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Estudo de Viabilidade Mercadológica eEconômico-Financeira
Contrato de Investimento Coletivo – CICCondo-Hotéis - Best Western Multi Suítes
Duque de Caxias (RJ)
RossiFevereiro e Março de 2015
Item 6.1
Estudo de Viabilidade Mercadológica e
Econômico-Financeira
Fevereiro e Março de 2015
Cliente:
Realização:
Multi SuítesProjeto:
Contrato de Investimento Coletivo – CICCondo-Hotel – Best Western Multi Suítes; projeto que será administrado pela Hotelaria Brasil e que ostentará a bandeira Best Western Multi Suítes.
Item 6.1
Este objeto trata-se de estudo de viabilidade mercadológica e econômico-financeira desenvolvido para a empresa Rossi entre Fevereiro e Março de
2015, que desenvolve o projeto Best Western Multi Suítes na cidade de Duque de Caxias (RJ), que será ofertado ao mercado no modelo de Contrato
de Investimento Coletivo (CIC) – Condo-Hotel – Best Western Multi Suítes. O estudo segue a metodologia da publicação Hotels & Motels Valuation
and Market Studies do Appraisal Institute.
A CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING, localizada na Av. Angélica, 2100 – cjs 51 e 52, São Paulo, SP, inscrita no CNPJ sob o nº 01.498.265/0001-
24 realizou este trabalho com o objetivo de identificar a viabilidade mercadológica e econômico-financeira para esse hotel que será administrado
sob a bandeira Best Western Multi Suítes.
O estudo foi elaborado pela equipe da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING sob a supervisão diretor e proprietário da empresa Caio Sergio
Calfat Jacob, Engenheiro Civil pela Universidade de Mogi das Cruzes e do diretor de projetos Alexandre Pereira Mota, Tecnólogo em Hotelaria pelo
SENAC- SP, Mestre em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi.
Todas as informações de dados gerais do mercado e da localidade, além da oferta hoteleira atual e futura da foram colhidas e analisadas até o
momento de fechamento deste relatório. Não nos responsabilizamos pela inserção ou alteração de informações adicionais após a entrega deste
estudo. Estas informações estão sujeitas a imperfeições, variações e alterações do cenário social e econômico analisado que poderão modificar os
resultados estimados neste estudo. 3
Termo de Entrega do Estudo Item 6.10
4
O modelo econômico criado para analisar a viabilidade do empreendimento, apresenta valores básicos médios de mercado, praticados por hotéis
do mesmo padrão do analisado. Como esses valores poderão sofrer variações devido a diversos fatores fora de nosso controle e por se tratar de
material de uso restrito aos profissionais da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING e das empresas proprietárias do projeto, sem qualquer
compromisso relativo a seus resultados, não poderão ser, em nenhum momento, referência para justificar lucros ou perdas em qualquer situação,
destacando-se mais uma vez as possíveis alterações nas variáveis dos cenários que foram definidos para as estimativas de mercado e desempenho.
As informações contidas neste relatório tem consentimento da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING para divulgação, desde que mencionada a
fonte
São Paulo, Março de 2015.
Termo de Entrega do Estudo Item 6.10
Fundada em 1996, a CAIO CALFAT atua na área imobiliária e hoteleira com planejamento imobiliário, urbano e
hoteleiro de forma integrada, o que proporciona ampla visão na avaliação de novos empreendimentos no
mercado, identificação de tendências de desenvolvimento e vetores de crescimento urbano.
No setor hoteleiro, considerando o período posterior a 2010, a empresa já realizou mais de 150 estudos de
mercado e viabilidade econômico financeira, seguindo a metodologia sugerida pelo Appraisal Institute –
instituição mundial que congrega profissionais do mercado imobiliário e tem como missão melhorar o nível
profissional do setor por meio de cursos, publicações e ações educacionais.
A CAIO CALFAT tem como clientes e parceiros as principais empresas do setor imobiliário e hoteleiro do país, das
quais destacamos alguns na página seguinte:
Mais informações: www.caiocalfat.com5
A Caio Calfat Real Estate Consulting Item 6.10
6
ATUAÇÃO
Planejamento e Desenvolvimento Hoteleiro e Imobiliário
Diagnósticos e Retrofit Hoteleiro
Planejamento e Desenvolvimento de Imobiliário Turístico
Flat para estudantes
Comunidades Planejadas
Gestão Patrimonial
A Caio Calfat Real Estate Consulting Item 6.10
7
ANEXO III Deliberação CVM 734/2015 Páginas
I – Tendências e perspectivas macroeconômicas; 32 a 42
II – Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução; 51 a 56
III – Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança; 44 a 49
IV – Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado;
58 a 63
V – Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital de giro inicial;
65
VI – Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira;
67 a 73
VII – Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados;
75
VIII – Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado; e
77 a 80
IX – Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleira mais adequada para o empreendimento.
11 a 13
Em abril de 2015 foi publicadapela Comissão de ValoresImobiliários – CVM a Deliberação734/2015 que solicita que osEstudos de Mercado e deViabilidade EconômicaFinanceira de condo-hotéis, aserem ofertados no modelo CICatendam alguns tópicos.
Ao lado esses tópicos sãolistados e anotou-se as páginasem que são atendidos, dessaforma busca-se auxiliar a leiturae conferência dos interessadosnesse projeto.
Nota de Apoio
Item 6.3
Item 6.10
Item 6.4
8
1. Sumário executivo
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e
das fontes dos dados utilizados
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço
de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
Índice Item 6.10
Item 6.3 Item 6.4
9
1. Sumário executivo
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e
das fontes dos dados utilizados
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço
de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
Índice Item 6.10
1. Sumário executivo
10
O objeto de estudo conta com a bandeira Best Western da Best Western
Internacional, com 156 UHs entre 24,19 m² e 33,04 m².
A metodologia para o estudo mercadológico atendeu as orientações do
Manual de Melhores Práticas para Hotéis de Investidores Imobiliários
Pulverizados – SECOVI – SP e às orientações metodológicas do Hotels &
Motels Valuations and Market Studies – Appraisal Institute. A elaboração
das projeções operacionais e financeiras do hotel em estudo foi realizada
conforme o modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging
Industry. MA.
Multi Suítes
Item 6.10
Este trabalho teve como objetivo realizar o estudo de viabilidade
mercadológica e econômico-financeira do projeto Contrato de
Investimento Coletivo (CIC) – Condo-Hotel – Best Western Multi Suítes.
Item 6.1
11
O projeto foi concebido como um hotel econômico, contará com a
bandeira Best Western e será administrado pela Hotelaria Brasil.
A marca Best Western é de propriedade da Best Western International,
que conta com mais de 4.000 hotéis e está presente em mais de 100
países.
A Hotelaria Brasil, que administrará o empreendimento, é uma empresa
brasileira que atua na gestão hoteleira e de condomínios das marcas
Matiz, Unna e Best Western; a empresa administra 8 hotéis no país, e
está envolvida em mais 11 projetos futuros.
O Best Western Multi Suítes terá 156 UHs ofertadas ao mercado
conforme o Memorial de Incorporação exigido pela Lei de Incorporação
14961/64.
1.1. Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleira mais adequada para o empreendimento
1. Sumário executivo Item 6.10
12
A rede hoteleira foi definida pelos seguintes critérios:
Reconhecimento de Marca: Best Western pertence a Best Western
International. Atualmente a rede conta com mais de 4.000 no mundo
sendo 15 hotéis localizados no Brasil.
Canais de Distribuição: a Best Western é uma rede internacional que atua
e possui canais de distribuição e comunicação mundiais.
Presença de mercado no Estado do Rio de Janeiro: a Best Western
Internacional está presente com projetos futuros na cidade do Rio de
Janeiro, Niterói e Itaguaí: Best Western Plus Copacabana Design Hotel (1),
Best Western Plus Arpoador Fashion Hotel (2), Best Western Plus Icaraí
Design Hotel (3) e Best Western Itaguaí Design Hotel (4).
1 2
3 4
1.1. Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleiramais adequada para o empreendimento
1. Sumário executivo Item 6.10
13
A operação hoteleira se dará com adesão livre dos adquirentes ao pool de a locação
hoteleira.
A Best Western e Hotelaria Brasil colocaram como necessário para a operação do
empreendimento pelo menos 70% de adesão das unidades habitacionais ao pool de
locação hoteleiro.
Para esse estudo foi considerado a adesão total das unidades habitacionais ao pool
de locação hoteleiro. Assim, os resultados são proporcionais à essa adesão,
podendo haver variação conforme a formatação do pool de locação hoteleira
quando da abertura do empreendimento.
Multi Suítes
1.1. Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleiramais adequada para o empreendimento
1. Sumário executivo Item 6.10
14
O hotel em estudo possui localização estratégica, com fácil acesso a partir da Rod. Presidente
Dutra e da Linha Vermelha (via de acesso ao aeroporto RIOgaleão e Santos Dumont). Não há
praças de pedágio na região próxima ao hotel em estudo.
Por fazer parte de um complexo e por estar em uma rodovia, o hotel em estudo possui boa
visibilidade.
O hotel será de categoria econômica, o que decorrerá a oferta de serviços reduzidos.
Entretanto, os serviços disponíveis no Caxias Shopping e entorno (restaurante e fast food)
poderão servir de apoio aos hóspedes.
A Rod. Washington Luiz aproxima os principais geradores de demanda, porém, na região ao
entorno há trânsito constante com maior intensidade nos horários de pico.
Próximo ao Caxias Shopping há uma passarela que possibilita o acesso de pedestres,
entretanto no período da noite a travessia não é indicada. Sugere-se o uso de transfer ou a
implantação de um ponto de taxi próximo ao complexo, o que trará maior segurança aos
hóspedes predispostos ao deslocamento.
Desta forma damos como adequada a localização do terreno para empreendimento hoteleiro.
Centro - Duque de Caxias
Shopping UnigranrioCaxias
Shopping Center de Caxias
Hospital
Caxias ShoppingO Globo
International Business Park
Hotel em Estudo
1.2. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
1. Sumário executivo Item 6.10
15
No cenário atual, o mercado de Duque de Caxias carece de oferta hoteleira, o que resulta em demanda mal
acomodada, verificou-se que há hospedagens da região que se direcionam para o Rio de Janeiro e Nova Iguaçú.
Apesar desse contexto, Duque de Caxias e região possui expressiva oferta futura com a entrada de redes
internacionais, condição que amplia e qualifica o parque hoteleiro da região.
Estima-se e que nos próximos anos o mercado hoteleiro se torne mais competitivo pela expansão da oferta em
um curto período de tempo (1288 UHs até 2018).
