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GUIA DE REFERÊNCIA EM GESTÃO DE PROCESSOS
1
Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
CONTROLE DE REVISÃO
Data Versão Descrição Autor
11/03/2013 1.0 Elaboração do documento Andrea Lelis Prado
13/05/2013 1.1 Atualização do documento Andrea Lelis Prado
12/09/2013 1.2 Complementação do documento Andrea Lelis Prado
30/09/2013 1.3 Complementação do documento Andrea Lelis Prado
04/04/2014 2.0 Reestruturação do Documento Haylla Balzani
2
Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO ...................................................................................................2
PÚBLICO ALVO ...........................................................................................................................2
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................3
1 O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS .................................................................................................5
1.1 PRINCIPAIS OBJETIVOS: .........................................................................................................5
1.2 COMPETÊNCIAS ....................................................................................................................6
2 ALINHAMENTO CONCEITUAL .....................................................................................................7
2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................7
2.2 PROCESSOS .........................................................................................................................8
2.3 CATEGORIA DE PROCESSOS .................................................................................................9
2.4 HIERARQUIA DE PROCESSOS .............................................................................................. 10
2.5 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................. 11
2.6 GESTÃO POR PROCESSOS ................................................................................................. 12
2.7 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) ...................................................... 12
2.8 BPMN - BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION .......................................................... 13
2.9 MODELAGEM DE PROCESSOS ............................................................................................. 13
2.10 ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DE PROCESSOS ....................................................................... 14
2.11 DESENHO DE PROCESSOS OU REDESENHO .................................................................... 14
3 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS NO MINISTÉRIO DA FAZENDA ........ 15
3.1 ETAPAS DA METODOLOGIA - MGPROC ............................................................................... 15
3.2 MÉTODO .......................................................................................................................... 16
3.2.1 1º Passo – Sensibilização dos executores dos processos ............................ 17
3.2.2 2º Passo – Construção da Cadeia de Valor ..................................................... 17
3.2.3 3º Passo – Mapeamento dos processos – AS IS ............................................. 19
3.2.4 4º Passo – Análise e diagnóstico do processo ................................................ 21
3.2.5 5º Passo – Otimização do processo .................................................................. 23
3.2.6 6º Passo - Implementação do processo .......................................................... 24
3.2.7 7º Passo – Monitoramento e refinamento do processo ................................ 25
4 FERRAMENTA DE SUPORTE À GESTÃO DE PROCESSOS – ARIS ................................ 27
4.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS ................................................................................................ 27
4.2 ESTRUTURAS DE ARMAZENAMENTO DE INFORMAÇÕES NO ARIS ......................................... 28
5 NOTAÇÃO BPMN .......................................................................................................................... 30
3
Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
5.1 TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCESSO DE NEGÓCIO (BPD) ................................................... 31
5.2 ELEMENTOS DE UM BPD ................................................................................................... 33
5.2.1 Objetos de Fluxos (Flow Objects) ..................................................................... 36
5.2.2 Objetos de Conexão (Connecting Objects) ..................................................... 46
5.2.3 Raia de piscina (Swimlanes): ............................................................................. 46
5.2.4 Artefatos (Artifacts) ............................................................................................. 47
5.3 BOAS PRÁTICAS NO DESENHO DE PROCESSOS .................................................................... 47
5.3.1 Na Ferramenta: .................................................................................................... 47
5.3.2 Na notação BPMN: ............................................................................................... 47
6 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 51
7 GLOSSÁRIO.................................................................................................................................... 53
8 ÍNDICE REMISSIVO ..................................................................................................................... 55
9 DOCUMENTOS DE APOIO ......................................................................................................... 56
1
Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1 - ELEMENTOS DA NOTAÇÃO BPMN ..................................................................................... 35
TABELA 2 - NOTAÇÃO BÁSICA DO TIPO DE EVENTOS ....................................................................... 36
TABELA 3 - NOTAÇÃO BPMN - EVENTOS .............................................................................................. 38
TABELA 4 – NOTAÇÃO BPMN - TAREFAS.............................................................................................. 40
TABELA 5 - NOTAÇÃO BPMN – SUBPROCESSO .................................................................................. 40
TABELA 6 - NOTAÇÃO BPMN - GATEWAYS........................................................................................... 45
TABELA 7 - NOTAÇÃO BPMN - SWIMLANES ......................................................................................... 46
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS........................................................................................8
FIGURA 2 - HIERARQUIA DOS PROCESSOS......................................................................................... 11
FIGURA 3 - CADEIA DE VALOR - EXEMPLO .......................................................................................... 12
FIGURA 4 - MGPROC ................................................................................................................................ 16
FIGURA 5 - 1º PASSO DA MGPROC ........................................................................................................ 17
FIGURA 6 - ELEMENTOS ESSENCIAIS DO PROCESSO ....................................................................... 18
FIGURA 7 - 2º PASSO DA MGPROC ........................................................................................................ 19
FIGURA 8 - 3º PASSO DA MGPROC ........................................................................................................ 21
FIGURA 9 - 4º PASSO DA MGPROC ........................................................................................................ 23
FIGURA 10 - 5º PASSO DA MGPROC ...................................................................................................... 24
FIGURA 11 - 6º PASSO DA MGPROC ...................................................................................................... 25
FIGURA 12 - 7º PASSO DA MGPROC ...................................................................................................... 26
FIGURA 13 - EXEMPLO DE MODELO SIMPLES BPMN ......................................................................... 30
FIGURA 14 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE PROCESSO DE NEGÓCIOS PRIVADO .......................... 32
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO
O documento tem por intuito a orientação e disseminação do
conhecimento sobre a Gestão de Processos no Ministério da Fazenda,
apresentando os principais conceitos norteadores da matéria, descrevendo as
etapas da metodologia utilizada pelo Escritório de Inovação (com foco em
processos) da Subsecretaria de Gestão Estratégica, da Secretaria Executiva
do Ministério da Fazenda (SGE/SE/MF) e aprimorando os conhecimentos
necessários à modelagem de processos com a utilização da notação padrão
de desenho BPMN – Business Process Modeling Notation.
As orientações constantes neste documento têm o objetivo de dar
suporte, orientar e padronizar os projetos da iniciativa de Gestão de
Processos orientados e/ou executados no contexto dos serviços prestados
pelo referido Escritório.
PÚBLICO ALVO
Gestores, analistas, consultores envolvidos no processo de tomada de
decisão estratégica e na Gestão de Processos, analistas de negócio e
profissionais que almejam aprimorar seus conhecimentos e aperfeiçoar o
desempenho do seu negócio envolvendo a gestão de processos.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
INTRODUÇÃO
O Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda –
PMIMF, elaborado e coordenado pela Subsecretaria de Gestão Estratégica,
consiste em um conjunto de ações voltadas à construção de soluções
coletivas e desafios gerenciais comuns a diversos órgãos da estrutura do
Ministério, à modernização da gestão e à busca por maior eficiência e eficácia
das ações do Ministério da Fazenda no exercício de suas funções regimentais,
sempre em prol da sociedade. Prevê, em uma de suas frentes de atuação, a
estruturação e implantação de Escritórios de Processos e Projetos no âmbito
do Ministério da Fazenda.
A frente de Gestão por Processos foi concebida como premissa básica
para a implementação da qualidade em serviços prestados e produtos
oferecidos pelo Ministério da Fazenda, é uma ação sistêmica associada à
melhoria contínua da organização. Uma organização orientada à processos é,
antes de tudo, uma organização consciente de seus objetivos, e que atua
alinhada ao seu planejamento estratégico.
