View
214
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
2..f.4.z..1.r-
Diretiva Setorial =J ,_,+i4 "wol:-.
de
Recursos Humanos
2015
M arinha
Servir Portugal no Mar
ii
INDICE
INDICE ............................................................................................................................................................................. ii
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................................... 1
2. MISSÃO E VALORES............................................................................................................................................... 3
3 ANÁLISE DA ENVOLVENTE .................................................................................................................................... 5
4 VISÃO .................................................................................................................................................................... 10
5 OBJETIVOS SETORIAIS ..........................................................................................................................................11
6 MAPA DA ESTRATÉGIA ......................................................................................................................................... 15
7 LINHAS DE AÇÃO .................................................................................................................................................. 16
8 INDICADORES E METAS ....................................................................................................................................... 18
9. INICIATIVAS SETORIAIS ........................................................................................................................................ 22
10. COORDENAÇÃO E CONTROLO ............................................................................................................................23
11. ENTRADA EM VIGOR ............................................................................................................................................25
Anexo A – Alinhamento vertical ................................................................................................................................. 26
Anexo B – Objetivos, Linhas de Ação e Iniciativas Setoriais ...................................................................................... 27
Anexo C – Mapa de objetivos, Indicadores e Metas .................................................................................................. 30
Anexo D – Iniciativas Setoriais .................................................................................................................................... 33
1
1. INTRODUÇÃO
Em consonância com a Diretiva de Planeamento da
Marinha 2014 (DPM 2014), a Diretiva Setorial de
Recursos Humanos (DSRH) prossegue os objetivos
e as grandes linhas de ação estratégicas definidas
para a área do pessoal.
Na qualidade de órgão com a incumbência de
assegurar as atividades no domínio da
administração dos recursos humanos (RH) da
Marinha, a Superintendência do Pessoal (SP)
executa e coordena toda a atividade dos órgãos
centrais de administração e direção (OCAD),
incluindo os aspetos relacionados com a formação
e a saúde. Constituindo o quadro de referência
estratégica de RH para o período
2015-2017, a presente diretiva estabelece os
objetivos fundamentais e define as linhas de ação
prioritárias para a área funcional do pessoal.
Encontrando-se a presente Diretiva Setorial
alinhada com a DPM 2014, estabeleço como
prioridades fundamentais:
Adequar as necessidades de pessoal ao quadro de
efetivos autorizado, conciliando o ajustamento
organizacional nessa conformidade.
Prover os cargos na estrutura da Marinha com base
no novo paradigma de necessidades e ao abrigo do
definido pelo Estatuto dos Militares das Forças
Armadas (EMFAR).
Responder, no atual quadro de contingências, às
solicitações para ocupação de cargos relevantes
fora da estrutura da Marinha e das Forças Armadas.
Desmaterializar os processos através da
implementação do projeto Secretaria Virtual.
Cooperar no desenvolvimento do Sistema
Integrado de Gestão da Defesa Nacional – Recursos
Humanos e Vencimentos (SIGDN-RHV), com vista à
Gestão de Recursos Humanos (GRH) mais eficiente.
Certificar o Sistema de Formação Profissional da
Marinha (SFPM) e as Escolas e Centros de
Formação (ECF), instrumentos fundamentais para a
qualificação do pessoal.
2
Valorizar a avaliação do mérito, o rigor e a
transparência nos processos de seleção e
promoção, melhorando a eficácia da comunicação
interna.
Incrementar a motivação e a qualificação do
pessoal como indutor da motivação e da
autoestima, promovendo igualmente a coesão e os
valores intrínsecos da Marinha.
3
2. MISSÃO E VALORES
2.1. Missão
A SP tem por missão assegurar as atividades da
Marinha no domínio da administração dos RH, da
formação e da saúde, sem prejuízo da competência
específica de outras entidades, designadamente, no
que respeita ao normativo que rege o pessoal civil e
militarizado.
Neste sentido, à SP competem todos os aspetos
relacionados com a gestão dos RH, nomeadamente,
o recrutamento, a seleção, a formação e a
colocação do pessoal, assim como a saúde, o apoio
social e jurídico.
Para o efeito, a SP tem na sua dependência a
Direção de Pessoal, a Direção de Formação, a
Direção de Saúde, a Direção Jurídica, a Direção de
Apoio Social, a Escola de Tecnologias Navais e a
Chefia de Assistência Religiosa. Em conjunto,
conferem-lhe capacidade para gerir os RH da
Marinha em todas as vertentes, incluindo os
aspetos relacionados com a formação e a saúde,
permitindo prover os cargos nas estruturas interna
e externa com pessoal devidamente habilitado e
apto, em especial nas unidades navais, cujos
padrões são francamente mais exigentes, tanto em
termos físicos e mentais como técnicos.
2.2 Valores
Os militares, militarizados e civis que servem na
Marinha norteiam a sua conduta por um quadro de
valores onde sobressaem a disciplina, a lealdade, a
honra, a integridade e a coragem, que constituem
pilares cruciais para a coesão da sua ação, para o
reforço da sua credibilidade e para a inovação com
vista à materialização dos seus objetivos, em
resposta aos desafios ditados pelo mundo
globalizado e pela sociedade em transformação.
Na medida em que só as soluções equilibradas
concorrem para alcançar o nível de ambição
preconizado, é fundamental que a GRH da Marinha
esteja sempre presente na condução dos
processos, próxima das pessoas que nela servem,
sendo ao mesmo tempo pragmática na formulação
dos princípios e previsível para as expectativas do
pessoal, porque confiável, transparente e rigorosa.
No âmbito da GRH, a SP, as unidades e os órgãos na
sua dependência pautam-se por elevados padrões
de qualidade e em assíduo aperfeiçoamento,
procurando conciliar, de forma contínua, as
exigências e os objetivos estratégicos da Marinha
com as aspirações e as vocações das pessoas que
lhe conferem corpo.
4
No Sistema de Gestão de Recursos Humanos da
Marinha (SGRHM) impera a valorização, o
reconhecimento, a motivação, o mérito, a
produtividade, o desenvolvimento e o exercício das
competências individuais, alicerçados em normas
onde prevalece o rigor, a transparência, a inovação
e a eficiência.
Fiel e alinhado com a missão, os valores, a visão e os
objetivos de natureza estratégica, o SGRHM é uma
ferramenta crucial para antecipar a Marinha do
futuro.
PRESENTE PRÓXIMA PRAGMÁTICA PREVISÍVEL
5
3 ANÁLISE DA ENVOLVENTE
3.1. Envolvente Externa
OPORTUNIDADES
Em resultado da presente conjuntura económico-
financeira, pretende-se privilegiar as verbas
alocadas à operação e manutenção em sede do
orçamento da Marinha em detrimento de outras
rubricas, no sentido de potenciar os recursos
financeiros. Neste contexto, o ajustamento
organizacional em curso, determinado por
despacho do ALM Chefe do Estado-Maior da
Armada (CEMA), visa adaptar a estrutura
organizacional no que respeita às lotações das
unidades da Marinha e do pessoal afeto à
Autoridade Marítima, definindo um quadro de
necessidades adequado aos quantitativos que se
perspetivam no âmbito da Reforma «Defesa 2020».
A preparação atempada do pessoal revela-se crucial
para o aprontamento das forças e unidades
operacionais (unidades navais, de mergulhadores e
de fuzileiros). Neste sentido, importa melhorar a
capacidade de planear rendições, antecipando,
desde logo, todos os aspetos relacionados com a
formação e a aquisição de competências pelo
pessoal a indigitar, tendo em conta o planeamento
das unidades operacionais.
A aquisição dos novos meios navais, assim como os
novos sistemas e equipamentos, constituem uma
oportunidade e simultaneamente um estímulo para
guindar a GRH e o SFPM a patamares de exigência
mais elevados, constituindo fator de motivação
para o pessoal.
