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MESTRADO EM GESTÃO DE OPERAÇÕES
Gestão de Serviços e Inovação
João Picoito Helder Castro
Inovação no Produto e Roadmap Tecnológico
2
Agenda
Ciclo da InovaçãoCiclos TecnológicosMapeamento das Tecnologias nos Mercados
Drivings da TecnologiaRoadmap TecnológicoGestão da Propriedade Intelectual
Novos ProdutosProcessos de definição, desenvolvimento e Go-to-Market
Case-Study
3
The Innovation Mandate
Inovação é uma questão de sobrevivênciaO desenvolvimento de novos produtos é vital para muitas empresas
Novos produtos representam entre 32% e 49% das vendas empresariais e entre 22% e 49% dos lucros
Por cada 11 ideias de novos produtos, 3 entram na fase de desenvolvimento, 1.3 são lançadas e apenas 1 tem sucesso.
O crescimento de uma empresa não pode ser assegurado por apenas 1 produto.
A manutenção do sucesso requer Excelência e Gestão da Inovação
“Innovate or die” – Jack Welch
4
Competências Princípais nas Empresas
MarketingRecursosSociais
Compromisso CreatividadeDesempenho
Necessidades dos clientesSatisfação dos clientes
Tecnologias Nucleares Poder da InovaçãoLiderança nos ProdutosTecnologia
5
As Questões Chave para a Estratégia Certa
Tecnologias
Mercados Como podemoscriar valor?
Poderemoscapturar valor faceà concorrência?
Será que temos ascapacidadesorganizacionaisnecessárias paracriar valor?
Microsoft
Ford & Modelo TEdison & Electricidade
ProzacCoke & Diet Coke
Valor Criado
ValorCapturado
Philips & o CDXerox PARC
6
Tipos de Inovação
Inovação DisruptivaInovação radical. Solução alternativa para um problemaCriação de nova(s) tecnologia(s)Nos casos em que esta inovação ultrapassa os padrões de performance das tecnologias actuais, pode tornar estas obsoletasPotencial para retirar empresas incumbentes do mercado
Exemplo: CD / DVD
Inovação DistintivaInovação através da introdução de novas “features” – e de funcionalidades adicionais - no design dominanteReutilização de premissas conhecidas Importante para diferenciar a marca da concorrência
Exemplo: Google (nova metodologia da tecnologia de busca)
Inovação IncrementalIntrodução de melhoramentos nas funcionalidades do produto Normalmente focada na redução de custos e optimização de processos
7
Tipos de Empresas
- Maioritariamenteincremental e distintiva- Inovação conduzida essencialmente pela competitividade comercial- Participação emclusters Empresariais
Siemens, IBM, Microsoft Logoplaste, Primavera Sw
Tipo:
Infra-Estruturase Investimentos:
Exemplos:
Inovação:
Grandes Empresas Start-upsPME
Myrio, Skype, Microwave
- Fomentam todo o tipo de inovações- Processos e sistemáticas
organizativas instituídasna análise do mercado e gestão da tecnologia
- Tendencialmente Inovação disruptiva- Organizações pequenas e horizontais
- Grandes laboratórios de R&D- Capital próprio de investimento
- Dependente da gestão empresarial e das parcerias no sector
- Universidades têm um papel importante- Investimento externos (capital de risco, businessangels)
8
Innovation Drivers
Redução do ciclo de vida dos produtos
Excesso de capacidade instaladaIndividualização da oferta
Aumento da intensidade competitiva
Acréscimo da sofisticação dos clientes
Aceleração da evolução tecnológicaGlobalização das economias
Escassez de recursosDesregulamentação dos mercados
Driver: Origem:Mercado
Tecnologia
Conjuntural
9
Dinâmica Temporal das Inovações de Processo e Produto ou Serviço
No inicio:Focus da Inovação no produto
de carácter exploratórioCompetição nas features: lucros
através da diferenciação.
Emergência do design dominante:Focus da Inovação no processo, entrega
e serviçoSobrevivência das empresas mais aptas,
que se tornam gradualmente mais estruturadasLucros diminuem com a diminuição
das oportunidades para a diferenciação.
Enfoque naTecnologia
Enfoque nos Custos
Enfoque noMercado
Grau deInovação
Tempo
Inovação de produtoou serviço
Inovação de processo
10
FermentaçãoEvolução Competitiva
Ciclo Tecnológico
SelecçãoPadrão Tecnológico
Dominante
RenovaçãoMelhoria Incremental
VariaçãoDescontinuidade
Tecnológica
11
S-Curve (Foster)Ferramenta para a análise de cenários competitivos
Performance
Tempo
Fermentação
Takeoff
Maturity
Disruption
Seleção
Renovação
Variação
Limites à performance
12
Inovação distintiva. Exploração de “features” do design dominante. Progresso técnicolimitado.