Assim a Gestão de Processos no Ministério da Fazenda tem como
objetivo agregar valor aos processos de trabalho possibilitando o
entendimento, a análise e o aprimoramento das rotinas internas de trabalho,
com vistas a garantir a eficiência, a eficácia, a efetividade e a legalidade dos
serviços prestados, como também, disseminar a cultura de gestão de
processos no contexto do Ministério da Fazenda.
Dessa forma, os resultados esperados são:
i. Melhorar a rotina de trabalho dos servidores, de forma a evitar
retrabalho e as ações desnecessárias;
ii. Aumentar a satisfação dos clientes, como foco na execução das
atividades, nos clientes e na qualidade do produto final do
processo, em vez de visar apenas os resultados de cada tarefa ou
de cada departamento;
iii. Reduzir os custos e aumentar a produtividade;
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
iv. Aprimorar o controle e a visibilidade gerencial de modo a garantir a
disponibilização das informações necessárias para a coordenação
dos processos e para a tomada de decisões gerenciais;
v. Garantir a conformidade com regulações e aperfeiçoar instrumentos
de monitoramento e avaliação de desempenho dos serviços
prestados;
vi. Criar memória institucional, de forma a aprimorar a gestão do
conhecimento; e
vii. Aumentar a flexibilidade para mudança e inovação na organização.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
1 O Escritório de Processos
O Escritório de Projetos/Processos da SGE, uma das frentes de atuação
do PMIMF, é responsável por propor revisões e evoluções nas metodologias de
projetos e processos constantes no Modelo de Governança, responsável
também por disseminar o uso destas metodologias, consolidar e reportar
informações do portfólio dos projetos estratégicos e dos processos
corporativos do MF. Quando necessário, mediante prévio acordo, exercer
função de Escritório de Apoio aos órgãos.
Como Escritório de Apoio contribui para a evolução das metodologias
de projetos e processos constantes no modelo de governança e dissemina o
uso das mesmas no âmbito de seus órgãos, respeitando sua cultura e
estrutura organizacional.
Especificamente o Escritório de Processos é a área que prospecta e
internaliza metodologias, padrões, melhores práticas e ferramentas a serem
aplicadas na gestão de processos de trabalho com vistas à melhoria contínua
dos processos, com foco na satisfação dos seus clientes.
Tem como missão o apoio na estruturação, desenvolvimento e
acompanhamento de projetos de Gestão de Processos de forma padronizada,
e integrada com a estratégia do Ministério da Fazenda.
O Escritório de Processos atua como facilitador para que as ações e as
ferramentas de apoio à gestão de processos sejam executadas de forma
otimizada, mantendo o alinhamento organizacional através das melhorias, do
monitoramento, publicação e controle dos processos.
1.1 Principais objetivos:
i. Selecionar, aplicar e multiplicar as técnicas e melhores práticas em
Gerenciamento de Processos;
ii. Estabelecer os padrões de modelagem;
iii. Analisar os diagramas gerados e assim validá-lo ou adequá-los, de
acordo com as atribuições dos órgãos, suportado pela metodologia
em uso;
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
iv. Apontar as estratégias organizacionais, a partir de seus
desdobramentos em ações voltadas a processos;
v. Planejar, acompanhar o desempenho e conduzir projetos de
melhoria de processos, com equipes internas ou com consultorias
externas;
vi. Orientar a seleção dos pontos de controle e dos indicadores de
desempenho.
vii. Dar publicidade, respeitando as premissas de sigilo e
confidencialidade dos processos.
1.2 Competências
i. Apoiar as áreas no gerenciamento de seus processos alinhados com
as diretrizes estratégicas da organização em seu ambiente
operacional, englobando a tecnologia e as necessidades prioritárias
do Ministério da Fazenda;
ii. Colaborar para o desenvolvimento de uma cultura que vise à
melhoria contínua e sustentável de processos;
iii. Controlar as políticas de segurança e administração da ferramenta
de gestão de processos com relação aos acessos funcionais;
iv. Contribuir com as áreas do Ministério da Fazenda para promover
melhorias com eficiência e efetividade nos processos;
v. Multiplicar o conhecimentos e habilidades na disciplina de Gestão
de Processos no âmbito do Ministério da Fazenda.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
2 ALINHAMENTO CONCEITUAL
Com o propósito de contribuir para uma cultura uniforme de
Gerenciamento de Processos no Ministério da Fazenda, foram adotados
alguns conceitos para a criação de um entendimento comum de todos os
envolvidos nas iniciativas de Gestão de Processos.
2.1 Estrutura Organizacional
O modo como as organizações se estruturam é entendido como
estrutura organizacional, assim
“Estrutura organizacional é o instrumento
administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e
agrupamento das atividades e dos recursos das empresas,
incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos
processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos
estabelecidos pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA,
2006, p. 78)
Podem refletir formas diversas de orientação, sendo necessário o
entendimento dos tipos:
Funcional - é estruturada por função da organização, ou separada por
departamentos.
Por Processos - o cliente é o centro de tudo e o objetivo é oferecer a
ele um produto de maior benefício, de maneira mais rápida e a um custo mais
baixo.
Nesta estruturação os funcionários entendem o processo como um
todo, é valorizado o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade
individual e a vontade de fazer um trabalho melhor.
Numa organização funcional, o intercâmbio entre funções é
frequentemente confuso, enquanto que na estrutura por processo, o
intercâmbio já é inerente.
Um modelo bem difundido e utilizado atualmente é a combinação da
estrutura funcional e por processos, com a verticalização e organização da
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
estrutura funcional mesclada com a estruturação e orientação por processos,
em que tendenciosamente passaria a ser estruturada orientada por
processos.
Figura 1 - Estruturas Organizacionais1
2.2 Processos
No BPM CBOK®2, processo é definido como um conjunto definido de
atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para
alcançar uma ou mais metas.
Processo pode ser descrito, também, como qualquer atividade que
recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para
um cliente interno ou externo, fazendo uso dos recursos da organização para
gerar resultados concretos (RUMMLER, 1994). Gonçalves (2000), trouxe o
conceito de que um processo integra pessoas, ferramentas e métodos para
1 Fonte: PAIM et al, 2009
2 BPM CBOK® - BPM CBOK é a sigla de Business Process Management Commom Body
of Knowledge - Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de
Negócio. O BPM CBOK é um documento mantido pela associação internacional ABPMP –
Association of Business Process Management Professionals e se mantém como um repositório
de melhores práticas em Gestão por Processos.
Vertical
Funcional
Funcional
Com processos
em segundo plano
Processual
Com funcional
em segundo plano
Processos
Horizontais
Gestão Funcional
Tradicional
Estrutura orientada
Por processo
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
executar uma sequência de passos com o objetivo definido de transformar
determinadas entradas em determinadas saídas.
A partir dos conceitos acima, pode-se entender que um processo
organizacional tem as seguintes características:
Objetivos e limites de início e fim bem definidos;
Circunstâncias bem definidas em que uma atividade ocorre;
Resultados de valor para os clientes;
Recursos previstos para a execução da atividade;
Responsável definido e problemas identificados e monitorados
(gerenciamento);
Relações efetivas com usuários e fornecedores, com requisitos
bem definidos;
Medição por indicadores de desempenho;
Mecanismo de feedback para melhoria;
Acompanhamento ao longo da execução.
