes, vendas no segmento e outros evidenciam a expansão dos
ativos em relação à concorrência. Diferenciais desfavoráveis ou decrescentes demonstram o
contrário.
No Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), a avaliação dos ativos
componentes do Capital Intelectual é realizada por meio das práticas: aplicação de
pesquisas para medir a evolução das competências da Alta Direção e da engenharia
(principal processo); medição da capacidade de criação e inovação por meio do DCA
– Dia do Colaborador Atuante; medição da eficácia dos treinamentos; medição dos
processos de qualidade e tecnologia, técnicas especiais e/ou equipamentos criados pelos
colaboradores; e relatórios e bancos de dados de benchmarking.
O capital intelectual da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) está subdividido em: ativos
estruturais, que compreendem os sistemas de informação; ativos humanos, relaciona-
dos aos especialistas em processos, em tecnologia da informação e em atendimento ao
cliente; ativos tecnológicos, que compreendem os processos e produtos patenteados
pela empresa; e os ativos mercadológicos, referentes à marca dos produtos da empresa.
Sua estruturação é encadeada focalizando-se o cliente e o mercado.
A Petroquímica União (PQU) (PNQ 2005), por meio da prática Gestão do Capital
Intelectual, sistematiza os ativos intangíveis em três tipos: capital humano, represen-
tado pela capacidade, conhecimento, habilidade e experiência dos colaboradores da
empresa; capital estrutural, que suporta o desenvolvimento e a aplicação do capital
humano e os processos; e capital de relacionamento, constituído pelos contatos com
as partes interessadas.
DESENVOLVIMENTO, MANUTENÇÃO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS
INTANGÍVEIS
Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos identificados são adotados conforme a
natureza de cada um. Entre esses mecanismos, incluem-se: práticas de benchmarking, de pes-
quisa e desenvolvimento, de busca e incorporação de novas tecnologias e de qualquer outro
que promova o aumento da agregação de valor e do diferencial competitivo.
22 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
A identificação, o desenvolvimento e a incorporação de novas tecnologias favorecem a ino-
vação, um dos principais elementos geradores de diferenciais de mercado. A organização
pode implementar práticas que estimulem esse fator, tais como programas de fomento da
experimentação em todas as áreas por meio de modelos, protótipos ou simulações que tes-
tem economicamente a adoção de novos ou variações de produtos e soluções pelos clientes
e usuários; programas de coleta, análise e reconhecimento de sugestões de usuários e co-
laboradores; emprego de laboratórios de pesquisa e ensaios; promoção de convênios com
universidades e incubadoras; monitoramento de tecnologias emergentes (participação em
feiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos, contra-
tação de consultorias especializadas); e contratos de transferência de tecnologia.
O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), por meio da prática Dia do
Colaborador Atuante (DCA), incentiva a produção de conhecimento e o desenvolvi-
mento do pensamento criativo e inovador. Novas idéias e sugestões implementadas
são premiadas e fazem parte do sistema de remuneração variável.
Os mecanismos de manutenção e proteção são implementados de acordo com o ativo identi-
ficado, com a finalidade de protegê-los quanto ao risco de perda de diferenciais conquistados.
Por exemplo, uma política de segurança de informações que demanda a classificação de
informações, impressas ou eletrônicas, e o controle de acesso a elas, conforme o nível de
confidencialidade dos ativos de conhecimento, tais como formulação de produtos, métodos
de fabricação, política de preços e dados de clientes, pelo emissor ou proprietário.
O conhecimento dos especialistas vinculados aos ativos intangíveis identificados pode ser
mantido e protegido com políticas de incentivo para a atração e retenção dos melhores pro-
fissionais do mercado, bem como por meio do registro desse conhecimento nos bancos de
dados da organização. Por exemplo, organizações que identificam o seu sistema de vendas e
sua equipe de vendedores como um de seus principais ativos geradores de diferencial, man-
têm políticas específicas de remuneração e reconhecimento desses profissionais e exigem
registros atualizados das atividades de vendas em bancos de dados de marketing.
O mesmo ocorre quando o ativo intangível promotor de diferencial competitivo reside no sistema
de gestão da organização. Ela protege os seus padrões de gerenciamento críticos e desenvolve-os
continuamente, bem como busca talentos gerenciais no mercado e os retém, por meio de programas
especiais de bonificação, benefícios e reconhecimento, considerando-se que são os especialistas
em seu sistema de gestão e que sua perda pode representar risco de redução de diferenciais.
Na Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) (PNQ 2005), os projetos de pesquisa e de-
senvolvimento gerados são garantidos por meio de patentes e registros de propriedade.
Os ativos tecnológicos da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) são protegidos pelo patentea-
mento de produtos e equipamentos, e o segredo industrial é mantido com mecanismos
de restrição de acesso a áreas e processos produtivos.