Há expectativa de que com a entrega do trecho do Arco Metropolitano novas indústrias se instalem na cidade,
fator que poderá refletir na taxa de ocupação dos hotéis da cidade e região.
1.3. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
1. Sumário executivo Item 6.10
16
Para definição da cesta competitiva, considerou-se os hotéis da cidade de Duque de Caxias e de São João do Meriti, com
categoria Midscale, Econômico e Supereconômico.
Como oferta futura, foi possível obter informações dos empreendimentos abaixo. Além desses, há projeto de um hotel no
complexo multiuso Central Park Caxias, com 170 UHs, porém, a categoria não foi identificada.
Como oferta futura concorrente ao hotel em estudo, considerou-se 35% do total de UHs dos hotéis de categoria econômico de
São João d3 Meriti e o 100% do total de UHs dos hotel Go Inn Duque de Caxias, pela proximidade geográfica.
SupereconômicoEconômicoMidscale
1.3. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
1. Sumário executivo Item 6.10
17
SupereconômicoEconômicoMidscale
1.3. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
1. Sumário executivo Item 6.10
18
1.4. Análise do posicionamento competitivo e da penetração doempreendimento no mercado
1. Sumário executivo
PONDERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
Item Taxa Peso
Crescimento do PIB 3,13% 4
Cresc. Nº de Empresas 3,86% 3
Cresc. Pessoal Ocupado 2,66% 3
3,21% 10
Os índices sócio econômicos foram considerados em períodos de 05
anos, assim, flutuações econômicas e de ordem sócio econômicas já
foram contempladas, além disso, as perspectivas sócio econômicas,
ligadas aos investimentos na região e ao desenvolvimento verificado nas
pesquisas, foram considerados para a atribuição de pesos.
Por segurança e metodologia, a taxa apurada de projeção foi reduzida
ao longo tempo para evitar uma super valorização da demanda nas
projeções para o mercado e para a inserção do hotel em estudo. .
Taxa Efetiva para Projeção de Demanda
Período Corte Taxa Efetiva
2014 a 2017 100% 3,21%
2018 a 2020 85% 2,73%
2021 a 2023 60% 1,93%
Para a projeção de demanda do hotel em estudo, consideramos um
crescimento estimado conforme cruzamento dos índices do PIB,
quantidade de empresas e quantidade de pessoal ocupado, entre os
anos de 2006 a 2012. Desta forma chegou-se a uma taxa estimada de
crescimento de demanda de 3,21%.
Item 6.7
Item 6.10
19
1.4. Análise do posicionamento competitivo e da penetração doempreendimento no mercado
1. Sumário executivo
Aplicamos esta ponderação nas demandas identificadas nos hotéis do set competitivo com o empreendimento em estudo,
dividida prioritariamente entre negócios e outros (eventos e afins).
Demanda: Média diária de diárias vendidas
PROJEÇÃO DA DEMANDA
Ano Negócios Outros TOTAL
2015 215 24 239
2016 222 25 247
2017 229 25 255
2018 237 26 263
2019 243 27 270
2020 250 28 278
2021 257 29 285
2022 262 29 291
2023 267 30 296
2024 272 30 302
Item 6.10
20
Entradas:2017: Go Inn Duque de Caxias* (100% das UHs) e Tulip Inn RioMetropolitan (35% das UHs)2019: Transamérica Fit Baixada Fluminense (35% das UHs)*A construtora do complexo onde o Go Inn e o Comfort Inn estãoinseridos apresenta pendências, fator que adiou a inauguração dosempreendimentos e que ainda se encontra em processo deadequação.Saídas:2017: Vogue Hotel, Hotel Presidente e Hotel Astra.
Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Duque
de Caxias e São João do Meriti e nas projeções de demanda do slide
anterior, estimou-se o comportamento futuro do mercado hoteleiro
da cidade em projeções de taxa de ocupação. Desta forma é
possível concluir que há espaço para novas unidades hoteleiras para
a categoria econômica.
Conforme descrito, o parque hoteleiro considerado na cesta
competitiva, com exceção ao Mont Blanc Duque de Caxias, é
formado por hotéis pequenos e com baixo padrão de qualidade.
Com esse cenário, o hotel em estudo entrará com grande
competitividade, além de atender a demanda mal acomodada
existente, e que por falta de oferta acaba se deslocando para
cidades ao entorno.
1.4. Análise do posicionamento competitivo e da penetração doempreendimento no mercado
1. Sumário executivo
PROJEÇÃO DA OFERTA
Ano Inicial Entrada Saída TOTAL
2015 368 368
2016 368 368
2017 368 308 218 4582018 458 4582019 458 88 5462020 546 5462021 546 5462022 546 5462023 546 5462024 546 546
Item 6.10
21
Legenda:Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel emEstudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo;Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; FairShare: Percentual que divide proporcionalmente a demandaentre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é aproporção da demanda que cabe ao hotel em estudo;Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo emrelação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação doFair Share e da taxa de penetração na demanda estimadapara o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa detaxa de ocupação para o hotel em estudo.Pick up: Demanda captada devido ao posicionamento dohotel em estudo, em relação aos hotéis considerados nacesta competitiva.Diária Média: Projeção de valores a serem cobrados pelohotel; não inclui café da manhã, valores correntes de marçode 2015.
Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-seestabilidade operacional nos níveis do 5° ano de operação, adotando-se apenas umcrescimento vegetativo no FC do empreendimento para os anos seguintes.
1.4. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
1. Sumário executivo
O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante atinge níveis satisfatórios de taxa de ocupação com
base na categoria econômica, já considerando a nova oferta identificada no estudo, onde o ideal é de aproximadamente 65%; tal resultado indica
equilíbrio e ambiente de mercado adequado para o hotel e hotéis da cesta competitiva identificados.
2016 2017 2018 2019 2020
Oferta 368 458 458 546 546
Hotel em estudo 140 140 140 140 140
Oferta Total 508 598 598 686 686
Fair Share 28% 23% 23% 20% 20%
Penetração 110% 130% 130% 130% 130%
Demanda Estimada Hotel 75 78 80 72 74
Pick up 21 22 23 24 25
Demanda total 96 100 103 96 99
Taxa de ocupação média do mercado
68,5% 71,1% 73,6% 68,3% 70,4%
Projeção de diária média 167,00 175,35 180,61 186,03 191,61
Item 6.10
22
1.5. Grandes Números
Resumo da Projeção Operacional e Financeira para o Hotel - Modelo completo e premissas utilizadas ver as páginas 67,68, 72 e 73
1. Sumário executivo
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita Bruta 8.578.948 9.356.323 10.014.287 9.611.276 10.237.104 Receita Líquida 7.810.031 100,0% 8.517.732 100,0% 9.116.313 100,0% 8.749.092 100,0% 9.318.453 100,0%
Lucro ou Prejuízo do Departamento
Habitações 4.660.560 59,7% 5.152.738 60,5% 5.533.901 60,7% 5.248.569 60,0% 5.614.584 60,3%
Alimentos e Bebidas 1.128.140 14,4% 1.231.397 14,5% 1.339.664 14,7% 1.296.765 14,8% 1.398.902 15,0%
Departamentos Menores 68.815 0,9% 75.178 0,9% 80.241 0,9% 76.642 0,9% 81.487 0,9%
Total 5.857.515 75,0% 6.459.313 75,8% 6.953.806 76,3% 6.621.977 75,7% 7.094.973 76,1%
Despesas não distribuídas
Administração e Geral 943.173 12,1% 1.001.011 11,8% 1.035.012 11,4% 1.027.438 11,7% 1.054.712 11,3%
Marketing e Vendas 117.150 1,5% 127.766 1,5% 136.745 1,5% 131.236 1,5% 139.777 1,5%
Manutenção e Conservação 335.128 4,3% 358.867 4,2% 371.962 4,1% 368.500 4,2% 379.395 4,1%
Gastos com Água e Energia 386.053 4,9% 405.890 4,8% 426.706 4,7% 428.834 4,9% 453.181 4,9%
Royalties 156.201 2,0% 170.355 2,0% 182.326 2,0% 174.982 2,0% 186.369 2,0%
Total 1.937.705 24,8% 2.063.888 24,2% 2.152.751 23,6% 2.130.991 24,4% 2.213.435 23,8%
GOP 3.919.810 50,2% 4.395.425 51,6% 4.801.055 52,7% 4.490.986 51,3% 4.881.538 52,4%
Seguro 30.026 0,4% 30.627 0,4% 31.077 0,3% 31.378 0,3% 31.528 0,3%
Taxa de Incentivo 391.981 5,0% 439.542 5,2% 480.106 5,3% 449.099 4,9% 488.154 5,2%
Fundo de Reposição 171.579 2,2% 280.690 3,3% 350.500 3,8% 384.451 4,2% 460.670 4,9%
Total 593.586 7,6% 750.859 8,8% 861.683 9,5% 864.927 9,9% 980.351 10,5%
EBTDA 3.161.829 40,5% 3.465.903 40,7% 3.748.541 41,1% 3.444.529 39,4% 3.707.941 39,8%
Item 6.6
Item 6.10
23
Os preços de venda sugeridos estão apontados na tabela abaixo, com os valores em separado da unidade
(construção + terreno), FF&E e taxas hoteleiras:
Fonte: Rossi - Tabela de Vendas (Referência Novembro de 2014)
Conforme as informações, os adquirentes das unidades hoteleiras somente terão desembolsos ligados a esses valores.
Caso o adquirente deseje aderir ao pool de locação hoteleiro, serão calculados em momento adequado, conforme o
número de participantes do pool, eventuais desembolsos com pré-operacional e capital de giro.
1.6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais ecapital de giro inicial
Grupo N° de Uhs m² privativo Valor UH
Taxas Hoteleiras por UnidadeValor de Venda da Unidade
Valor de Venda por
m²Decoração
Pré-Operacional e Capital de
Giro
Afiliação
Grupo 1 12 25,30 294.000 28.000 0 0 322.000 12.727Grupo 2 144 33,04 393.000 28.000 0 0 421.000 12.742
Total/Média 156 29,17
1. Sumário executivo Item 6.10
24
Considerando os grupos de unidades habitacionais,
o preço total de venda (unidade + FF&E e taxas
hoteleiras) e o fluxo de caixa para o investidor
(antes do IR mas retido Fundo de Reinvestimento).
O Fluxo de caixa foi calculado conforme a fração
ideal da área privativa em relação ao todo e com
100% de adesão ao pool de locação hoteleira.
Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1) Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de março de 2015 2) – Rentab.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10: rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; 5) FC da Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 6,6% e considerando o crescimento do FC em
2% a.a. 6) TIR com Perpetuidade: Cálculo da TIR com o FC de Perpetuidade somado ao FC 10. A estimativa de resultados operacionais foirealizada entre os anos de 2016 e 2020, a partir de 2021 foi considerado crescimento vegetativo de 2% ao ano do fluxo de caixa.