Inovação exploratória e radical. Focada em produtos alternativos.
Caracterização da Curva Tecnológica
FERMENTAÇÃO
SELECÇÃO
RENOVAÇÃO
Tecnologia Mercados ConcorrênciaOrganização
Inovação incremental focada nos serviços e na optimização de processos
Economias de escala. Maximização das eficiências na cadeia de valor. Várias vantagens complementares – marca, distribuição,…
Focus na optimização. Estruturar cadeia de valor. Empresas preocupam-se com volume, qualidade e preço – “ex: produzimos20M unid. por semana?”
Definição da Indústria. Quem quer este produto? Como pode ser embalado ou vendido? Qual o preço correcto?
Novas tecnologias & novos mercados por explorar. Grande Instabilidade.
Solução de baixo custo para o design dominante – competir na produção, distribuição e tecnologia disponível
Poucas oportunidades, mas a “disrupção” é possível.-tecnologia; modelo de negócio – ex. costadvantage.-Concorrência agressiva
Indústria “up for grabs” baseada na inovação.
Pequenas margens de lucro com forte competição. Pequeno segmento de clientes tardios aderem à solução.
GrandesMercados
13
Exemplo: Curvas Tecnológicas
1970 1980 1995 1997 2002
Ferment Take-off
Technological Limits of Pagers
Ferment Take-off Maturity
Per
form
ance
Pager e TelemóvelPager e Telemóvel
EthernetEthernet
Speed/Cost per port(Mbps / $ per port)
1973 1983 1990 1994 1999 2001
Ferment Take-off Maturity
Ferment Take-off
14
Sequênciamento de Curvas Tecnológicas
Data Density
Time
Magnetic Media Storage (Tape,VHS, HDD, floppy disks)
Optical Storage(CD, DVD,HD-DVD)
Nano-Technology
200519801950
Exemplo: Data StorageExemplo: Data Storage
15
Exemplo: Curvas Tecnológicas emComputer Display Technology
Pixels / cm3
1960s 1980s 1990s 2000s1970s
$ CRT
LCD
Nanotube
Plasma
16
Mapeamento das Tecnologiasno Mercado
Curvas de Difusão do Mercado
Adop
ção
acum
ulad
aAd
opçã
o ac
umul
ada
Per
form
ance
Tempo
Curva Tecnológica
ex. Indústria Farmacêutica
ex. Indústria de Monitores
17
Ciclos Tecnológicos e o Mercado
Desempenhoda tecnologia
Tempo
Evolução no antigo
ciclo tecnológico
SubstituiçãoEvolução entre
ciclos tecnológicos
Evolução no novo
ciclo tecnológico
Necessidadesdo segmentomais exigente
Necessidadesdo segmentomenos exigente
18
Compreender a Dinâmica de MercadoVenturesome. Costumers eager to try new and risky ideas.
Early businessand home userswho see potentialin innovations
Mainstream business and home users who see the value in the technology and can afford it
Business and home users who need to ‘wait and see’ to appreciate the value of the technology
Conservative business and home users who are uncertain about the technology’s value.
Ado
ptio
n
Time
Innovators
EarlyAdopters
EarlyMajority
LateMajority
Laggards
Different categories of adopters differ by, for example, social, economic status, particularly resources, affinity for risk, knowledge, complementary assets, interest in the product
19
Exemplo: Indústria de monitores
Institutions using computer mainframes and minicomputers
Early Majority LaggardsLate MajorityFabricantes de PDAs, monitores de ecranplano e telemóveis
Utilizadoresparticulares
Utilizadoresparticulares motivadospor questões de preço
Fabricantes de Laptops e notebooks
Utilizadores empresariais
Early AdoptersFabricantes de calculadoras, relógios digitais, consolas de jogos e dos 1ºs pc portáteis
InovadoresCentros de ID, Universidades
Centros deInvestigação
LCDs
CRTs
PDPsCentros de ID, universidades, Individuos com poder de compra
Computer Aideddesign users, prod. de cinema, marcasde automóveis de luxo.