2.3 Categoria de Processos
Os processos organizacionais no âmbito do Ministério da Fazenda são
classificados em duas categorias:
Processos Finalísticos: referem-se aos processos essenciais que a
organização realiza. Estão relacionados ao atendimento da missão da
organização. São fim-a-fim e interfuncionais com entrega de valor direta aos
clientes.
Processos de Suporte: são projetados para suportar os processos
finalísticos, frequentemente gerenciando recursos ou infraestrutura
necessárias.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
2.4 Hierarquia de processos
Para a representação dos processos de negócio, comumente é
respeitada uma hierarquia de processos, que segue basicamente a estrutura
do mais complexo para o menos complexo, assim temos:
A figura demonstra a ideia da visão de complexidade dos processos
onde temos:
Macroprocesso: grandes conjuntos de processos pelas quais a
organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às
representações dos processos da organização que devem estar alinhadas aos
objetivos de suas unidades organizacionais. Cada macroprocesso engloba um
ou mais processos, por meio dos quais são viabilizados os resultados
pretendidos pela organização.
Processo: conjunto de atividades de alta complexidade que, a partir de
um insumo, adiciona valor, fornecendo um produto ou serviço a um cliente
específico, tendo início e fim bem determinados. Engloba subprocessos,
atividades e tarefas distintas e interligadas.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Subprocesso: conjunto de atividades de média e alta complexidade
que realizam um objetivo específico em apoio a um processo. Engloba
atividades e tarefas distintas e interligadas.
Atividades ou tarefas: São as divisões dentro de um processo ou
subprocesso que correspondem ao o que é feito, geralmente desempenhadas
por uma unidade organizacional, produzindo um resultado específico;
Procedimentos ou Operações: detalhamento das atividades ou tarefas,
representam como é feito o trabalho.
Figura 2 - Hierarquia dos Processos
2.5 Cadeia de valor
Descreve os elementos de negócio da organização divididos em
cenários e processos. São utilizados para uma representação da visão
estratégica dos processos.
A Cadeia de Valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde
as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de
componentes e até o produto final entregue nas mãos do consumidor.
Demonstra um fluxo simples e contínuo da esquerda para direita dos
processos, que compreende o conjunto de macroprocessos finalísticos e de
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
suporte corporativo, executados de forma inter-relacionada que criam valor
para o usuário final.
Figura 3 - Cadeia de Valor - Exemplo
2.6 Gestão por Processos
A Gestão por processos pode ser definida como um enfoque
administrativo que busca a otimização e melhoria dos seus processos de
trabalho, foi desenvolvida no intuito de auxiliar a organização a obter o
melhor desempenho possível a partir da mínima utilização de recursos e com
o máximo de acerto.
2.7 Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)
O Gerenciamento de Processos de Negócios é conceituado no BPM
CBOK® como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar,
executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos
consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização.
Há vários conceitos fundamentais, básicos, que definem BPM, incluindo
noções como:
BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de
tecnologias habilitadoras;
BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre
conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções
BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o foco
no gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta nas
organizações
BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos
de negócio de uma organização;
BPM requer um compromisso significativo da organização que
frequentemente introduz novos papéis, responsabilidades e
estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções;
BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para
modelagem, simulação, automação, integração, controle e
monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação
que suportam esses processos.
2.8 BPMN - Business Process Modeling Notation
BPMN é uma linguagem gráfica usada para representar processos de
negócio. Estes processos de negócios são representados por meio de um
conjunto de símbolos padrão que são organizados em um diagrama de
processos de negócio.
2.9 Modelagem de processos
A Modelagem de Processos consiste em captar as atividades relativas
a determinado processo de trabalho, organizá-las em ordem funcional, gerar
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
diagramas de atividades, descrição das tarefas, responsáveis, duração,
frequência e outros, objetivando fornecer uma visão completa e transparente
do processo. Conforme o BPM CBOK® modelagem de processos é um
conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um
processo existente ou proposto. Provê uma perspectiva ponta-a-ponta3 dos
processos de uma organização.
2.10 Análise e Diagnóstico de processos
Compreende o entendimento e interpretação dos processos,
assimilando informações provenientes da modelagem e oriundas de planos
estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no
ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os
processos de negócio no escopo da organização como um todo.
2.11 Desenho de processos ou Redesenho
O desenho de processos define o processo com as melhorias
identificadas com a análise e o diagnóstico, corresponde ao que a
organização quer que o processo seja e responde questões como: o quê,
quando, onde, quem e como o trabalho é realizado. Um importante
componente de desenho é também assegurar que métricas e controles
gerenciais apropriados estejam implementados para medição de desempenho
e conformidade.
3 Processos de negócio que iniciam e terminam com a interface do cliente.
15
Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
3 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS NO
MINISTÉRIO DA FAZENDA
Conceitualmente uma metodologia constitui-se de uma abordagem
organizada para atingir um objetivo, através de passos pré-estabelecidos. É
um roteiro para o desenvolvimento estruturado de projetos, sistemas ou
software, visando a qualidade e produtividade destes4. A metodologia serve
como guia definindo por onde começar, que passos seguir, possibilitando
consistência na prática. Pelo fato do gerenciamento de processos de negócios
ser uma disciplina que possibilite adaptações às realidades das organizações,
o Ministério da Fazenda adotou as etapas que mais lhe asseguram o resultado
rápido, objetivo e coeso esperado.
A Metodologia de Gestão de Processos do MF foi criada no contexto
dos trabalhos da Rede de Inovação, grupo formado por representantes e
técnicos dos órgãos e conselhos do Ministério (Gabinete do Ministro, PGFN,
RFB, SEAE, SAIN, SPE, STN, SE, ESAF, CARF, COAF e CONFAZ), que participam
do PMIMF – Programa de Modernização Integrada do MF.
O trabalho de “Suporte em mapeamento de processos” do Escritório
de Inovação da SGE/SE, com foco em processos, será realizado considerando
as diretrizes e a Metodologia de Gestão de Processos (MGProc), constantes do
Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação de Gestão no
Ministério da Fazenda, aprovado pelo Comitê Estratégico de Gestão do MF
(CEG) por meio da Resolução CEG nº 02/2012.
3.1 Etapas da metodologia - MGProc
Duas grandes etapas subdivide a MGProc: Suporte a construção da
Cadeia de Valor da Unidade e Suporte ao detalhamento e análises dos
processos”, cada etapa com suas etapas.
4 REZENDE, 2001
16
Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Figura 4 - MGProc
O início do trabalho de “Suporte em mapeamento de processos” no
contexto do MF tende a ser desenvolvido de maneira simples e prática,
objetivando conscientizar os servidores envolvidos acerca da relevância da
sua participação no levantamento das informações que subsidiarão a
condução do trabalho.
É importante ressaltar que, tendo em vista o baixo grau de maturidade
de gestão de processos na organização, o trabalho de “suporte em
mapeamento de processos” ganhará, gradualmente, um maior nível de
detalhamento.
3.2 Método
Considerando as atividades necessárias aos resultados esperados com
as iniciativas de gestão de processos o Escritório de Processos detalhou a
17
Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
MGProc em 7 passos. Estes passos auxiliarão a estruturar e padronizar a
condução do trabalho, assim como orientar e dar suporte aos envolvidos, a
saber:
3.2.1 1º Passo – Sensibilização dos executores dos processos
É realizada uma apresentação de sensibilização (no máximo 30
minutos) com os executores e as pessoas que irão participar dos trabalhos de
mapeamento e redesenho dos processos. São apresentados os fatores críticos
de sucesso do trabalho, a importância e os benefícios obtidos com os
trabalhos de mapeamento e redesenho dos processos.
