II Congresso de Gerenciamento de Projetos de SC - Neri dos Santos

Título da Palestra/Oficina

Nome do Palestrante

DD/MM/YYYY

A integração da Gestão do Conhecimento na Gestão de Projetos

PALESTRANTE: Neri Dos Santos, Dr. Ing. DATA: 14/11/2013

① Contexto atual da Gestão de Projetos

O número de projetos é cada vez maior em todos os lugares;

A maioria dos projetos são desenvolvidos em diferentes setores da atividade humana, como alta tecnologia, manufatura, construção e serviços;

A vantagem competitiva da gestão de projetos é baseada na capacidade de entregar projetos com sucesso;

Uma parte fundamental desta vantagem está na gestão do conhecimento na gestão de projetos.

Problemas causados pela falta da Gestão do Conhecimento na Gestão de Projetos

① Os orçamentos são extrapolados;

② Os prazos não são cumpridos;

③ As necessidades dos usuários finais não são entregues;

④ Perda de memória organizacional;

⑤ Necessidade de reinventar a roda;

⑥ Enfim, os projetos não executados conforme previstos.

A importância da GC na GP A importância da gestão de conhecimento é

enfatizada devido à natureza “transfuncional” ou “interorganizacional” da maioria dos projetos;

É típico nos projetos “multidisciplinares” que os membros das equipes de projeto possam ter diferentes origens: formação, experiência de trabalho, cultura organizacional e procedimentos de trabalho;

É possível, também, que eles não possuam “uma linguagem comum”;

Enfim, a gestão de tudo isso pode causar mal-entendidos e afetar os resultados finais do projeto.

A importância da Aprendizagem na GP

Um problema típico na gestão de conhecimentos é que a informação pode não ser compreendida de maneira correta pelo receptor da mensagem;

Quanto mais especializado for o assunto em questão, maior será o risco de que a mensagem não seja interpretada corretamente como foi emitida;

Normalmente, uma aprendizagem é necessária para que a informação seja entendida corretamente;

De fato, aprendizagem é inerente à tarefa da gestão de projetos.

② Alguns conceitos fundamentais

1) Projetos: Projetos são organizações temporárias;

Eles incorporam pessoas para formar uma equipe de trabalho que irá desaparecer quando o projeto terminar;

De fato, as pessoas e os projetos não se fundem entre si;

Em projetos de construção, pode ser uma experiência única para muitos participantes.

2) Conhecimento:

DAVENPORT & PRUSAK (1998: 5) veem o conhecimento como algo individual: “se origina e é aplicado nas mentes das pessoas”; eles afirmam, também que, frequentemente, “o conhecimento manifesta-se não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas organizacionais, processos, práticas e normas”.

Davenport, T . H., Prusak, L. (1998), Working Knowledge: How Organizations Manage What They

Kno, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

Na literatura recente, vários autores admitem que o conhecimento pode estar incorporado em repositórios não humanos:

“Quando a aprendizagem individual e de grupo se tornam institucionalizadas, a aprendizagem organizacional ocorre e o conhecimento incorpora-se em repositórios não humanos, como rotinas, sistemas, estruturas, cultura e estratégia”(DUSYA; CROSSAN, 2005).

DUSYA, Vera e CROSSAN, Mary. Organizational learning and knowledge management: toward an integrative framework. In: EASTERBY -SMITH; L YLES, Marjorie (eds). Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Malden:

Blackwell, p. 122-141, 2005.

Assim sendo, conhecimento é focado enquanto elemento componente de processos de geração de valor, tanto com lócus na mente humana quanto incorporado a um artefato capaz de atuar nesses processos;

Conhecimento é a combinação de dados e informações à qual se adicionam habilidades, experiências e opiniões de especialistas, que resulta em um ativo valioso que pode ser utilizado no apoio à decisão. Conhecimento pode ser explícito e/ou tácito, individual e/ou coletivo. European Guide to Good Practice in Knowledge Management, 2008. (http://www.cen.eu)

Portanto:

Conhecimento está incorporado tanto nas pessoas como em artefatos da organização (documentos, softwares, know how);

Conhecimento é fator de produção;

Conhecimento pode (e deve) ser gerenciado.