Early Adopters
60’s 70’s 80’s 90 - 95 95 - 98 98 - PresenteLCDsCRTsPDPs
LaggardsLate Majority
Inovadores Early MajorityInovadores Early Adopters Early Majority
Late MajorityInovadores
Early MajorityLaggards
Early Adopters
20
Crossing the chasm: (Moore)
Na transição de “early adopters” para “early majority”, os consumidores e os mercados exigem regra geral o desenvolvimento de competências diferenciadas: ex.: serviço, capacidade de suporte, “training”.
Ado
ptio
n
Time
Innovators
EarlyAdopters
EarlyMajority
LateMajority
Laggards
Crossing the chasm?
21
Gestão da Disrupção: (Christiansen)Estratégia para disrupção em novos segmentos de mercado (Christiansen), onde os consumidores estão dispostos a aceitar performances mais baixas, dentro de certos critérios, desde que possam desempenhar mais actividades e melhor do que faziamno passado.
É desta forma que as novas tecnologias para monitores devem abanar o mercado:através da criação de novas expectativas e novas categorias de utilização do computador.
Ado
ptio
n
Time
Innovators
EarlyAdopters
EarlyMajority
LateMajority
Laggards
Gestão do riscode disrupção
22
O “Dilema do Inovador”
Per
form
ance
Effort
Quem compra nova tecnologia quando estaé lançada no mercado?
DesafiosDesafiosClientes existentes não estão definidos
Várias abordagens possíveis
É necessário estabelecer um grupo de clientes tipo & traçar um caminho para chegar a outros clientes
Serão as necessidades dos “early adopter’s” representativas?
23
S-Curve como Ferramenta de Planeamento
Retorno do investimento em I&D
Per
form
ance
Effort
Limite fisico?
Onde estaremos na S-curve?Quais são os estrangulamentos principais?As nossas métricas de performance farão sentido?Se estamos na “fase de fermentação”, seremos flexiveis?
Onde está a concorrênciana S curve? Conseguirão fazer melhorias?
24
Guiar a Inovação por duas Dimensões do Mercado
Fonte: Value Based Management.net
?
Matriz BCG
Alto
Baixa
Alto
Crescimento do Negócio
Posicionamento (Quota de Mercado)
Investimento
Baixo
Seleccionaralguns
Eliminar
25
Inovação Tecnológica orientada para o Mercado
Necessidades dos Clientes:
Conhecidas
Desconhecidas
Melhorias motivadas pelos consumidores
Novas combinações e aplicações da tecnologia existente
Mercado & Tecnologia emergem e crescem simultaneamente
Target-driven development
Tecnologia
Em Mudança/ NovaEstática/ Estável
Estratégias:Captar um nicho: nova tecnologia para um novo grupo de clientes com necessidades
desconhecidas.Estratégia de Christensen: usar nova tecnologia para desenvolver novas capacidades e superar
barreiras actuais.Face aos incumbentes: usar nova tecnologia para melhorar a performance de determinado produto,
ou, baixar os custos de produção para o mercado de massas.
26
Compreender a estrutura de necessidades dos consumidoresé importante em tempos de potencial descontinuidade, fase na qual os clientes poderão rejeitar novas tecnologias.
Mapeamento das Tecnologias no Mercado
“NO! I CAN’T BE BOTHERED LISTENING TO A NEW IDEA…WE’VE GOT TO BATTLE A FIGHT!”
Há criação de valor quando uma nova tecnologia satisfaz as necessidades do consumidor!
Mas as necessidades mudam! Com o avançar da tecnologia, surgem novas necessidades aos clientes existentes e, do próprio progresso, nascem novos clientescom diferentes necessidades.
27
INTERIORIZAR !
Sem Inovação a Empresa MORRE !
Orientar as competências para a Inovação é tarefa PRIORITÁRIA !
O Plano Estratégico de Inovação tem de se apoiar no Ciclo tecnológico !
Sem Focus no Mercado não há Inovação
A Inovação é transversal a TODAS as actividades da Empresa !
28
Agenda
Ciclo da InovaçãoMapeamento das Tecnologias nos Mercados
Drivings da TecnologiaRoadmap TecnológicoGestão da Propriedade Intelectual
Novos ProdutosProcessos de definição, desenvolvimento e Go-to-Market
Case-Study
29
Roadmap Tecnológico:Objectivo e Âmbito
O objectivo principal do Roadmap Tecnológico é transformar tecnologias em produtos inovadores.
O Roadmap Tecnológico é um instrumento centralpara se alcançar a liderança tecnológica.
O Roadmap Tecnológico é um instrumento centralpara se alcançar a liderança tecnológica.
Cobre todo o espectro de I&D, alinhado com a estratégia da empresa.
