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Professor:
Rumeninng AbrantesAno 2015
Gestão Estratégica Gestão Estratégica
de Pessoasde Pessoas
CONTEXTUALIZAÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO A Experiência de Hawthorne (1927 – 1932)(Decorrências):1 - Níveis de Produção Integração Social;
2 - Comportamento Social;
3 - Recompensas e Sanções Sociais;
4 - Grupos Sociais;
5 - Relações Humanas;
6 - Importância do Conteúdo do Cargo;
7 - Ênfase na emoção
Gestão de PessoasGestão de Pessoas
Refere-se as práticas e as políticas para conduzir os
aspectos relacionados as pessoas no trabalho de
gerenciamento:
Contratação
Treinamento
Avaliação
Remuneração
Oferecimento de bom ambiente de trabalho
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PRÁTICAS E POLÍTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS?
Entre estas práticas e políticas estão:
• Conduzir análise de cargos;
• Prever necessidades de trabalho e recrutar
candidatos;
• Orientar e treinar novos funcionários;
• Gerenciar recompensas e salários;
• Avaliar desempenho; e
• Treinar e desenvolver
• Construir o comprometimento do funcionário
Por que a administração de RH é importante para todos administradores?
• Você não quer:
– Contratar pessoa errada para o trabalho
– Ter alto índice de rotatividade
– Deparar com funcionário que não dão o melhor
de si
– Levar sua empresa ao tribunal
– Ter uma empresa irregular de acordo com as
leis federais e segurança no trabalho
1 – Função que permite a colaboração eficaz das
pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e
individuais.
2 –“É o conjunto de políticas e práticas necessárias para
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados
com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e
avaliação de desempenho.” ( DESSLER, Gary. 1997.)
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
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A GESTÃO DE PESSOASÉ uma área sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. É uma áreacontingencial e situacional pois depende:
– Cultura
– Estrutura organizacional
– Características do contexto ambiental;
– Negócio da organização
– Tecnologia
– Processos internos
– e outras variáveis importantes.
As organizações não existem ou sobrevivem por si só; elas
dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e
investidores, empregados, fornecedores, clientes e
consumidores, e que esperam um retorno justo às suas
contribuições para o negócio.
As organizações podem considerar as pessoas como
recursos ou como parceiros.
COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, são
sujeitos passivos.
COMO PARCEIROS = fornecedores de conhecimentos, habilidades,
capacidades e inteligência próprios ( capital intelectual ).
A GESTÃO DE PESSOAS
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
• Empregados isolados nos cargos
• Horário rigidamente estabelecido
• Preocupação com normas e regras
• Subordinação ao chefe
• Fidelidade à organização
• Dependência da chefia
• Alienação em relação à organização
• Ênfase na especialização
• Executoras de tarefas
• Ênfase nas destrezas manuais• Mão-de-obra
• Colaboradores agrupados em equipes
• Metas negociadas e compartilhadas
• Preocupação com resultados
• Satisfação do cliente
• Vinculação à missão e à visão• Interdependência entre colegas
• Participação e comprometimento
• Ênfase na ética e responsabilidade
• Fornecedores de atividade
• Ênfase no conhecimento• Inteligência e talento
Pessoas como recursos ou parceiros da organização
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Objetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos erealizar sua missão; Proporcionar competitividade à organização; Proporcionar à organização talentos bem treinadose motivados; Aumentar a auto-atualização e a satisfação daspessoas no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida notrabalho. Administrar a mudança; Manter políticas éticas e comportamentossocialmente responsável.
POLÍTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
1. Análise e descrição de cargos 2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos
candidatos selecionados3. Orientação e integração dos novos funcionários4. Administração de cargos e salários5. Incentivos salariais e benefícios sociais6. Avaliação do desempenho das pessoas7. Comunicação aos funcionários8 Treinamento e desenvolvimento das pessoas9 Desenvolvimento Organizacional10 Higiêne, segurança e qualidade de vida no trabalho11 Relações com empregados e relações sindicais
GestãoDe
Pessoas
AgregandoPessoas
AplicandoPessoas
MantendoPessoas
DesenvolvendoPessoas
MonitorandoPessoas
Quem deve trabalhar na organização* Recrutamento de Pessoal* Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:* Modelagem do Trabalho* Avaliação do Desempenho
Como manter as pessoas no trabalho* Benefícios* Descrição e Análise de Cargos
Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remuneração* Benefícios e Serviços
Como saber o que fazem e o que são:* Sistema de Informação Gerencial* Bancos de Dados
RecompensandoPessoas
Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento* Programas de Mudanças* Programas de Comunicações
Processos de GP
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Função de Staff Função de Staff Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha
* Cuidar das políticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
* Cuidar das políticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações
Gestor de PessoasGestor de PessoasÓrgão de ARHÓrgão de ARH
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão de pessoas: evolução e estágio atual
“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios
necessários para se tornar um bom gestor de pessoas.
É o titular (ou a titular) da área de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor
terá de agir estrategicamente.Sempre!”
1.2 Histórico Administração de pessoal, funções básicas: recrutamento eseleção de pessoas; 1º de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei nº 5452Consolidação das Leis Trabalho (CLT);
Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas; Tarefasadministrativas: recrutamento, seleção, treinamento,admissão, demissão e a folha de pagamento;
Atividades mais importantes: recrutamento e seleção, provaespecífica e testes psicológicos e treinamento; Planos de saúde, benefícios, segurança no trabalho eoutras atividades;
Gestão de pessoas: evolução e estágio atual
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1.2 Histórico
Por que surgiu uma nova roupagem para a melhorgestão do quadro funcional?
R: Explosão da informação (TI): R&S, T&D, Benefícios, Saúdee Segurança entre outras. Curso de administração de recursos humanos: primeiraturma, 90% de profissionais da área do direito; Três anos depois: 70% ou 80% administradores epsicólogos; eEstágio atual: solução para as demandas de excelênciaorganizacional.
Gestão de pessoas: evolução e estágio atual
1.3 Clima organizacional, três fatores, (SIROTA eMELTZERI, 2005): Eqüidade: perceber que os superiores são justosna sua relação com a estrutura social;
Realização: crescer na carreira, na empresa eestar bem na organização, ser considerado,respeitado; e
Companheirismo: as pessoas buscam umarelação amistosa (maiores possibilidades demanutenção na posição), “Uma mão lava a outra”.
Gestão de pessoas: evolução e estágio atual
1.3 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO:1ª) Fonte: a origem pode ser uma pessoa/grupo;2ª) Mensagem: o objetivo é materializado, via mensagem;3ª) Codificador: a função codificadora expressa o objetivo dafonte em forma de mensagem (oral, escrita, gestos, braços epostura);4ª) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte dorecebedor. Ex: e-mail;5ª) Recebedor: é quem está na outra ponta do canal; e6ª) Decodificador: a fonte necessita de um codificador paraenviar à mensagem e o recebedor precisará de umdecodificador para decifrar a mensagem.
Gestão de pessoas: evolução e estágio atual
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ESTUDO DE CAASO 1
Gestão de PessoasRecrutamento e Seleção (R&S)
Recrutamento e Seleção (R&S)
Atividades que estão plenamente interligadas;
Tratar ambas como uma atividade única; e
Para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho compessoas.
Recrutamento“processo de identificação e atração de umgrupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos algunspara posteriormente serem contratado para o emprego”(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e
Seleção “escolher e classificar os candidatosadequados” (ZOUAIN, 2003).
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Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 Perguntas básicas: Por que recrutar? Quem recrutar? Como recrutar?Onde recrutar?
