Comunicação e Liderança

Quais so os elementos que compem o processo comunicacional e qual o papel desempenhado por cada umMensagem: O que ser transmitido.Fonte: Quem emite a mensagem.Codificador: Forma de receber e processar a mensagem.Canal: Meio atravs do qual repassada a mensagem.Decodificador: Capacidade de processar e decodificar facilitando o entendimento da mensagem.Receptor: Quem recebe a mensagem.Feedback: Resposta a mensagem com argumentao sobre a mesma.Que se entede por filtro mental e qual o seu efeito no ato de ouvirFiltro mental a capacidade de restringir a mensagem emitida, limitando o entendimento e a compreenso da mensagem, dessa forma o filtro mental realiza um bloqueio alterando o entendimento e seu efeito no ato de ouvir no permitir a compreenso total limitando o processo de comunicao. Isso ocorre devido aos paradigmas, crenas, preconceitos, valores e percepo que esto presentes no receptor e alteram a decodificao da mensagem de maneira pessoal. A melhor forma de superar o filtro ser emptico, ou seja, colocar-se no lugar do receptor e recriar a mensagem de maneira a ser recodificada de maneira que a mensagem seja compreensvel a maneira deste.Como minimizar as perdas e distores provocadas pelos intermedirios no processo comunicacionalFazendo o uso do Saber Ouvir, perguntando quando no enterder a mensagem e certificar-se do entendimento atravs do Feedback, alm disso importante que seja tomado nota das informaes, dar detalhes em ordem, repetir a informao, transmitir a informao devagar, usar esboos e diagramas, dar destaque a pontos importantes, fazer uma rpida reviso do que foi informado, usar se possvel dois meios de comunicao e para um nmero reduzido de nveis.Por que ouvir fundamental no processo comunicacionalPorque ouvir a principal forma de garantir a compreenso da mensagem, no processo de comunicao ao ouvir a mensagem realiza-se a decodificao da mensagem para o entendimento da mesma. Sendo a melhor forma de compreenso, entretanto seu aprimoramento pode ser realizado atravs do Feedback.O que comunicaoComunicao uma comunho onde gerada evoluo. A comunicao natural e pode ser problemtica se for realizada na presena do medo e da impossibilidade de ver a verdade.O que comunhoPor via de um ato de comunicao, experimentamos o sentido de uma comunho com aquele a quem nos dirigimos, porque com ele passamos a ter algo em comum.Quais os objetivos da comunicaoTroca de experincias, observao de fatos, observao do processo, discusso, desenvolver percepo do processo comunicacional, identificar barreiras s comunicaes e melhorar nossa habilidade de comunicao.Quais so as competncias em comunicaoConhecimento do campo, observao do outro, auto-observao, diagnose e prescrio.Quem dirige o processo comunicacional o Receptor, pois se o Receptor no receber a mensagem no houve a mensagem.Quais os melhores canais de comunicao e qual o melhor para FeedbackJornal, cinema, rdio, circulares, projeo, quadro de avisos, internet, intranet, reunies, entrevistas, murais, videoconferncias, pesquisa de opnio e caixa de sugesto. O melhor aquele onde o Feedback mais rpido.Quais so rudos de comunicaoSobrecarga de informaes, tipos de informaes, fontes de informaes, localizao fsica, distraes e defensiva.Quais so os sinais de alerta de problemas de comunicaoDeclnio do fluxo de informaes, deteriorao do estado de esprito, ambiguidade nas mensagens verbais, sinais no-verbais, linguagem corporal e sinais externos.Comente sobre a Janela de Johari.EU ABERTO Conhecido pelo EU e pelo OUTRO, tem um comportamento gratificante e com total liberdade, quanto maior melhor, mas depende do nvel de maturidade. Para aumenta-lo deve se ter um maior Feedback para diminuir o EU CEGO e maior exposio para diminuir o EU SECRETO.EU CEGO No conhecido pelo EU, mas conhecido pelo OUTRO, tem um comportamento emprestado, pois troca a liberdade por um bem maior.EU SECRETO Conhecido pelo EU e no conhecido pelo OUTRO, tem um comportamento mascarado, sem liberdade.EU