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Gestão de Pessoas
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.
AULA 07 - ATPS
Prof. Leonardo Ferreira
1
A Estrutura Funcional X Horizontal
2
Visão funcional da organização Visão por processos da organização
A Estrutura Funcional X Horizontal
• Harmonização das inter-relações entre as áreas
• Comunicação oportuna
• Autoridade para quem age
• Fluxo de processos compatível com as necessidades dos clientes
• Ciclos de processos menores e integrados
• Eliminação de processos que não agregam valor
• Pessoas realizando processos de forma estruturada
• Forte viés hierárquico/ funcional
• Ausência do fluxo integrado
• Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”)
• Permite “zonas cinzentas” na relação inter-funcional
• Pouca, ou nenhuma, orientação ao cliente
• Tempos de ciclos de processos muito longos
• Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”
• Existência de processos inúteis, sem serem questionados
3
A estrutura funcional tem limitações Ela não atende às necessidades das organizações de ...
4
Diretoria 3
Gerência 5
A visão por processos e a estrutura organizacional
• A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional
Gerência 1
Diretoria 1
Presidência
Diretoria 2
Gerência 2 Gerência 4 Gerência 3
Estrutura Organizacional
Processos de Negócio
Zonas de Conflitos
Processos - Conceitos
5
Processos - Conceitos
6
Processos - Conceitos
De uma forma geral, entende-se processo como um
conjunto de atividades que transforma entradas
(matérias-primas, legislações, tecnologia, recursos
diversos) em saídas (produtos, serviços, feedback,
informações diversas), em atendimento aos
requisitos das partes interessadas (clientes,
sociedade, acionistas, mantenedores), e que sofre
acompanhamento pelos seus indicadores
(medição), permitindo o aperfeiçoamento constante
do conjunto (aprendizado). 7
ATRFB – ESAF – SETEMBRO - 2012
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Processos - Hierarquia
• Macroprocessos.
• Processos.
• Subprocessos.
• Atividades.
• Tarefas.
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Processos
Processos - Hierarquia
Sub-Processos
Atividades
FORNECEDOR EMPRESA MERCADO
insumos produtos/serviços
MACROPROCESSO
Processos - Hierarquia
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Processos - Tipos
• Processos Primários – Essenciais
• Processos de Suporte
• Processos de Gerenciamento
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Processos Primários Processos primários são ponta-a-ponta,
interfuncionais e entregam valor aos clientes.
Processos primários são freqüentemente chamados
de processos essenciais, pois representam as
atividades essenciais que uma organização
desempenha para cumprir sua missão. Esses
processos formam a cadeia de valor onde cada
passo agrega valor ao passo anterior conforme
medido por sua contribuição na criação ou entrega
de um produto ou serviço , em última instância,
gerando valor aos clientes.
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Processos de Suporte Esses processos são desenhados para prover
suporte a processos , freqüentemente pelo
gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura
requerida pelos processos primários. O principal
diferenciador entre processos primários e de
suporte, é que processos de suporte não geram
valor direto aos clientes, ao passo que os
processos de primários sim. Exemplos comuns de
processos de suporte incluem gerenciamento de
TI, gerenciamento de infra-estrutura e
gerenciamento de RH.
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Processos de Gerenciamento Processos de gerenciamento são utilizados para
medir, monitorar e controlar atividades de
negócios. Tais processos asseguram que um
processo primário ou de suporte, atinja metas
operacionais, financeiras, regulatórias e legais.
Os processos de gerenciamento não agregam
diretamente valor aos clientes, mas são
necessários a fim de assegurar que a
organização opere de maneira efetiva e
eficiente.
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ATRFB – ESAF – SETEMBRO - 2012
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Gestão por Processos
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Gestão Processos – Características (1)
Está organizada em torno de processos-chaves
multifuncionais, em vez de tarefas ou funções.
Opera por meio de donos de processos ou gerentes
dotados de responsabilidades integral sobre os
processos-chave.
Faz com times, não indivíduos, representam o
alicerce da estrutura organizacional e do seu
desempenho.
Opera de forma integrada com fornecedores e
clientes.
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Gestão Processos – Características(2)
Reduz níveis hierárquicos pela eliminação de
trabalhos que não agregam valor e pela
transferência de responsabilidades gerenciais
aos operadores de processos, os quais têm
completa autonomia de decisão sobre as
atividades nos processos como um todo.