No plano Interno:
Quando a organização procura preencher umavaga para um posto de trabalho mediante oremanejamento de seus funcionários, que podem serpromovidos, transferidos (mov. horizontal) outransferidos com promoção (ascensão funcional)”
Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano internoVantagens:
Necessidades de investimentos de menor ordem:alternativas dentro da própria organização,remanejando as pessoas ou transferindo;
Rapidez no processo: basta mandar um e-mail,partindo do princípio de que apresenta os pré-requisitos para a vaga em questão;
Disponibilidade de investimentos para outrasatividades: redirecionamento dos recursosfinanceiros dentro da própria área de gestão depessoas;
Recrutamento e Seleção (R&S)
Vantagens, (cont.):
Segurança em relação aos seus recursoshumanos: pessoas conhecidas demonstrarão umvínculo maior com a organização do que alguém queesteja chegando agora na organização; e
Motivação das pessoas: ninguém pode motivarninguém, são as pessoas que se motivam porintermédio de incentivos tais como os processos deauto-aperfeiçoamento e auto-avaliação.
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No Plano Interno da Organização Limitações: Pessoas conectadas com a cultura: as “idéias viciadas”;
Relacionamentos em conflito: desentendimentos é umarealidade nas organizações;
Excesso nas promoções (princípio de Peter): promoçõessucessivas de uma pessoa competente, até que esta se torneincompetente em relação ao cargo alcançado;
Protecionismo: “QI” que significa quem indica;
Baixa racionalidade no processo: se há a possibilidade deuma pessoa querida ocupar o cargo que está disponível, ébem provável que nem haja processo de recrutamento eseleção.
Técnicas de recrutamento: Contratando assessorias de recursos humanos: aempresa terceiriza o recrutamento e seleção; Contratando head hunters: (caça-talentos) recrutaos melhores do mercado; Indicação por pessoas da organização:Conhecidas, e competentes, é claro; Fazendo uso da internet: na internet existemdiversos sites de assessoria de recursos humanos; eUtilizando currículos pré-cadastrados;Ativando os meios de comunicação (jornal,revistas, rádios...);
No Plano Externo da Organização
No plano externo1o) Entrevista preliminar;2o)Aplicação de testes psicológicos;3o) Dinâmica de grupo (simulações/jogos/dramatizações);4o) Finalização (entrevista para pré-contratação);5o) Seleção.
Vantagens:- Renovação das pessoas da empresa;
- Ausência de conflitos em relacionamentos;- Ausência de protecionismo, nepotismo; e
- Manutenção da racionalidade no processo.
Etapas de um processo de Seleção:
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Limitações:
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair opúblico-alvo;
- Insegurança em relação às pessoas a seremcontratadas;
- Demora no processo; e
- Desmotivação das pessoas que já atuam naempresa.
No Plano Externo da Organização
NO PLANO MISTO
Formas de proceder ao recrutamento e seleção
misto:
Começando pelo: recrutamento externo. Passando para o:
recrutamento interno. Chegando a: seleção;
Começando pelo: recrutamento interno. Passando para o:
recrutamento externo. Chegando a: seleção; e
Começando pelos: recrutamento externo e interno,
simultaneamente. Chegando a: seleção.
Vantagens: Renovação dos recursos humanos da empresa;
Motivação das pessoas da organização;
Possível manutenção da racionalidade noprocesso;
Dificuldade de se exercer o protecionismo,nepotismo; e
Possível segurança em relação às pessoas a seremcontratadas.
NO PLANO MISTO
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Limitações:
Volume de investimentos de maior magnitude;
Demora no processo;
Possível insegurança em relação às pessoas aserem contratadas; e
Possível manutenção da subjetividade noprocesso.
NO PLANO MISTO
R&S: ontem e hoje e tendências
Contratando assessorias de recursos humanos;
Contratando head hunters;
Indicação por pessoas da organização; e
Fazendo uso da internet.
NA ATUALIDADE !
ESTUDO DE CAASO 2
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Gestão de PessoasCargos e salários (C&S)
3 Cargos e salários (C&S)
3.2 Contextualização
.Diferentes pessoas: com suas habilidades etalentos buscam diferentes objetivos motivacionaisno trabalho;.“A organização deve perceber o salário comofunção agregada de motivação” (PONTES, 1993); e.A motivação dependerá do significado que cadaqual atribui a uma determinadaatividade“ninguém pode motivar ninguém”(BERGAMINI, 1997).