Abordagem:Identificação e avaliação de tecnologias e tendênciasSelecção de acções prioritáriasFocalizar áreas potenciais para a inovaçãoElaboração de actividades e milestonesBase para abordagens à standardização IPR
30
Alinhamento de Tecnologias e Estratégia
Requisitos Estratégicosdo Produto
Requisitos Estratégicosdo Produto
Potencial das TecnologiasPotencial das Tecnologias
Seleccionar Tecnologias de Topo para:• Construir Competências• Projectos de Inovação• Focus da actividade IPR• Direcções para a standardização
Seleccionar Tecnologias de Topo para:• Construir Competências• Projectos de Inovação• Focus da actividade IPR• Direcções para a standardização
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A Importância do Roadmap Tecnológico
Áreas de Inovação
Sucesso na realização de ProjectosSucesso na realização de Projectos
Projectos de
Inovação
Investigação e
Cooperação
SystemsEngineering
StandardizaçãoIPR
Gestão Estratégica
das Competências
… use o Roadmap Tecnológico como “elo de ligação”
32
Tecnologias Nucleares…
... são tecnologias que fornecem maiores contribuições para o valor acrescentado e resultados líquidos,
... são consistentemente seleccionadas através do Roadmap tecnológico
…direccionadas aos requisitos do negócio,
... suportam várias áreas de negócio,
... oferecem potencial para inovação e crescimento de longo prazo.
Tecnologias Nucleares são Estratégicas para a Empresa
33
Segmentação das Tecnologias por Maturidade
Base / Key Pace Setting ProspectMaturidade em Momentos Temporais para as Tecnologias
As tecnologias são segmentadas por momentos temporais entre hoje e 3 ou mais anos
As tecnologias são segmentadas por momentos temporais entre hoje e 3 ou mais anos
e.g. TDM Switching
e.g. MPLS Networking
e.g. All OpticalNetworks
34
Competitividade das Tecnologias
Papel Estratégico das Tecnologias
Competitividade
Base(maturidade e descontinuidade)
• Largamente controladas por todos os concorrentes
• Desenvolvimento limitado• Dificuldade de alcançar vantagens competitivas
• Clara influência na competitividade• Elevado potencial de desenvolvimento• Grande influência na diferenciação de produtos
ou custos
• Estado inicial de desenvolvimento• Áreas especificas de aplicabilidade• Elevado potencial na performance dos produtos
ou estrutura de custos
Key(crescimento)
Pace Setting(introdução)
• Estado de investigação• Aplicabilidade em áreas não concretas
Prospect( fermentação)
35
Necessidade de Acção na tecnologias
As Tecnologias são segmentadaspela urgência da acção
As Tecnologias são segmentadaspela urgência da acção
Tecnologia extremamente critica: ramp-upnecessário de know-how, produtos devem estar disponíveis
Major action
Strengthenemphasis
Watchcarefully
No actionchange
Nec
essi
dade
de
Acç
ão
Tecnologia implementada ou facilmente implementável
.
.
.
.
.
.
36
Necessidade de Acção e Oportunidade para a Implementação
Maturidade em Momentos Temporais
Nec
essi
dade
de
Acç
ão
22 816
18
9
Major action
Strengthenemphasis
Watchcarefully
No actionchange
1 9 4
5
2
2
Base Pace Setting ProspectKey
8
7
14
1
37
Agrupar TecnologiasExemplo: Seguir os princípios 3GPP/TISPAN
Application EnablingPresence, Media Resources, Security
Media ClientPhones, Home Gateways, IADs, Setop Boxes,…
SignalingGateway
MediaGateway
Application LogicVoice, Video, Multimedia, Unified Messaging,
Collaboration, PTT, …
Session & Resource controlSession connection, Admission, Authentication, Authorization
NGN
Inter-working
Applications & Service Delivery
Circuit Switched
Infrastructure
PSTN, PLNM
Gateways & Resource
Control
Database & SessionControl
DisruptiveInnovations
38
Disruptive InnovationsDisruptive Innovations
Resource Control and Gateways for Securing Networks and InvestmentResource Control and Gateways for Securing Networks and Investment
Applications and Delivery of RevenueGenerating ServicesApplications and Delivery of RevenueGenerating Services
Focus Tecnológico Anual
Focus Areas
Operations Optimized Session Control and DatabaseOperations Optimized Session Control and Database
Tecnologia aTecnologia bTecnologia c
Tecnologia aTecnologia bTecnologia c
Tecnologia dTecnologia eTecnologia fTecnologia gTecnologia h
Tecnologia dTecnologia eTecnologia fTecnologia gTecnologia h
Tecnologia iTecnologia jTecnologia k
Tecnologia iTecnologia jTecnologia k
Tecnologia mTecnologia nTecnologia mTecnologia n
n tecnologias seleccionadas para acções prioritárias
39
Revisão do Roadmap Tecnológicodo Ano Anterior
Ano Anterior:Focus
Tecnológico20
20
10
0
# tecnologias
Reestruturação da organização da companhia
9
Ano Corrente:Focus
Tecnológico 14
Novas no ranking
Cobertas por novos produtos
4
Reclassificaçãodo Focus Tecnológico
continuadas
7
1
11
4
40
Agenda
Ciclo da InovaçãoCiclos TecnológicosMapeamento das Tecnologias nos Mercados
Drivings da TecnologiaRoadmap TecnológicoGestão da Propriedade Intelectual
Novos ProdutosProcessos de definição, desenvolvimento e Go-to-Market
Case-Study
41
Em 1976, a Kodak colocou no mercado máquinas de fotografia instantânea com tecnologia patenteada pela Polaroid. Esta empresa colocou a Kodak em tribunal, num processo por uso indevido de patente que se revelou o mais dispendioso de sempre nos EUA.