DESAFIOS
A migração do Sistema Integrado de Informação de
Pessoal (SIIP) para o SIGDN-RHV visa integrar,
normalizar e disponibilizar informação agregada,
que presentemente se encontra dispersa em
múltiplos sistemas autónomos. Tem por objetivo a
melhoria dos procedimentos no apoio à decisão, na
medida em que assegura maior eficácia na GRH,
contribui para um melhor planeamento e controlo,
aumenta a capacidade de reação, disponibiliza
informação mais fiável, diminui custos e reduz o
erro humano.
6
A implementação da nova Lei Orgânica da Marinha
(LOMAR) recentemente aprovada assume especial
relevância no domínio estrutural, na medida em que
implica a sua regulamentação a jusante, tanto na
elaboração como na observância das disposições
contidas no respetivo decreto regulamentar, com
impacto na área funcional dos RH.
O processo de revisão do EMFAR também coloca
desafios relevantes, em virtude de ser expectável o
aumento dos tempos mínimos nos postos, o
incremento das idades limite para passagem à
situação de reserva, assim como mais anos de
serviço para alcançar esse desiderato. A este
quadro acrescem ainda maiores dificuldades no que
respeita às promoções e à progressão na carreira,
sendo igualmente necessário adaptar o SFPM com
vista a proporcionar aos militares os novos
requisitos para acesso à categoria de sargentos.
É previsível o incremento de cargos fora da
Marinha, com particular ênfase no reforço da
estrutura do Estado-Maior-General das Forças
Armadas (EMGFA), assim como nas unidades na sua
dependência, como o Hospital das Forças Armadas
(HFAR) e o Instituto Universitário Militar (IUM).
Além do desafio que coloca à GRH, pode ser visto
como estímulo de valorização profissional para o
pessoal, além de uma oportunidade para
disseminar os valores da Marinha.
É igualmente expectável a manutenção ou eventual
acréscimo de cargos fora da estrutura das Forças
Armadas, designadamente, nos órgãos na tutela do
Ministério da Defesa Nacional (MDN), como a
Autoridade Marítima (AM), a Direção-Geral de
Recursos da Defesa Nacional (DGRDN) e a Direção-
Geral de Política de Defesa Nacional (DGPDN),
competindo a esta última promover e coordenar a
política de Cooperação Técnico-Militar (CTM).
Para além destas situações, a GRH também é
confrontada com solicitações inopinadas, no
sentido de dar resposta ao preenchimento de
outros cargos fora da estrutura das Forças
Armadas, não identificados, por isso, como
necessidades em pessoal. Embora sejam, na maior
parte dos casos, cargos de grande relevância para a
Marinha e para Portugal, o seu provimento tem
enorme impacto no atual quadro da GRH.
7
Presentemente, o maior desafio para a GRH é a
redução do pessoal militar, militarizado e civil da
Marinha, ditada pela Reforma «Defesa 2020». Como
consequência, encontra-se condicionada a abertura
de concursos com vista à admissão e ingresso de
pessoal nos diferentes quadros, em resultado das
reformas em curso no Estado e, em particular, no
MDN. Para o pessoal civil o problema é agudizado
pela passagem ao regime da mobilidade e à
aposentação, encontrando-se vedadas as
admissões de funcionários e agentes da
administração pública.
Decorrente do ajustamento organizacional em
curso, a definição dos quadros de efetivos da
Marinha passa, necessariamente, pela adequação
das necessidades ao teto de existências a definir
anualmente pela tutela.
Como consequência da racionalização de recursos,
a reorganização da assistência na doença ao
pessoal e familiares constitui um desafio, com forte
implicação nos índices de motivação.
3.2. Envolvente Interna
POTENCIALIDADES
O projeto da Secretaria Virtual assume especial
relevância no âmbito dos processos da área dos RH
da Marinha, na medida em que visa atenuar o
tempo despendido com os aspetos meramente
burocráticos. São abrangidos por este projeto o
alardo (consulta e alteração dos dados pessoais), os
movimentos (colocações e deslocações), as
declarações e requerimentos, os exames médicos
periódicos, as provas de valor físico, a avaliação da
qualidade da formação e a recolha automática de
tempos (navegação, imersão, mergulho e voo).
O projeto Business Intelligence – módulo RH destina-
se a dotar a Marinha de uma base única de
conhecimento sobre indicadores de gestão dos RH,
visando reduzir o tempo despendido com os
aspetos burocráticos. São abrangidos por este
projeto os relatórios, os mapas e outros
documentos relativos à situação de disponibilidade,
os efetivos em formação, as passagens à situação
de reserva e de reforma, a caracterização
sociodemográfica do universo de Marinha
(militares, militarizados e civis), a perspetiva de
género, o tempo de posto, os quadros globais e
especiais, o mapa de pessoal civil autorizado e a
contagem automática do tempo de serviço militar,
entre outros.
8
Pelo cumprimento da Norma Portuguesa (NP)
4427:2004, a certificação do SGRHM pela
Associação Portuguesa de Certificação (APCER)
comporta um conjunto de mais-valias e obrigações
muito relevante, constituindo um ativo que
concorre para o reconhecimento e credibilidade da
GRH da Marinha, tanto a nível interno como
perante a sociedade, pelo que importa envidar
esforços à sua renovação em 2015.
Pela sua qualidade, capacidade e robustez, o SFPM
constitui um instrumento de grande relevância para
a valorização dos RH da Marinha, conferindo-lhes as
competências necessárias e adequadas para o
desempenho dos cargos. Além de ferramenta
potenciadora ao nível do recrutamento, também se
revela cativante para atrair e reter os RH mais
qualificados, podendo a capacidade sobrante ser
rentabilizada ao abrigo de protocolos com outras
entidades, em virtude da formação ministrada pelo
SFPM ter enorme procura.
Atendendo à hierarquia militar fortemente
enraizada e aos valores intrínsecos há muito
sedimentados, a documentação estruturante e as
decisões superiores encontram um terreno fértil à
sua implementação, concorrendo para reforço da
coesão e da cultura organizacional.
CONSTRANGIMENTOS
Clara desadequação das atuais necessidades face às
existências, situação que é agudizada pelos RH
temporariamente indisponíveis por motivos de
saúde. Uma parte das indisponibilidades pode estar
associada à fraca sensibilidade para a importância
da condição física, aliada a um nível insuficiente de
realização das PAF e do exame médico anual.
Manifesta insuficiência de pessoal técnico e com
competências muito específicas, agravada pela
dificuldade em recrutar e reter os mais qualificados,
tanto por imposição legal como em resultado da
maior atratividade dos desafios e nível de
remuneração fora da esfera do Estado.
Face à alteração dos normativos nacionais que
regulam a formação profissional, importa alinhar os
cursos do SFPM com os atuais requisitos do Sistema
Nacional de Qualificações (SNQ), como forma de
garantir a sustentabilidade do processo de
profissionalização do pessoal e a sua eventual
reintegração no mercado de trabalho civil.
9
A inexistência de uma rede de informação integrada
de saúde não permite o acesso aos exames médicos
efetuados nas diferentes unidades da Marinha e no
HFAR, o que acarreta dificuldades de diagnóstico
durante as consultas.
Resistência generalizada à mudança face aos
receios relacionados com o aumento da exigência e
da produtividade, aliados à insegurança motivada
pela perda de direitos e compensações, quer ao
nível pecuniário quer no âmbito da saúde e do
apoio social. O envelhecimento dos quadros
constitui igualmente um constrangimento,
prevendo-se o seu agravamento com a aprovação
do novo EMFAR.
A valorização do mérito pela GRH tem em conta os
diferentes elementos dos subsistemas de avaliação,
com preponderância para a avaliação individual,
faltando integrar os outros subsistemas (formação,
registo disciplinar e informação complementar).
Com o intuito de conferir maior rigor, credibilidade
e transparência aos processos de seleção do
pessoal para cargos e à ordenação para promoção,
torna-se necessário definir os parâmetros de
avaliação considerados, os critérios de avaliação
estabelecidos e a ponderação usada na avaliação,
assim como a metodologia utilizada.