Utiliza a TI como ferramenta auxiliar para
chegar aos objetivos de performance e
promover a entrega da proposição de valor ao
cliente final.
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Gestão Processos – Características(3)
Incentiva o desenvolvimento de múltiplas
competências de forma que os operadores de
processos possam trabalhar produtivamente ao
longo de áreas multifuncionais.
Redesenha as funções departamentos ou áreas de
forma a trabalhar em parceria com os grupos de
processos.
Promove a multifuncionalidade, ou seja, a
habilidade de pensar criativamente e responder com
flexibilidade aos novos desafios impostos a
organização. 23
Gestão Processos – Características(4)
Desenvolve métricas para avaliação de objetivos de
desempenho ao final dos processos, as quais são
direcionadas pela proposição de valor ao cliente final,
no sentido de medir a satisfação dos clientes, dos
empregados e avaliar a contribuição financeira do
processo como um todo.
Promove a construção de uma cultura corporativa
transparente, de cooperação e colaboração, com foco
contínuo no desenvolvimento de desempenho e
fortalecimento dos valores dos colaboradores,
promovendo a responsabilidade e o bem-estar na
organização. 24
Gerenciamento de Processos de Negócio : (BPM)
O Gerenciamento de Processos de
Negócios (BPM) é uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar,
executar , documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio
automatizados ou não para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e
alinhados com as metas estratégicas de
uma organização. 25
Gerenciamento de Processos de Negócio : (BPM)
O BPM envolve a definição deliberada,
colaborativa e cada vez mais assistida
por tecnologia, melhoria, inovação e
gerenciamento de processos de negócio
ponta-a-ponta que conduzem a
resultados de negócios, que criam valor e
permitem que uma organização cumpra
com seus objetivos de negócio com mais
agilidade. 26
Gerenciamento de Processos de Negócio : (BPM)
O BPM permite que uma organização
alinhe seus processos de negócio à sua
estratégia organizacional, conduzindo
a um desempenho eficiente em toda a
organização através de melhorias das
atividades específicas de trabalho em
um departamento, a organização como
um todo ou entre organizações. 27
BPM – Principais Conceitos BPM é uma disciplina de gerenciamento e
um conjunto de tecnologias habilitadoras.
BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e
diferencia entre conjuntos de subprocessos,
tarefas , atividades e funções.
BPM é um conjunto contínuo, em curso, de
processos com o foco no gerenciamento de
processos de negócios ponta-a-ponta nas
organizações.
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BPM – Principais Conceitos BPM inclui modelagem, análise, desenho e
medição de processos de negócio de uma
organização.
BPM requer um compromisso
significativo da organização que
freqüentemente introduz novos papéis,
responsabilidades e estruturas às
organizações tradicionais orientadas às
funções. 29
BPM – Principais Conceitos O BMP é habilitada por tecnologia
através de ferramentas para modelagem,
simulação, automação, integração,
controle e monitoramento de processos
de negócios e de sistemas de informação
que suportam esses sistemas.
O BPM é uma disciplina gerencial e um
enfoque para gerenciar processos de
negócios de uma organização. 30
Gerenciamento Contínuo de processos
Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos
de Negócios (BPM – Business Process Management)
com iniciativas de Melhoria de Processos de Negócio
(BPI – Business Process Improvement). Iniciativas de
BPI tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de
melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de
processos. As metodologias comuns de BPI incluem SIX
SIGMA, LEAN,GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
TOTAL (TQM – TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
OU ESFORÇOS DE REENGENHARIA AO ESTILO
MICHAEL HAMMER. 31
Medição e Comprometimento Organizacional
A prática de BPM requer a medição e supervisão
do desempenho do processo. Tipicamente inclui
o estabelecimento de metas de desempenho de
processos, medição de desempenho real e revisão
da eficácia dos processos de negócio. Medição e
desempenho de processos são elementos
fundamentais no ciclo de vida do BPM, provendo
informação valiosa, compreensão e feedback para
outras atividades primárias, tais análises de
processos, desenho e transformação.