Em 1985, a Kodak foi obrigada a parar a produção e venda destas máquinas, a pagar 925M US$ à Polaroid, fechar uma fábrica associada, despedir 700 funcionários e pagar 500M US$ pelas máquinas vendidas até então.
Porquê patentear?Transgressões à patente e suas consequências
KODAK – O fracasso da fotografia instantânea
42
Porquê patentear?Impacto no negócio [Patente = Negócio]
License Fee Depends on attractivenessof patented solution to other competitor
Prohibition Blocking competitors leads toa better market position.
Intimidation Competitors have to fear for reverse attack.
Cross-License- Cross licensing allows both partnersAgreement to coexist .
Preventing To prevent competitors from usingImitation Siemens solutions free of charge.
forcing Forcing the competitors to implement“Design Around” more complex and more expensive solutions.
Status Patents are the indicator of innovative power.
43
Caracterizar o Portfolio IPR:Segmentar Portfolio Existente
27
726 28
11
2
418
113
202
11
463
130
6
86
Maturidade das Tecnologias em Momentos Temporais
Nec
essi
dade
de
Acç
ão
Base Key Pace Setting Prospect
No action ChangeAttention Level 0
Watch carefullyAttention Level 1
Strengthen EmphasisAttention Level 2
Major actionAttention Level 3
13
2
467 % of IPRs in37 % oftechnologies
6 % of IPRs in12 % of technologies
25 % of IPRs in42 % of technologies
2 % of IPRs in9 % of technologies
44
Caracterizar Portfolio IPR:Segmentar Portfolio com Novas Patentes
1
51 8
125
9
28
2
88
64
1
42
Maturidade das Tecnologias em Momentos Temporais
Nec
essi
dade
de A
cção
Base Key Pace Setting Prospect
No action Change Attention Level 0
Watch carefully Attention Level 1
Strengthen Emphasis Attention Level 2
Major action Attention Level 3
Status: 01.10.04
13
2
435 % of filed IDsIn 37 % oftechnologies
21 % of filed IDsin 12 % of technologies
41 % of filed IDsIn 42 % oftechnologies
3 % of filed IDsIn 9 % of technologies
45
Definir Estratégia
Garantir e prolongar o sucesso dos nossos produtos através dapropriedade intelectual
Ocupar campos tecnológicos estratégicos com patentes e assim aumentar quota de mercado
Ter em consideração a protecção à propriedade intelectual da concorrência, antes de tomar decisões sobre os nossos produtos
Criar novas oportunidades de negócio através de um marketing agressivo do nosso portfolio de patentes
46
Objectivos Quantitativosn invenções por cada milhão investido em I&D
Objectivos Qualitativosx % de invenções aplicadas a patentes
y valor médio das invenções
Segmentaçãoz % das invenções aplicadas a patentes em campos tecnológicos
estratégicos, definidos pelos sectores do roadmap tecnológico (1)
Definir Objectivos
1) Exemplo: todas as tecnologias attention-level-3 mais as tecnologias attention-level-2 com maturidade “Pace Setting" ou "Prospect“.