10
4 VISÃO
4.1. Visão Setorial
Tendo como horizonte o atual mandato do ALM
CEMA, a visão do superintendente do Pessoal para
a área funcional dos RH da Marinha passa por:
DOTAR A MARINHA DE PESSOAS QUALIFICADAS,
COMPETENTES E MOTIVADAS.
O facto de o SGRHM se encontrar certificado por
uma entidade independente (APCER) atesta a
observância dos requisitos estabelecidos pela NP
4427:2004, garantindo a sua credibilidade nos
planos interno e externo. Esta certificação traduz o
reconhecimento, por parte de uma entidade
externa, da capacidade do SGRHM em contribuir,
com os recursos disponíveis, para o cumprimento
das missões da Marinha, consubstanciada num
conjunto de boas práticas, alicerçadas em
processos e procedimentos sustentados.
4.2. Temas Estratégicos Setoriais
Na medida em que os temas estratégicos
constituem as grandes linhas orientadoras da
organização, representam o caminho que deve ser
seguido durante o horizonte temporal da DS, com o
objetivo de concretizar a visão. A sua identificação
decorre da análise da envolvente e dos objetivos
estratégicos da Marinha vertidos na DPM 2014.
Neste sentido, os temas estratégicos que norteiam
a ação da área funcional dos RH da Marinha são:
Processos e Informação – Congrega os aspetos
relacionados com a simplificação, a otimização e a
inovação, com repercussões na modernização e na
melhoria do desempenho da GRH.
Adaptação da GRH – Fundamental na melhoria da
atividade desenvolvida por todos os atores da área
funcional dos RH da Marinha, nomeadamente na
adequação das necessidades ao quadro de
existências e na gestão das carreiras.
Certificação – Comporta todas as questões que
concorrem para afirmar a qualidade, a relevância e
a eficiência da formação ministrada, assim como a
rentabilização da capacidade instalada.
Satisfação dos RH – Crucial na presente conjuntura,
cujo alcance se estende muito para além dos
aspetos estritamente motivacionais, passando
igualmente pela formação e pelo apoio na saúde,
jurídico e social, tanto para o pessoal no ativo e
respetivos familiares como para o pessoal na
reserva e na reforma.
PRESENTE PRÓXIMA PRAGMÁTICA PREVISÍVEL
11
5 OBJETIVOS SETORIAIS
Os objetivos estratégicos da DSRH encontram-se
enquadrados pela DPM 2014 e traduzem os
proventos que se pretende alcançar com a sua
implementação. Em conjunto, determinam a
estratégia para a área funcional de RH, contribuindo
para que as unidades e os órgãos na dependência da
SP prossigam a sua atividade em consonância com os
desideratos superiormente determinados.
Do enquadramento referido, e tendo em conta a
análise da envolvente da área funcional de RH,
resultou o alinhamento vertical que consta no anexo
A. Neste sentido, foram identificados os dez
objetivos setoriais que se apresentam, que em
conjunto consubstanciam a visão, conferem corpo ao
nível de ambição e materializam as prioridades
estratégicas identificadas para a área funcional de
RH, a implementar durante o presente mandato do
ALM CEMA. Com outro nível de detalhe, o anexo B
resume os objetivos, as linhas de ação e as iniciativas
estratégicas. Por seu turno, o anexo C identifica o
mapa de objetivos, os indicadores e as metas,
enquanto o anexo D define as iniciativas setoriais.
OS1 – Assegurar a gestão de RH da Marinha.
Em virtude de se identificar com a missão, este
objetivo encerra o desígnio supremo da área
funcional de RH. Inclui no seu âmbito todos os
aspetos relacionados com a formação e a saúde do
pessoal militar, militarizado e civil que integra os
diferentes quadros da Marinha. Tendo em conta que
os demais objetivos setoriais se encontram
alicerçados em processos mensuráveis, a taxa de
concretização do OS1 também pode ser aferida no
que respeita à perspetiva operacional.
OS2 – Otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os
planos de qualificação dos cargos.
Com este objetivo pretende-se contribuir para
integrar e articular a informação que concorre para
os ciclos de rendição de pessoal nas unidades,
antecipando todos os aspetos relacionados com a
formação e aquisição de competências exigidas para
cada cargo, assim como os fatores de
indisponibilidade. Face ao impacto que pode ter no
conhecimento antecipado da colocação e dos
aspetos relacionados com a formação, também
concorre para o incremento dos níveis de motivação
do pessoal.
12
OS3 – Aumentar a relevância e a eficiência da
formação.
Este objetivo decorre da necessidade de conferir
maior reconhecimento interno e externo às
competências obtidas no âmbito da formação,
designadamente, no que respeita ao rigor, à
exigência e à credibilidade, constituindo um fator
crucial para o sucesso das mudanças em curso na
Marinha e na sociedade. Neste sentido, a obtenção
da certificação do SFPM e das ECF constitui um
elemento diferenciador positivo que estimula a
motivação do pessoal e aumenta a atratividade pela
admissão e ingresso.
OS4 – Incrementar a valorização das pessoas e os
fatores de motivação.
Com este objetivo pretende-se colocar maior enfâse
nos aspetos motivacionais do pessoal, na medida em
que o sucesso das reformas em curso está
intimamente ligado e dependente da identificação,
do envolvimento e do contributo de todos os que
servem na Marinha. Como fatores que contribuem
para a motivação e autoestima, importa incrementar
a qualificação do pessoal e promover os valores
sociais da Marinha, assim como mitigar o impacto das
reformas em curso no Estado em áreas como o apoio
social e assistência na doença, quer para o pessoal no
ativo e respetivos familiares, quer ainda para o
pessoal na reserva e na reforma.
OS5 – Melhorar a estrutura organizacional.
Decorrente da mudança de paradigma introduzido
pela Reforma «Defesa 2020», este objetivo visa
adequar as lotações das unidades da Marinha ao
novo quadro de efetivos, cujos quantitativos serão
estabelecidos anualmente, potenciando ainda o fluxo
adequado da carreira.
OS6 – Otimizar os processos da área funcional dos
RH.
Este objetivo visa a simplificação e a otimização de
diversos processos essenciais à GRH, por via da
respetiva desmaterialização, com a finalidade de
alocar menos recursos à sua consecução. Em virtude
da sua implementação se traduzir em menor
dispêndio de tempo nas tarefas de âmbito
estritamente burocrático, também concorre para
melhorar os índices de motivação do pessoal.
13
OS7 – Incrementar a comunicação organizacional.
A implementação deste objetivo tem como finalidade
aumentar a eficácia da comunicação interna, tanto
nos processos inerentes à GRH como na
comunicação descendente no que respeita aos
ajustamentos presentemente em curso na Marinha,
de forma a manter a coesão e aproximar o pessoal
dos valores intrínsecos da instituição.
OS8 – Melhorar a gestão dinâmica de recursos.
A implementação deste objetivo implica ajustar os
processos formativos, que obriga a rever a alocação
de formação pós-graduada e potenciar a capacidade
de formação instalada, flexibilizando também o
provimento dos cargos nas unidades. Tendo em vista
a rentabilização do eventual excedente da
capacidade de formação instalada decorrente do
atual condicionamento que se verifica nas
incorporações, deve ser promovida a celebração de
protocolos com entidades externas.
OS9 – Adequar a doutrina de GRH.
A concretização deste objetivo, fulcral para a
inovação da GRH e para a motivação do pessoal,
passa por uma melhor adequação da doutrina de
GRH e pelo estabelecimento de critérios mais
exigentes e ambiciosos nos concursos para
incorporação e ingresso, mas também pela
divulgação da documentação e do normativo
estruturante do SGRHM.
OS10 – Adequar o SFPM.
Este objetivo visa ajustar o SFPM aos requisitos de
formação dos diferentes cargos na Marinha. Para
alcançar este desiderato torna-se necessário adaptar
o normativo interno ao novo quadro legislativo,
assim como rever os objetivos e a duração da
formação inicial de sargentos e praças.