Tem como objetivo fomentar a cultura da gestão de processos no
Ministério da Fazenda.
Depois de realizada a sensibilização com os executores dos processos
o próximo passo será a construção da cadeia de macroprocesso da unidade
organizacional a ser trabalhada.
Figura 5 - 1º Passo da MGProc
3.2.2 2º Passo – Construção da Cadeia de Valor
A partir da coleta de informações que subsidiam o entendimento dos
processos e iterações, é construída a da Cadeia de Valor Agregado da área a
ser mapeada.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
A construção da Cadeia de Valor parte do entendimento da
documentação da área, mapeamentos anteriores, ou subsídios que permitam
o entendimento dos processos executados. Com o entendimento são
realizadas reuniões de discussão e definição da Cadeia de Valor com os
envolvidos e Gestor da área de negócio.
A construção representa as interações que o processo realiza, ou seja,
nessa etapa são coletadas as informações sobre os processos de trabalho e
identificados os elementos essenciais desses processos denominados
essenciais, (fornecedor, entrada, saída e cliente/usuário). Esses elementos
são encadeados sequencialmente:
Figura 6 - Elementos essenciais do processo
Para melhor compreensão conceituamos esses elementos:
Fornecedor: é a pessoa/área/instrumento de trabalho, que
envia/fornece/disponibiliza o insumo necessário para a realização de
determinada etapa.
Entrada/Insumo: é a informação/documento/material necessário para
que se desenvolva a etapa, sem o qual não é possível realizá-la.
Produto/Serviço: é a informação/documento/material produzido pelo
executor da etapa. É o resultado do trabalho.
Cliente/Usuário: é a pessoa/área/instrumento de trabalho a quem se
destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que receberá o que foi gerado
pelo executor da etapa.
Para a construção da cadeia de macroprocesso é utilizado como apoio
o Instrumento I - Construção da Cadeia de Macroprocessos da Metodologia de
Gestão de Processos do MF contido no anexo I deste documento.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Depois de construída a cadeia de macroprocesso com os executores
dos processos o próximo passo será o levantamentos das atividades e
informações iniciais dos processos.
Figura 7 - 2º Passo da MGProc
3.2.3 3º Passo – Mapeamento dos processos – AS IS
É realizado o levantamento de informações em relação ao processo,
tais como o objetivo, a descrição, o produto final e a identificação das
atividades realizadas. O responsável pelo processo contribui com esse
levantamento, participando de reunião onde são realizadas entrevistas com
os executores dos processos para o levantamento das atividades.
Nestas entrevistas são realizadas perguntas do tipo:
Qual é o objetivo do processo?
Quais são os eventos iniciais ou disparadores (entradas) – Fatos
que provocam o início de um processo?
Quais são as saídas – Produtos/serviços gerados pelas atividades
(e pelo) do processo (de acordo com as expectativas do cliente)?
20
Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Quais são as interfaces – Interações e interdependências de
entradas, saídas, recursos e atividades entre processos e entre o
processo e os agentes externos?
Como é a comunicação interna/externa na execução do processo?
Com o levantamento dessas informações a equipe de especialistas fica
responsável por elaborar a primeira versão do diagrama do processo (“AS
IS”), considerando as atividades relatadas.
Para a Reunião de mapeamento dos processos e levantamento das
informações iniciais é utilizado como apoio o Instrumento II - Detalhamento
do processo da Metodologia de Gestão de Processos do MF contido no anexo
II deste documento.
São coletadas também informações sobre a descrição dos processos,
quando necessário:
Executantes;
Prazo de conclusão;
Os sistemas e materiais utilizados;
Resultados finais esperados;
Recomendações, dicas ou outras informações adicionais, quando
julgar necessário; e
Formulários, relatórios ou outros modelos de documento que
estejam associados às atividades.
As informações das atividades são incluídas no próprio diagrama do
processo no atributo descrição das atividades no ARIS 7.2 (software escolhido
para o trabalho de modelagem dos processos).
A participação dos funcionários que trabalham diretamente na
execução das atividades é fundamental para contribuir e subsidiar o
levantamento das referidas informações.
Esse passo será realizado em reunião com a utilização Aris 7.2
permitindo que os diferentes usuários possam interagir e editar o diagrama
do processo, possibilitando uma visão sistêmica do processo como um todo.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Figura 8 - 3º Passo da MGProc
3.2.4 4º Passo – Análise e diagnóstico do processo
É realizado o levantamento de informações mais aprofundadas do
processo que permitirão o entendimento e a possibilidade de diagnosticar o
processo modelado.
Algumas informações coletadas são:
O problema de cada processo;
Os males ou impactos que o problema causa;
Soluções propostas para o problema;
Pontos de alerta;
Fatores críticos de sucesso.
O levantamento se dá por meio de reunião estruturada e podem ser
utilizadas as técnicas de brainstorming5, matriz SWOT6, diagrama de
5 Brainstorming – técnica de levantamento de informações. A técnica de brainstorming propõe que um
grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum.
6 A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para análise de cenário. Consiste no levantamento das
(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Ishikawa7, matriz GUT8 e o artefato “Planilha de Pontos de Alerta”,
apresentado no Anexo IV, que para ser preenchida conta com a contribuição
do responsável pelo processo, e quando necessário, dos demais envolvidos no
processo. As informações desse formulário são levantadas ou consolidadas na
reunião.
Depois de preenchida a ”Planilha de Pontos de Alerta”, a equipe de
especialistas deverá elaborar o “Relatório de Análise e Diagnóstico”, que para
ser preenchido utiliza informações dos seguintes documentos:
“Documentação de Processos”, “Planilha de Pontos de Alerta” e registros das
informações das reuniões.
7 Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o
Controle da Qualidade em diversos processos, e também é conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito". Este
diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito)
e sua imediata correlação com um assunto global (família). Para facilitar o agrupamento das causas em família,
pode-se utilizar a técnica conhecida como 6M: Mão-de-obra; Máquinas e equipamentos; Método; Materiais;
gerenciamento (Management) e Meio ambiente, onde se relacionam causas afins a espaço físico, layout,
temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos, etc.
8 Esta matriz é utilizada para priorização. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência, de cada
problema.
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que
surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema.
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos
os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Este tipo de análise deve ser feito pelo grupo de melhoria com “donos” do processo, de forma a estabelecer
a melhor priorização dos problemas.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Figura 9 - 4º Passo da MGProc
3.2.5 5º Passo – Otimização do processo
Após a validação das sugestões, a equipe de especialistas efetua todas
as modificações necessárias na documentação do processo, gerando os
seguintes documentos: diagramas e manuais do processo “TO BE”, que
também deverão ser validados pelos responsáveis do processo e pelo Gestor
para que sejam implementados.
Também nesta etapa são coletados e definidos indicadores de
desempenho para os processos.
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Abril de 2014
Figura 10 - 5º Passo da MGProc
3.2.6 6º Passo - Implementação do processo
Concluídos os passos anteriores, é definido, pelo responsável pelo
processo, o momento em que as atividades passarão a ser executadas de
acordo com as novas normas e padrões estabelecidos.
Vale ressaltar que os dirigentes das áreas envolvidas têm papel muito
importante neste passo, com vistas a detectar e corrigir problemas no novo
processo. Além disso, deverão ser identificadas eventuais resistências
apresentadas pela equipe, decorrentes de conflitos com a cultura da
organização.