John Locke 1689

Conhecimento é a percepção da concordância ou discordância de duas idéias:

Conhecimento intuitivo demonstrativo sensitivo

Fritz Machlup 1962

Conhecimento como commodity

Conhecimento prático intelectual passado espiritual/religioso indesejável

Michael Polany 1964

Conhecimento tácito (sabemos mais do que podemos expressar). Conhecimento

tácito não pode ser reproduzido ou armazenado em uma base.

Marshal McLuhan 1964 e 1988

A mídia é a mensagem Surgimento de uma nova sociedade caracterizada por sua conectividade e pelas redes.

Peter Drucker 1964 e 1988

Trabalhador do conhecimento.

Conhecimento é central, recurso fundamental que não conhece geografia.

Sociedade do conhecimento.

Trajetória do conceito de conhecimento: De

objeto percebido a fator de transformação em nossa sociedade (elaborado por PACHECO, R., 2009).

Daniel Bell 1973

Sociedade pós-industrial Sociedade da informação

Alvin Toffler 1980

A terceira onda e a nova cultura baseada em informação

Theodor Nelson 1963 e 1965

Hypertexto como texto não sequencial e interativo Hypermídia

John Naisbitt 1982

Megatrends: O que nos levaria da sociedade industrial para a sociedade da informação. Das mudanças nas tendências tecnológicas.

Leonard Kleinrock 1963 (PhD)

ARPANET Rede de comunicação digital 1969: primeiro computador na Internet

Ray Tomlinson 1971

Criador do conceito @ Invenção do Premiere, que permitiu envio de mensagem sobre a rede

Hypercard Bill Atckinson, 1987

Usabilidade em sistemas computacionais

BITNET (NSF) Ira Fuchs, 1981 Conexão entre computadores das universidades CUNY e Yale

Internet Tim Berners-Lee, 1991

CERN – 1º site criado na internet

Pranav Mistry e Pattie Maes 2009 MIT Media Lab

Sexto Sentido Computação Ubíqua baseada em metadados

(elaborado por PACHECO, R., 2009).

3) Gestão do Conhecimento? Várias definições de GC foram propostas por

vários autores e estão disponíveis na literatura;

Uma pesquisa informal realizada por DALKIR (2005), identificou mais de 100 definições de GC publicadas e, dessas, segundo o autor, pelo menos 72 podem ser considerados muito boas;

Podem-se categorizar essas definições em quatro grandes grupos:

a) Definições utilitárias;

b) Definições funcionais;

c) Definições econômicas;

d) Definições operacionais.

DALKIR, Kimiz. Knowledge Management in Theory and Practice. Boston: Elsevier, 2005.

GC é a gestão das atividades e processos que promovem o conhecimento para o aumento da competitividade por meio do melhor uso e da criação de fontes de conhecimento individuais e coletivas.

European Guide to Good Practice in Knowledge Management, 2008 (http://www.cen.eu)

Portanto,

A GC objetiva a melhoria de produtividade por meio da gestão de processos que melhoram os ciclos do conhecimento organizacional.

Planejar Desenvolver

Identificar as necessidades e lacunas

de conhecimento

Elaborar um Plano Estratégico de GC

Implementação de um projeto

piloto

Implementação em toda a organização

Modelo Proposto de GC

GC na GP

O que a Empresa deve saber?

Michael Zack 1999, “Developing a Knowledge Strategy,” California Management Review.

O que a Empresa

deve fazer?

O que a Empresa sabe?

O que a Empresa Faz?