14
Decorrente dos objetivos estratégicos atrás
expostos, no próximo capítulo apresenta-se o mapa
estratégico para a área funcional dos RH, onde se
encontra sintetizada a estratégia para vigorar no
período de validade da presente Diretiva.
O mapa estratégico é apresentado em formato
matricial, com os objetivos estratégicos setoriais
orientados na horizontal pelas Perspetivas de Gestão
da Marinha (Genética, Estrutural, Operacional e
Missão), subordinados verticalmente aos Temas
Estratégicos Sectoriais (Processos e Informação,
Adaptação da GRH, Certificação e Satisfação dos RH),
solidários entre si através de relações causa-efeito.
16
7 LINHAS DE AÇÃO
As linhas de ação setoriais são definidas com a
finalidade de orientar os diretores, comandantes e
chefes no caminho a percorrer com vista à
prossecução dos objetivos estratégicos para a área
funcional de RH da Marinha.
Neste sentido, foram estabelecidas as linhas de
ação (LA) que se apresentam e que se encontram
agregadas, sob a forma de tabela resumo, no anexo
B com as respetivas iniciativas estratégicas setoriais
(IE) associadas.
Que suportam a concretização do objetivo que
visa assegurar a gestão de RH da Marinha (OS1).
Todos os objetivos estratégicos setoriais (OS)
concorrem para o desígnio supremo da área
funcional de RH. Identificado com a missão,
encontra-se plasmado no OS1.
Que suportam a concretização do objetivo que
visa otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os
planos de qualificação dos cargos (OS2).
LA1 – Planear rendições e a correspondente
formação do pessoal, em função do planeamento
das unidades operacionais.
LA2 – Diagnosticar fatores que contribuem para a
indisponibilidade do pessoal.
LA3 – Promover a atualização dos planos de
qualificação associados aos cargos.
Que suportam a concretização do objetivo que
visa aumentar a relevância e a eficiência da
formação (OS3).
LA4 – Certificar o SFPM e as ECF.
Que suportam a concretização do objetivo que
visa incrementar a valorização das pessoas e os
fatores de motivação (OS4).
LA5 – Incrementar a motivação do pessoal.
LA6 – Incrementar a qualificação dos RH.
LA7 – Promover os valores sociais da Marinha.
17
Que suportam a concretização do objetivo que
visa melhorar a estrutura organizacional (OS5).
LA8 – Adequar as necessidades de pessoal aos
efetivos autorizados.
LA9 – Potenciar o fluxo adequado da carreira.
Que suportam a concretização do objetivo que
visa otimizar os processos da área funcional dos RH
(OS6).
LA10 – Expandir a otimização e a desmaterialização
dos processos.
Que suportam a concretização do objetivo que
visa incrementar a comunicação organizacional
(OS7).
LA11 – Incrementar a eficácia da comunicação
interna.
Que suportam a concretização do objetivo que
visa melhorar a gestão dinâmica de recursos (OS8).
LA12 – Ajustar a capacidade e os processos
formativos.
LA13 – Flexibilizar o provimento dos cargos nas
unidades.
Que suportam a concretização do objetivo que
visa adequar a doutrina de GRH (OS9).
LA14 – Otimizar a GRH.
Que suportam a concretização do objetivo que
visa adequar o SFPM (OS10).
LA15 – Ajustar o SFPM aos requisitos de formação
dos cargos.
18
8 INDICADORES E METAS
Com vista à contínua monitorização e controlo da
implementação desta diretiva setorial, foram
deduzidos indicadores setoriais (IS) para cada um
dos objetivos estratégicos setoriais (OS), no sentido
de medir o respetivo grau de concretização com
base no nível de ambição definido (meta).
Os quadros que se seguem identificam os IS para
cada objetivo e as correspondentes metas. No
Anexo C encontra-se o quadro geral que relaciona
estes IS e metas com os correspondentes OS, assim
como a desagregação de metas ao longo do
período, a periodicidade de monitorização do
indicador e o respetivo gestor1.
1 Nas DS os gestores são caracterizados pelo seu enquadramento organizacional (unidade/órgão). No Sistema de Monitorização e Controlo (SMC-GE) os gestores serão identificados nominalmente.
OS1
Assegurar a gestão de RH da Marinha
IS1 – Taxa de concretização dos objetivos da perspetiva operacional
100%
19
2 Adaptada da fórmula do Gabinete de Estratégia e Planeamento do Ministério do Emprego e Segurança Social (Dias de absentismo-doença/Potencial Máximo Anual X 100)
OS2
Otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os planos de qualificação dos cargos
IS2.1 – Taxa de cargos com Planos de
Qualificações definidos 80%
IS2.2 – Taxa de absentismo2 3,5%
IS2.3 – Taxa de cargos preenchidos por
militares com as qualificações imperativas
90%
OS4
Incrementar a valorização das pessoas e os fatores de motivação
IS4.1 – Taxa de satisfação do pessoal no
ativo 80%
IS4.1 – Taxa de execução do processo
de reconhecimento das competências do pessoal da Marinha
100%
IS4.2 – Taxa de realização das provas de
aptidão física (PAF) relativamente ao universo de militares por elas abrangidos
75%
IS4.3 – Taxa de aprovação nas PAF 80%
OS3
Aumentar a relevância e a eficiência da formação
IS3.1 – Grau de proficiência
demonstrada face às competências adquiridas, após ação de formação.
>= 3
(1 a 4)
IS3.2 – Taxa de perfis de formação dos
cursos reformulados/revistos 80%
IS3.3 – Taxa de planos de curso em linha
com o SNQ 15%
IS3.4 – Taxa de execução do processo de
certificação das ECF 100%
20
OS5
Melhorar a estrutura organizacional
IS5.1 – Índice de atualização dos dados
pessoais > 1
IS5.2 – Rácio entre as Existências e as
Necessidades de Pessoal refletidas nas Lotações
≥1
IS5.3 – Taxa de automatização dos
processos de avaliação da formação 100%
OS7
Incrementar a comunicação organizacional
IS7.1 – Número de entrevistas de
orientação de carreira realizadas 150
IS7.2 – Taxa de atualização da opinião
sobre orientação de carreira através do questionário on-line
100%
IS7.3 – Incremento das visitas às
páginas da área funcional de RH. 10%
OS6
Otimizar os processos da área funcional dos RH
IS6.1 – Taxa de implementação da
integração dos subsistemas da avaliação do mérito dos militares nos processos de nomeação por oferecimento
100%
IS62. – Taxa de qualidade do
atendimento da DP aos militares, militarizados e civis
80%
IS6.3 – Taxa de cobertura dos Exames
Médicos de Vigilância da Saúde 90%
21
OS9
Adequar a doutrina de GRH
IS9.1 – Número de auditorias internas 15
IS9.2 – Número de auditorias de
acompanhamento 14
OS10
Adequar o SFPM
IS10.1 – Taxa de execução da revisão dos
normativos da DF 100%
IS10.2 – Taxa de progresso na revisão da
formação inicial de sargentos 50%
IS10.3 – Taxa de progresso na revisão da
formação inicial de praças 100%
OS8
Melhorar a gestão dinâmica de recursos
IS8.1 – Taxa de cargos flexibilizados 60%
IS8.2 – Taxa de utilização da capacidade
sobrante das ECF 75%
IS8.3 – Taxa de rentabilização da
capacidade máxima das edições do PAFMI 75%
22
9. INICIATIVAS SETORIAIS
Para que os objetivos estratégicos setoriais (OS)
possam ser alcançados é necessário que o setor e
as suas unidades e órgãos executem um conjunto
de iniciativas estratégicas (IE). No Anexo D é
apresentada uma tabela com a identificação das IE
que é necessário executar para que os objetivos
setoriais sejam alcançados, apresentando-se
igualmente o seu contributo para a consecução de
cada objetivo estratégico.