1.7. Cálculo da Taxa Interna de Retorno
1. Sumário executivo
Retorno ao Comprador da Unidade
Investimento25,30
Rentab. 33,04
Rentab. -322.000 -421.000
Ano 1 15.805 4,9% 20.640 4,9%Ano 2 17.325 5,4% 22.625 5,4%Ano 3 18.738 5,8% 24.470 5,8%Ano 4 17.218 5,3% 22.486 5,3%Ano 5 18.535 5,8% 24.205 5,7%Ano 6 18.905 5,9% 24.689 5,9%Ano 7 19.284 6,0% 25.183 6,0%Ano 8 19.669 6,1% 25.687 6,1%Ano 9 20.063 6,2% 26.200 6,2%Ano 10 20.464 6,4% 26.724 6,3%
FC Perpetuidade 469.868 614.660Média 10 anos 5,8% 5,8%
Média ano 3 a10 5,9% 5,9%TIR Com Perpetuidade 8,7% 8,7%
Item 6.10
25
1.7. Cálculo da Taxa Interna de Retorno
A Caio Calfat realizou em Junho de 2015 entrevistas com duasempresas que comercializam unidades de condo-hotés, aempresa Só Flats e a Compra e Venda de Hotéis, A respostaobtida foi que a faixa de concentração considerada atrativapelos clientes estava entre:
A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil einteresse do investidor, porém, usualmente, o mercado realizasuas contas de viabilidade com médias de rentabilidade aoinvestidor imobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m (Bruta).
Líquida: Após Taxas e Impostos e Retenção do Fundo de ReinvestimentoBruta: Antes do Ir e Após Retenção do Fundo de Reinvestimento
Em pesquisa direta nos sites de imobiliárias eletrônicas Viva Real ( www.vivareal.com.br) e SóFlats(www.soflatsnet.com), - informações que não foram auditadas, foram obtidos os seguintes dados referências de mercado secundário de empreendimentos localizados próximos ao mercado em estudo e comparáveis ao hotel em estudo:
Taxa de Atratividade - Entrevista
Líquida 5,0% 7,0%
Bruta 6,5% 9,5%
Setor Imobiliário - Atratividade
Mínima Máxima
Mês 0,50% 1,00%
Ano 6,17% 12,68%
1. Sumário executivo Item 6.10
Item 6.5 Item 6.9
26
1.7. Cálculo da Taxa Interna de Retorno
1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): O setor imobiliário atrai investidores
de vários perfis, diz-se e aceita-se quando se planejam projetos nessa área, que potenciais investidores estão interessados em
taxas entre 6,17% a 12,68% ao ano (bruto).
1. Sumário executivo Item 6.10
3. CapRate para Perpetuidade: foi adotado a taxa de 6.6%, rentabilidade nominal e simples estimada para o fluxo de caixa do ano
10. Foi adotado essa taxa pelo método de perpetuidade que considera trazer FC futuros para o presente, assim a rentabilidade
corrente do FC 10 representaria a taxa de capitalização para os fluxos futuros.
2 Rentabilidade do Setor de Condo-hotéis: A rentabilidade desse setor varia conforme cada mercado e condições específicas do
momento analisado. Dados do mercado secundário colhidos, com unidades similares e de mercados próximos de Duque de
Caxias- RJ, apontam uma média de 5,48% a,a.; em outra fonte consultada, em entrevistas com executivos de empresas
especializadas em comercialização de condo-hotéis, o interesse dos investidores estaria concentrado na faixa entre 6,5% e 9,5%
a.a., considerando taxa bruta (antes do IR e após a retenção do Fundo de Reinvestimento), o que equivaleria a aproximadamente
uma faixa de 5% a 7% a.a. após todos as taxas, impostos e retenções.
Item 6.9
27
1.7. Cálculo da Taxa Interna de Retorno
4. Cálculo da TIR: A TIR foi calculada com o acréscimo da Perpetuidade no último ano; tal metodologia foi adotada pois o perfil de
investimento de hotelaria é de longo prazo, não exaurindo a capacidade de geração de caixa no décimo ano de operação.
Assim, utilizou-se o CapRate de 6,6% e considerou-se o crescimento vegetativo de 2% a.a. do FC do hotel nos últimos cinco
anos. A TIR representa a máxima rentabilidade que um fluxo de caixa determinado pode gerar em relação ao investimento
realizado. ( Ver Anexo: Cálculo da Taxa Interno a de Retorno ).
1. Sumário executivo Item 6.10
28
1.8. Empreendimentos similares em operação no mercado
1. Sumário executivo
Fonte: Brasil Brokers e Patrimóvel
Os valores de venda por m² de área privativa para o Best Western Multi Suítes estão dentro da média praticada pelo mercado de
condo-hotéis encontrados em lançamento mais recente. Os hotéis Logic Apart Hotel Brigadeiro, Go Inn e Comfort Inn do
Complexo Supreme Caxias Hotels & Business estão 100% vendidos.
Empreendimento Logic Apart Hotel Duque de Caxias Tulip Inn Rio MetropolitanTipo do Empreendimento Hotel Hotel
Localização Duque de Caxias São João do MeritiQtde Apartamentos 64 264
m² apartamentos 18,20 m² a 24,35 m² 18,72 m² a 27,11 m²Valor de venda (apartamento) R$ 207.986,00 R$ 225.000,00
Valor de venda/m² R$ 9.778,37 R$ 9.825,32Qtde vendida 35% 80%
Importante: Os valores de compra das unidades, sejam do hotel em estudo ou similares, difere do mercado comercial e
residencial pois o fluxo de caixa de potencial a ser gerado por um hotel difere da natureza desses empreendimentos. Soma-se
a isso, exigências construtivas maiores em hotéis, ligadas à normas de segurança (incêndio e civil) e à própria operação do
empreendimento , que encarecem os custos. A análise da compra de um produto hoteleiro deve ser feita com cautela e as
premissas do negócio e seus riscos bem compreendidos, pois diferem do mercado imobiliário residencial/comercial .
Item 6.8.1
Item 6.10
29
1.9. Parecer sobre a qualidade do Empreendimento para Investidores em HIIP
Localização – ADEQUADA: O hotel em estudo possui localização estratégica, com fácil acesso a partir da Rod.
Presidente Dutra e da Linha Vermelha (via de acesso ao aeroporto RIOgaleão e Santos Dumont), o que além de
aproximar os geradores de demanda cria boa visibilidade ao empreendimento. O hotel está próximo do Caxias
Shopping cujos serviços de lazer e alimentação poderão servir de apoio aos hóspedes.
Mercado – EM CRESCIMENTO: Percebe-se que há demanda mal acomodada na cidade de Duque de Caxias e que o
mercado atualmente carece de oferta hoteleira. Há expressiva oferta futura identificada e o interesse de indústrias
em se instalarem na região, assim, esperasse que a demanda acompanhe o desenvolvimento da oferta, permitindo
bons resultados .
1. Sumário executivo Item 6.10
30
1.9. Parecer sobre a qualidade do Empreendimento para Investidores em HIIP
Absorção do Hotel em Estudo – VIÁVEL: As taxas de ocupação estimadas estão dentro de faixa considerada adequada
(acima de 65%) já a partir do primeiro ano de operação.
Retorno para o Investidor Imobiliário: OPORTUNO - A estimativa de rendimento confrontada aos os preços sugeridos
de venda indica que os investidores imobiliários pulverizados podem obter retornos na média do mercado, conforme
as pesquisas e práticas de mercado apontados nas páginas 24 e 75 desse estudo.
Importante lembrar que investir em uma unidade HIIP traz riscos, como qualquer negócio. Esses riscos podem ser de
ordem interna (capacidade de administração e concorrência da Operadora), quanto externa (mudanças no ambiente
sócio econômico e alteração no mercado competitivo estudado) e que os resultados apresentados podem não ser
alcançados devido a esses riscos .
1. Sumário executivo Item 6.10
31
1. Sumário executivo
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e
das fontes dos dados utilizados
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço
de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
Índice Item 6.10
32
Região Metropolitana do Rio de Janeiro
A cidade de Duque de Caxias está localizada na Região Metropolitana do Rio de Janeiro (RMRJ), também
conhecida com Grande Rio. A RMRJ é formada por 21 municípios, com população estimada de 12.229.867
habitantes e ocupa área territorial de 8.286 km² de extensão.
Duque de Caxias
Fonte: Fundação Centro Estadual de Estatísticas, Pesquisas e Formação de Servidores Públicos do Rio de Janeiro (CEPERJ) e IBGE
Fazem parte da RMRJ os municípios de
Belford Roxo, Cachoeiras de Macacu,
Duque de Caxias, Guapimirim, Itaboraí,
Itaguaí, Japeri, Magé, Maricá, Mesquita,
Nilópolis, Niterói, Nova Iguaçu, Paracambi,
Queimados, Rio Bonito, São Gonçalo, São
João de Meriti, Seropédica, Tanguá, além
de Rio de Janeiro, capital do Estado de
mesmo nome.
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas Item 6.10
33
Duque de Caxias está dividida em 4 distritos. São Eles:
1º DISTRITO: Jardim 25 de Agosto, Parque Duque, Periquitos, Vila São Luiz,
Gramacho, Sarapuy, Centenário, Centro, Dr. Laureano, Olavo Bilac, Bar dos
Cavaleiros, e Jardim Gramacho.
2º DISTRITO: Jardim Primavera, Saracuruna, Vila São José, Parque Fluminense,
Campos Elíseos, Cangulo, Cidade dos Meninos, Figueira, Chácaras Rio-
Petrópolis, Chácara Arcampo e Eldorado.
3º DISTRITO: Santa Lúcia, Santa Cruz da Serra, Imbariê, Parada Angélica, Jardim
Anhangá, Santa Cruz, Parada Morabi, Taquara, Parque Paulista, Parque
Equitativa, Alto da Serra e Santo Antônio da Serra.
4º DISTRITO: Xerém, Parque Capivari, Mantiqueira, Jardim Olimpo, Lamarão e
Amapá.
Duque de Caxias
4° Distrito
3° Distrito
2° Distrito
1° Distrito
Fonte: Portal Câmara Municipal Duque de Caxias
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas Item 6.10
34Fonte: IBGE e Portal Petrobras
Duque de Caxias - Indicadores Econômicos
*O crescimento médio real é calculado com base nos valores trazidos para o valor presente, com atualização de inflação pelo
índice IPCA.