47
Avaliar Invençõescom critérios definidos
Atractividade para a concorrênciaÂmbito: Breakthrough/Incremental/Pequeno ou MelhoramentoVantagem competitiva: Alta/Média/PequenaFiabilidade técnica: Produto/Protótipo/Ideia
Dificuldade de circunvenção pelos concorrentesÂmbito: Pequena/Moderada/Grande nº de funcionalidadesTecnologias Alternativas: Nenhuma/Alguma/Muitas
Proof of Use pelos concorrentesPossível e sem problemas/Difícil/Praticamente impossível
Focus Tecnológico (Trend Setting / Cross Functional)
Isto significa que uma invenção deve ser comercializávelIsto significa que uma invenção deve ser comercializável
48
Ranking de Inovação
Categorizar as Decisões
Valor 0 : Nulo (principalmente devido ao “State of the Art”)
Valor 1 : Arquivo (sem potencial de protecção)
Valor 2 : Publicação (protecção defensiva)
Valor 3 : Aplicação Local
Valor 4 : Aplicação Selectiva
Valor 5 : Aplicação Abrangente
Valor 6 : Aplicação Muito Abrangente
49
Formular a Invention Disclosure
Formulação :
1. PROBLEMA
2. TECNOLOGIA ANTERIOR
3. PROPOSTA ( pode ser uma “INVENÇÃO”)
4. VANTAGENS
5. CONCRETIZAÇÃO
…tipicamente 3 páginas de descrição (mais figuras)…tipicamente 3 páginas de descrição (mais figuras)
50
Como ter ideias sobre Inovações valiosas? (Pistas…)
Soluções encontradas após bastante investigaçãoProblemas devido a objectivos contraditóriosAfirmação “É impossível”Melhorias às soluções existentesPatentes de terceiros
Ter sempre presente:Ter sempre presente:
valor estratégico valor estratégico ≠≠ inteligênciainteligência
51
1Invention
Disclosure
2Application
Draft
3 Prosecution
4 Granted
Patents
Decisão da Companhia First Filing Grant
LibertarArquivarPublicarPara outras UNs
Para aplicar
x PA y IPR-F z IPR-Fn ID
AplicadoRejeitado grantedRejeitado ExpiradoNão-Renovado
Estágios das Invenções
52
Inventor
Pate
ntO
ffice
OPC
Pate
nt-
Dep
artm
ent
Filing:First Draft
Examination
Response:Subseq. draft
Patent
time2-3 yrs (DE)4-5 yrs (EP)
3 mon (DE)9 mon (EP)
Competitor
InventionDisclosure
Prepare Patent ApplicationPatent Professional/ ext.Patent Attorney
1..2 month < 6 month
Publication
18 month
Opposition
AnnualDecisions
Keep or Dropaccept
Prioritydate!
Filingabroad
9..12 month
Da Invenção à Patente
53
Agenda
Ciclo da InovaçãoMapeamento das Tecnologias nos Mercados
Drivings da TecnologiaRoadmap TecnológicoGestão da Propriedade Intelectual
Novos ProdutosProcessos de definição, desenvolvimento e Go-to-Market
Case-Study
54
As 3 Variáveis Principais
Três inputs no novo processo de produto: com a qualidade exigida, na hora certa e com o preço correcto.Estas variáveis chocam entre si mas também podem criar sinergias entre elas.Questão: como optimizar estas relações no nascimento de um novo produto.
QualidadeQualidade
TempoTempo CustoCusto
Produto
55
Time-to-Market é um factor decisivo
A influência Fatal do Atraso no Time-to-MarketA influência Fatal do Atraso no Time-to-Market
Exemplo:Com um volume de vendas estimado de 100 Mio em 5 anos, cada mês de atraso na disponibilidade do produto gera uma diminuição crítica nos resultados
Chegar tarde,Perder Negócio.
t1t0 t2 t3 t4 t5
50'
100'100'
55'
80'
Ut2
Ut1
Ut0
Volume de Vendas(acum.)Mio. $
Price Index70%
80%
100%
56
Ser Líder é o Objectivo !
Vendas totais do líder
Vendas totais do seguidor
aj
Vendas perdidaspelo seguidor = Vendas totais
do líderx
a(3j-a)
2j2
Cres
cimen
to d
o m
erca
do Declínio do mercado
vendas
tempo
57
Fases do Processo
Identificação de Oportunidade /Selecção
Conceito /Avaliação
do Projecto
Criação do Conceito Desenvolvimento Go to Market
58
Limitação dos Modelos
A realidade não é linearA actividade de desenvolvimento não é constante. A alternância entre fases é comum e dificilmente se consegue trabalhar de forma sequencial.