Ligação do Conhecimento

Estratégico

Ligação da Estratégia do Conhecimento

Análise da Lacuna do Conhecimento Estratégico

Lacuna d

e

Estr

até

gia

73

Lacuna d

e

Conhecim

ento

ACELERADORES

Pessoas Processos

Liderança Tecnologia

Aceleradores:

Os aceleradores ajudar a impulsionar e agilizar a implementação da GC na organização;

São identificados quatro aceleradores:

Liderança

Pessoas

Processos de GC

Tecnologia

Processos de GC Está relacionado aos processos de

desenvolvimento e conversão do conhecimento;

Cinco passos do Processo de GC:

Identificar

Criar

Armazenar

Compartilhar

Aplicar Armazenar

ACELERADORES

Processos Pessoas

Liderança Tecnologia

PROCESSOS DE GC

4) Aprendizagem

Aprendizagem é social e baseia-se nas situações concretas em que as pessoas participam umas com as outras;

Aprender sempre tem um contexto, o que significa dizer que a aprendizagem é sempre situada (Orr, 1990; Brown e Duguid , 1991);

Sem informação ou conhecimento do contexto é difícil aprender e é difícil de usar;

Orr, J.E. (1990), Sharing knowledge, celebrating identity: community memory in service culture, in Middleton, D., Edwards, D. Collective Remembering, London etc.: Sage Publications, 169-189.

Brown, J.S., Duguid, P . (1991), Organizational learning and communities-of--practice: toward a unified view of working, learning, and innovation, Organization Science, 2(1), 40-57.

Como ELKJAER (2003: 44) diz:

“O conteúdo da aprendizagem é o contexto específico, e isso implica a descoberta do que, quando e como deve ser feito, de acordo com as rotinas organizacionais específicas, bem como saber quais artefatos específicos usar, onde e como”. ELKJAER, B. (2003), Social learning theory: learning as participation in social processes, in Easterby- Smith, M., Lyles, M.A. (eds.) The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Blackwell Publishing, 38-53.

Aprender é, muitas vezes, mais eficaz quando se tem uma conexão com a própria experiência do aprendiz, o que significa dizer que a aprendizagem é “baseada em prática” (Gherardi, 2000).

GHERARDI, S. (2000), Practice--based theorizing on learning and knowing in organizations, Organization, 7(2), 211-223.

1 Mudança

no nível cognitivo Acesso ao saber

2 Mudança no nível comportamental

Ação eficaz, postura

3 Mudança

no nível cultural Paradigma, representação

A espiral da mudança

PRAX, J-Y., Le Manuel du Knowledge Management. Paris: Polia Editions, 2005.

23

SIM

SIM

NÃO

NÃO

Mudança Comportamental

Mu

dan

ça C

og

nit

iva

Aprendizagem forçada

Aprendizagem experimental

Aprendizagem integrada

Sem aprendizagem

Aprendizagem bloqueada

Aprendizagem antecipatória

INKPEN, Andrew; CROSSAN, Mary. Believing is Seeing: Joint Ventures and Organizational Learning. Journal of Management Studies, v. 32, n. 5, p. 595 - 618, 1995.

Aprendizagem Cognitiva e/ou Comportamental

Existem basicamente duas formas de aprendizagem:

1) Aprendizagem pela descoberta: Diz respeito à aprendizagem adquirida no decurso da realização de tarefas, não somente de execução, mas também de resolução de problemas, produzindo principalmente conhecimentos procedurais, do tipo tácito (saber-fazer);

2) Aprendizagem pelo texto: Diz respeito à aprendizagem a partir de informações simbólicas vinculadas aos textos, produzindo principalmente conhecimentos declarativos, do tipo explícito (saber).

RICHARD, J-F., Les Activités Mentales de Travail. Armand Colin, Paris, 1990.

Nível Processo Inputs/Resultados

Intuição (Atenção)

Individual Experiências, imagens, Metáforas

Interpretação (Experimentação)

Grupo

Linguagem, mapas cognitivos Conversação/diálogo

Integração Compreensão compartilhada, ajustamentos mútuos Sistemas interativos

Institucionalização Organização Rotinas, sistemas de diagnóstico Regras e procedimentos

Aprendizagem/Renovação em Organizações: Quatro Processos por meio de três níveis

Retenção do conhecimento dos indivíduos e dos grupos em sistemas, normas, procedimentos e outros mecanismos organizacionais. [Crossan, Lane e White (1999); Vera e Crossan (2005); Bontis; Crossan; Hulland (2002); Takahashi (2007)]