A economia é movimentada principalmente pelo setor de serviços, seguido pela produção industrial. Dentre os principais
segmentos do setor, pode-se destacar a produção química e petroquímica, metalúrgica e gás, plástico, mobiliário, têxtil e
vestuário. Algumas das principais indústrias de Duque de Caxias são: Chevron Brasil, MCALUB, IBF, Transportes Carvalho, entre
outras.
A Refinaria Duque de Caxias (Reduc) da Petrobras, localizada na Rod. Washington Luiz (rodovia do hotel em estudo – distante
aproximadamente 14,5 km) é responsável por 80% da produção de lubrificantes e pelo maior processamento de gás natural do
Brasil.
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas Item 6.10
35Fonte: IBGE
Duque de Caxias - Indicadores Econômicos (Dados Oficiais Disponíveis)
Apesar da variação negativa do PIB entre os anos de 2010 e 2012, Duque de Caxias está entre os 5 municípios
que mais contribuem no PIB da RMRJ. A cidade fica atrás apenas da capital do Estado, Rio de Janeiro.
N° Cidade PIB 2012 (R$) % População 2010População Estimada
2014
1 Rio de Janeiro 220.924.561 68% 6.320.446 6.453.682
2 Duque de Caxias 27.121.886 8% 855.048 878.402
3 Niterói 15.112.496 5% 487.562 495.470
4 São Gonçalo 11.976.716 4% 999.728 1.031.903
5 Nova Iguaçu 10.665.648 3% 796.257 806.177
TOTAL RMRJ 326.993.673 100% 9.459.041 9.665.634
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas Item 6.10
36Fontes: IBGE, N° de Empresas Atuantes, Pessoal Ocupado, IDHM: IBGE
Índice FIRJAN: FIRJAN
Cidade Ano Empresas TMC* AnoPessoal
OcupadoTMC* Ano IDHM TMC* Ano
ÍNDICE FIRJAN
TMC*
Duque de Caxias
2013 14.7613,86%a.a.
2013 187.5402,66%a.a.
2010 0,7111,69%a.a.
2011 0,67190,98%
a.a.2008 12.213 2008 164.436 2000 0,601 2007 0,6462
Rio de Janeiro
2013 219.3233,20%a.a.
2013 2.920.9573,65%a.a.
2010 0,7991,10%a.a
2011 0,80491,33%a.a.
2008 187.407 2008 2.442.175 2000 0,716 2007 0,7635
O número de empresas de Duque de Caxias é inferior a cidade do Rio de Janeiro, porém, quando comparada a
Taxa Média de Crescimento, pode-se observar que Duque de Caxias tem apresentado melhor desempenho:
Duque de Caxias - Indicadores Econômicos (Dados Oficiais Disponíveis)
*Taxa Média de Crescimento
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
Item 6.7
Item 6.10
37
A área está localizada no 4° Distrito, no bairro
Xerém.
Ocupa área de 2,5 milhões de m² e foi
implementado pela Companhia de
Desenvolvimento Industrial do Estado do Rio de
Janeiro – CODIN.
Com a construção do Arco Metropolitano
(descrito no próximo slide), o distrito tem atraído
indústrias de grande porte como a ArcelorMittal
Aços Longos. Segundo matéria publicada no portal
do Governo do Estado do Rio de Janeiro, há
grandes empresas interessadas em se instalar no
distrito, principalmente pela facilidade de acesso.
Duque de Caxias - Distrito Industrial
Fonte: Portal Companhia de Desenvolvimento Industrial do Estado do Rio de Janeiro – CODIN e Governo do Estado do Rio de Janeiro
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas Item 6.10
38
O Arco Metropolitano do Rio de Janeiro (RJ-109) é um projeto do Governo Federal que tem como finalidade viabilizar a
conexão rodoviária entre as cidades, sem que haja a necessidade de trânsito pelas vias urbanas da RMRJ.
Duque de Caxias - Arco Metropolitano
Fonte: Departamento Nacional de Infraestrutura e Transporte (DNIT)
Quando concluído, o Arco interligará a cidade de
Itaguaí até a cidade de Itaboraí, percorrendo
aproximadamente 145 km de extensão.
Em Julho de 2014, o primeiro trecho foi
inaugurado entre Itaguaí e Duque de Caxias.
Quando finalizado, o Arco será um corredor
importante para escoar, por exemplo, a produção
da Refinaria Duque de Caxias e do Complexo
Petroquímico do Rio de Janeiro (Itaboraí), até o
Porto de Itaguaí.
Duque de Caxias
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas Item 6.10
39
Duque de Caxias - Acesso
O acesso a Duque de Caxias pode ser realizado através da BR-040
Rod. Washington Luiz que liga Brasília ao Rio de Janeiro, da RJ-101
conhecida como Av. Presidente Kennedy ou Av. Governador Leonel
de Moura Brizola, que liga a Belford Roxo à região central de Duque
de Caxias, da Rod. Raphael de Almeida Magalhães, trecho do Arco
Metropolitano que interliga e RMRJ e da RJ-107 que liga Duque de
Caxias até a cidade de Petrópolis.
Na divisa com o Rio de Janeiro, o acesso pode ser realizado pela RJ-
071 (Via Expressa Presidente João Goulart), conhecida como Linha
Vermelha. Br-040 Rod. Washington LuizRJ-101Rod. Raphael de Almeida MagalhãesRJ-107RJ-071
Fonte: Google Maps
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas Item 6.10
40
Caxias Shopping
É o maior shopping da cidade. Foi inaugurado em 2008 e está localizado em frente ao
hotel em estudo (300 m), na Rod. Washington Luiz. Possui 168 lojas e a público estimado
é de 600 mil pessoas por mês.
Shopping Center de Caxias
É o shopping mais antigo da cidade, inaugurado em 1963. Está localizado ao lado do
terminal rodoviário da cidade e possui 244 lojas. Está distante aproximadamente 5,8 km
do hotel em estudo (19 min).
Shopping Unigranrio Caxias
O shopping conta com 80 lojas e ocupa área de construída de 11.000 m². Está localizado
na região central da cidade, aproximadamente 5,1 km do hotel em estudo (12 min).
Duque de Caxias
Fonte: Portal dos Shoppings
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas Item 6.10
41
Central Park Caxias
Complexo Multiuso com shopping (303 lojas), duas torres comerciais e um hotel.
O complexo está localizado na esquina entre a RJ-101 (Av. Presidente Kennedy) e a R. Deputado
Romeiro Junior, na região central de Duque de Caxias. A inauguração esta prevista para 2016.
Supreme Caxias Hotels & Business
Complexo Multiuso com torre comercial e dois hotéis, Comfort Inn Duque de Caxias e Go Inn Duque
de Caxias. O complexo está localizado na Rod. Washington Luiz, próximo da Reduc e a inauguração
está prevista para 2016.
Shopping Center Outlet Premium Rio de Janeiro
Localizado próximo do Arco Metropolitano na Rod. Washington Luiz, o empreendimento contará
como 108 lojas e a previsão de abertura é outubro de 2015. O empreendimento está a 15,9 km do
hotel em estudo, aproximadamente 15 min.
Duque de Caxias - Novos Projetos
Fonte: Portal ABL Shopping e Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
42
Duque de Caxias - Novos Projetos
Fonte: Matéria publicada no Jornal O Globo (Outubro de 2014)
Projeto de Mobilidade Urbana
Está em processo de aprovação as ações previstas no
projeto de Mobilidade Urbana de Duque de Caxias.
No segundo semestre de 2014 o Governo Federal
liberou cerca de R$ 1,5 milhão para viabilização do
projeto, que objetiva a integração entre o Bus Rapid
Transit – BRT, ciclovias e a linha férrea.
O trajeto das operações inclui um corredor entre o
bairro de Santa Cruz da Serra e a Av. Brasil, no Rio de
Janeiro. Um dos principais objetivos do projeto é
amenizar o trânsito da Rod. Washington Luiz.
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas Item 6.10
43
1. Sumário executivo
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e
das fontes dos dados utilizados
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço
de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
Índice Item 6.10
44
O hotel em estudo está localizado na Rodovia Washington Luiz (BR-040) , n° 2.400, na Vila São Luís – Duque de Caxias (RJ). A BR-040 é a
principal via de acesso entre o Rio de Janeiro e Brasília, atravessa o Estado de Minas Gerais e dá acesso ao Arco Metropolitano do Rio de Janeiro.
O hotel faz parte do complexo Rossi Multi, que conta com uma
torre comercial com 384 salas comerciais, mall e duas torres
residenciais.
O complexo está próximo do Parque Gráfico da Globo, do
Hospital Municipal Dr. Moacyr Rodrigues do Carmo, do Centro
Empresarial Washington Luiz, de alguns pontos de serviço como
o McDonald's e o Restaurante Rei do Bacalhau, pátios e galpões
para locação e do Caxias Shopping, distante aproximadamente
300m do hotel em estudo.
Também está próximo do polígono formado entre a Rod.
Presidente Dutra, a Linha Vermelha e a Av. Brasil, região com
algumas pequenas indústrias e que dá acesso ao centro de
distribuição da Braspress e ao Parque Industrial da Bayer, na
cidade de Belford Roxo.Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
Item 6.10
45
Torre Comercial
Hotel em Estudo
Ao lado as obras do complexo
Rossi Multi, com a torre
comercial e o hotel em estudo.
No dia da visita técnica o
estande de vendas se encontrava
em fase de desmontagem.
Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
Item 6.10
46
Abaixo o entorno do hotel em estudo.
Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
Hotel em Estudo
Centro EmpresarialCaxias Shopping
Rod. Rodovia Washington Luiz
Sentido Rio de Janeiro
Sentido Petrópolis
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
Item 6.10
47
Acesso
RIOgaleão - Aeroporto Internacional Tom Jobim – É o
aeroporto mais próximo do hotel em estudo e o acesso
pode ser realizado a partir da Via Expressa Presidente
João Goulart (Linha Vermelha), que dá acesso à Rod.
Washington Luiz. O percurso possui aproximadamente
12,3 km e o tempo estimado é de 12 min.
Aeroporto do Rio de Janeiro - Santos Dumont - O
acesso ao hotel em estudo pode ser realizado a partir da
Via Expressa Presidente João Goulart (Linha Vermelha),
que dá acesso à Rod. Washington Luiz. O percurso
possui aproximadamente 24 km e o tempo estimado é
de 26 min.
