MODELO DE REFERÊNCIA DE PROCESSOS DE …abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_226_26813.pdf · MODELO DE REFERÊNCIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA EMPRESAS DO SUBSETOR DE EDIFICAÇÕES

MODELO DE REFERÊNCIA DE

PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA

EMPRESAS DO SUBSETOR DE

EDIFICAÇÕES

Rosemara Santos Deniz Amarilla (UTFPR)

[email protected]

Alfredo Iarozinski Neto (UTFPR)

[email protected]

O presente estudo tem como objetivo principal o desenvolvimento de um modelo de

referência para classificação dos principais processos de negócio de empresas de

pequeno porte do setor da construção civil. Para tanto, foi utilizado o método de

pesquisa qualitativa e estudo de casos múltiplos como técnica principal para

identificar os processos comuns entre as empresas pesquisadas. Este estudo tem um

caráter explicativo visando apresentar uma modelo inicial dos processos de negócios

para empresas da construção civil. Participou deste trabalho de mestrado, cinco

empresas do subsetor de edificações da cidade de Curitiba, Paraná. Para a coleta de

dados, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, análises de documentos e

observações diretas. A partir das informações obtidas desenvolveu-se a modelagem

dos processos de negócio de cada empresa, utilizando a notação BPMN (Business

Process Modeling Notation). Assim, este estudo mostrou que é possível à elaboração

de um modelo de referência que apresenta as melhores práticas pautadas no modelo

PCF (Process Classification Framework), porém adequado e compatível com a

realidade das organizações que atuam no subsetor de edificações. O framework

obtém uma visão única dos processos, apresentando-se as principais atividades de

cada processo de negócio, com o intuito de transmitir um único linguajar dentro da

empresa.

Palavras-chave: Processos de Negócio, Modelo de Referência, Subsetor de

Edificações.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Os “modelos de referência” de processos de negócio auxiliam as empresas a estabelecerem

uma arquitetura de alto nível do processo de modo mais rápido, complementada por processos

de gestão e de apoio, e por medidas de mensuração de desempenho (BROCKE e

ROSEMANN, 2010a). Os modelos de referência passaram a serem visto como frameworks

que podem ser utilizados para auxiliar as organizações a desenvolverem rapidamente uma

arquitetura de negócio.

Entretanto, os exemplos mais conhecidos de frameworks de processos de negócio são SCOR

(Supply Chain Operations Reference) e o PCF (Process Classification Frameworks). Este

último teve sua primeira versão criada em 1992 pela American Productivity and Quality

Center (APQC). Para elaboração do PCF envolveu mais de 80 organizações que tinham o

interesse de buscar o benchmarking entre seus processos. A primeira versão do PCF teve o

foco em prover uma taxonomia dos processos de negócio e uma linguagem padronizada entre

os membros da APQC (VALLE E OLIVEIRA, 2009; BROCKE e ROSEMANN, 2010b).

Com base neste contexto o presente artigo tem como objetivo principal a apresentação de um

modelo de referência para classificação dos principais processos de negócio de empresas de

pequeno porte do subsetor de edificações. O modelo apresentado neste trabalho é

caracterizado como a primeira versão.

2. Revisão bibliográfica

Processos de negócio são importantes para as organizações competirem efetivamente em

mercados de negócios. Os processos são compreendidos por conjuntos de atividades

logicamente ordenadas para produzir resultados de valor para o cliente ( MUEHLEN e

INDULSKA, 2010). As atividades dos processos de negócio são funções ou tarefas

executadas para disponibilizar produtos ou serviços específicos aos clientes (LODHI et al.,

2009; HUANG et al., 2010). Grandes organizações cada vez mais utilizam modelagem de

processos de negócio para documentar e redesenhar as atividades para melhor desempenho

dos seus processos, resultando assim, na capacidade de resposta a ambientes competitivos

(LEOPOLD et al., 2012; VERGIDIS et al., 2012).