A caraterização detalhada das IE é essencial para
que estas possam ser devidamente planeadas e a
sua execução monitorizada e controlada.
23
10. COORDENAÇÃO E CONTROLO
A execução da estratégia setorial vertida nesta
Diretiva é materializada pela realização das
iniciativas estratégicas definidas, que são revistas
anualmente na DS e vertidas e detalhadas no
correspondente Plano de Atividades do Setor e das
respetivas unidades, servindo de base à elaboração
da proposta orçamental associada.
A implementação desta diretiva setorial será alvo
de constante monitorização e avaliação por parte
do pessoal, de forma a permitir, por um lado, aferir
do grau de prossecução dos objetivos
estabelecidos, e, por outro, assegurar a sua revisão
e atualização, sempre que se verifiquem alterações
significativas da envolvente organizacional que o
justifiquem. Neste sentido, o setor realiza dois tipos
de revisões:
Revisões operacionais – A realizar pelo setor
com uma periodicidade que não deve exceder
os quatro meses, com o propósito de avaliar se
a estratégia está a ser bem executada, ou seja,
se os planos estão a ser cumpridos e os
resultados espectáveis a ser alcançados. Como
resultado serão elaborados relatórios onde
constam as razões dos desvios (se existirem) e
propostas para a adoção de medidas corretivas.
Revisões estratégicas – A realizar com uma
periodicidade anual – no início de cada ano e
logo após a revisão da DPM – com o objetivo de
ajuizar se a estratégia que está a ser seguida se
mantém adequada, ou seja, se as opções
adotadas para empregar os meios e alcançar os
fins se mantêm válidas. Como resultado, caso se
verifique a necessidade de atualizar a
estratégia, será elaborada uma alteração à
diretiva setorial.
24
Para facilitar a monitorização e o controlo da
execução da estratégia setorial será utilizado o
“Sistema de Monitorização e Controlo da Gestão
Estratégica” (SMC-GE) disponível na INTRANET,
sendo que todas as iniciativas estratégicas serão
planeadas e geridas pelas unidades e órgãos com
recurso à ferramenta de gestão de projetos EPM,
que interage de forma transparente com o SMC-GE.
A monitorização e controlo serão exercidos ao nível
da área funcional do pessoal, que monitoriza e
controla a execução da sua estratégia (DS) vertida
no correspondente mapa estratégico e das
iniciativas estratégicas setoriais associadas.
As unidades e órgãos, no âmbito das suas
competências, colaboram na execução estratégica
do setor e controlam a execução dos
correspondentes projetos, subprojetos e atividades
inscritos no respetivo plano de atividades.
11. ENTRADA EM VIGOR
A presente Diretiva Setorial de Recursos Humanos
entra em vigor após homologação pelo Almirante
CEMA.
Lisboa, 21 de abril de 2015
O Superintendente do Pessoal
~ t ;;~ ..... p..~tL António Carlos Vieira Rocha Carrilho
Vice-almirante
25
26
Anexo A – Alinhamento vertical
Objetivos setoriais
Objetivos Estratégicos da DPM 2014
Missão Operacional Estrutural Genética
O1
- Co
nso
lidar
a c
apac
idad
e e
a
pro
nti
dão
da
Mar
inh
a p
ara
con
trib
uir
par
a a
afir
maç
ão d
e P
ort
ug
al n
o m
ar
O2
- In
cre
me
nta
r a
pro
nti
dão
das
u
nid
ade
s o
pe
raci
on
ais
O3
- In
crem
en
tar
a vi
gilâ
nci
a e
o
con
tro
lo d
os
esp
aço
s m
arít
imo
s so
b
juri
sdiç
ão e
so
be
ran
ia n
acio
nal
O4
- In
cre
me
nta
r o
co
nh
eci
me
nto
e a
in
vest
igaç
ão e
de
sen
volv
ime
nto
cie
ntí
fico
e t
ecn
oló
gic
o d
as c
iên
cias
d
o m
ar e
a d
ivu
lgaç
ão c
ult
ura
l O
5 - M
elh
ora
r a
est
rutu
ra
org
aniz
acio
nal
e o
s p
roce
sso
s d
a M
arin
ha
O6
- C
on
solid
ar e
po
ten
ciar
a
cap
acid
ade
CS
M
O7
- Me
lho
rar
a g
est
ão d
os
cicl
os
da
ativ
idad
e o
pe
raci
on
al
08
- In
cre
me
nta
r a
valo
riza
ção
das
p
ess
oas
O9
- C
on
solid
ar o
mo
de
lo d
e
ed
ific
ação
da
com
po
ne
nte
nav
al d
o
Sis
tem
a d
e F
orç
as
O10
- In
cre
me
nta
r a
dis
po
nib
ilid
ade
de
info
rmaç
ão p
ara
a to
mad
a d
e d
eci
são
O11
- M
elh
ora
r a
ge
stão
din
âmic
a d
e
recu
rso
s
Missão OS1 Assegurar a gestão de RH da Marinha X X X X X X X X
Operacional
OS2 Otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os planos de qualificação dos cargos X X X
OS3 Aumentar a relevância e a eficiência da formação X X X
OS4 Incrementar a valorização das pessoas e os fatores de motivação X
Estrutural
OS5 Melhorar a estrutura organizacional X X
OS6 Otimizar os processos da área funcional dos RH X X X
OS7 Incrementar a comunicação organizacional X
Genética
OS8 Melhorar a gestão dinâmica de recursos X X
OS9 Adequar a doutrina de GRH X
OS10 Adequar o SFPM X X
27
Anexo B – Objetivos, Linhas de Ação e Iniciativas Setoriais
Perspetiva Objetivo Estratégico Linhas de Ação
Iniciativas Setoriais
Missão OS1 Assegurar a gestão de RH da Marinha
Operacional
OS2 Otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os planos de qualificação dos cargos
LA1 Planear rendições e a correspondente formação do pessoal, em função do planeamento das unidades operacionais
IE1.1 Planear a formação atempada antes da nomeação para os cargos
LA2 Diagnosticar fatores que contribuem para a indisponibilidade do pessoal IE2.1
Estudar a aplicação de medidas de discriminação positiva como desincentivo ao recurso da situação de indisponibilidade
LA3 Promover a atualização dos planos de qualificação associados aos cargos
IE3.1 Reavaliar e redefinir os Planos de Qualificações associados aos cargos.
IE3.2 Assegurar o alinhamento dos cursos do SFPM com os Planos de Qualificações
OS3 Aumentar a relevância e a eficiência da formação LA4 Certificar o SFPM e as ECF
IE4.1 Alinhar, sempre que possível, os planos de curso com o SNQ e alargar a população alvo
IE4.2 Obter da APCER a certificação do SFPM
IE4.3 Obter do MDN a certificação das ECF
OS4
Incrementar a valorização das pessoas e os fatores de motivação
LA5 Incrementar a motivação do pessoal
IE5.1 Normalizar a avaliação integrada do mérito nos processos de nomeação e colocação
IE5.2 Promover o reconhecimento interno/externo das competências do pessoal da Marinha
IE5.3 Garantir as qualificações adequadas dos formadores e técnicos de formação das ECF
LA6 Incrementar a qualificação dos RH IE6.1
Diversificar a oferta de formação pós-graduada com interesse estratégico para a Marinha e para o pessoal
IE6.2 Incrementar a adesão do pessoal às PAF
28
Perspetiva Objetivo Estratégico Linhas de Ação
Iniciativas Setoriais
IE6.3 Incrementar a adaptação ao meio aquático nas UN e nas UFZ
LA7 Promover os valores sociais da Marinha
IE7.1 Realizar workshops de âmbito cívico e deontológico
IE7.2 Realização de iniciativas solidárias
IE7.3 Contribuir para mitigar o impacto das reformas na saúde e no apoio social
Estrutural
OS5 Melhorar a estrutura organizacional
LA8 Adequar as necessidades de pessoal aos efetivos autorizados
IE8.1
Promover a reavaliação das lotações das unidades, decorrente do ajustamento organizacional e do quadro de efetivos
IE8.2 Racionalizar as Estruturas Orgânicas das unidades redefinindo processos e potenciando sinergias
LA9 Potenciar o fluxo adequado da carreira
IE9.1 Identificar formas de garantir a progressão intercategorias
IE9.2 Determinar a distribuição equilibrada dos efetivos em função das necessidades médias em cada posto e classe
OS6 Otimizar os processos da área funcional dos RH LA10
Expandir a otimização e a desmaterialização dos processos
IE10.1 Contribuir para o desenvolvimento, implementação e exploração do SIGDN-RHV
IE10.2 Contribuir para a implementação da aplicação Secretaria Virtual
IE10.3 Obter a desmaterialização do processo de avaliação dos cursos
IE10.4 Implementar um sistema de informação integrada de saúde
IE10.5 Diminuir a duração dos processos disciplinares
IE10.6 Contribuir para a operacionalização e atualização do PIM
29
Perspetiva Objetivo Estratégico Linhas de Ação
Iniciativas Setoriais
OS7 Incrementar a comunicação organizacional
LA11 Incrementar a eficácia da comunicação interna
IE11.1
Utilizar a aplicação informática “Questionários online” para aplicação de questionários de orientação de carreira.