Santos Dumont / Hotel em EstudoRIOgaleão / Hotel em Estudo
Hotel em Estudo
Aeroporto
Fonte: Google Maps
Hotel em Estudo
Aeroporto
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
Item 6.10
Abaixo, as distâncias do terreno em estudo aos principais pontos de interesse:
Fonte: Google Maps
Distrito Industrial de Duque de Caxias
Reduc
Aeroporto RIOgaleão
Aeroporto Santos Dumont
Bayer
Braspress
Centro - Duque de Caxias
Shopping UnigranrioCaxias
Shopping Center de Caxias
Hospital
Caxias ShoppingO Globo
International Business Park
Hotel em Estudo
*Tempo de trajeto de automóvel – Google Maps
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
Item 6.10
49
O hotel em estudo possui localização estratégica, com fácil acesso a partir da Rod. Presidente Dutra e da Linha Vermelha (via de
acesso ao aeroporto RIOgaleão e Santos Dumont). Não há praças de pedágio na região próxima ao hotel em estudo.
Por fazer parte de um complexo e por estar em uma rodovia, o hotel em estudo possui boa visibilidade.
O hotel será de categoria econômica, o que decorrerá a oferta de serviços reduzidos. Entretanto, os serviços disponíveis no
Caxias Shopping e entorno (restaurante e fast food) poderão servir de apoio aos hóspedes.
A Rod. Washington Luiz aproxima os principais geradores de demanda, porém, na região ao entorno há trânsito constante com
maior intensidade nos horários de pico.
Próximo ao Caxias Shopping há uma passarela que possibilita o acesso de pedestres, entretanto no período da noite a travessia
não é indicada. Sugere-se o uso de transfer ou a implantação de um ponto de taxi próximo ao complexo, o que trará maior
segurança aos hóspedes predispostos ao deslocamento.
Desta forma damos como adequada a localização do terreno para empreendimento hoteleiro.
Considerações
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
Item 6.10
50
1. Sumário executivo
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e
das fontes dos dados utilizados
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço
de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
Índice
Item 6.10
51
Para definição da cesta competitiva, considerou-se os hotéis da cidade de
Duque de Caxias e de São João do Meriti, com categoria Midscale,
Econômico e Supereconômico. No total, a cesta competitiva disponibiliza
368 UHs.
Abaixo valor da diária média ponderada sem café da manhã, calculada
com base nos valores efetivos de 2ª a 5ª feira, 6ª a domingo, além das
tarifas aplicadas em sites de reservas como Booking.com e Decolar.com.
Categoria Midscale Econômico Supereco.
Diária Média
R$ 262,41 R$ 150,00 R$ 70,87
Taxa de Ocupação
65% 63% 60%
N° Hotel Localização UHs Maior sala
1 Mont Blanc Duque de Caxias Duque de Caxias 99 150
2 Capri Hotel Duque de Caxias 51 0
3 Vogue Hotel São João de Meriti 76 0
4 Hotel Presidente São João de Meriti 92 0
5 Hotel Astra São João de Meriti 50 0
Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
Cesta Competitiva
Hotel em Estudo
Mont Blanc Duque de Caxias
Capri HotelVogue Hotel
Hotel Presidente
Hotel Astra
SupereconômicoEconômicoMidscale
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
Item 6.10
52
Duque de Caxias possui apenas dois hotéis, sendo que um deles (Capri Hotel), se
encontra em período de reposicionamento. O empreendimento era um motel e por
pressão da demanda passa por reformas para adaptar-se a um hotel.
O Mont Blanc Duque de Caxias é administrado pela rede Mont Blanc. Atualmente a
rede administra 2 hotéis na cidade de Nova Iguaçu (RJ) e 1 hotel em Mangaratiba (RJ).
Está localizado próximo do centro da cidade e possui instalações e serviços com
padrão de qualidade satisfatória.
Por ser o único hotel posicionado da cidade, o Mont Blanc Duque de Caxias pratica
tarifa superior aos hotéis da mesma rede em Nova Iguaçu. Entretanto, segundo
entrevista realizada com o Gerente Geral, a diária média tem decrescido após a
abertura do Linx Hotel International Airport Galeão em 2013, que apesar da categoria
ser superior, considerado como único concorrente do Mont Blanc no cenário atual.
Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
Cesta Competitiva
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
Item 6.10
53
Além das empresas e indústrias de Duque de Caxias, como a Reduc e unidades do distrito industrial,
a demanda do hotel, em média 90% voltada para o segmento de negócios, advém também da região
norte do Rio de Janeiro, devido a baixa oferta de hotéis e a facilidade de acesso a partir da Av. Brasil,
da Via Expressa Presidente João Goulart (Linha Vermelha) e da Rod. Presidente Dutra. Em média, a
permanecia dos hóspedes é de 2 a 3 dias.
Pela baixa oferta na região, a demanda mal acomodada se desloca para os hotéis na região do
aeroporto RIOgaleão, para os hotéis de Nova Iguaçu, se deparando com trânsito intenso nos
horários de pico, ou se distribui nos hotéis com baixo padrão de qualidade localizados à margem da
Rod. Washington Luiz e da Rod. Presidente Dutra como o Vogue Hotel e o Hotel Presidente.
Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
Demanda
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
Item 6.10
Oferta FuturaCom a realização da visita técnica e do contato com diretores de desenvolvimento de redes hoteleiras, foi possível obter informações dos
empreendimentos futuros abaixo. Além desses, há projeto de um hotel no complexo multiuso Central Park Caxias, com 170 UHs, porém, a
categoria não foi identificada. A oferta futura abaixo acrescentará 1288 UHs.
Como oferta futura concorrente ao hotel em estudo, considerou-se 35% do total de UHs dos hotéis de categoria econômico de São João de
Meriti e o 100% do total de UHs dos hotel Go Inn Duque de Caxias, pela proximidade geográfica.
Midscale
Econômico
Supereconômico
Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
N° Oferta Futura Administração Cidade Localização UHs CategoriaPrevisão de Inauguração
1Comfort Inn Duque de
CaxiasAtlantica Duque de Caxias
Supreme Caxias Hotels & Business
174 Midscale 2016
2Logig Apart Hotel Duque de Caxias
Rede Logic Duque de Caxias Rua Marechal Deodoro 474 64 Midscale 2017
3Logic Apart Hotel
BrigadeiroRede Logic Duque de Caxias
Av. Brigadeiro Lima e Silva, lotes 12 e 28, Quadra 33
80 Midscale 2017
4Comfort Inn Grande Rio
DutraAtlantica São João de Meriti
R. Senador Nereu Ramos, 238
240 Midscale 2015
5Tulip Inn Rio Metropolitan
BHG São João de Meriti Estr. São João-Caxias 264 Econômico 2016
6Transamérica Fit
Baixada FluminenseTransamérica São João de Meriti - 250 Econômico 2018
7 Go Inn Duque de Caxias Atlantica Duque de CaxiasSupreme Caxias Hotels &
Business216 Supereconômico 2016
54
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
Item 6.10
55
Oferta Futura
Comfort Inn
Go Inn
Logig Apart Hotel Duque de Caxias
Logic Apart Hotel Brigadeiro
Comfort InnGrande Rio Dutra
Tulip Inn Rio Metropolitan
Hotel em Estudo
Supreme Caxias Hotels & Business
Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
Midscale
Econômico
Supereconômico
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
Item 6.10
56
Considerações
No cenário atual, o mercado de Duque de Caxias carece de oferta hoteleira, o que resulta em demanda mal
acomodada.
Apesar desse contexto, Duque de Caxias e região possui expressiva oferta futura com a entrada de redes
internacionais, condição que amplia e qualifica o parque hoteleiro da região.
Estima-se e que nos próximos anos o mercado hoteleiro se torne mais competitivo pela expansão da oferta em
um curto período de tempo (1288 UHs até 2018).
Há expectativa de que com a entrega do trecho do Arco Metropolitano novas indústrias se instalem na cidade,
fator que poderá refletir na taxa de ocupação dos hotéis da cidade e região.
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
Item 6.10
57
1. Sumário executivo
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e
das fontes dos dados utilizados
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço
de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
Índice
Item 6.10
58
A viabilidade de um novo hotel no mercado deve ser medida a partir da premissa que novas entradas não
desequilibrem a oferta e demanda. No caso de hotelaria, o equilíbrio de mercado é indicado em níveis que todo
o mercado possa brigar de forma justa por bons resultados e não force, entre os competidores, uma guerra de
preços.
Foi projetada a demanda e testada a absorção de um empreendimento futuro de categoria econômica,
conforme projeto. A projeção foi realizada com base no inventário atual da cesta competitiva da mesma
categoria, e a nova entrada concorrente.
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
Item 6.10
59
O Hotel x Mercado: Projeção de demanda
Os índices sócio econômicos foram considerados em períodos de 05
anos, assim, flutuações econômicas e de ordem sócio econômicas já
foram contempladas, além disso, as perspectivas sócio econômicas,
ligadas aos investimentos na região e ao desenvolvimento verificado nas
pesquisas, foram considerados para a atribuição de pesos.
Por segurança e metodologia, a taxa apurada de projeção foi reduzida
ao longo tempo para evitar uma super valorização da demanda nas
projeções para o mercado e para a inserção do hotel em estudo. .
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
PONDERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
Item Taxa Peso
Crescimento do PIB 3,13% 4
Cresc. Nº de Empresas 3,86% 3
Cresc. Pessoal Ocupado 2,66% 3
3,21% 10
Taxa Efetiva para Projeção de Demanda
Período Corte Taxa Efetiva
2014 a 2017 100% 3,21%
2018 a 2020 85% 2,73%
2021 a 2023 60% 1,93%
Para a projeção de demanda do hotel em estudo, consideramos um
crescimento estimado conforme cruzamento dos índices do PIB,
quantidade de empresas e quantidade de pessoal ocupado, entre os anos
de 2006 a 2012. Desta forma chegou-se a uma taxa estimada de
crescimento de demanda de 3,21%.
Item 6.7
Item 6.10
60
O Hotel x Mercado: Projeção de demanda
Aplicamos esta ponderação nas demandas identificadas nos hotéis do set competitivo com o empreendimento em estudo,
dividida prioritariamente entre negócios e outros (eventos e afins).
Demanda: Média diária de diárias vendidas
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
PROJEÇÃO DA DEMANDA
Ano Negócios Outros TOTAL
2015 215 24 239
2016 222 25 247
2017 229 25 255
2018 237 26 263
2019 243 27 270
2020 250 28 278
2021 257 29 285
2022 262 29 291
2023 267 30 296
2024 272 30 302
Item 6.10
61
O Hotel x Mercado
Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Duque de
Caxias e São João do Meriti e nas projeções de demanda do slide
anterior, estimou-se o comportamento futuro do mercado hoteleiro da
cidade em projeções de taxa de ocupação. Desta forma é possível
concluir que há espaço para novas unidades hoteleiras para a categoria
econômica.