Os processos de negócio de uma empresa são complexos e podem ser numerosos, o que

requer um quadro geral da organização que descreve o comportamento dos processos. A visão

detalhada dos processos é importante para compreender o fluxo das tarefas no processo de



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negócio (LODHI, et al., 2009). As empresas precisam projetar seus processos de negócio para

agilizar o seu serviço para melhor atender o cliente, e agilizar a sua coordenação com os

fornecedores internos e externos (HONGTAO et al., 2006). Um modelo de processo pode ser

realizado através de técnicas e ferramentas de modelagem de processos de negócios.

2.1 Técnicas e ferramentas de modelagem de processos de negócio

As técnicas de modelagem, conhecidas também como notações de modelagem, lidam com a

descrição de processos de negócio (CAETANO et al., 2012). E as ferramentas de modelagem,

são softwares que suportam as representações gráficas dos modelos de processo através de

uma notação em particular (MENDLINGe et al., 2010). Atualmente encontram-se disponíveis

no mercado diferentes notações de modelagem, bem como softwares de modelagem. Cabe ao

responsável, escolher a ferramenta e determinar até certo ponto, qual a notação em particular

utilizar ou vice-versa.

Conforme (Cardoso e Aalst, 2009; Valle e Oliveira, 2009; Pavani Jr. e Scucuglia, 2011),

dentre as técnicas de modelagem mais conhecidas atualmente para serem utilizadas como

linguagens de fluxo de trabalho são: BPMN (Business Process Modeling Notation),

Diagramas de atividade UML (Unified Modeling Languages), BPEL (Business Process

Execution Language), IDEF-0 (Integration Definition Language 0), EPC (Event Process

Chain) e redes de Petri. O fluxo de trabalho (workflow) compreende uma série de tarefas a

serem executadas de forma lógica e ordenadas (CARDOSO e AALST, 2009).

A Figura 1 mostra os principais elementos de notação BPMN, cada um constituído por um

conjunto de elementos. Objetos de fluxo incluem eventos, atividades e gateways. Os eventos

representam algo que ocorre durante o decorrer de um processo. Existem três tipos de eventos

que afetam o fluxo, podendo iniciar um processo, suspender o fluxo de um processo por

algum tempo ou finalizá-lo.

Figura 1 – Elementos básicos da notação BPMN para modelagem de processos



4

Fonte: Adaptado de Mendoza et al. (2012)



5

2.2 Modelo PCF (Process Classification Framework)

A primeira versão do PCF (Process Classification Framework) foi desenvolvida em 1992

pela American Productivity and Product Center (APQC). Este modelo contribui para

organizar o conhecimento das melhores práticas aplicadas nos processos de negócio de

diversos setores industriais, como automotivo, aeroespacial, bancário, farmacêutico,

telecomunicações, educacional e petrolífero (O’LEARY, 2007; APQC, 2011).

Para os autores Brocke e Rosemann (2010b), o modelo de referência PCF oferece uma

variedade de informações para as organizações aumentarem o seu nível de orientação dos

processos de negócio. O projeto inicial do PCF envolveu mais de 80 organizações com forte

interesse em promover a troca de informações nos Estados Unidos e em todo o mundo. Estão

entre as 80 as seguintes empresas: a Boeing Co., a IBM Corp. a Marinha dos Estados Unidos

(U.S. Navy), Ford Motor e Ensco International (DUMAS, et al., 2013; VALLE E OLIVEIRA,

2009).

Com esta arquitetura os grupos de processos se decompõem em processos, os processos em

subprocessos e estes em atividades. Assim, facilita trabalhar com classes de processos

menores. Valle e Oliveira (2009) descrevem a decomposição funcional dos processos da

arquitetura PCF da seguinte forma:

1 Categoria – é o mais alto nível dentro da arquitetura PCF, sendo indicado por

números inteiros (5.0 e 6.0);

1.1 Grupos de processos (primeira decomposição funcional) – são todos os itens da

arquitetura PCF numerados com um dígito decimal (5.1 e 6.1);

1.1.1 Processo (segunda decomposição funcional) – são todos os itens dentro da

arquitetura PCF numerados com dois dígitos decimais (5.1.1 e 6.1.1);

1.1.1.1 Atividade (última decomposição funcional) – são todos os itens dentro da

arquitetura PCF numerados com três dígitos decimais (5.2.1.1 e 6.3.1.1).