A equipe de especialistas deverá elaborar o documento “Plano de
Implantação”, que apresenta as atividades para implantação das melhorias
propostas.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Figura 11 - 6º Passo da MGProc
3.2.7 7º Passo – Monitoramento e refinamento do processo
O monitoramento do novo processo (“TO BE” implantado) deve ser um
trabalho contínuo, com vistas a identificar possíveis problemas apresentados,
tais como situações não detectadas no decorrer da implantação, falhas de
entendimento do novo processo pela equipe de trabalho ou necessidade de
modificações decorrentes de alterações na legislação, etc.
O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias pós-
implementação de processos com base nos indicadores e informações-chaves
de desempenho. O responsável pelo processo novamente tem papel
fundamental nesse passo.
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Figura 12 - 7º Passo da MGProc
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Abril de 2014
4 Ferramenta de suporte à gestão de processos – ARIS
A ferramenta de modelagem de processos utilizada pelo Escritório de
Processos do Ministério da Fazenda é a ARIS. Essa ferramenta possui interface
bem intuitiva e flexível para a criação de diagramas, possibilidade de gerar
relatórios de maneira bem prática.
Em um momento anterior, aos trabalhos de mapeamento e redesenho
dos processos, a CODIP fornecerá aos envolvidos na modelagem de processos
treinamento e orientações iniciais para a utilização da ferramenta de
modelagem e para aplicação da Metodologia de Gestão de Processos do MF
(MGProc) utilizadas pelo Escritório de Processos.
4.1 Características Gerais
ARIS é a sigla para of Integrated Information Systems e foi
desenvolvida pelo Prof. Scheer, na Alemanha, entre 1992 até 1994, sendo um
framework de modelagem que enfatizou os aspectos de engenharia de
software e organizacionais da empresa. No ARIS, são definidos níveis de
modelagem e também definidas quatro visões:
Visão Funcional: a qual permite construir modelos que definem de
maneira hierárquica todas as funções da organização, começando da mais
macro e decompondo-as até o nível de detalhe que permite especificar
funções de programação dentro de aplicativos de software;
Visão dos Dados: é utilizada para definir os modelos de dados partindo
das definições das informações mais complexas (relatórios ou conjunto de
informações), passando pelo modelo de dados e seus relacionamentos, pela
definição de esquemas e da própria base de dados;
Visão Organizacional: permite especificar e detalhar a estrutura
organizacional da empresa, desde a definição das divisões e das unidades de
negócios, da estrutura de cargos e seus ocupantes até a estrutura física com
os equipamentos, dando ênfase à estrutura de informática na medida em que
há métodos específicos para a modelagem da rede de computadores da
organização;
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Abril de 2014
Visão de Controle: é a visão que permite relacionar as três visões
anteriores. Nesta visão, há métodos de modelagem específicos para definir a
relação entre funções e dados; funções e organização; organização e dados e,
principalmente, capazes de integrar as três funções utilizando-se
principalmente do conceito de evento.
O ARIS não é meramente uma ferramenta de desenho, ele é na
verdade uma solução de modelagem que se baseia na criação e reutilização
de objetos que possuem simbologia, semântica e características próprias.
Esta característica torna possível o cruzamento de diversas informações, por
exemplo: é possível saber quais atividades são executadas por uma unidade
organizacional específica, quais atividades estão sob a responsabilidade de
um determinado tipo de pessoa (papel); quais atividades são suportadas por
determinados sistemas; quais atividades utilizam/ geram determinados
documentos; dentre outras.
4.2 Estruturas de armazenamento de informações no ARIS
Para armazenamento das informações, existem estruturas de bases de
dados no Ministério da Fazenda que compõe a ferramenta ARIS e estão
dispostas, basicamente, da seguinte maneira:
Base Local
Base de dados instalada na máquina do usuário, sem acesso ao
servidor do banco de dados (offline).
Possui acesso ao usuário da máquina. Deverá ser utilizada para fins de
estudo individual, testes locais e/ ou quando não for possível o acesso ao
servidor.
Base Ministério da Fazenda
É o repositório integrado ao servidor de banco de dados onde os
analistas de processos deverão executar os trabalhos de desenho, nele
poderão criar e excluir elementos (objetos e modelos) no ARIS.
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Abril de 2014
Publicação
Os modelos que já estão na validados poderão ser publicados, desde
que haja autorização prévia do Gestor da área.
A publicação será realizada pelo administrador do ARIS, através do
módulo Publisher, e o acesso se dá pela intranet.
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Abril de 2014
5 Notação BPMN
BPMN é a sigla correspondente a Business Process Model and Notation,
ou seja, Notação de Modelagem de Processos de Negócio, compreendendo a
notação adotada para representar graficamente os processos de negócio de
qualquer empresa. É uma forma padronizada de modelar os processos e
promover o entendimento geral sobre o mesmo.
Através de elementos simples e de fácil comunicação, o BPMN surgiu,
para padronizar os desenhos de processos e para facilitar toda a conversa
entre Negócios Tecnologia da Informação. Fez se necessária a criação de uma
padronização para que TI e negócios fossem aproximadas e trabalhassem de
uma forma mais produtiva e transparente.
Exemplo de modelo BPMN:
Figura 13 - Exemplo de Modelo Simples BPMN
Com a especificação lançada do BPMN 2.0 pela OMG – Object
Management Group, hoje praticamente é possível se representar de uma
forma clara e transparente 99,9% dos processos existentes. Dificilmente
iremos nos deparar com alguma situação que não possa ser representada
através das notações do BPMN.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
O BPMN agrega valor à empresa fazendo ponte entre negócios e TI,
buscando apresentar a modelagem dos processos para entendimento geral
da organização.
O BPMN por ser a linguagem mais recomendada e utilizada nos dias
atuais e por facilitar a interação com a área de Tecnologia da Informação,
caso o processo venha a ser automatizado futuramente foi a notação adota
pelo Escritório de Processos do Ministério da Fazenda.
Capaz de retratar os processos como são executados, o BPMN, então
é a notação gráfica que descreve a lógica dos passos de um processo de
negócio. Essa notação tem sido especialmente desenhada para coordenar a
sequência dos processos e as mensagens que fluem entre os participantes
das diferentes atividades.
Alguns motivadores se fizeram importantes na escolha de tal notação,
tais quais:
BPMN é um padrão internacional de modelador de processos
aceito pela comunidade.
BPMN é independente de qualquer metodologia de modelador de
processos.
BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os
processos de negócio e sua implementação.
BPMN permite modelar o processo de uma maneira unificada e
padronizada.
5.1 Tipos de diagramas de processo de negócio (BPD)
O BPMN é capaz de retratar os diferentes propósitos da modelagem de
processos e permite a criação de um processo de negócios de ponta a ponta.
Existem três tipos básicos de diagrama de processo de negócio (BPD):
Private (internal) business process – ou diagramas de processo de
negócios privados. São utilizados quando não é interesse a interação desse
processo com outros com os quais ele possa interagir.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Figura 14 - Exemplo de diagrama de processo de negócios privado
Abstract (Public) Process – processos abstratos. Representam uma
interação entre um processo de negócio privativo e outro processo ou
participante.
Colaboration (Global) Process – processo colaborativo. Descreve a
interação entre dois ou mais entidades do negócio. Representa o padrão de
trocas de mensagens entre as atividades envolvidas.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Pode ser entendido como sendo dois ou mais processos abstratos
comunicando entre si. E no processo abstrato, as atividades que são as
participantes na colaboração podem ser consideradas como sendo os pontos
de contato entre os participantes.