Conforme descrito, o parque hoteleiro considerado na cesta
competitiva, com exceção ao Mont Blanc Duque de Caxias, é formado
por hotéis pequenos e com baixo padrão de qualidade. Com esse
cenário, o hotel em estudo entrará com grande competitividade, além
de atender a demanda mal acomodada existente, e que por falta de
oferta acaba se deslocando para cidades ao entorno.
Entradas:2017: Go Inn Duque de Caxias* (100% das UHs) e Tulip Inn RioMetropolitan (35% das UHs)2019: Transamérica Fit Baixada Fluminense (35% das UHs)*A construtora do complexo onde o Go Inn e o Comfort Inn estãoinseridos apresenta pendências, fator que adiou a inauguração dosempreendimentos e que ainda se encontra em processo deadequação.Saídas:2017: Vogue Hotel, Hotel Presidente e Hotel Astra.
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
PROJEÇÃO DA OFERTA
Ano Inicial Entrada Saída TOTAL
2015 368 3682016 368 3682017 368 308 218 4582018 458 4582019 458 88 5462020 546 5462021 546 5462022 546 5462023 546 5462024 546 546
Item 6.10
62
Desempenho O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante atinge níveis satisfatórios de taxa de ocupação com
base na categoria econômica, já considerando a nova oferta identificada no estudo, onde o ideal é de aproximadamente 65%; tal resultado indica
equilíbrio e ambiente de mercado adequado para o hotel e hotéis da cesta competitiva identificados.
Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-seestabilidade operacional nos níveis do 5° ano de operação, adotando-se apenas umcrescimento vegetativo no FC do empreendimento para os anos seguintes.
Legenda:Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel emEstudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo;Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; FairShare: Percentual que divide proporcionalmente a demandaentre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é aproporção da demanda que cabe ao hotel em estudo;Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo emrelação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação doFair Share e da taxa de penetração na demanda estimadapara o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa detaxa de ocupação para o hotel em estudo.Pick up: Demanda captada devido ao posicionamento dohotel em estudo, em relação aos hotéis considerados nacesta competitiva.Diária Média: Projeção de valores a serem cobrados pelohotel; não inclui café da manhã, valores correntes denovembro de 2014.
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
2016 2017 2018 2019 2020
Oferta 368 458 458 546 546
Hotel em estudo 140 140 140 140 140
Oferta Total 508 598 598 686 686
Fair Share 28% 23% 23% 20% 20%
Penetração 110% 130% 130% 130% 130%
Demanda Estimada Hotel 75 78 80 72 74
Pick up 21 22 23 24 25
Demanda total 96 100 103 96 99
Taxa de ocupação média do mercado
68,5% 71,1% 73,6% 68,3% 70,4%
Projeção de diária média 167,00 175,35 180,61 186,03 191,61
Item 6.10
63
O presente estudo refere-se a um projeto
definido de 156 UHs de categoria econômica, com
metragem de área privativa de 24,19 m² a 33,04 m²,
sob a bandeira Best Western, administrado pela
Hotelaria Brasil.
Desta forma, ao longo do estudo já foram
apresentados detalhes sob os pontos importantes
de inserção do hotel, projeto e gestão.
Não há ressalvas a serem feitas no momento.
Best Western Multi Suítes – Ressalvas e Sugestões ao Projeto (Contrato de Investimento Coletivo – Condo-Hotéis – Best Western Multi Suítes)
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
Item 6.10
64
1. Sumário executivo
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e
das fontes dos dados utilizados
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço
de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
Índice
Item 6.10
65
Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capitalde giro inicial
Os preços de venda sugeridos estão apontados na tabela abaixo, com os valores em separado da unidade
(construção + terreno), FF&E e taxas hoteleiras:
Fonte: Rossi - Tabela de Vendas (Referência Novembro de 2014)
Conforme as informações, os adquirentes das unidades hoteleiras somente terão desembolsos ligados a esses valores.
Caso o adquirente deseje aderir ao pool de locação hoteleiro, serão calculados em momento adequado, conforme o
número de participantes do pool, eventuais desembolsos com pré-operacional e capital de giro.
Grupo N° de Uhs m² privativo Valor UH
Taxas Hoteleiras por UnidadeValor de Venda da Unidade
Valor de Venda por
m²Decoração
Pré-Operacional e Capital de
Giro
Afiliação
Grupo 1 12 25,30 294.000 28.000 0 0 322.000 12.727Grupo 2 144 33,04 393.000 28.000 0 0 421.000 12.742
Total/Média 156 29,17
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais ecapital de giro inicial
Item 6.10
66
1. Sumário executivo
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e
das fontes dos dados utilizados
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço
de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
Índice Item 6.10
67
Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas,despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
A projeção de resultados foi baseada no desempenho estimado para o hotel nos primeiro cinco anos de operação, conforme o
item Análise do Posicionamento Competitivo e Penetração do Empreendimento no Mercado ( taxa de ocupação e diária média
prevista).
O Fluxo de caixa para as análises financeiras foram estimados em 10 anos, sendo os cinco primeiros anos conforme as
projeções de resultados, que serão apresentadas, a seguir e para os demais anos foi adotado um crescimento vegetativo de 2%
a.a. Para o fluxo de caixa, tendo como base o resultado do quinto ano de operação.
Os valores são correntes de Março de 2015, sem inflação, apresentados antes do Imposto de Renda.
Os resultados operacionais estão apresentados no modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging Industry, modelo
mundial reconhecido pela indústria hoteleira e utilizado pelas principais redes hoteleiras do mundo. Separando os centros de
receita (departamentos operacionais) dos centro de custo (gastos não distribuíveis).
As receitas foram estimadas conforme valores médios de receita; esses valores foram pesquisados nos hotéis definidos na
cesta competitiva e juntos à rede Hotelaria Brasil.
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Item 6.6
Item 6.10
68
Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas,despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Os gastos foram estimados conforme médias de mercado e pesquisa direta na cidade, principalmente o gasto médio
de folha de pagamento (cargos e salários).
Honorários e Taxas Contratuais da Hotelaria Brasil foram considerados e já estão refletidos no resultado
apresentado.
Termos específicos do demonstrativo de resultado foram detalhados no Glossário.
Os resultados podem não ser atingidos, são frutos de premissas mercadológicas e de ambiente sócio e econômico
verificada no momento da pesquisa, mudanças nessas premissas alteram o resultado.
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Item 6.6
Item 6.10
69
Quadro de áreas das UHS
Fonte: Construtora – Projeto
Habitações QuantidadeÁrea
PrivativaTotal
Tipo 1 12 25,3 304
Tipo 2 144 33,04 4.758
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Item 6.10
70
Receitas - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Estimativa de Vendas - Hospedagem Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Disponibilidade 56.940 56.940 56.940 56.940 56.940Taxa de Ocupação 68,5% 71,1% 73,6% 68,3% 70,4%Diárias Vendidas 38.980 40.487 41.906 38.911 40.113Diária Média 167 175 181 186 192Receita 6.509.612 7.099.476 7.568.730 7.238.640 7.686.094Número de Hóspedes 58.470 60.731 62.860 58.367 60.170RevPar 114,32 124,68 132,92 127,13 134,99
Receita de Alimentos e Bebidas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita com Hóspedes 1.987.965,42 2.168.103,49 2.350.947,30 2.282.153,10 2.454.933,25Alimentos 1.391.575,80 1.517.672,45 1.645.663,11 1.597.507,17 1.718.453,28Bebidas 596.389,63 650.431,05 705.284,19 684.645,93 736.479,98# Couverts 58.469,57 60.731,19 62.859,55 58.367,09 60.169,93Valor Médio por Venda 34,00 35,70 37,40 39,10 40,80
Departamentos MenoresAno 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Taxa de Ocupação 30% 35% 40% 45% 45%Valor do m² 21,00 22,05 23,10 24,15 25,20Lavanderia 65.096,12 70.994,76 75.687,30 72.386,40 76.860,94Outros 16.274,03 17.748,69 18.921,83 18.096,60 19.215,24Total de Receitas 81.370,15 88.743,45 94.609,13 90.483,00 96.076,18
Projeções baseada no Item 5 deste
estudo e premissas apresentadas na introdução desse
item (7)
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Item 6.10
71
Folha de pagamento - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Estimativa de Folha de Pagamento
Funcionários Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Hospedagem 21 315.600 318.756 323.490 328.224 331.380
Alimentos e Bebidas 2 17.280 19.392 19.680 19.968 20.160
Administração e Segurança 2 81.000 90.900 92.250 93.600 94.500
Manutenção 2 38.880 43.632 44.280 44.928 45.360
Subtotal 27 452.760 472.680 479.700 486.720 491.400
+ Encargos e Benefícios 100% 452.760 472.680 479.700 486.720 491.400
Total de Folha de Pagamento 905.520 945.360 959.400 973.440 982.800
Salário Médio Ano 1 1.397
Projeções baseada no Item 5 deste
estudo e premissas apresentadas na introdução desse
item (7)
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Item 6.10
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Receita Bruta 8.578.948 9.356.323 10.014.287 9.611.276 10.237.104Receita Líquida 7.810.031 8.517.732 9.116.313 8.749.092 9.318.453
HabitaçõesReceita Bruta 6.509.612 100% 7.099.476 100% 7.568.730 100% 7.238.640 100% 7.686.094 100%Receita Líquida 5.946.531 91% 6.485.371 91% 6.914.035 91% 6.612.498 91% 7.021.247 91%Gastos Gerais 654.771 10% 695.121 10% 733.154 10% 707.481 10% 743.904 10%Folha de Pagamento 631.200 10% 637.512 9% 646.980 9% 656.448 9% 662.760 9%Lucro ou Prejuízo do Departamento 4.660.560 72% 5.152.738 73% 5.533.901 73% 5.248.569 73% 5.614.584 73%
Alimentos e BebidasReceita Bruta 1.987.965 100% 2.168.103 100% 2.350.947 100% 2.282.153 100% 2.454.933 100%Receita Líquida 1.789.169 90% 1.951.293 90% 2.115.853 90% 2.053.938 90% 2.209.440 90%Custos de A&B 522.835 26% 570.211 26% 618.299 26% 600.206 26% 645.647 26%Gastos Gerais 103.634 5% 110.901 5% 118.529 5% 117.030 5% 124.570 5%Folha de Pagamento 34.560 2% 38.784 2% 39.360 2% 39.936 2% 40.320 2%Lucro ou Prejuízo do Departamento 1.128.140 57% 1.231.397 57% 1.339.664 57% 1.296.765 57% 1.398.902 57%