IE11.2
Dinamizar a informação disponível no portal da Marinha e das unidades, tornando-a mais acessível e eficaz
IE11.3 Promover a divulgação continuada da oferta formativa pós-graduada externa à Marinha
Genética
OS8 Melhorar a gestão dinâmica de recursos
LA12 Ajustar a capacidade e os processos formativos
IE12.1 Rever o processo de alocação de formação pós-graduada
IE12.2 Potenciar a utilização da capacidade de formação instalada
IE12.3 Promover a celebração de protocolos com outras entidades, de forma a capitalizar a capacidade sobrante do SFPM
LA13 Flexibilizar o provimento dos cargos nas unidades
IE13.1 Avaliar os cargos passíveis de serem flexibilizados.
OS9 Adequar a doutrina de GRH LA14 Otimizar a GRH
IE14.1 Efetuar palestras de divulgação da documentação e do normativo estruturante do SGRHM
IE14.2 Incrementar a comunicação interna através de Newsletters
IE14.3 Rever a doutrina de GRH
OS10 Adequar o SFPM LA15 Ajustar o SFPM aos requisitos de formação dos cargos
IE15.1 Adaptar o normativo interno ao novo quadro legislativo
IE15.2 Rever objetivos e duração da formação inicial de sargentos e praças
30
Anexo C – Mapa de objetivos, Indicadores e Metas
Objetivo Gestor do Objetivo
Indicador
Peso3
Tipo4 Meta
Periodicidade5 Gestor do Indicador 2015 2016 2017
OS1 Assegurar a gestão dos RH da Marinha
SP-OAD IS1 Taxa de concretização dos objetivos da perspetiva operacional
1 R 100% 100% 100% anual SP-OAD
OS2
Otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os planos de qualificação dos cargos
DP
IS2.1 Taxa de cargos com Planos de Qualificações definidos
0,40 R 45% 60% 80% semestral GEPSIP-
SEP
IS2.2 Taxa de absentismo6 0,30 R 3,7 3,6 3,5 semestral DS
IS2.3 Taxa de cargos preenchidos por militares com as qualificações imperativas
0,30 R 80% 85% 90% anual DP
OS3 Aumentar a relevância e a eficiência da formação
DF
IS3.1
Graus de proficiência demonstrada face às competências adquiridas, após ação de formação.
0,60 R >= 3
(1 a 4)
>= 3
(1 a 4)
>= 3
(1 a 4) semestral DF-OQF
IS3.2 Taxa de perfis de formação dos cursos reformulados/revistos
0,20 I 70% 75% 80% anual DF-RTF
IS3.3 Taxa de planos de curso em linha com o SNQ
0,20 R 3% 7% 10% anual DF-RTF
OS4
Incrementar a valorização das pessoas e os fatores de motivação
DP
IS4.1 Taxa de satisfação do pessoal no ativo
0,30 R 75% 80% 80% anual DP
IS4.2 Taxa de execução do processo de reconhecimento das competências do pessoal da Marinha
0,30 I 50% 75% 100% anual DF-RTF
3 Valores de 0 a 1, totalizando 1 para cada objetivo. 4 Indutor (lead) ou de Resultado (lag). 5 Trimestral, quadrimestral ou semestral (excecionalmente, mensal e anual). 6 Adaptada da fórmula do Gabinete de Estratégia e Planeamento do Ministério do Emprego e Segurança Social (Dias de absentismo-doença/Potencial Máximo Anual X 100)
31
Objetivo Gestor do Objetivo
Indicador
Peso3
Tipo4 Meta
Periodicidade5 Gestor do Indicador 2015 2016 2017
IS4.3
Taxa de realização das provas de aptidão física (PAF) relativamente ao universo de militares por elas abrangidos
0,25 I 65% 70% 75% Anual CEFA
IS4.4 Taxa de aprovação nas PAF 0,15 R 70% 75% 80% anual CEFA
OS5 Melhorar a estrutura organizacional
GEPSIP
IS5.1 Índice de atualização dos dados pessoais
0,20 I NA >1 >1 Anual DP
IS5.2 Rácio entre as Existências e as Necessidades de Pessoal refletidas nas Lotações
0,60 I 0.91 0.95 ≥1 semestral GEPSIP-
SEP
IS5.3 Taxa de automatização dos processos de avaliação da formação
0,20 I 75% 90% 100% anual DF-OQF
OS6 Otimizar os processos da área funcional dos RH
DP
IS6.1
Taxa de implementação da integração dos subsistemas da avaliação do mérito dos militares nos processos de nomeação por oferecimento
0,40 I NA 30% 100% anual DP
IS6.2 Taxa de qualidade do atendimento da DP aos militares, militarizados e civis
0,20 I NA 75% 80% semestral DP
IS6.3 Taxa de cobertura dos Exames Médicos de Vigilância da Saúde
0,40 I 80% 85% 90% semestral DS
OS7 Incrementar a comunicação organizacional
SP-GEPSIP
IS7.1 Número de entrevistas de orientação de carreira realizadas
0,40 I 100 125 150 anual DP
IS7.2 Taxa de atualização da opinião sobre orientação de carreira através do questionário on-line
0,40 I 80% 90% 100% anual DP
32
Objetivo Gestor do Objetivo
Indicador
Peso3
Tipo4 Meta
Periodicidade5 Gestor do Indicador 2015 2016 2017
IS7.3 Incremento das visitas às páginas da área funcional de RH.