5.2 Elementos de um BPD
A lista de elementos gráficos do BPMN é apresentada em dois grupos.
Elementos essenciais (core elements) que suportam uma notação simples.
Estes são os elementos que definem o layout básico do BPMN. Segundo,
existe uma lista completa de elementos, os quais ajudarão a suportar
requerimentos de uma poderosa notação para gerenciar situações de
modelagem mais avançadas.
O Escritório de Processos do Ministério da Fazenda adotou os
elementos essenciais em BPMN como padrão para a modelagem de
processos. O BPMN, visando à objetividade das representações congrega um
pequeno conjunto de categorias para que o usuário possa facilmente
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
identificar os tipos básicos dos elementos e entender o diagrama. As quatro
categorias dos elementos são:
Objetos de Fluxo (Flow Objects)
Objetos de Conexão (Connecting Objects)
Raia de piscina (Swimlanes)
Artefatos (Artifacts)
A lista dos elementos essenciais de modelagem na notação BPMN
utilizada pelo Ministério da Fazenda são:
Elemento Descrição Notação
Ob
jeto
s d
e F
luxo
s (
Flo
w O
bje
cts
)
Eventos (Events)
Um evento é “alguma coisa” que acontece
durante o curso de um processo de
negócio. Esses eventos afetam o fluxo do
processo e usualmente tem uma causa
(Gatilho) ou um impacto (resultado).
Eventos são representados por círculos
vazados para permitir sinalização que
identificarão os Gatilhos ou resultados.
Existem três tipos eventos: início,
Intermediário e Final.
Atividades (Activities)
É designação para o trabalho executado.
Os tipos de atividades que fazem parte de
um processo de negócio são:
Subprocessos e Tarefas. Tarefas e
Subprocessos são representados por um
retângulo arredondado. Os processos
podem ser representados ou por um
retângulo arredondado ou incluído dentro
de um conjunto (POOL).
Decisões (Gateways)
As decisões são usadas para controlar as
ramificações e os encontros dos Fluxos de
sequência. Determinam as ramificações,
consolidações e união dos caminhos. A
sinalização gráfica irá indicar o tipo de
comportamento da decisão.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Ob
jeto
s d
e C
on
exão (
Con
necti
ng
O
bje
cts
).
Fluxo de sequência (Sequence Flow)
É usado para mostrar a ordem em que as
atividades serão processadas.
Fluxo de mensagem (Message Fluxo)
É usado para mostrar o fluxo de uma
mensagem entre dois participantes que
estão preparados para mandar ou recebê-
las.
Associação (Association)
É usada para relacionar informações com
os objetos de fluxo. Textos e gráficos que
não fazem parte do fluxo podem ser
associados com os objetos de fluxo.
Raia
de p
iscin
a
(Sw
imla
nes)
Pool (piscina)
Um Pool (piscina), no ARIS chamado de
conjunto, representa o processo que está
sendo modelado.
Lane (raia)
Uma Lane (raia), no ARIS chamada de
pista, é uma subpartição dentro de um
Pool (piscina/conjunto). A lane (raia/pista)
é usada para representar os participantes
do processo.
Art
efa
tos (
Art
ifacts
)
Objeto de Dados (Data Object)
Objetos de Dados (Data Object) são
considerados artefatos porque eles não
têm nenhum efeito direto sobre o fluxo de
sequência ou fluxo de mensagem do
processo, mais podem fornecer
informações sobre o que a atividade
necessita para ser executada ou/e o que
elas produzem.
Grupo (Group)
É um agrupamento de atividades que não
afeta a sequência do fluxo. O
agrupamento pode ser usado para o
propósito de documentação ou análise.
Anotação (Annotation)
Uma Anotação (Annotation) de texto é um
mecanismo para o registro de informações
adicionais para facilitar a leitura do
diagrama.
Tabela 1 - Elementos da Notação BPMN
Conju
nto
Pis
ta
Grupo
Anotação de texto
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
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5.2.1 Objetos de Fluxos (Flow Objects)
Os objetos de fluxos são os principais elementos gráficos para definir o
comportamento do processo de negócio. Existem três tipos de objetos de
fluxos:
Eventos (Events)
Atividades (Activities)
Decisões (Gateways)
5.2.1.1 Eventos (Events)
Um evento pode ser o início de um processo, pode acontecer durante o
fluxo do processo e finalizar o processo. O BPMN fornece uma notação
diferente para cada um desses tipos de eventos.
Evento de Início
(Start Events)
Evento Intermediário
(Intermedate Events)
Evento de Fim
(End Events)
Inicia um
processo
Acontece
durante o
curso de um
processo
Finaliza o
fluxo do
processo
Tabela 2 - Notação básica do tipo de eventos
Diagramas de processos mais completos exigem a utilização de
eventos mais complexos tais como mensagens, cronômetros ou
temporizadores, regras de negócios e condições de erro. O BPMN permite a
especificação mais completa do tipo evento.
Para cada tipo de situação encontrada no processo, um evento pode
representar e criar mecanismos de entendimento dessa situação. Assim
temos a representação mais completa e melhor compreendida na modelagem
do processo.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
Evento de
Início
Evento
Intermediário
Evento de
Fim Descrição
Mensagem de
início
Mensagem
Mensagem de
fim
Representa o recebimento de uma
mensagem no processo. Pode ser no
início, quando o processo inicia com o
recebimento de uma mensagem; A
qualquer momento no processo, quando
é recebida ou emitida uma mensagem;
Ou ao final do processo, quando o
processo termina com o envio de uma
mensagem à outro processo.
Cronometro
de início
Cronometro
O cronometro
não pode ser
um evento de
fim
Demonstra que há um tempo específico
ou ciclo (por exemplo, a cada segunda-
feira às 8:00AM) pode ser ajustado para
realizar o início de um processo, ou a
continuação do processo, no caso de
evento intermediário.
Condição de
início
Condição
A condição
não pode ser
um evento de
fim
Ocorre quando é necessário o
cumprimento de uma regra no processo.
Exemplo: o processo inicia com o
cadastro do usuário; ou quando o
estoque chegar ao seu ponto mínimo um
processo de compras deve acontecer.
Link não pode
ser um evento
de Início
Link
O Link não
pode ser um
evento de fim
É usado para conectar atividade de um
mesmo processo com a finalidade de
deixar o diagrama mais limpo.
Múltiplo Início
Múltiplo
Múltiplo Fim
Para um evento de múltiplo início,
existem múltiplas maneiras de iniciar o
processo; Já como múltiplo intermediário
existe várias maneiras de continuar o
processo e somente uma delas é
necessária.
Para Múltiplo Fim, existem múltiplas
consequências na finalização do
processo, todos os quais irão ocorrer.
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Evento de
Início
Evento
Intermediário
Evento de
Fim Descrição
Sinal de Início
Sinal
Sinal no fim
É usado para gerar comunicação dentro
ou por meio de níveis de processos,
Pools e entre diagramas de processos.
Não se aplica Não se aplica
Terminar
Indica que todas as atividades dentro do
processo deverão ser imediatamente
finalizadas. O processo é finalizado sem
compensação ou tratamento de evento.