3 Cargos e salários (C&S)
3.3 Definições e conceitos
.Cargo: conjunto de atribuições de natureza erequisitos semelhantes que têm responsabilidadesespecíficas a serem praticadas pelo seu ocupante(LACOMBE, 2004);.Salário: contraprestação em dinheiro, recebidaperiodicamente pelo corpo funcional, face a umtrabalho desenvolvido num espaço de tempopreviamente definido; e
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3 Cargos e salários (C&S)
3.3 Definições e conceitos
“Instrumento que permite a administração das pessoas na contratação, movimentações horizontais e verticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma política salarial eficaz que permite a ascensão profissional de acordo com
aptidões e desempenhos”(QUALITAS, 2005).
3 Cargos e salários (C&S)
3.3 Definições e conceitos
.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforçohumano para determinado fim;.Função: conjunto de deveres, tarefas eresponsabilidades que requerem serviços de umapessoa;.Cargo: conjunto de funções similares; e.Tipos de salários: nominal (ou bruto); efetivo (oulíquido); complessivo ou profissional.
3 Cargos e salários (C&S)
3.3 Definições e conceitos
.EquilíbrioInterno: eqüidade na organização entre os
cargos; e
Externo: adequação salarial da organizaçãofrente ao mercado de trabalho.
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3 Cargos e salários (C&S)
3.3 Definições e conceitos
Remuneração Total
Remuneração Direta (básica e variável)+ Remuneração Indireta (benefícios sociais)
3 Cargos e salários (C&S)
3.5 Ações estratégicas
.“Evolução dos sete paradigmas para agestão estratégica” (SCHINESCK, 2005):1º) Organizações sistêmicas: a organização é vistacomo um sistema necessitando de açõesintegradas;2º) Novas estruturas: unidades são vistas comocélulas que necessitam de mobilidade, interação, eflexibilidade;
3 Cargos e salários (C&S)
3.5 Ações estratégicas
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):3º) Transparência corporativa: ser transparente,estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionarcredibilidade;4º) Qualidade: qualidade total, disseminação portoda a organização das melhores opções de açãoorganizacional;
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3 Cargos e salários (C&S)
3.5 Ações estratégicas
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nosprocessos decisórios utilizando-se da gestãohorizontal e em rede;6º) Pessoas integradas no processo: cooperaçãoentre as unidades e as pessoas e no trabalho deequipes; e
3 Cargos e salários (C&S)
3.5 Ações estratégicas
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):7º) Gestor de pessoas: deverá atuarestrategicamente e ser competente nesses novosparadigmas, em paradigmas que “apostam” naação sistêmica, integrada.
3 Cargos e salários (C&S)
3.6 Implantação do plano de cargos esalários (PONTES, 1993)
.É parte integrante da remuneração funcional (focono cargo);.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e.Através de sete fases.
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3 Cargos e salários (C&S)
3.6 Implantação do plano de cargos esalários
.Primeira fase: Planejamento e divulgação:- Estabelecer os objetivos;- Determinar o número de planos necessários deacordo com os grupos ocupacionais existentes; e- Explicar e divulgar o plano à estrutura social.
3 Cargos e salários (C&S)
3.6 Implantação do plano de cargos esalários
.Segunda fase – Análise dos cargos:- Coleta de dadosmétodo da observação local;
método do questionário;
método da entrevista; e
combinação metodológica.
3 Cargos e salários (C&S)
3.6 Implantação do plano de cargos esalários
.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):- Descrição dos cargos: relato das tarefas;
- Especificação dos cargos: requisitos,responsabilidades e esforços necessários;- Titulação dos cargos: deve espelhar as atribuiçõesdo cargo, deve ser escolhido um título universal;
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3 Cargos e salários (C&S)
3.6 Implantação do plano de cargos esalários
.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):- Classificação de cargos conforme os gruposocupacionais: cargos que se assemelham quanto ànatureza do trabalho gerencial; e- Catálogo de cargos.
3 Cargos e salários (C&S)
3.6 Implantação do plano de cargos esalários
.Terceira fase: Avaliação de cargos:- Avaliação dos grupos ocupacionais; e
- Escolha do método de avaliação.