DESCONHECIDO No conhecido pelo EU e nem pelo OUTRO.Qual a diferena entre Feedback e CrticaDepende da nossa interpretao, mas em geral a Crtica o Feedback sem argumento.Quais so as barreiras ou rudosFalta de ateno o interesse, negativismo, criao da fora de resistncia, pois no h mudana de valores, preconceito ou favoritismo, linguagem inadequada, prolixidade, pois h demora em chegar na concluso, monoplio da palavra, irritabilidade ou impacincia, descontrole emocional e falta de senso de humor que gera um ambiente altamente crtico.Quais as formas de comunicaoVerbal oral ou escrita, jargo que a forma de comunicao em grupos profissionais, no-verbal onde o corpo fala e responsvel por mais de 50% da comunicao, simblica atravs de smbolos, paralingustica que so maneiras ou sons que no tem como ser escrito e sinais espaciais que o uso do espao.Qual a maior barreira de comunicaoA maior barreira de comunicao o Preconceito.Qual a diferena entre a inferncia e fatoInferncia uma afirmativa sobre o futuro que indica esperana, predio e profecia. Algo alm dos limites do que observou das atitudes e motivos de outras pessoas. O fato uma afirmativa baseada no que v ou observa com os seus sentidos.Como diminuir as infernciasFazer mais perguntas, mudar de idias mais cortesmente, no ficar to amolado quando as expectativas falham, no ficar tentado a insistir numa posio apesar de novas evidncias, ser mais flexvel, estar em condio de fazer novos ajustes e remover as barreiras s boas comunicaes.Quais so os cinco componentes da Inteligncia emocionalAUTOCONHECIMENTO Capacidade de reconhecer e compreender estados de esprito, emoes, impulsos, bem como o efeito desses aspectos sobre outras pessoas. Tem como caractersticas autoconfiana, auto-avaliao realista e capacidade de rir de si mesmo.AUTOCONTROLE Capacidade de se controlar ou redirecionar impulsos e estados de esprito perturbadores. Propenso a no julgar e a pensar antes de agir. Tem como caractersticas a confiana e integridade, bem-estar na ambiguidade e abertura para mudanas.AUTOMOTIVAO Paixo pelo trabalho por motivos que no dinheiro ou status. Propenso a perseguir objetivos com energia e persistncia. Tem como caractersticas forte impulso para alcanar objetivos, otimismo mesmo diante do fracasso e comprometimento com a empresa.EMPATIA Capacidade de compreender a constituio emocional dos outros. Habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas relaes emocionais. Tem como caracterstica a habilidade para formar e reter talentos, sensibilidade intercultural e atendimento a clientes.SOCIABILIDADE Competncia para administrar e criar redes. Capacidade de encontrar novos pontos em comum e cultivar afinidades. Tem como caractersticas a eficcia para liderar a mudana, persuaso e experincia em construir equipes e lidera-las.Quais so os sentidos das palavrasINDICATIVO o que est no dicionrio.ESTRUTURAL Depende da estrutura da lngua.CONTEXTUAL Depende do contexto.CONOTATIVO Depende de experincias.Como melhorar a comunicaoMelhorar a habilidade de transmitir com linguagem apropriada, informaes claras, ambiente adequado, ateno, canais mltiplos e face a face. Melhorar a habilidade de escutar de forma ativa, com empatia, reflexo e Feedback.Quais as habilidades em comunicaoSaber qual o objetivo, o pblico, o canal adequado, a mensagem, como codifica-la, como minimizar barreiras, assegurar que o objetivo foi alcanado, observar o comportamento de quem foi afetado, quando e onde.Qual o valor da diversidade em uma equipeAs equipes com grande diversidade so eficazes quando elevam ao mximo a sinergia das diferentes habilidades, conhecimentos e pontos fortes individuais de seus membros. A sinergia o espirito de equipe, a motivao, a estratgia, o foco, a cooperao, a liderana, a organizao, o objetivo, um resultado que no pode ser explicado pela soma individual dos esforos, o que torna a sinergia a principal qualidade de uma equipe. Os membros destas equipes buscam pontos de vista diferentes e aprendem uns com os