0,20 R NA 5% 10% semestral GEPSIP
OS8 Melhorar a gestão dinâmica de recursos
SP-OAD
IS8.1 Taxa de cargos flexibilizados 0,40 R 42% 45% 45% semestral GEPSIP
IS8.2 Taxa de utilização da capacidade sobrante das ECF
0,40 R 25% 50% 75% anual DF-RAF
IS8.3 Taxa de rentabilização da capacidade máxima das edições do PAFM II
0,20 I 65% 70% 75% anual DF
OS9 Adequar a doutrina de GRH
SP- GQSGRHM
IS9.1 Número de auditorias internas 0,50 I 18 15 15 semestral Chefe
GQSGRHM
IS9.2 Número de auditorias de acompanhamento
0,50 I 17 14 14 semestral Chefe
GQSGRHM
OS10 Adequar o SFPM DF
IS10.1 Taxa de execução da revisão dos normativos
0,20 I 100% 100% 100% anual DF
IS10.2 Taxa de progresso na revisão da formação inicial de sargentos
0,40 I 0% 25% 50% anual DF
IS10.3 Taxa de progresso na revisão da formação inicial de praças
0,40 I 50% 100% 100% anual DF
33
Anexo D – Iniciativas Setoriais
Iniciativas Setoriais
Ge
sto
r d
a in
icia
tiva
Iníc
io P
revi
sto
Fim
Pre
vist
o
Orç
ame
nto
Est
imad
o
Impacto nos Objetivos7
Missão Operacional Estrutural Genética
OS
1 - A
sse
gu
rar
a g
est
ão d
e R
H d
a M
arin
ha
OS
2 - O
tim
izar
a g
est
ão d
os
cicl
os
de
ren
diç
ão
e o
s p
lan
os
de
qu
alif
icaç
ão d
os
carg
os
OS
3 - A
um
en
tar
a re
levâ
nci
a e
a e
fici
ên
cia
da
form
ação
OS
4 –
In
cre
me
nta
r a
valo
riza
ção
das
pe
sso
as
e o
s fa
tore
s d
e m
oti
vaçã
o
OS
5 –
Me
lho
rar
a e
stru
tura
org
aniz
acio
nal
OS
6 -
Oti
miz
ar o
s p
roce
sso
s d
a ár
ea
fun
cio
nal
d
os
RH
OS
7 –
Incr
em
en
tar
a co
mu
nic
ação
org
aniz
acio
nal
OS
8 –
Me
lho
rar
a g
est
ão d
inâm
ica
de
recu
rso
s
OS
9 –
Ad
eq
uar
a d
ou
trin
a d
e G
RH
OS
10 –
Ad
eq
uar
o S
FPM
IE1.1 - Planear a formação atempada antes da nomeação para os cargos
DF-RAF 01.jan.15 - NA 4 3
IE2.1 – Estudar a aplicação de medidas de descriminação positiva como desincentivo ao recurso da situação de indisponibilidade
DP 01.jan.15 31.dez.17 NA 4 4
3 3
IE3.1 - Reavaliar e redefinir os Planos de Qualificações associados aos cargos
GEPSIP-SEP 01.jan.15 31.dez.17 NA 4
7 1 – Impacto muito baixo (a não realização da iniciativa não inviabiliza/compromete, por si só, a consecução do objetivo estratégico) 2 – Impacto baixo 3 – Impacto médio 4 – Impacto alto 5 – Impacto muito alto (a não realização da iniciativa inviabiliza/compromete, por si só, a consecução do objetivo estratégico)
34
Iniciativas Setoriais
Ge
sto
r d
a in
icia
tiva
Iníc
io P
revi
sto
Fim
Pre
vist
o
Orç
ame
nto
Est
imad
o
Impacto nos Objetivos7
Missão Operacional Estrutural Genética
OS
1 - A
sse
gu
rar
a g
est
ão d
e R
H d
a M
arin
ha
OS
2 - O
tim
izar
a g
est
ão d
os
cicl
os
de
ren
diç
ão
e o
s p
lan
os
de
qu
alif
icaç
ão d
os
carg
os
OS
3 - A
um
en
tar
a re
levâ
nci
a e
a e
fici
ên
cia
da
form
ação
OS
4 –
In
cre
me
nta
r a
valo
riza
ção
das
pe
sso
as
e o
s fa
tore
s d
e m
oti
vaçã
o
OS
5 –
Me
lho
rar
a e
stru
tura
org
aniz
acio
nal
OS
6 -
Oti
miz
ar o
s p
roce
sso
s d
a ár
ea
fun
cio
nal
d
os
RH
OS
7 –
Incr
em
en
tar
a co
mu
nic
ação
org
aniz
acio
nal
OS
8 –
Me
lho
rar
a g
est
ão d
inâm
ica
de
recu
rso
s
OS
9 –
Ad
eq
uar
a d
ou
trin
a d
e G
RH
OS
10 –
Ad
eq
uar
o S
FPM
IE3.2 - Assegurar o alinhamento dos cursos do SFPM com os Planos de Qualificações
DF-RTF 01.jan.15 - NA 5
IE4.1 – Alinhar, sempre que possível, os planos de curso com o SNQ, alargando a população alvo
DF-RTF 01.jan.15 31.dez.17 NA 4
IE4.2 - Obter da APCER a certificação do SFPM DF-OQF 01.jan.15 31.dez.17 18 000 € 4
IE4.3 - Obter do MDN a certificação das ECF DF-OQF 01.jan.15 31.dez. 15 NA 4
IE5.1 - Normalizar a avaliação integrada do mérito nos processos de nomeação e colocação
DP-RGP-SC 01.jan.15 31.dez.17 NA 4
IE5.2 - Promover o reconhecimento interno/externo das competências do pessoal da Marinha
DF-RTF 01.jan.15 31.dez.15 NA 3 4
35
Iniciativas Setoriais
Ge
sto
r d
a in
icia
tiva
Iníc
io P
revi
sto
Fim
Pre
vist
o
Orç
ame
nto
Est
imad
o
Impacto nos Objetivos7
Missão Operacional Estrutural Genética
OS
1 - A
sse
gu
rar
a g
est
ão d
e R
H d
a M
arin
ha
OS
2 - O
tim
izar
a g
est
ão d
os
cicl
os
de
ren
diç
ão
e o
s p
lan
os
de
qu
alif
icaç
ão d
os
carg
os
OS
3 - A
um
en
tar
a re
levâ
nci
a e
a e
fici
ên
cia
da
form
ação
OS
4 –
In
cre
me
nta
r a
valo
riza
ção
das
pe
sso
as
e o
s fa
tore
s d
e m
oti
vaçã
o
OS
5 –
Me
lho
rar
a e
stru
tura
org
aniz
acio
nal
OS
6 -
Oti
miz
ar o
s p
roce
sso
s d
a ár
ea
fun
cio
nal
d
os
RH
OS
7 –
Incr
em
en
tar
a co
mu
nic
ação
org
aniz
acio
nal
OS
8 –
Me
lho
rar
a g
est
ão d
inâm
ica
de
recu
rso
s
OS
9 –
Ad
eq
uar
a d
ou
trin
a d
e G
RH
OS
10 –
Ad
eq
uar
o S
FPM
IE5.3 - Garantir as qualificações adequadas dos formadores e técnicos de formação das ECF
DF-OQF 01.jan.15 - NA 3 4
IE6.1 - Diversificar a oferta de formação pós-graduada com interesse estratégico para a Marinha e para o pessoal
DF 01.jan.15 31.dez.17 NA 3 4
IE6.2 - Incrementar a taxa de realização das PAF DF-RAF 01.jan.15 - NA 3 4
IE6.3 - Reduzir o número de pessoal não adaptado ao meio aquático a bordo das UN e nas UFZ
DF-RAF 01.jan.15 - NA 3 4
IE7.1 - Realizar workshops de âmbito cívico e deontológico
CAR 01.jan.15 31.dez.17 NA 2
IE7.2 - Realização de iniciativas solidárias CAR 01.jan.15 31.12.17 NA 2
36
Iniciativas Setoriais
Ge
sto
r d
a in
icia
tiva
Iníc
io P
revi
sto
Fim
Pre
vist
o
Orç
ame
nto
Est
imad
o
Impacto nos Objetivos7
Missão Operacional Estrutural Genética
OS
1 - A
sse
gu
rar
a g
est
ão d
e R
H d
a M
arin
ha
OS
2 - O
tim
izar
a g
est
ão d
os
cicl
os
de
ren
diç
ão
e o
s p
lan
os
de
qu