A retenção do capital humano na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002) ocorre por
meio de política de remuneração fixa e variável, oportunidades de carreira, avaliação
do desempenho, capacitação e política de benefícios.
DESENVOLVIMENTO E PRESERVAÇÃO DO CONHECIMENTO
Os ativos intangíveis identificados como geradores de diferenciais competitivos estão fun-
damentados em um conjunto de conhecimentos desenvolvidos e mantidos na organização.
A organização deve identificar e reconhecer claramente qual é o acervo de conhecimen-
tos críticos associado a cada ativo identificado, a fim de possibilitar um foco especial no
seu desenvolvimento. Isso pode ser realizado pela análise crítica consensual dos gestores e
especialistas seniores envolvidos com o ativo, utilizando, por exemplo, ferramentas como
brainstorming, análise de Pareto e diagramas de espinha-de-peixe.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 23
A figura 3 exemplifica o resultado da identificação, por meio desses métodos, dos três prin-
cipais conhecimentos promotores do ativo intangível. Neste exemplo Reputação da marca foi
identificado por meio de pesquisa de valor percebido.
Figura 3: Identificação dos ativos intangíveis e do conhecimento crítico.Fonte: FGV-EAESP: Gestão para Excelência do Desempenho, 2006.
Uma vez identificado esse acervo de conhecimento crítico, a organização pode focar o seu
tratamento e seu compartilhamento de forma mais eficiente. No exemplo da figura 3, sig-
nifica que os conhecimentos associados à Capacidade de inovar, Seleção de Mídia e a Seleção
de projetos sociais devem ser continuamente desenvolvidos e, depois, compartilhados entre
os especialistas das equipes responsáveis, a fim de incorporá-lo ao capital intelectual da
organização.
Os métodos de desenvolvimento podem incluir práticas de contratação e formação de espe-
cialistas, incentivo à sua formação acadêmica em 4o grau, aquisição de tecnologia, pesquisa
e desenvolvimento de produtos e processos, estudos comparativos de benchmarking e outras
práticas que ampliem o acervo de conhecimento.
Os mecanismos de compartilhamento do conhecimento na organização abrangem práticas
como o intercâmbio de experiência entre os profissionais por meio de edição de novos pa-
drões de trabalho, instrutoria interna, boletins técnicos, seminários com especialistas, grupos
de usuários, concursos de idéias bem-sucedidas, bancos de dados de conhecimento e outras
práticas utilizadas para disseminar conhecimento adquirido na organização.
O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), por intermédio de Rela-
tórios de Benchmarking, internalizados em rede e distribuídos às partes interessadas,
compartilha entre os colaboradores, diretos e terceiros, os conhecimentos adquiridos
externamente.
A Dana Albarus – Divisão de Cardans (PNQ 2003), possui as seguintes práticas para
disseminação e compartilhamento do conhecimento: desenvolvimento de projetos
em equipe; padrões de trabalho documentados e padronizados; sistemas de gestão e
sistemas de informação armazenados em rede; programa seis sigma; equipe autônoma;
Solução de Problemas em Equipe (SOPE); Programa de idéias e seu banco de dados
armazenado em meio eletrônico; times de melhoria; Congresso Dana de Tecnologia
(Brasil); Dana Mercusur Engineering Award; Comitê de Tecnologia da TTSMT;
Congressos e Seminários de Engenharia da Dana Mundial; Seminários de Melhores
Práticas do DQLP e Congressos de entidades tipo SAE.
24 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento
BIBLIOGRAFIA
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Ecologia da Informação: porque só a tecnologia não
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tão dos intangíveis. Relatório do Comitê Temático.
São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2005.
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do Desempenho: Relatório do Comitê Temático.
São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qua-
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Pioneira, 2003.
10. STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova
vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo,
seus requisitos e suas inter-relações.
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o
Modelo e o utilizando para avaliação de
uma organização.
Série “Cadernos de Excelência”
INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.
CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS
OBJETIVO
Promover uma
visão global do
Modelo, seus
fundamentos e sua
aplicação.
PÚBLICO-ALVO
Todos que tenham
interesse em utili-
zar o Modelo, tanto
para implementação
na sua organização
quanto para uma ava-
liação.
OBJETIVO
Fornecer uma visão
global do ciclo PDCA
de gestão de melhorias,
enfatizando a auto-ava-
liação, as suas diferentes
metodologias e práticas
de planejamento e
controle.
PÚBLICO-ALVO
Todos que pretendam
implementar uma ges-
tão de melhorias a partir
de uma auto-avaliação
tendo como referência o
Modelo de Excelência
de Gestão® (MEG).
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 25
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