outros, valorizando as diferenas, pois quando uma equipe composta por pessoas de diferentes idades, formaes e vivncias, ela rica de recursos, pois diferentes percepes enriquecem uma equipe.Como deve agir o Gerente/Lder em cada estgio de desenvolvimento (Ciclo de Vida) de uma equipeFORMANDO Deve definir a estrutura da equipe, encorajar o aprendizado e equilibrar a participao.CRESCENDO - Deve gerenciar conflitos, estimular o dilogo, facilitar a tomada de deciso, proporcionar apoio e ajustar o foco.NORMATIZANDO Deve delegar mais responsabilidade, encorajar a expresso de ideias, desafiar a equipe, proporcionar reconhecimento e pedir ajuda.EXECUTANDO Deve sugerir novas metas, testar suposies, desenvolver processos de autoavaliao e capitalizar o conhecimento.INVOLUINDO Deve diagnosticar problemas, desenvolver e testar solues, redefinir os objetivos e iniciar uma nova curva.TRANSFORMANDO - Deve reforar comportamentos, identificar oportunidades, criar recompensas e celebrar.Qual o estilo de liderana situacional E2 (Orientador) Justifique sua respostaAlta direo e muito apoio. O lder E2 explica suas decises e prov oportunidade para discusso. A deciso do lder, mas h dilogo e explicao. O lder E2 vende suas ideias, explica suas decises, clarifica, persuade e questiona.De acordo com a Liderana Situacional, quais so os elementos que definem a SituaoOs elementos que definem a Liderana Situacional o Tempo, Complexidade da Tarefa e Maturidade do Liderado. Estes trs elementos vo orientar o lder em ser mais ou menos participativo ou diretivo.O que uma equipeEquipe um pequeno nmero de pessoas, com conhecimentos complementares, compromissadas com propsito, metas de performance e abordagens comuns e pelos quais se mantm mutuamente responsveis. Uma equipe no deve ter menos de 4 ou mais de 12 pessoas, pois difcil gerar sinergia, a equipe ideal deve girar em torno de 8 pessoas. Quanto mais diferente so as pessoas, mais sinrgica a equipe e se a equipe no tiver conflitos no h sinergia.Quais so os tipos de equipes e suas caractersticasEquipe Potencial uma equipe que pode ser altamente eficiente e possui cobertura de conhecimento, senso de comunidade e diversidade. Equipe Real ou Altamente Eficiente possui senso de propsito com um objetivo bem definido, comunicao aberta, confiana e respeito mtuo com os membros se tratando como parceiros, liderana compartilhada, procedimentos eficazes de trabalho, criao a partir das diferenas e com criatividade, flexibilidade e adaptabilidade reagindo bem a mudanas e aprendizagem contnua.Explique as caractersticas das equipes altamente eficazesSENSO DE PROPSITO Os membros das equipes de alto desempenho so seguros sobre a razo da sua existncia. Eles sabem o que esto fazendo e porque isto importante. O lder deve saber definir prioridades e escolher pessoas e os objetivos so alcanveis e difceis.COMUNICAO ABERTA A comunicao a base do trabalho de equipe. Quando as pessoas no expressam seus pensamentos e sentimentos, as decises so baseadas em informaes incompletas. Quando os problemas no so trazidos tona e resolvidos, as equipes no aprendem e no se aperfeioam.CONFIANA E RESPEITO MTUO A comunicao aberta e confiana esto inter-relacionadas. A confiana estabelecida a partir da comunicao aberta e a comunicao aberta exige confiana. Os membros de equipes altamente eficientes valorizam e oferecem apoio uns aos outros. Eles dizem a verdade uns aos outros, oferecendo um feedback sincero e autentico. Eles tem orgulho de fazer parte da equipe.LIDERANA COMPARTILHADA Nas equipes reais a liderana no imposta por status ou posio. O lder atua como facilitador da equipe. Diferentes membros da equipe assumem a liderana dependendo da tarefa a ser desempenhada e das necessidades da equipe. Todos os membros so responsveis de uma forma ampla pela eficcia da equipe.PROCEDIMENTOS DE TRABALHO As equipes de alto desempenho possuem procedimentos eficazes para reunir, organizar e avaliar informaes. Elas encorajam a criatividade, a inovao e a