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Medição e Comprometimento Organizacional
A prática do BPM requer um comprometimento
significativo da organização. As organizações tradicionais
são centradas em áreas funcionais, tais como vendas,
marketing, finanças e produção. O gerenciamento de
processos de negócio ponta-a-ponta cruza fronteiras
organizacionais. Novos papéis e responsabilidades são
introduzidas, como donos de processos, modeladores e
arquitetos. Pessoas responsáveis pelo desenho de
processos ponta-a-ponta devem interagir com gerentes de
funções tradicionais e novas estruturas de governança
são introduzidas, o que pode mudar a forma que as
organizações tomam decisões e alocam recursos.
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Ciclo de Vida do BPM A prática gerencial do BPM pode ser
caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto que diversas variações do ciclo de vida BPM são reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de atividades que incluem: (1)Planejamento, (2) Análise (3) Desenho e Modelagem, (4) Implantação, (5) Monitoramento e Controle e (6) Refinamento.
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Ciclo de Vida do BPM
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1. Planejamento/Estratégia
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2. Análise de Processos de Negócios
De acordo com o CBOK, a análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo. Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).
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2. Análise de Processos de Negócios
A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do negócio. Dentre as possíveis técnicas, temos: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevistas, Cenários, Survey/Questionário e 5W1H. Parte dessas técnicas será empregada pelo analista de negócios para entender e documentar um processo ou reelaborar sua versão. (Problemas)!
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Técnicas Identificação : 5W 1H
O que/ Que/Qual?
(What)
(1) Quais são os insumos do processo?
(2) Que produto/serviço o processo produz?
(3) Quais são as metas, padrões e indicadores do processo?
(4) Quais são os métodos e tecnologia empregada?
(5) Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?
Onde?
(Where)
(1) Onde o processo é planejado, executado e avaliado?
(2) Onde o processo deveria ser executado?
Técnicas de Identificação: 5W 1H
Quem?
(Who)
(1)Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
(2)Quem participa das decisões?
(3)Quem deveria executar o processo?
Quando?
(When)
(1)Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o mesmo?
(2)Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo?
(3)Quando o processo é planejado e avaliado?
(4)Quando o processo deve ser executado?
(5)Quando cada subprocesso deve ser executado?
Técnicas de Identificação: 5W 1H
Por que/ Para que?
(Why)
1) Por que/para que esse processo existe?
2) O que está sendo feito é por que é necessário?
3) Por que deve ser feito dessa maneira?
Como?
(How)
1) Como o processo é planejado, executado e avaliado?
2) Como as informações são registradas e disseminadas?
3) Como é avaliada a satisfação do cliente?
4) Como está o desempenho do processo?
Técnicas de Priorização
• Folha de Verificação .
• Diagrama de Pareto.
• Matriz GUT .
• Pesquisa de Opinião.
• Votação Múltipla.
3. Desenho e Modelagem Processos de Negócios
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4. Implementação de Processos
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4. Implementação de Processos
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5. Monitoramento e Controle de Processos
Segundo o Guia CBOK, é de suma importância a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Dessa forma, a etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
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6. Refinamento A etapa de refinamento ou transformação é,
segundo o Guia CBOK , responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários .
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Fatores-Chave de Sucesso BPM
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Maturidade de Processos - CBOK
A visão atualmente utilizada de Gestão de Processos de Negócio define um ciclo de vida de um processo que parte de sua descoberta e segue até sua implementação. De modo a tornar a instituição apta à implantação de uma solução tecnológica de gerenciamento de processos, desenvolveu-se um modelo de maturidade de processos de negócio, o Business Process Maturity Model (BPMM).
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Maturidade de Processos - CBOK
O modelo encontra-se dividido em cinco níveis de
maturidade, assim como os demais modelos baseados no Process Maturity Framework. Cada um de seus estágios representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados.
Nível 1 – Inicial
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.
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Maturidade de Processos - CBOK
Nível 2 – Gerenciado
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
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Maturidade de Processos - CBOK
Nível 3 – Padronizado
Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.
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Maturidade de Processos - CBOK
Nível 4 – Previsível
As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos
ainda em estados intermediários. 54
Maturidade de Processos - CBOK
Nível 5 – Otimizado
Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus
objetivos de negócio.
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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CGU – ESAF – JULHO - 2012
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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AFRFB – ESAF – SETEMBRO - 2012
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Gestão e Mensuração do Desempenho
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Critérios - Indicador
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Critérios - Indicador
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Critérios - Indicador
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Critérios - Indicador
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ATRFB – ESAF – SETEMBRO - 2012
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