alif
icaç
ão d
os
carg
os
OS
3 - A
um
en
tar
a re
levâ
nci
a e
a e
fici
ên
cia
da
form
ação
OS
4 –
In
cre
me
nta
r a
valo
riza
ção
das
pe
sso
as
e o
s fa
tore
s d
e m
oti
vaçã
o
OS
5 –
Me
lho
rar
a e
stru
tura
org
aniz
acio
nal
OS
6 -
Oti
miz
ar o
s p
roce
sso
s d
a ár
ea
fun
cio
nal
d
os
RH
OS
7 –
Incr
em
en
tar
a co
mu
nic
ação
org
aniz
acio
nal
OS
8 –
Me
lho
rar
a g
est
ão d
inâm
ica
de
recu
rso
s
OS
9 –
Ad
eq
uar
a d
ou
trin
a d
e G
RH
OS
10 –
Ad
eq
uar
o S
FPM
IE7.3 - Contribuir para mitigar o impacto das reformas na saúde e no apoio social
DAS 01.jan.15 31.dez.17 NA 4
IE8.1 - Promover a reavaliação das lotações das unidades, decorrente do ajustamento organizacional e do quadro de efetivos
GEPSIP-SEP 01.jan.15 31.dez.17 NA
5
IE8.2 - Racionalizar as estruturas orgânicas das unidades, redefinindo processos e potenciando sinergias
SP-OAD 01.jan.15 31.dez.17 NA 2
IE9.1 - Identificar formas de garantir a progressão intercategorias
DP-RER 01.jan.15 31.dez.17 NA 3
IE9.2 - Determinar a distribuição equilibrada dos efetivos em função das necessidades médias em cada posto e classe
DP-RER 01.jan.16 31.dez.17 NA 4 3
4
IE10.1 - Contribuir para o desenvolvimento, implementação e exploração do SIGDN-RHV
GEPSIP-SSI 01.jan.15 31.12.17 NA 4
37
Iniciativas Setoriais
Ge
sto
r d
a in
icia
tiva
Iníc
io P
revi
sto
Fim
Pre
vist
o
Orç
ame
nto
Est
imad
o
Impacto nos Objetivos7
Missão Operacional Estrutural Genética
OS
1 - A
sse
gu
rar
a g
est
ão d
e R
H d
a M
arin
ha
OS
2 - O
tim
izar
a g
est
ão d
os
cicl
os
de
ren
diç
ão
e o
s p
lan
os
de
qu
alif
icaç
ão d
os
carg
os
OS
3 - A
um
en
tar
a re
levâ
nci
a e
a e
fici
ên
cia
da
form
ação
OS
4 –
In
cre
me
nta
r a
valo
riza
ção
das
pe
sso
as
e o
s fa
tore
s d
e m
oti
vaçã
o
OS
5 –
Me
lho
rar
a e
stru
tura
org
aniz
acio
nal
OS
6 -
Oti
miz
ar o
s p
roce
sso
s d
a ár
ea
fun
cio
nal
d
os
RH
OS
7 –
Incr
em
en
tar
a co
mu
nic
ação
org
aniz
acio
nal
OS
8 –
Me
lho
rar
a g
est
ão d
inâm
ica
de
recu
rso
s
OS
9 –
Ad
eq
uar
a d
ou
trin
a d
e G
RH
OS
10 –
Ad
eq
uar
o S
FPM
IE10.2 - Contribuir para a implementação da aplicação Secretaria Virtual
GEPSIP-SSI 01.jan.15 01.dez.16 NA 3
IE10.3 - Obter a desmaterialização do processo de avaliação dos cursos
DF-OQF 01.jan.15 31.dez.16 NA 3 4 3
IE10.4 - Implementar um sistema de informação integrada de saúde
DS 01.jan.15 31.dez.17 NA 5
4
IE10.5 - Diminuir a duração dos processos disciplinares
DJ-
Secretaria 01.jan.15 31.dez.17 NA 1
IE10.6 - Contribuir para a operacionalização e atualização do PIM
DP 2015 - NA 4
IE11.1 – Utilizar a aplicação informática “Questionários online” para aplicação de questionários de orientação de carreira.
DP-RGP-GGC 01.abr.15 31.dez.17 NA
4 4
38
Iniciativas Setoriais
Ge
sto
r d
a in
icia
tiva
Iníc
io P
revi
sto
Fim
Pre
vist
o
Orç
ame
nto
Est
imad
o
Impacto nos Objetivos7
Missão Operacional Estrutural Genética
OS
1 - A
sse
gu
rar
a g
est
ão d
e R
H d
a M
arin
ha
OS
2 - O
tim
izar
a g
est
ão d
os
cicl
os
de
ren
diç
ão
e o
s p
lan
os
de
qu
alif
icaç
ão d
os
carg
os
OS
3 - A
um
en
tar
a re
levâ
nci
a e
a e
fici
ên
cia
da
form
ação
OS
4 –
In
cre
me
nta
r a
valo
riza
ção
das
pe
sso
as
e o
s fa
tore
s d
e m
oti
vaçã
o
OS
5 –
Me
lho
rar
a e
stru
tura
org
aniz
acio
nal
OS
6 -
Oti
miz
ar o
s p
roce
sso
s d
a ár
ea
fun
cio
nal
d
os
RH
OS
7 –
Incr
em
en
tar
a co
mu
nic
ação
org
aniz
acio
nal
OS
8 –
Me
lho
rar
a g
est
ão d
inâm
ica
de
recu
rso
s
OS
9 –
Ad
eq
uar
a d
ou
trin
a d
e G
RH
OS
10 –
Ad
eq
uar
o S
FPM
IE11.2 - Dinamizar a informação disponível no portal da Marinha e das unidades, tornando-a mais acessível e eficaz
SP-OAD 01.jan.15 31.dez.17 NA 2
IE11.3 – Promover a divulgação continuada da oferta formativa pós-graduada externa à Marinha
DF-RAF 01.jan.15 - NA 3 4
IE12.1 - Rever o processo de alocação de formação pós-graduada
DF-RAF 01.jan.15 31.jun.15 NA 3 4
IE12.2 - Potenciar a utilização da capacidade de formação instalada
DF-RAF 01.jan.15 - NA 3 4
IE12.3 - Promover a celebração de protocolos com outras entidades, de forma a capitalizar a capacidade sobrante do SFPM
DF-RAF 01.jan.15 31.dez.17 NA 3 4
IE13.1 - Avaliar os cargos passíveis de serem flexibilizados
GEPSIP-SEP 01.jan15 01.jun16 NA 4
39
Iniciativas Setoriais
Ge
sto
r d
a in
icia
tiva
Iníc
io P
revi
sto
Fim
Pre
vist
o
Orç
ame
nto
Est
imad
o
Impacto nos Objetivos7
Missão Operacional Estrutural Genética
OS
1 - A
sse
gu
rar
a g
est
ão d
e R
H d
a M
arin
ha
OS
2 - O
tim
izar
a g
est
ão d
os
cicl
os
de
ren
diç
ão
e o
s p
lan
os
de
qu
alif
icaç
ão d
os
carg
os
OS
3 - A
um
en
tar
a re
levâ
nci
a e
a e
fici
ên
cia
da
form
ação
OS
4 –
In
cre
me
nta
r a
valo
riza
ção
das
pe
sso
as
e o
s fa
tore
s d
e m
oti
vaçã
o
OS
5 –
Me
lho
rar
a e
stru
tura
org
aniz
acio
nal
OS
6 -
Oti
miz
ar o
s p
roce
sso
s d
a ár
ea
fun
cio
nal
d
os
RH
OS
7 –
Incr
em
en
tar
a co
mu
nic
ação
org
aniz
acio
nal
OS
8 –
Me
lho
rar
a g
est
ão d
inâm
ica
de
recu
rso
s
OS
9 –
Ad
eq
uar
a d
ou
trin
a d
e G
RH
OS
10 –
Ad
eq
uar
o S
FPM
IE14.1 – Efetuar palestras de divulgação da documentação e do normativo estruturante do SGRHM
Chefe GQSGRHM
01.jan.15 31.dez.17 NA
3
IE14.2 – Incrementar a comunicação interna através de Newsletters
Chefe GQSGRHM
01.jan.15 31.dez.17 NA
3
IE14.3 – Rever a doutrina de GRH Chefe
GQSGRHM 01.jan.15 31.dez.17 NA
3
IE15.1 - Adaptar o normativo interno ao novo quadro legislativo
DF-OQF 01.jan.15 - NA 3 5
IE15.2 - Rever objetivos e duração da formação inicial de sargentos e praças
DF-RTF 01.jan.15 - NA 4 5
Recommended