exposio aos riscos, encarando-os como oportunidades.CRIAO A PARTIR DAS DIFERENAS Ver as respostas anteriores.ADAPTABILIDADE E FLEXIBILIDADE Para serem altamente eficazes, as equipes devem reagir com rapidez a um ambiente em constante mudana como algo desejvel e como uma oportunidade para reavaliar e reestruturar suas posies. Os membros das equipes de alto desempenho compartilham responsabilidades e desempenham diferentes funes quando necessrio.APRENDIZAGEM CONTNUA As equipes altamente eficientes encorajam seus membros a correr riscos e tomar decises e aprender com isso. Elas encorajam o desenvolvimento de seus membros e aceitam as questes difceis e crticas ou desafios.Como deve ser o processo de FeedbackDescritivo ao invs de avaliativo, especfico ao invs de geral, compatvel com as necessidades de ambos, dirigido a comportamentos, solicitando ao invs de imposto, oportuno e esclarecido. Dando inteno de ser til e ajudar, trate apenas o que deve ser mudado, faa afirmaes na primeira pessoa do singular e certifique-se que foi atendido. Sempre pea, receba-o como auxlio, evite ser defensivo, faa perguntas, oua com ateno, pondere se voc deseja mudar o seu comportamento, pea ajuda e agradea.Explique os estgios de desenvolvimento de equipesSo trs fases que se dividem em Fase I, II e III. Na primeira fase se destaca o Lder e o estgio de Formando onde h uma equipe em potncial. Na segunda fase h o Gerente e formada pelos estgios de Crescendo, Normatizando e Executando e na terceira fase se destaca o Lder e os estgios so Involuindo e Transformando. Abaixo segue suas caractersticas:FORMANDO Caracterizado por excitao, expectativa, ansiedade e questionamento.CRESCENDO - Caracterizado por conflito, resistncia mudana, defensividade, cime e tenso.NORMATIZANDO Caracterizado pelo desenvolvimento de confiana e suporte, responsabilidade compartilhada, cooperao, colaborao e comunicao.EXECUTANDO Caracterizado por alto nvel de desempenho, maior conforto entre os membros da equipe, confiana, otimismo e criatividade.INVOLUINDO Caracterizado por perda de motivao, entusiasmo, produtividade e desejo de excluso.TRANSFORMANDO Caracterizado por sentimentos positivos sobre o trabalho de equipe, sensao de tarefa realizada, retomada da motivao e algum sentimento de perda.O que lideranaLiderana o trabalho com pessoas a fim de alcanar objetivos. Os lderes no controlam, eles tornam possveis a ao dos outros. Quando os lderes esto no seu auge eles incentivam, inspiram tornam as pessoas capazes de agir, encorajam e servem de exemplo.Qual a diferena entre Gerente e LderOs gerentes so pessoas que tomam as atitudes de forma correta, alm disso, trabalha com e atravs dos outros, para alcanar metas. Os lderes so pessoas que tomam as atitudes corretas, alm de em qualquer tempo influencia o comportamento do individuo ou grupo, independente da razo.Comente sobre o comportamento dos lderesAs necessidades so hierrquicas e quando satisfeita no mais motivadora. O poder de liderana pode ser coercivo, recompensador e de conexo e so eficazes para equipes de baixa maturidade. O poder tambm pode ser legtimo e pode ser usado independente da maturidade da equipe. O poder tambm pode ser de informao, referncia e de especialista e so eficazes para equipes de alta maturidade. O comportamento do lder quando voltado para tarefa organizam e definem os papis de membros de sua equipe e explicam o que, onde, quando e como as tarefas devem ser executadas. Quando voltado para o relacionamento o comportamento de facilitador e de comunicao bi-lateral de um lder para executar tarefas especficas.Quais so os estilos de lideranaE1 Alta direo e pouco apoio. Prov claras instrues e supervisiona a performance. A deciso do lder. O lder E1 define, supervisiona, direciona, estrutura as tarefas e controla.E2 Ver perguntas anteriores.E3 Pouca direo e muito apoio. Compartilha idias e age como facilitador na tomada de deciso. A deciso do lder e do seguidor ou do seguidor encorajado pelo lder. O lder E3 