3 Cargos e salários (C&S)3.6 Implantação do plano de cargos esalários
.Quarta fase: Pesquisa salarial:- Estudo do comportamento salarial;-Pesquisa: coleta de dados, estatísticas e análisedos dados;- Acompanhamento dos salários praticados poroutras empresas; e- Preocupação em alcançar os equilíbrios interno eexterno.
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3 Cargos e salários (C&S)
3.6 Implantação do plano de cargos esalários
.Quinta fase: Estrutura salarial:- Curva média de mercado: curva de referência; e- Ajustamento entre as variáveis y=f(x): y (salário) x(método de avaliação), ex: método de avaliação porpontos, a variável x é igual a pontos.
3 Cargos e salários (C&S)
3.6 Implantação do plano de cargos esalários
.Sexta fase: Política salarial:- Promoção horizontal;
- Promoção vertical; e- Reclassificação.
3 Cargos e salários (C&S)
3.6 Implantação do plano de cargos esalários
.Sétima fase: Política de remuneração:- Formação da remuneração total;- Determinação do salário;- Tipos de remuneração variável; e- Benefícios sociais (remuneração indireta).
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3 Cargos e salários (C&S)
3.11 Cargos e salários (C&S): ontem, hoje etendências
- Desenvolvimento e aplicação das exigênciaslegais;- Percepções sociais, psicológicas ecomportamentais;- Ações e remunerações estratégicas;- Gestão do turnover; e- Possibilidades de absorção desta prática.
ESTUDO DE CAASO 3
Gestão de Pessoas4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.1 Preliminares
.Antes: existia apenas a idéia de treinar;
.Mudança de mentalidade dos gestores:-Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e
dispostas a assumir riscos; e
-Assumir o papel de educadores organizacionais.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.1 Preliminares
“o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste
processo de transformações” (SHINYASHIKI, 1998).
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.2 Definições e conceitos
. Treinamento: “educação profissional que visaadaptar o homem ao trabalho em determinadaempresa, preparando-o adequadamente para oexercício de um cargo podendo ser aplicado a todosos níveis ou setores da empresa” Barreto (1995);
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.2 Definições e conceitos
. Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades emotivações dos empregados a fim de torná-losfuturos membros valiosos da organização”(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.2 Definições e conceitos
. Desenvolvimento:
Voltado ao crescimentoda pessoa em nível deconhecimento, habilidadee atitude.
. Treinamento:
Voltado para ocondicionamentoda pessoa; para aexecução detarefas.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicação de T&D
. Por que o treinamento e o desenvolvimento?- Identificação de metas: sejam elas de expansão,admissão ou desligamento de pessoas, ou mesmo, dealteração nos meios e modos de efetuar determinadastarefas;
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento?(cont.)- Identificação de gargalos: identificar as áreas ondeas competências ou CHC (Capacidade, Habilidadese Conhecimento) das pessoas necessitem sermelhoradas com o intuito de atenderem aosrequisitos das funções que ocupam;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento?(cont.)- Falhas na comunicação: as pessoas optam porutilizar “dialetos” que muitas vezes são interpretadosde maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos denegócios, estas decodificações acabam por trazerfalhas de desempenho na operacionalização;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e odesenvolvimento? (cont.)- Remanejamento de pessoas: em casos desubstituições constantes motivadas por ausência depessoas, implantação de novas tecnologias, novosprocedimentos, novos softwares, férias ou paratreinamento fora da empresa;
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e odesenvolvimento? (cont.)- Modernização da organização: atualização domaquinário e equipamentos da organização comoum todo;-Recém-formados com conhecimentos aquém dodesejável: é um obstáculo real não só no Brasil;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e odesenvolvimento? (cont.)-Natureza das atividades desenvolvidas pelaorganização: desfazer a impressão de que aamplitude da organização gera a necessidade peloprocesso;-Comprometimento da alta direção: fundamentalpara o sucesso de qualquer tipo de programa e como T&D não é diferente; e
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e odesenvolvimento? (cont.)- Diagnose da organização que aprende (PeterSenge): indica as necessidades de treinamento edesenvolvimento de forma que os responsáveis portal processo obtenham bons resultados.