A decomposição funcional pode ser entendida como classificação dos processos, pois não

deixa de ser uma forma de dividi-los em classes menores dentro de determinada hierarquia. A

Figura 2 ilustra o modelo a PCF.



6

Figura 2 – Arquitetura PCF (Process Classification Framework)

1.0

Desenvolver

visão e

estratégia

2.0

Desenvolver e

gerenciar

produtos e

serviços

3.0

Mercado e

venda de

produtos e

serviços

4.0

Entregar

produtos e

serviços

5.0

Gerenciar

relacionamentos

com cliente

PROCESSOS OPERACIONAIS

6.0 Desenvolver e gerenciar o capital humano

7.0 Gerenciar a tecnologia da informação

8.0 Gerenciar os recursos humanos

9.0 Adquirir, construir e gerenciar propriedades

10.0 Gerenciar a saúde, meio ambiente e segurança

11.0 Gerenciar o relacionamento interno

12.0 Gerenciar conhecimento, melhoria e mudanças

GERÊNCIA E SERVIÇOS DE APOIO

Fonte: APQC (2011)

3. Método de pesquisa

Este trabalho classifica-se como qualitativo e exploratório, sendo realizado estudo de casos

múltiplos como técnica principal. Segundo Gil (2009) e Yin (2010), para a condução de um

trabalho é necessário definir uma estratégia de pesquisa pautada em sequência de atividades a

serem realizadas. O delineamento desta pesquisa está composto por duas etapas, conforme

ilustradas na Figura 3.

Figura 3 – Delineamento da pesquisa

Fonte: Autores (2014)



7

4. Estudo de casos

Durante a realização do estudo de casos foram identificadas semelhanças relativas entre os

processos de negócio. A maioria das empresas realiza internamente processos como:

prospecção de novas obras e negócio, coordenação e planejamento de projetos, elaboração e

análise de orçamento, processo de compra de materiais e serviços, comercialização e vendas,

gestão financeira, gestão de recursos humanos (RH), gestão de obras. Nas empresas onde a

terceirização predomina, os principais processos de negócios identificados são: elaboração de

projetos, serviços jurídicos, serviços de contabilidade, gestão de saúde e segurança do

trabalho.

A seguir as figuras (Figura 4, Figura 5, Figura 6, Figura 7, Figura 8, Figura 9, Figura 10)

apresentam-se os principais processos de negócio semelhantes identificados nas empresas

pesquisadas. A partir de cada discussão foram elaboradas as representações gráficas de cada

processo com suas principais atividades.

A Figura 4 apresenta as principais atividades que ocorrem no processo de prospecção de

novas obras. O gerenciamento para prospecção de novas obras é de responsabilidade de um

mesmo departamento das “Empresas A, B e D” (a Diretoria). Estas empresas apresentam

características em comum referentes às etapas do planejamento básico para um novo

empreendimento. As “Empresas C e E” são semelhantes por não fazer pesquisa de mercado,

estas duas empresas são prestadoras de serviços, portanto, passam pelo processo de

“solicitação de um orçamento”.

Figura 4 – Processo de prospecção de novas obras


Numa análise global em relação às empresas pesquisadas nota-se que antes de se dar início à

execução de projetos, a pesquisa de mercado e principalmente o estudo de viabilidade do

empreendimento deve atingir um estágio avançado de coleta de dados e análises, que permite



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o empreendedor a uma decisão madura sobre a continuidade ou não do empreendimento. Para

tanto se faz necessário o uso do planejamento estratégico desenvolvido de maneia formal.