Tabela 3 - Notação BPMN - Eventos
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5.2.1.2 Processo, Subprocessos e Tarefas
Para a notação BPMN existem três tipos de processos – processo,
subprocesso e tarefa. Todas elas são representadas graficamente pelo
mesmo símbolo retangular de bordas arredondadas e o uso de diferentes
nomes simplesmente reflete a hierarquia do relacionamento entre eles.
Os detalhes de um processo como outro diagrama de processo é
considerado como ‘decomposição’ do processo, portanto para BPMN é
considerado um subprocesso, são “diagramas filhos”. Já o menor nível do
processo, o qual não pode ser mais decomposto, é considerado como sendo
uma tarefa ou comunmente denominada como atividade.
Uma atividade representa o trabalho realizado dentro de um processo.
Uma atividade normalmente levará algum tempo para ser realizada,
envolverá pessoas e recursos e normalmente irá produzir algum tipo de saída.
Atividades – Tarefa Descrição
Usado durante o estágio inicial do desenvolvimento do
processo.
É uma tarefa não automática realizada por um humano
fora do controle de um sistema.
Indica o recebimento de uma mensagem, geralmente de
um participante externo (relacionado com o processo).
Uma vez recebida é completada a tarefa. Sua
representação e seu uso são similares ao evento de
chegada de mensagem.
Dispara uma mensagem a um participante externo. Uma
vez enviada a mensagem a tarefa é completada. Sua
representação e seu uso são similares ao evento de envio
de mensagem.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
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Tarefa que corresponde a algum serviço executado em
um sistema sem a intervenção humana.
Tarefa realizada por um humano com auxílio de um
sistema.
Tabela 4 – Notação BPMN - Tarefas
Subprocesso
Estado Contraído
Estado Expandido
Tabela 5 - Notação BPMN – Subprocesso
5.2.1.3 Gateways
Gateways são elementos que controlam como os fluxos do processo
quando divergem (Split) ou convergem (merge) representando pontos de
controle para os caminhos dentro do processo.
Decisões, uniões, bifurcação e as combinações no processo são
modeladas com o gateway, que representa uma questão tem definido um
conjunto de respostas alternativas, o qual afeta uma das portas (pontas) do
Gateway.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
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Importante mensurar que a boa prática de modelagem de processos
indica que não se devem colocar perguntas nos gateways, mas nas atividades
que os precede, pois indica que um ponto de decisão no processo é tomado
antes da escolha das suas alternativas.
Gateways - Definições
Gateway Baseado em Dados – uso em divergência (Split)
As condições para as alternativas devem ser avaliadas na ordem especificada. A
primeira das alternativas que for avaliada como VERDADEIRA irá determinar o fluxo que será
seguido.
O comportamento do Gateway é exclusivo, qualquer outra condição que realmente
possa ser VERDADEIRA irá ser ignorada. Somente um caminho pode ser escolhido. Um dos
caminhos deve ser o padrão (DEFAULT) e é o ultimo caminho a ser considerado. Isto significa
que se nenhum dos outros caminhos for escolhido, então o caminho padrão irá ser o
escolhido.
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Gateways - Definições
Gateway Baseado em Dados – uso em convergência (merge)
O Gateway baseado em dados também pode ser utilizado para convergir um ponto
do processo, em que significa que devem ser concluídas todas as tarefas anteriores para que
o processo seja continuado.
Quando não necessariamente todas as atividades precisam ser terminadas para que
o processo seja executado, as conexões partem para a próxima atividade sem a necessidade
do gateway de convergência.
Gateway Paralelo – uso em divergência (split)
É também chamado de AND. Não há processo de decisão, todos os caminhos são
seguidos paralelamente.
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Gateways - Definições
Gateway Paralelo – uso em convergência
Utilizado os caminhos paralelos necessitam ser sincronizados antes de o processo
continuar, se não forem necessários os términos das tarefas, ou se terminam em espaço de
tempo distintos sem a necessidade de aguardo de todas as tarefas, não é necessário o uso do
gateway de merge.
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Gateways - Definições
Gateway Inclusivo – uso em divergência
Possui várias opções de saída, cria vários caminhos (ramificações) alternativos
baseados sobre as condições destes fluxos de sequência. A diferença do gateway baseado
em dados é que o Gateway inclusivo pode ativar uma ou mais ramificações, ou seja, uma ou
mais das saídas do fluxo de sequência pode ser seguida, enquanto que no Gateway baseado
em dados apenas uma das alternativas pode ser seguida.
Gateway Inclusivo – uso em convergência
O uso do Gateway inclusivo como merge deve ser condicionado ao fato de que
todas as possíveis saídas devem ser sincronizadas para a continuidade do processo.
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Gateways - Definições
Gateway complexo – uso em divergência
A expressão determina a saída que o processo irá escolher para continuar. A
expressão se refere ao dado do processo e ao status para fluxo de sequência de saída.
Uma expressão talvez avalie o dado do processo e então selecione um conjunto de
saída do fluxo de sequência, baseados sobre os resultados da avaliação. Porém, a expressão
deverá ser projetada para que ao menos uma das saídas do fluxo de sequência seja
escolhida.
Não é indicado o uso em convergência, já que é determinada uma condição para
que uma das alternativas seja executada e a expressão dessa condição já deve ser
sinalizada no próprio diagrama na oportunidade da modelagem do processo.
Tabela 6 - Notação BPMN - Gateways
A expressão foi colocada em um
elemento de notação, para uma
melhor clareza
46
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5.2.2 Objetos de Conexão (Connecting Objects)
A conexão dos objetos de fluxos com outra informação é realizada por
meio de três objetos:
Fluxo de sequência (sequence Flow)
Fluxo de mensagem (Message Fluxo)
Associação
5.2.3 Raia de piscina (Swimlanes):
Existem duas maneiras de agrupar os elementos de modelagem básica
por meio dos Swimlanes:
Pool (piscina/conjunto)
Lane (raia/pista)
À medida que a modelagem do processo avança é necessário a
identificação do processo e suas interações, por vezes os processo possuem
vários atores ou instâncias e estas são representadas em BPMN por Pools e
e/ou Lanes. Com o uso dos swimlanes é especificado “quem faz o quê”. A
ferramenta ARIS denomina Pools de conjuntos e as lanes de pistas.
Swimlanes
Pool (piscina) (Conjunto)
É um desenho com uma região retangular desenhada
horizontalmente através do diagrama.
Um conjunto representa o processo modelado, embora seja
admitido que represente a organização.
Como existem vários processos dentro de uma organização
não é indicada sua representação em um conjunto, mas os
processos que a integram.
Lane (raia) (Pista) Uma pista é uma subpartição dentro do conjunto e estende-
se por todo comprimento do mesmo.
A pista representa os departamentos que executam o
processo dentro da organização
Tabela 7 - Notação BPMN - Swimlanes
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5.2.4 Artefatos (Artifacts)
Os artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre o
processo. Existem três artefatos padronizados, que inclui:
Objeto de Dados (Data Object)
Grupos (Group)
Anotação (Annotation)
5.3 Boas práticas no desenho de processos
5.3.1 Na Ferramenta:
Utilizar filtro: Ministério da Fazenda_v1;
Agrupar os modelos dentro da estrutura de pastas;
Configurar a impressão dos modelos para no mínimo 60%;
Preencher corretamente os atributos dos modelos;
Utilizar o cabeçalho padrão.
5.3.2 Na notação BPMN:
5.3.2.1 Transição de Linhas
As conexões nas atividades seguem a sequência da direita para a
esquerda e entram lateralmente nos objetos;
São somente na horizontal.