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades
- Adequar a pessoa à cultura da empresa: osprogramas de T&D chegam para auxiliar asorganizações, porque é comum que existampessoas que não estão em sintonia com a culturaorganizacional;-Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar asatitudes antiquadas das pessoas para inovadoras,modernas;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades (cont.):
-Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização e/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que a empresa goze das vantagens deste processo (T&D);-Adaptação das pessoas para lidar com amodernização da empresa: nos referimos a umaalteração na própria pessoa, visamos à adequaçãodesta para com a nova realidade organizacional;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades (cont.):
- Desfrutar da competência humana: em outraspalavras, gozar da capacidade que o ser humanotem de aprender, de “adquirir novas habilidades enovos conhecimentos modificando comportamentose atitudes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,2001);
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades (cont.):
- Preparar pessoas para serem remanejadas:fornecer oportunidades de aprendizagem não sóem relação a sua atual posição, mas tambémvisando a outras posições que poderão vir a serocupadas num futuro próximo;-Passar informações adiante: a idéia é que astarefas, normas, políticas, regulamentos,conhecimento em geral, sejam passados detreinador para treinando e vice-versa; e
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades (cont.):
- Reduzir custos na busca por objetivosempresariais: é natural que a organização alcanceseus objetivos de uma maneira econômica,racionalizando suas despesas de investimento,afinal T&D é investimento.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades
. Níveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA eFORTUNA, 2001):-Gerencial (para ocupantes de posições executivasou de gerência);-Técnico (para ocupantes de posições técnicas);
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades
. Níveis de T&D, (cont.):-Médio (para certas posições, em face de algumaslimitações (por exemplo, escolaridade); e-Amplo (para todos as posições (por exemplo, cursona área das relações humanas).
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.5 Evolução de T&D
- Workshop;- Coaching (treinador);- Mentoring (mentor);- Teleconferências/videoconferências;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.5 Evolução de T&D (cont.):
- Intranet/Internet;- Universidade corporativa (e/ou educaçãocorporativa); e- Educação à distância.
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicação (CARVALHO, 1995)
- Ganho em competitividade e em qualidade: aoimplementar T&D, a empresa estará maiscompetitiva e conquistando esta capacidade decompetir, a melhoria da qualidade será umaconseqüência natural dos esforços empregados;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas eda organização como um todo: é importante atentarpara o fato de que os programas de T&D consistemem uma verdadeira relação de troca, na qual todosdevem sair ganhando;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
- Capacita as pessoas da organização: cabe aosexecutivos maiores entenderem e darem seqüênciaa esta nova realidade para o treinando e para aempresa, entendido por todos envolvidos, casocontrário estará sendo criado um gap (lacuna);
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
- Aumenta a lucratividade da empresa: aopensarmos numa organização altamente competitivacom pessoas adequadas a sua realidade, pontosfortes e fracos visualizados, o retorno financeiro éuma conseqüência natural esperada a médio e longoprazo;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
- Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas:padronização de tarefas e crescimento das pessoas,devemos visualizar o estabelecimento de regras,normas e padrões como agente facilitador para oaperfeiçoamento e facilitação do aperfeiçoamento;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
- Aumenta a produtividade: conseqüência positiva, àmedida que as pessoas tendem sentir-se maisseguras quando dominam a atividade que exercem;- Propicia um clima organizacional saudável: aspessoas, por estarem mais dispostas a aprender edesenvolver, tendem a estreitar os laços com ointuito de aperfeiçoar as relações entre elas; e
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
- Reduz desperdícios e retrabalho: com a interaçãopessoa/empresa, a possibilidade de ganhosqualitativos aumenta, pois haverá redução dedesperdícios e o retrabalho será reduzido aexpressão mínima.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitações na aplicação
- Mobilização de recursos: recursos que serãodisponibilizados na implementação dos váriosprogramas, processos necessitam de investimentosde diversas origens e aqui não é diferente;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