A Figura 5 ilustra as principais atividades que ocorrem no processo de coordenação e

planejamento de projetos. Neste processo constatou-se que as empresas pesquisadas

terceirizam os projetos para a execução de obras.

A partir dos projetos executados as empresas pesquisadas realizam o planejamento para

gerenciar o empreendimento. O planejamento envolve a definição de uma série de atividades

a serem executadas, como por exemplo, elaborar cronogramas das atividades a serem

executadas com datas de início e término estabelecidas, determinar os recursos necessários e

detalhar os custos de cada etapa de trabalho.

Figura 5 – Coordenação e planejamento de projetos


A Figura 6 apresenta a sequência das principais atividades do processo de elaboração e

análise de orçamento. Para determinar o custo de execução do empreendimento as empresas

realizam o levantamento dos custos de recursos utilizados na execução da obra (materiais,

equipamentos, mão de obra, serviços etc.).

As empresas executam o mínimo necessário para realizar processo de orçamentação, que

envolvem orçamento para execução, orçamento para proposta, orçamento para contrato e

orçamento para serviços completares, este último é realizado nas “Empresas C e E”, por

serem prestadoras de serviços, neste caso os clientes desejam realizar serviços além daqueles

estabelecidos no contrato.



9

Figura 6 – Processo de elaboração do orçamento


As principais atividades do processo de compras realizadas nas empresas pesquisadas estão

descritas na Figura 7. Observa-se que a responsabilidade de fazer cotações de preços de

materiais e serviços e realizar a compra está centralizada no mesmo departamento entre as

empresas o (departamento de compras). Independentemente da complexidade do processo as

empresas estudadas utilizam a ordem de compra (OC), como um documento de compra com o

propósito de registro e arquivamento de custos.

Figura 7 – Processo de compras


As atividades do processo de vendas estão ilustradas na Figura 8. Os empreendimentos das

“Empresas A, B e D” são comercializados a “preço fechado”, normalmente a venda ocorre

antes de iniciar o ciclo de produção, ou seja, venda na planta. As empresas pesquisadas não

realizam a venda antes dos projetos serem aprovados em órgãos públicos e de realizar o

registro do imóvel em cartório. Após o lançamento do empreendimento para vendas, inicia-se

o processo de acompanhamento mensal para analisar as condições financeiras das empresas e

do mercado consumidor.

O início do processo de vendas das “Empresas A, B e C” são semelhantes, pois, são os

Diretores que tem o contato de vendas com os clientes, são eles que apresentam a proposta e

recebem a contraproposta dos clientes. Já a “Empresa D” possui o departamento de vendas

específico para este fim, o Diretor deste departamento é o responsável pelo processo de

vendas. A “Empresa E” possui o departamento comercial para realizar a venda. Um ponto

semelhante entre as “Empresas C e E” é que estas empresas para realizar a venda atendem

solicitação de proposta de construção recebidas dos clientes.



10



11

Figura 8 – Processo de vendas


A Figura 9 apresenta as principais atividades relacionadas ao processo de gestão financeira.

Com as informações obtidas nas entrevistas realizadas com os responsáveis pelo processo

financeiro observou-se que as “Empresas A, B, C, D e E” possuem o departamento financeiro.

Nota-se que no departamento financeiro são realizadas as seguintes atividades: lançamento de

contas a pagar e a receber, realizar cobranças aos clientes, acompanhar o demonstrativo de

faturamento, acompanhar atualização de saldos bancários, separar os documentos fiscais e

enviá-los a contabilidade, arquivar os documentos após serem contabilizados, e acompanhar o

cronograma físico-financeiro para controle de custos.

Figura 9 – Gestão financeira


As principais atividades que ocorrem no departamento de RH das empresas estudadas estão

descritas na Figura 10. Nas “Empresas A, B, C e D” este processo funciona de forma

semelhante. Em geral, este processo inclui as atividades de: selecionar candidatos, fazer

registro de funcionários, controlar folhas de pagamentos, elaborar rescisão contratual, solicitar

ao financeiro o pagamento de funcionários, arquivar folhas de pagamento e rescisão

contratual. Observa-se que apenas a “Empresa E” terceiriza o processo de recursos humanos.