Surgimento de insights intuitivos por meio do reconhecimento de padrões do passado; É espontâneo e tácito. [Crossan, Lane e White (1999); Crossan e Berdrow (2003); Vera e Crossan (2005); Dutta e Crossan (2005); Bontis; Crossan; Hulland (2002); Takahashi (2007)]

Compartilhamento de interpretações individuais (desenvolvimento do entendimento compartilhado). [Crossan, Lane e White (1999); Vera e Crossan (2005); Bontis; Crossan; Hulland (2002); Takahashi (2007)]

Explicitação de insights para o próprio indivíduo e para os outros. [Crossan, Lane e White (1999); Weick (1995); Vera e Crossan (2005); Dutta e Crossan (2005); Bontis; Crossan; Hulland (2002); Takahashi (2007)]

CROSSAN, M., LANE, W., and WHITE, R., An organizational learning framework: from intuition to institution. Academy of Management. The Academy of Management Review 24(3): 522–537, 1999.

Intuição(Atenção)

Interpretação(Experimentação)

Integração

Institucionalização

PRAX, J-Y., Le Manuel du Knowledge Management. Paris: Polia Editions, 2005 (modificado).

Dados

Informação

Conhecimento

Ba

Unidade sensorial- perceptiva (de forma)

Unidade cognitiva (de entendimento)

Unidade interativa (de ação)

O Ba na pirâmide do conhecimento

Unidade intuitiva (de reflexão)

Sabedoria

Assim, a ocorrência da aprendizagem no desenvolvimento de um projeto está ligada à diferentes questões e se origina a partir das necessidades do próprio projeto e da necessidade dos envolvidos no projeto;

Ou seja, a aprendizagem é um processo de criação de conhecimento na interação entre pessoas e entre pessoas e artefatos;

Isso pode acontecer tanto em nível individual como em nível organizacional.

Aprendizagem e Inovação

O Processo de GC viabiliza a aprendizagem e a inovação em todos os níveis da organização;

Novos processos, produtos, serviços, tecnologias e práticas de gestão;

Desenvolve a capacidade individual, da equipe, da organização e conduz a uma maior capacidade da sociedade.

Armazenar

ACELERADORES

PROCESSOS

DE GC

Pessoas Processos

Liderança Tecnologi

a

Resultados Resultados esperados: Capacidade individual

Capacidade da equipe

Capacidade organizacional

Capacidade social

Conduzindo a: Crescimento

Qualidade

Produtividade

Rentabilidade

Armazenar

RESULTADOS

PROCESSOS DE GC

ACELERADORES

Pessoas Processos

Liderança Tecnologia

Capacidade da Equipe

Cap

acid

ade

o

rgan

izac

ion

al

Cap

acidad

e

Ind

ividu

al

Capacidade Social

③A relação entre GP, GC e AO

Gestão do

Conhecimento

Aprendizagem organizacional

Gestão de

Projetos

Projeto de

Construção

Projeto de TIC

Projeto Inter-

organizacional

Projeto de

produto

④ Como estruturar a relação GP/GC/AO?

1) Realizar um estudo de caso em um projeto piloto;

2) Utilizar uma abordagem qualitativa, que forneça insights sobre o que as pessoas pensam e como elas agem em situação de vida real;

3) Aplicar a técnica de amostragem, tipo bola de neve (Weiss, 1994:25) para definir os entrevistados;

4) Os primeiros entrevistados são convidados por referências que, então, fornecem mais referências;

5) Na prática, os entrevistados consistem em membros da equipe do projeto e representantes dos usuários.

WEISS, R.S. (1994), Learning from Strangers. The Art and Method of Qualitative Interview Studies, The Free Press.

Questões a serem formuladas na entrevista:

Que tipo de fases teve o projeto?

Que tipo de sucessos e fracassos foram experimentados durante o projeto?

Como a cooperação foi estruturada?

Que tipo de ferramentas cooperativas foram usadas ?

Quais eram as pessoas importantes no projeto (por amostragem) ?

Categorias de análise da entrevista:

MUITO OBRIGADO!