participa, encoraja, colabora, compromete e compartilha as ideias.E4 Pouca direo e pouco apoio. Delega responsabilidade pela deciso e implantao. A deciso do seguidor. O lder E4 delega, observa, monitora e ouve.Quais os tipos de SeguidoresM1 Incapaz e Inseguro. O seguidor M1 tem baixa capacidade e baixa confiana.M2 Incapaz e seguro. O seguidor M2 tem um maior conhecimento, aumento de confiana e curioso.M3 Capaz e Inseguro. O seguidor M3 tem conhecimento, apreensivo, flata confiana pessoal e entusiasmo.M4 Capaz e seguro. O seguidor M4 j tem expertise, confiante, motivado e tem senso de propriedade.Explique os ciclos de desenvolvimento e regressivoO ciclo de desenvolvimento encoraja os indivduos ou grupos a assumirem responsabilidades. A abordagem deve reduzir estrutura, aumentar a responsabilidade e o relacionamento. Depois de M2 e M3 comea a diminuir o comportamento base relacionamento e demonstrar confiana e empowerment. No ciclo regresso M3 ou M4 comeam demonstrar ineficincia e o lder deve mudar o estilo, pois aptido e estilo no so constantes, indivduos e equipes flutuam entre aptides em funo de circunstancias e influencias internas e externas.Porque mudar o estiloAptido dos seguidores e seu estilo natural de liderana no combinam, obteno de resultados, mudana na performance rpida, deteriorando ou melhorando, E1 e E2 no so efetivos para qualquer situao. Quem determina o estilo de liderana o seguidor e no o lder, os melhores resultados so alcanados quando o estilo de liderana adaptado ao nvel de maturidade dos seguidores e liderana no uma cincia exata. Lderes tem que usar sua capacidade de julgamento.Quais so os pares de estilos predominantes de liderana.E1/E2 Caracterstica de novos gerentes em reas que so conhecidas. Eficincia em situaes de crise quando tempo um recurso escasso, presso para produo e seguidores M1 e M2. Ineficiente com seguidores M3 e M4, dificuldade de promover e incapaz de desenvolver todo o potencial dos seguidores.E1/E3 Caracteriza por tratar maus profissionais com superviso, coao e punio, bons profissionais s precisa, de suporte socioeconmico. Eficiente para seguidores M1 e M2 e d habilidade em situaes de crise. Ineficiente com delegao, seguidores M3 e M4 permanecem psicologicamente dependentes, tende a tratar M3 e M4 como M2 e M1, pode fazer seguidores M4, M3 e M2 regredirem para M1.E1/E4 Caracteriza por tratar seguidores competentes como E4 ou incompetentes como E1, no h outra alternativa. Eficiente em interveno em crises, controle e capaz de efetuar intervenes disciplinares. Ineficiente no desenvolvimento e provoca confuso nos seguidores.E2/E3 Caracteriza gerentes novos e o estilo mais comum. Eficiente com seguidores M2 e M3. Ineficiente com novos seguidores, grupos imaturos, delegao e com problemas disciplinares.E2/E4 Caracteriza insegurana, a menos de provendo direo e desenvolvendo relao interpessoal, mnima participao e criao de confiana. Eficiente com grupos maduros. Ineficiente na direo de pessoal mais novo e efetiva delegao.E3/E4 Caracterstica de executivos e gerentes experientes, que usualmente tem seguidores M3 e M4. Eficiente com seguidores maduros. Ineficien te em estruturar e prover direo constante e com novos seguidores.Quais as caractersticas da Mentalidade de trincheiraObjetivo comum, interdependncia, gerencia participativa e empowerment, ou seja, tomar decises e implementar.Quais as caracterstica do Espirito de EquipeIdentificao de oportunidade, pensamento criativo, ponto de vista conflitantes, diversidade de pensamentos, discusso aberta, partilha de ideias e insights, respeito por valores e idias, tendncia ao desacordo e mentalidade de trincheira.Quais os bloqueadores da SinergiaEsforos independentes, falta de desafio comum, prazer no trabalho isolado, medo de no sair nada em conjunto, no entricheiramento e sensao de ameaa.Descreva o processo Sinrgico1 Objetivo comum Interao2 Interdependncia Entendimento apreciativo3 Gerencia Participativa Integrao4 Empowerment Implementao.