Cada caso sua medida O que resulta numa empresa pode não servir a outras.As competências e cultura organizacionais são preponderantes
Indecisões no processo podem causar atrasos
59
Fase 1: Identificação deOportunidade/ Selecção
Criação, activa e passiva, de novas oportunidades de negócio, nascidas no decorrer dos trabalhos em curso
Sugestão de novos produtos, alterações ao plano de marketing, mudança de recursos, novas necessidades no mercado
Investigar, avaliar, validar e categorizar as sugestões anteriores (como oportunidades e não como produtos específicos)
Conceber para as melhores opções um plano estratégico que oriente o trabalho futuro.
Identificação de Oportunidade/Selecção
Conceito/Avaliaçãodo Projecto
Criação do Conceito
Desenvolvimento Go to Market
60
Fase 2: Criação de Conceito
Seleccione uma oportunidade emergente, de elevado potencial e comece a envolver os clientes no processo
Identifique as necessidades dos clientes e do mercado. Faça estudos junto dos clientes (ex. Lead Users).
Transforme necessidades em requisitos “Critical-to-Customer” e “Critical-to-Business”.
Recolha conceitos de novos produtos que reforcem a validade da sua aposta e possam resultar também em novas oportunidades.
Análise da concorrência
Identificação de Oportunidade/Selecção
Conceito/Avaliaçãodo Projecto
Criação do Conceito
Desenvolvimento Go to Market
61
Fase 3: Conceito/Avaliação do Projecto
Avaliar conceitos de novos produtos (à medida que surgem) com critérios técnicos e financeiros.
Categorizar os conceitos e escolher o melhor.O objectivo deste processo não é escolher o melhor conceito, mas sim, desenvolver o melhor conceito.
Requerer autorização para a proposta de novo produto quando se tiver:
Definição do produtoEquipaOrçamentoPlano de desenvolvimento
Identificação de Oportunidade/Selecção
Conceito/Avaliaçãodo Projecto
Criação do Conceito
Desenvolvimento Go to Market
62
Fase 4: Desenvolvimento
Especificar totalmente o processo de desenvolvimento e as suas milestones e deliverables
Desenvolver protótipos, testar e validar, incluindo o processo de produção
Dimensione a produção tendo em conta os testes do produtoe/ou ao mercado
Aplicar mecanismos de Configuration Management e ChangeManagement
Preparar estratégia e detalhes do marketing de lançamento
Identificação de Oportunidade/Selecção
Conceito/Avaliaçãodo Projecto
Criação do Conceito
Desenvolvimento Go to Market
63
Fase 5: Colocação no Mercado
Comercializar os planos e protótipos da fase de desenvolvimento
Validar o produto com clientes piloto
Iniciar a distribuição e venda do novo produto (talvez de forma limitada)
Gerir o processo de lançamento do produto, de forma a alcançaros objectivos estabelecidos
Identificação de Oportunidade/Selecção
Conceito/Avaliaçãodo Projecto
Criação do Conceito
Desenvolvimento Go to Market
64
Agenda
Ciclo da InovaçãoMapeamento das Tecnologias no Mercado
Drivings da TecnologiaRoadmap TecnológicoGestão da Propriedade Intelectual
Novos ProdutosProcessos de definição, desenvolvimento e Go-to-Market
Case-Study
65
Questões:
1. Como é que o mercado, ao longo dos anos, conduziu a Siemens ao desenvolvimento do EWSD?Qual é a Curva Tecnológica da família de produtos de comutação da Siemens?
2. Quais as etapas no desenvolvimento de um produto na Siemens?
3. No artigo de Estratégia de Desenvolvimento Global da Siemens AG, qual foi o factor essencial que levou a Siemens ao desenvolvimento do EWSD, e tornou este produto num caso de sucesso a nivelmundial?