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5.3.2.2 Troca de mensagens
As trocas de mensagens são linhas tracejadas entre os
participantes;
São representadas na vertical;
Não acontecem dentro do mesmo participante.
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5.3.2.3 Uso dos Gateways
A decisão é tomada antes do desvio do fluxo;
Não se usa perguntas no gateway;
As transições partem dos limites inferior e superior
prioritariamente.
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6 REFERÊNCIAS
ABPMP BPM CBOK™, V3.0. Guide to the Business Process Management
Common Body of Knowledge. 2013.
ANEEL. Manual de Gestão de Processos da ANEEL. 3ª Ed. Brasília, 2010.
CAPOTE, Gart. BPM para todos. Rio de Janeiro: Bookes, 2012.
CAPOTE, Gart. Guia de formação para analistas de processos. Rio de
Janeiro: Bookes, 2011.
CAPOTE, Gart. Medição de valor de processos para BPM. Rio de Janeiro:
Bookes, 2013.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
DRUCKER, Peter F. A organização do futuro: como preparar hoje as
empresas de amanhã.
EGPP – Escritório de Gestão de Projetos e Processos – Guia de Referência
em Modelagem de Processos - Ministério da Saúde. Brasília, maio, 2009.
EGPP – Escritório de Gestão de Projetos e Processos – Padrão de Trabalho
de Modelagem de Processos - Ministério da Saúde. Brasília, março, 2009.
Escritório de Processos. Padrão de Trabalho de Modelagem de
Processos. Ministério do Planejamento. Brasília, dezembro, 2010.
GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processos.
RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, jan./ mar. 2000.
Adaptado.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a
empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes
mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
52
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Ministério do Planejamento. Guia “d” Simplificação. Secretaria de Gestão.
2ª Ed. Revisada. Brasília, 2007.
Modelagem de Processos de negócios com BPMN, Gluco S. Reis. Editora
PortalBMP, www.portalbpm.com.br.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de processos:
conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2006.
OMG. Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0. Request For
Proposal OMG Document: BMI/2007-06-05
OMG. Business Process Modeling Notation, V1.1 OMG Available
Specification OMG Document Number: formal/2008-01-17 Standard document
URL: http://www.omg.org/spec/BPMN/1.1/PDF
PAIM, R. CARDOSO, V. CAULLIRAUX, H. Et al. Gestão de processos: pensar,
agir e aprender. Porto Alegre. Bookman, 2009.
RUMMLER, Geary A; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das
empresas. São Paulo: Makron, 1994.
SCHEER. ARIS – Business Process Modeling. Saarbrucken: Springer, 2011.
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Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
Abril de 2014
7 GLOSSÁRIO
AS-IS: Situação Atual – representação dos processos tal qual são executados
hoje. Fotografia estática da situação atual. Representação da realidade.
BPMN (Business Process Modeling Notation): notação para modelagem
visual de processos com objetivo de prover uma interface simples, mas
poderosa que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e
sistemas, como por usuários.
Cadeia de Valor: Conjunto de macroprocessos executados de forma inter-
relacionada que criam valor para o usuário final.
Diagrama de Causa e Efeito: (Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de
Ishikawa), técnica que pode ser utilizada para buscar a causa-raiz de um
problema.
Diagrama: Representações gráficas elaboradas para visualizar uma
determinada realidade, de forma simplificada, possibilitando melhor
entendimento.
Escritório de processos: Estrutura necessária para que as ações em
gerenciamento de processos da organização sejam executadas de forma
alinhada, aperfeiçoadas e com foco do cliente.
Fluxograma: Notação simples que utiliza alguns símbolos gráficos tais como
retângulo, losango, flechas para indicar um passo de processamento.
Gargalos: restrição no processo que cria um acúmulo de trabalho a ser feito,
enquanto outras atividades que dependem desse resultado permanecem
ociosas.
Handoffs: Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informação
passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro (transferência de controle).
Mapeamento de processos: Descrição gráfica através de fluxos do
funcionamento de um processo. O mapeamento auxilia na visualização do
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Abril de 2014
processo, relacionamento de suas variáveis e relacionamento com outros
participantes (pessoas, processos, sistemas), eventos, resultados etc., em
vários níveis de detalhes.
Modelagem de processos de negócio: É um mecanismo utilizado para
retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de
negócios. Tem como objetivo otimizar os processos executados dentro de
uma organização. Pode ser “dividida” em dois grandes momentos de análise
e mapeamento do ambiente de negócio: Situação atual (AS-IS) e Situação
proposta (TO-BE).
Organização orientada a processos: Organizações criadas com visão
voltada para a realidade do cliente e estruturada por processos.
PDCA: tem por objetivo a aplicação do ciclo de melhoria continua de um
processo. Divide-se em quatro fases: Planejar, Executar, Verificar e Agir.
Plano de implementação: Trata os esforços de transição de um novo
processo de negócio (TO-BE) para operar em produção na organização.
Processo: É um conjunto de atividades estruturadas com INÍCIO e FIM que
gera VALOR para um CLIENTE.
Redesenho: Aperfeiçoamento do processo entendido como melhorias a
serem realizadas por meio de racionalização, revisão ou reestruturação de
fluxos de trabalho.
TO-BE: Situação Futura - proposição de melhoria. Representação da situação
proposta levando em consideração as melhorias do processo. Redesenho do
processo. Projeção de como o processo deveria funcionar.
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8 ÍNDICE REMISSIVO
1
1º Passo – Sensibilização dos executores · 2, 17
2
2º Passo – Construção da Cadeia de Valor · 2, 17
3
3º Passo – Mapeamento dos processos – AS IS · 2, 19
4
4º Passo – Análise e diagnóstico do processo · 2, 21
5
5º Passo – Otimização do processo · 2, 23
6
6º Passo - Implementação do processo · 2, 24
7
7º Passo – Monitoramento e refinamento do processo · 2, 25
A
Análise e Diagnóstico de processos · 2, 14
Atividades · 11
B
Boas práticas · 47
BPMN - Business Process Modeling Notation · 2, 13
C
Cadeia de valor · 2, 11
Cadeia de Valor Agregado · 17
D
Desenho de processos ou Redesenho · 2, 14
E
Elementos essenciais de modelagem · 34
Escritório de Processos · 2, 5, 16, 27, 31, 33, 51
Estrutura Organizacional · 2, 7
Etapas da metodologia · 2, 15
Eventos · 36
F
Ferramenta de suporte à gestão de processos – ARIS · 2, 27
G
Gateways · 40
Gestão por processos · 3
Gestão por Processos · 8
H
Hierarquia de processos · 2, 10
I
Indicadores de desempenho · 9
M
Macroprocesso · 10
METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS · 2, 15
Modelagem de processos · 2, 13, 54
N
Notação BPMN · 2, 1, 30, 35, 38, 40, 45, 46
O
Organizacionais · 10
P
Processo · 9, 11
Processo, subprocessos e tarefas · 39
Processos · 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 18, 20, 22, 27, 30, 51, 52, 57
S
Subprocesso · 1, 11, 40
Swimlanes · 46
T
Tarefas · 11
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9 DOCUMENTOS DE APOIO
Artefato I - Construção da Cadeia de Macroprocessos;
Artefato II – Detalhamento do processo;
Artefato III - Documentação de Processos;
Artefato IV - Planilha de Pontos de Alerta;
Artefato V - Relatório de Análise e Diagnóstico;
Artefato VI – Termo de Aceite do Produto;
Artefato VII - Relatório de Redesenho e Plano de Implantação.
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