Departamentos MenoresReceita Bruta 81.370 100% 88.743 100% 94.609 100% 90.483 100% 96.076 100%Receita Líquida 74.332 91% 81.067 91% 86.425 91% 82.656 91% 87.766 91%Gastos Gerais 5.517 7% 5.889 7% 6.184 7% 6.014 7% 6.278 7%Folha de Pagamento 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%Lucro ou Prejuízo do Departamento 68.815 85% 75.178 85% 80.241 85% 76.642 85% 81.487 85%
L/P dos Centros de Receita 5.857.515 68% 6.459.313 69% 6.953.806 69% 6.621.977 69% 7.094.973 69%
Administração e Geral Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Gastos Gerais 781.173 9% 819.211 9% 850.512 8% 840.238 9% 865.712 8%Folha de Pagamento 162.000 2% 181.800 2% 184.500 2% 187.200 2% 189.000 2%Resultado 943.173 11% 1.001.011 11% 1.035.012 10% 1.027.438 11% 1.054.712 10%
72
DRE: ½ - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Projeções baseada no Item 5 deste estudo e premissas apresentadas na introdução desse item (7)
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Item 6.10
Marketing e SalesGastos Gerais 117.150 1% 127.766 1% 136.745 1% 131.236 1% 139.777 1%Folha de Pagamento 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%Resultado 117.150 1% 127.766 1% 136.745 1% 131.236 1% 139.777 1%
Manutenção e ConservaçãoGastos Gerais 257.368 3% 271.603 3% 283.402 3% 278.644 3% 288.675 3%Folha de Pagamento 77.760 1% 87.264 1% 88.560 1% 89.856 1% 90.720 1%Resultado 335.128 4% 358.867 4% 371.962 4% 368.500 4% 379.395 4%
Gastos com Água e EnergiaTotal de Utilidades UHs 171.579 2% 187.126 2% 200.286 2% 192.226 2% 204.742 2%Total de Utilidades Áreas Comuns 214.474 3% 218.763 2% 226.420 2% 236.609 2% 248.439 2%Resultado 386.053 5% 405.890 4% 426.706 4% 428.834 4% 453.181 4%
Resultado Antes Fees Gerenciamento 4.076.010 48% 4.565.779 49% 4.983.382 50% 4.665.968 49% 5.067.907 50%
Royalties 156.201 2% 170.355 2% 182.326 2% 174.982 2% 186.369 2%Basic Fee 156.201 2% 170.355 2% 182.326 2% 174.982 2% 186.369 2%
Lucro Operacional Bruto - GOP 3.919.810 46% 4.395.425 47% 4.801.055 48% 4.490.986 47% 4.881.538 48%
Gastos de Capital Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Seguros 30.026 0% 30.627 0% 31.077 0% 31.378 0% 31.528 0%Taxas da Propriedade 46.800 1% 46.800 1% 46.800 0% 46.800 0% 46.800 0%Incentive Fee 391.981 5% 439.542 5% 480.106 5% 449.099 5% 488.154 5%Asset Management 117.594 1% 131.863 1% 144.032 1% 134.730 1% 146.446 1%Fundo de Reposição 171.579 2% 280.690 3% 350.500 4% 384.451 4% 460.670 5%Resultado 757.981 9% 929.522 10% 1.052.514 11% 1.046.457 11% 1.173.597 11%
L/P Antes do IR e Depreciação 3.161.829 37% 3.465.903 37% 3.748.541 37% 3.444.529 36% 3.707.941 36%
73
DRE: 2/2 - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Projeções baseada no Item 5 deste estudo e premissas apresentadas na introdução desse item (7)
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
Item 6.6
Item 6.10
74
1. Sumário executivo
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e
das fontes dos dados utilizados
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço
de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
Índice Item 6.10
75
Cenários de Rentabilidade:
Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1- Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de outubro de 2014; 2) – Rentab.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10:
rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; 5) FC da Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 6,6% e considerando o crescimento do FC em 2% a.a. 6) TIR com Perpetuidade: Cálculo da TIR com o FC de Perpetuidade somado ao FC 10. A estimativa de resultados operacionais foi realizada entre os anos de 2016 e 2020, a partir de 2021 foi considerado crescimento vegetativo de 2% ao ano do fluxo de caixa.
Considerando os grupos de unidades habitacionais,
o preço total de venda (unidade + FF&E e taxas
hoteleiras) e o fluxo de caixa para o investidor
(antes do IR mas retido Fundo de Reinvestimento).
O Fluxo de caixa foi calculado conforme a fração
ideal da área privativa em relação ao todo e com
100% de adesão ao pool de locação hoteleira.
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação daspremissas e das fontes dos dados utilizados
Retorno ao Comprador da Unidade
Investimento25,30
Rentab. 33,04
Rentab. -322.000 -421.000
Ano 1 15.805 4,9% 20.640 4,9%Ano 2 17.325 5,4% 22.625 5,4%Ano 3 18.738 5,8% 24.470 5,8%Ano 4 17.218 5,3% 22.486 5,3%Ano 5 18.535 5,8% 24.205 5,7%Ano 6 18.905 5,9% 24.689 5,9%Ano 7 19.284 6,0% 25.183 6,0%Ano 8 19.669 6,1% 25.687 6,1%Ano 9 20.063 6,2% 26.200 6,2%
Ano 10 20.464 6,4% 26.724 6,3%FC Perpetuidade 469.868 614.660Média 10 anos 5,8% 5,8%
Média ano 3 a10 5,9% 5,9%TIR Com Perpetuidade 8,7% 8,7%
Item 6.10
76
1. Sumário executivo
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e
das fontes dos dados utilizados
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço
de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
Índice Item 6.10
77
A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil einteresse do investidor, porém, usualmente, o mercado realizasuas contas de viabilidade com médias de rentabilidade aoinvestidor imobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m (Bruta).
Líquida: Após Taxas e Impostos e Retenção do Fundo de ReinvestimentoBruta: Antes do Ir e Após Retenção do Fundo de Reinvestimento
A Caio Calfat realizou em Junho de 2015 entrevistas com duasempresas que comercializam unidades de condo-hotés, aempresa Só Flats e a Compra e Venda de Hotéis, A respostaobtida foi que a faixa de concentração considerada atrativapelos clientes estava entre:
Em pesquisa direta nos sites de imobiliárias eletrônicas Viva Real ( www.vivareal.com.br) e SóFlats (www.soflatsnet.com), - informações que não foram auditadas, foram obtidos os seguintes dados referências de mercado secundário de empreendimentos localizados próximos ao mercado em estudo e comparáveis ao hotel em estudo:
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre opreço de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
Taxa de Atratividade - Entrevista
Líquida 5,0% 7,0%
Bruta 6,5% 9,5%
Setor Imobiliário - Atratividade
Mínima Máxima
Mês 0,50% 1,00%
Ano 6,17% 12,68%
Item 6.10
Item 6.5 Item 6.9
78
1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): O setor imobiliário atrai investidores
de vários perfis, diz-se e aceita-se quando se planejam projetos nessa área, que potenciais investidores estão interessados em
taxas entre 6,17% a 12,68% ao ano (bruto).
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre opreço de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
Item 6.10
3. CapRate para Perpetuidade: foi adotado a taxa de 6.6%, rentabilidade nominal e simples estimada para o fluxo de caixa do
ano 10. Foi adotado essa taxa pelo método de perpetuidade que considera trazer FC futuros para o presente, assim a
rentabilidade corrente do FC 10 representaria a taxa de capitalização para os fluxos futuros.
2. Rentabilidade do Setor de Condo-hotéis: A rentabilidade desse setor varia conforme cada mercado e condições específicas
do momento analisado. Dados do mercado secundário colhidos, com unidades similares e de mercados próximos de Duque
de Caxias- RJ, apontam uma média de 5,48% a,a.; em outra fonte consultada, em entrevistas com executivos de empresas
especializadas em comercialização de condo-hotéis, o interesse dos investidores estaria concentrado na faixa entre 6,5% e
9,5% a.a., considerando taxa bruta (antes do IR e após a retenção do Fundo de Reinvestimento), o que equivaleria a
aproximadamente uma faixa de 5% a 7% a.a. após todos as taxas, impostos e retenções.
Item 6.9
79
1. Cálculo da TIR: A TIR foi calculada com o acréscimo da Perpetuidade no último ano; tal metodologia foi adotada pois o perfil de
investimento de hotelaria é de longo prazo, não exaurindo a capacidade de geração de caixa no décimo ano de operação.
Assim, utilizou-se o CapRate de 6,6% e considerou-se o crescimento vegetativo de 2% a.a. do FC do hotel nos últimos cinco
anos. A TIR representa a máxima rentabilidade que um fluxo de caixa determinado pode gerar em relação ao investimento
realizado. ( Ver Anexo: Cálculo da Taxa Interno a de Retorno ).
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre opreço de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
Item 6.10
80
Os valores de venda por m² de área privativa para o Best Western Multi Suítes estão dentro da média praticada pelo mercado de
condo-hotéis encontrados em lançamento mais recente. Os hotéis Logic Apart Hotel Brigadeiro, Go Inn e Comfort Inn do
Complexo Supreme Caxias Hotels & Business estão 100% vendidos.
Empreendimento Logic Apart Hotel Duque de Caxias Tulip Inn Rio MetropolitanTipo do Empreendimento Hotel Hotel
Localização Duque de Caxias São João do MeritiQtde Apartamentos 64 264
m² apartamentos 18,20 m² a 24,35 m² 18,72 m² a 27,11 m²Valor de venda (apartamento) R$ 207.986,00 R$ 225.000,00
Valor de venda/m² R$ 9.778,37 R$ 9.825,32Qtde vendida 35% 80%
Empreendimentos similares em operação no mercado
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre opreço de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
Fonte: Brasil Brokers e Patrimóvel
Importante: Os valores de compra das unidades, sejam do hotel em estudo ou similares, difere do mercado comercial e
residencial pois o fluxo de caixa de potencial a ser gerado por um hotel difere da natureza desses empreendimentos. Soma-
se a isso, exigências construtivas maiores em hotéis, ligadas à normas de segurança (incêndio e civil) e à própria operação do
empreendimento , que encarecem os custos. A análise da compra de um produto hoteleiro deve ser feita com cautela e as
premissas do negócio e seus riscos bem compreendidos, pois diferem do mercado imobiliário residencial/comercial .
Item 6.8.1
81
1. Sumário executivo
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e
das fontes dos dados utilizados
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço
de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
Índice
82
Detalhe da Área do Porto Maravilha
Área ComumÉ a área que pode ser utilizada em comum por todos os hóspedes do hotel, sendo livre o acesso e o uso, de forma comunitária.
Por exemplo: lobby, áreas de lazer, corredores de circulação e escadas.