Case-Study: SIEMENS AGEstratégia de Desenvolvimento Global
66
1. Curvas Tecnológicas - Produtos de comutação
A tecnologia dominante existente antes de 80’s era analógica com o mercado a exigir mais desempenho dos produtos de comutação analógicosSoluções totalmente digitais emergiram no fim de 70’s por outros fabricantesA ubiquidade do IP nas redes de dados, implicou o surgimento de soluções de VoIP
199819831976
Electro-mecânicoESK
Analógico-digitalEWSA
Comutação Digital EWSD SoftSwitch
SURPASS
67
2. Etapas no Desenvolvimento de Produtos
System Engineering Desenvolvimento Systems Testing
Service Introduction (PPP:S)
Product Introduction (PPP:P)
Market Introduction (PPP:M)
Development (PPP:D . PPP:C)
OEMP
PPPSiemens Process PLP
BOS (BusinessOpportunityScanning)
Synchro-nizationPoints
B10 B50 B100 B130 B200 B410 B550 B600 B700 B800 B900BusinessOpportunityProposal
BO feasibilitystudy & business plan
Startproduct/version
Defineproduct/requirements
Complete analysis
Complete bring-up
Beta-Release(Optional)
Costumer/ marketRelease
Acceptanceby costumer/ transfer for support
End ofmarketing
End ofcontractualobligations
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3. Factor Estratégico no Desenvolvimento do EWSD
Identificação da tecnologia emergente – tecnologia de comutação digital - por parte da equipa de gestão da Siemens em 1980
Estabelecimento de roadmapstecnológicos anuais que guiaram o desenvolvimento tecnológico do EWSD, e a incorporação de novas features de acordo com os requerimentos de mercado
69
BACKUP
70
Desenvolvimento da Indústria Ethernet
Chega ao mercado o primeiro conjunto de chips para o 802.11a. Adoption for wireless LANs gainedmomentum. Com o aumento de utilizadores, os preços de pontos de acesso 802.11b caíram para ~$200 (de mais de ~$1000 em 1999), quando comparados com o 802.11a a ~$350.
AnoAno EventoEvento
199719981999
2001
1990
1994
1995
1973
1980
Robert Metcalfe, do Xerox Palo Alto Research Center (PARC), inventa a Ethernet
A Digital Equipment, Intel e a Xerox Corporations formam um consórcio para promover a standardizaçãoda Ethernet.
IEEE lança o primeiro “standard” para tecnologia Ethernet (802.3)
Surge o “Standard IEEE 802.3i 10Base-T”. A Ethernet 10 Mb/s passa a operar sobre um simples cabo UTP e em tipologia “estrela”, permitindo instalação e manutenção simples.
A Ericsson desenvolve o ‘Bluetooth’ (tecnologia de transmissão de dados a pequena distância e de baixo custo). Em 1998, formou uma coligação com a IBM, Nokia, Toshiba e Intel para promover o Bluetooth.
Surge a “Fast Ethernet” (Ethernet a 100 Mb/s).
O “standard IEEE 802” para wireless LANs é validado. Contudo, a velocidade de apenas 2Mb/s atraiu pouca atenção dos profissionais de IT.
Surge a “Gigabit Ethernet” (Ethernet a 1Gb/s).
Foram introduzidos os “Standard 802.11a (54 Mb/s)” e “802.11b (11Mb/s)”. Esta velocidade era comparável à “wired Ethernet”.
1983
71
Alterações Estruturais do Empregodesde 1800
%
1800
InformationServices
1850 1900 1950 2000 Year
Personnel Services
Industrial Production
Agricultural Economy
Industry Age Information AgeAgriculture Age70
20
10
0
80
60
50
40
30
-- Generating-- Managing-- Using
72
LunarMissionControl
SpaceShuttle
EWSDforBB-ISDN
Mercury
Gemini
Apollo
Milli
ons
of O
bjec
tcod
e-In
stru
ctio
ns
60
50
40
30
20
10
01960 1970 1980 1990 2000
EWSD-APSWM/4.2
EWSD-APSDBP-14
Software Complexity without Limits
73
Classificação das Tecnologias de acordocom o Esforço de R&D associado
Tecnologias Low-end
Tecnologias Avançadas
Tecnologias High-end
< 3,5% do resultado
3,5 - 8,5% do resultado
> 8,5% do resultado
Esforço R&D
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Típico Ciclo de Vida da Tecnologia
Introdução Crescimento Maturidade Descontinuidade
Grau de maturidade
Grau de exploração dadiferênciação ou potencial
de desempenho
PaceSettingTechnologies
KeyTechnologies
Base Technologies
O ciclo de vida da tecnologia pode ser descrito pelomodelo da S-Curve
O ciclo de vida da tecnologia pode ser descrito pelomodelo da S-Curve
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Difusão depende tanto do número de segmentos de cliente, como da taxa de evolução tecnológica
Sensibilidade ao PreçoInformação de ReferênciaSkillsInovação do utilizador
Difusão depende do número de segmentos de cliente
Diferente
A Difusão depende da taxa de evolução tecnológica
Efeito da ComunicaçãoExternalidades
Estes factores influenciam a Difusão nos seus quatro quadrantes
Igual
Clientes
MudançasEstático
Tecnologia
Representação da Evoluçãoda Tecnologia e do Mercado
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