- Dificuldade de gerir modismos: no caso daproposta vir de um determinado grupo da empresaque acredita ser “necessário, ou que é possívelvender para a direção da empresa algum programaque esteja na moda” (MILKOVICH e BOUDREAU,2000);
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
- Resistência originada por quem “sabe tudo, sabemuito”: significa acreditar que possuem o nível deconhecimento suficiente para que exerçam aatividade para a qual foram chamados a treinar;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
- Pessoas têm dificuldade em perceber seu própriocrescimento: como o aperfeiçoamento é umprocesso a longo prazo, é natural que as pessoasquestionem o que levou a área de gestão depessoas a fazer a sua convocação para participarde determinado programa;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
- Incerteza quanto à continuidade do programa: umapessoa já em função superior passa por um períodode treinamento e desenvolvimento e retorna ao seuambiente trabalho e em pouco espaço de tempopede demissão. “É aí que mora o perigo”;
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
- Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partirdo momento que estas se encontram em estado deharmonia com ambiente de trabalho, porque ir parauma outra área vai significar um novo processo deaclimatação onde tudo pode acontecer e o resultadofinal pode ser um sucesso ou um desastre;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
- Pessoas que adquirem competências essenciaisalém das exigidas: conseqüência do malplanejamento do programa de T&D; e-Dificuldade de outplacement (recolocação): muitosprogramas de T&D satisfazem apenas demandas daorganização, não representando, portanto,programas para promover apenas o crescimento doindivíduo.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.8 Etapas do processo de T&D
- 1a ETAPA – Diagnose:. Por que treinar e desenvolver?. Para que treinar e desenvolver?. Quem deve ser treinado e desenvolvido?. Quando deve ser treinado e desenvolvido?
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
- 2a ETAPA – Planejamento:. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?. Que comportamentos devem ser modificados?. Ensinar: O que deve ser ensinado?
Como deve ser ensinado?Quanto deve ser ensinado? Quando deve ser ensinado?
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
- 2a ETAPA – Planejamento:. Onde deve ser ministrado?. Quem deve treinar e desenvolver?. O que deve ser avaliado?
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
- 3a ETAPA – Implementação: fatores queafetam a implementação de programas deT&D:. Qualidade dos participantes e dos recursos;. Facilidades de comunicação;. Envolvimento da administração superior; e. Flexibilidade do programa.
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
- 4a ETAPA – Avaliação:-Acompanha todo o processo e não apenas o finaldele, é uma forma de balanceamento onde osresultados alcançados e os esperados sãocomparados de forma que os possíveis desviospossam ser contornados (feedbacks).
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
. Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):1) Missão: o processo de T&D passe a representaruma forma de capacitar as pessoas no convívio coma realidade do seu próprio negócio, ou mesmo, daorganização na qual atue;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
. Tendências, (cont.):2) Cultura e desenvolvimento estratégico: aspessoas passarão a ensinar e disseminar osprincípios organizacionais e as diretrizesestratégicas. Desenvolver estratégias é matéria paraprofissionais realmente capacitados e capacitar éfunção de T&D;
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
. Tendências, (cont.):3) Descentralização: necessidade de um programavoltado para todos os níveis organizacionais;4) Competitividade: tendência que vem mudar oobjetivo da implementação de programas à medidaque busca reduzir custos e obter resultados;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
. Tendências, (cont.):5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia dainformação (TI), contudo muitas vantagens aindanão foram gozadas por nós, como o T&Dindividualizado com grandes ganhos de tempo,custos, customização e racionalidade de processo;
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
. Tendências, (cont.):6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede denegócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/outerceirizados treinados mais intensamente nos temascomuns que afetam sua cadeia produtiva; e
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
. Tendências, (cont.):7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D terá noseu conteúdo matérias específicas para as pessoasenquanto seres humanos, ou seja, habilidadesduráveis, auto-desenvolvimento, auto-estima,estratégia de vida.
ESTUDO DE CAASO 4
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