Área PrivativaMesmo que área útil. No mercado imobiliário, é a área do imóvel da qual o proprietário tem total domínio. Em hotéis, é a
unidade habitacional, à qual somente o hóspede que a alugou tem acesso. É composta pela superfície limitada da linha que contorna externamente as paredes das dependências.
Área ÚtilMesmo que área privativa. É a área individual. É a soma das áreas dos pisos do imóvel, sem contar as paredes, ou seja, restrita
aos limites. Também é conhecida como área de vassoura. É a área mais importante no momento da compra do imóvel, devendo ser item a ser questionado durante a transação do negócio.
B2B Sigla que define atuação do hotel com outras empresas, não o consumidor final.
B2C Sigla que define atuação do hotel com o consumidor final.
Basic FeeTaxa básica de administração e incentivo a vendas, calculada sobre a Receita Bruta (receita líquida mais impostos).
Normalmente esta taxa é de 5%.
BudgetHotéis que compõem a base do mercado. São extremamente enxutos (geralmente são do tipo cama e café e as áreas comuns
resumem-se à circulação somente) e ocupam-se em prestar serviços voltados às necessidades estritamente básicas do hóspede. Muitos deles apresentam configurações e serviços amadores.
Anexo - Glossário
83
Detalhe da Área do Porto Maravilha
Demanda Hoteleira Utilização efetiva das unidades habitacionais oferecidas e disponíveis em um hotel.
Departamentos menoresEm hotelaria, os grandes geradores de receita são os setores de hospedagem e alimentos e bebidas (restaurantes e banquetes). Outros setores, com menor estrutura e pessoal alocado são geralmente agrupados sob a nomeclatura
Departamentos Menores.
Despesas Pré-OperacionaisDespesas de implantação do sistema hoteleiro realizadas antes da abertura oficial do hotel. Inclui despesas de salários,
treinamento, compras de estoque, mkt de lançamento e etc.
Diária MédiaTotal da receita gerada pela venda de apartamentos em um determinado período dividido pelo número de apartamentos
vendidos no mesmo período. É um dos índices operacionais mais usados para avaliar a produtividade do hotel.
Estudo de AbsorçãoEstudo que simula o impacto da entrada de novos hotéis no mercado (oferta futura) e se há espaço para novos hotéis
conforme uma taxa de ocupação definida como adequada para o mercado.
Fair Share ou Market ShareTermo mercadológico que mede a participação proporcional de um produto em relação ao mercado geral ou em mercado
concorrente definido.
FaturamentoLiquidação de uma despesa mediante apresentação das respectivas notas de débito a elas referentes. Em hotelaria, costuma-se
usar o sistema de faturamento para empresas, geralmente em períodos de quinze a trinta dias depois de encerrada a hospedagem.
FF&ESigla em inglês que significa "Furniture, Fixtures and Equipments". A sigla faz menção aos móveis, equipamentos, máquinas e instalações que não fazem parte da construção mas que completam o produto hoteleiro, por exemplo: cama ou o carrinho de
malas.
Anexo - Glossário
84
Detalhe da Área do Porto Maravilha
Flat
Tipo de meio de hospedagem onde as unidades habitacionais são geralmente compostas por uma sala de estar, apartamento e uma pequena cozinha, destinados a hóspedes permanentes ou não. A administração pode ser equivalente à de um
condomínio, ou mista entre condomínio e hotel. São regidos pela Lei de Condomínio: “edifícios constituídos por unidades autônomas e correspondentes áreas comuns”.
FranquiaTipo de administração também usado em hotelaria, na qual o franqueador atribui ao franqueado o direito de utilização de sua
marca ou dos seus produtos ou serviços, cabendo ao franqueado a venda e o pagamento do uso da marca, denominado royalties.
Fundo de Reposição de Ativos (FRA)
Destinado à reposição dos ativos fixos imobilizados das áreas comuns do hotel (como caixilhos, instalações elétricas, hidráulicas e mecânicas etc.). Normalmente é calculado sobre a Receita Líquida, variando entre 3% e 7%
Gastos de CapitalGrupo contábil que consolida as informações de gastos e receitas não operacionais e aquelas especificamente relacionadas à
propriedade (hotel), ex: IPTU.
Gastos não distribuíveisTermos contábil e financeiro para os gastos realizados em uma empresa que não podem ser alocados diretamente em um centro de receita, pois são gastos que impactam toda a organização; por exemplo salário do gerente geral ou gastos com
marketing e vendas. Grupo Competitivo ou Grupo
Referencial ou Cesta Referencial
Definição de participantes de um mercado em que o hotel em estudo deverá atuar diretamente.
Gerente GeralFuncionário encarregado do exercício da administração central de um hotel, e pela coordenação de todos os setores da casa.
Tem sob sua responsabilidade gerentes setoriais e assistentes, de acordo com a filosofia da empresa.
Gross Operational Profit (GOP)
É o lucro operacional bruto, e representa um ótimo indicador de rentabilidade do investimento hoteleiro, já que leva em consideração todas as receitas do hotel (e não só a de hospedagem) e todos os custos e despesas operacionais.
Anexo - Glossário
85
Detalhe da Área do Porto Maravilha
HIIPSigla de Hotel para Investidores Imobiliários Pulverizados, uma outra denominação para condo-hotel: empreendimento
aprovado nos orgãos público como hoel e submetido ao regime de condomínio edilício.
Hotel Asset Manager
Profissional contratado pelos investidores para representar seus interesses frente à gerenciadora hoteleira, sua atuação pode ocorrer de várias maneiras, porém o escopo do trabalho geralmente tem como objetivo: analisar monitorar a operação,
monitorar e, se preciso, incentivar melhorias nas condições físicas do empreendimento e dos serviços da gerenciadora e orientar os investidores quanto a situação atual e futura do investimento.
IDHMSigla de Índice de Desenvolvimento Humano Municipal: mede a qualidade de vida com dados de longevidde, educação e
renda.
Incentive Fee Taxa de incentivo de administração, calculada sobre o Lucro Operacional.
OcupaçãoEm hotelaria, refere-se ao preenchimento total ou parcial das disponibilidades de hospedagem oferecidas por um
estabelecimento. Índice determinado pela comparação da oferta com a ocupação das unidades habitacionais, calculado dividindo-se o total de unidades habitacionais vendidas pelo número de unidades habitacionais disponíveis.
Oferta Hoteleira Número total de unidades habitacionais, ou de leitos, disponíveis anualmente em um hotel ou localidade.
Operadora Hoteleira
Empresa especializada na administração de empreendimentos hoteleiros. Pode ser proprietária de hotéis, mas, na maioria dos casos, recebe dos proprietários uma participação no faturamento do hotel (basic fee) e no resultado líquido do hotel
(incentive fee) como remuneração pelos seus serviços. Contratando uma operadora hoteleira, os proprietários asseguram-se de uma administração profissional e afiliam sua propriedade a uma marca de reconhecimento nacional ou internacional, além
de beneficiarem-se dos esforços de marketing e vendas realizados por essas empresas em grande escala.
Anexo - Glossário
86
Detalhe da Área do Porto Maravilha
PIBSigla que significa Produto Interno Bruto: a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa
determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc).
Penetração de Mercado Conceito Mercadológico que mede a eficiência de captação de demanda de um produto comparado aos seus concorrentes. Se maior que 1, o produto tem penetração positiva e está ganhando mercado em relação aos seus concorrentes; se menor
que um, o produto está perdendo mercado em relação aos seus concorrentes.
Pool HoteleiroDentro da modalidade de flats existem unidades que podem ou não estar dentro do pool hoteleiro. Unidades dentro do pool
fazem parte do inventário para venda de diárias, funcionando como hotelaria normal. Enquanto que unidades fora do pool não fazem parte da oferta hoteleira.
Pax Termo usado internacionalmente para designar pessoas em trânsito, fazendo turismo.
PerpetuidadeConsidera que o fluxo de caixa do período analisado estende-se infinitamente. O valor residual neste caso seria o valor
presente deste fluxo de caixa perpétuo, calculado para o último ano do período de análise.
Pick-up (de demanda) Termos que aponta a capacidade de absorver demanda de fora do mercado em análise.
Receita Bruta Receita total obtida pelo hotel antes de descontados os impostos.
Receita de HospedagemReceita gerada pela venda de apartamentos em um hotel. Normalmente, equivale a mais de 50% da receita total e pode incluir
a receita gerada pela venda de café-da-manhã.
Anexo - Glossário
87
Detalhe da Área do Porto Maravilha
Receita Líquida Receita bruta menos os impostos.
Rede HoteleiraConjunto de estabelecimentos hoteleiros vinculados a uma mesma empresa operadora, que dita as regras de operação e se
encarrega da administração dos estabelecimentos. Os estabelecimentos não necessariamente pertencem aos mesmos proprietários.
RentabilidadeConceito que mede o retorno de um investimento, geralmente expresso em percentual sendo calculado pelo resultado da
operação do negócio comparado com o valor investido no negócio.
Reposicioinamento de Mercado
Quando produtos e serviços são direcionados para públicos alvos diferentes do que eram originalmente direcionados.
Segmento de DemandaTermo mercadológico que é o resultado de filtros aplicados a um determinado mercado consumidor que divide em grupos
relativamente homogênios os consumidores, orientando esforços de vendas e posicionamento de produto.
Taxa de AtratividadeSignifica a taxa de rentabilidade que orienta investidores na escolha de seus investimentos. No mercado afirma-se que um
investimento está adequado a determinado tipo de investidor se a taxa de atratividade (rentabilidade estimada) está atendida.
Taxa Interna de Retorno (TIR)Taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial de um projeto, resultando, assim,
em um VPL=0. Sinaliza a rentabilidade máxima que um fluxo de caixa pode gerar em relação ao investimento relacionado a este fluxo de caixa.
UH ou unidade habitacional Unidade autônoma - área privativa do apartamento que forma o hotel.
Anexo - Glossário
88
Detalhe da Área do Porto Maravilha
Legenda:
F: Fluxo de Caixa
Números que Acompanham a letra F: Correspondem ao período do fluxo de caixa correspondente
TIR: Taxa de desconto que permite descontar os fluxos de caixa e que o resultado da soma, considerando os valores dos
fluxos de caixa descontados, incluindo o valor de investimento, seja 0.
No caso do estudo atual, no FC 10 soma-se a perpetuidade ao valor correspondente ao FC 10. Essa metodologia é utilizada
uma vez que o hotel é um investimento de longo prazo e a capacidade de geração de caixa não se exaure no décimo ano de
operação.
Anexo – Fórmula da Taxa Interna de Retorno
Av. Angélica, 2100 – conjs. 51 e 52 – HigienópolisSão Paulo – SP – Brasil – 01228-200Fone – fax (55.11) 3034.2824
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