12

Figura 10 – Gestão de recursos humanos


Os casos estudados para este trabalho foram orientados na descrição da estrutura

organizacional de cada empresa e no entendimento das principais atividades que compõem os

processos de negócio. A análise comparativa mostrou a existência de similaridades entre os

processos, que podem servir como base ao desenvolvimento de um modelo de referência que

apresente orientações de como aplicar as melhores práticas em empresas do setor da

construção civil.

5. Framework de classificação de processos para empresas de construção civil

Durante a realização do estudo observou-se que poucos funcionários possuem uma visão do

todo, e os gerentes que teoricamente possuem essa visão, não administram muito bem os

conflitos que às vezes ocorrem entre as fronteiras departamentais. De modo geral, as empresas

pesquisadas não possuem uma visão unificada dos seus processos de negócio, cada

departamento possui um entendimento próprio das atividades. Contudo, é possível que estas

empresas tenham uma visão única dos processos, deixando de manter um vocabulário e

formalismo particular de cada área específica.

Com base nos resultados do estudo e no modelo do PCF (Process Classification Framework)

propôs-se uma primeira versão de um futuro modelo de referência para classificação de

processos das empresas de construção civil do subsertor de edificações. A Figura 11 mostra a

proposta do modelo referencial de processos de negócio.



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Figura 11 – Modelo de referência de processos de negócio para empresas da construção civil

1.

Desenvolver

visão e

estratégia

2.

Coordenar e

planejar

projetos

3.

Elaborar e

analisar

orçamento

5.

Adquirir

materiais e

serviços

6.

Executar e

gerenciar

obras

7.

Serviços pós-

venda

4.

Comercializar

empreendi-

mento

PR

OC

ES

SO

S O

PE

RA

CIO

NA

ISG

ER

ÊN

CIA

E S

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VIÇ

OS

DE

AP

OIO 8. Gerenciar recursos humanos (RH)

9. Gerenciar serviços terceirizados

10. Gerenciar saúde, meio ambiente e segurança do trabalho

11. Gerenciar finanças e recursos

12. Prospectar novas obras e negócio


O modelo proposto orienta as empresas do subsetor de edificações a definir a padronização

dos processos, por apresentar somente quais atividades podem ser realizadas. No entanto, o

modelo não especifica procedimentos, métodos que devem ser adotados para gestão da

empresa e nem critérios de avaliação de desempenho. O modelo obtém uma visão única dos

processos, apresentando-se as principais atividades de cada processo de negócio, com o

intuito de transmitir um único linguajar dentro da empresa, sendo um mapa que serve de base

para cada pessoa.

6. Conclusões

Este estudo mostrou que é possível à elaboração de um modelo de referência que apresenta as

melhores práticas pautado no modelo PCF (Process Classification Framework), porém

adequado e compatível com a realidade das organizações que atuam no subsetor de

edificações. Os processos referenciais que podem ser definidos internamente para as empresas

de pequeno porte que atuam no subsetor de edificações são: (1) Desenvolver visão e

estratégia, (2) Coordenação e planejamento de projetos, (3) Elaboração e análise de

orçamento, (4) Comercializar empreendimentos, (5) Adquirir materiais e serviços, (6)

Executar e gerenciar obras, (7) Serviço pós-venda, (8) Gerenciar recursos humanos, (9)



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Gerenciar serviços terceirizados, (10) Gerenciar saúde, meio ambiente e segurança, (11)

Gerenciar as finanças e recursos e (12) Prospectar novas obras e negócios.

É importante para a empresa que optar por otimizar seus processos, utilizem as práticas aqui

identificadas antes de implementar um sistema de informação. Realizar inicialmente o

mapeamento dos processos e atividades, entender onde o processo começa, onde termina e

com que processo ele interage.

Referências

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