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joao.cardoso@portusconsultoria.com.br
Estratégia de Tecnologia da Informação (TI) para Executivos de Negócios
Junho/2006
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 2
Conteúdo
Planejamento e Organização da TI Governança da TI
Planejamento da TI
Organização da TI
Uso da TI para desenvolvimento de negócios
Gerenciamento de projetos, escritório de projetos
Aplicações, desenvolvimento, pacotes e integração
Arquitetura tecnológica, tendências
Contratação de serviços e produtos
Segurança, padrões e fatores de sucesso
Como medir o valor da TI
joao.cardoso@portusconsultoria.com.br
Planejamento e Organização da TI
joao.cardoso@portusconsultoria.com.br
Governança da TI
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 5
Governança da TIQuestões
Quando analisamos uma área de TI podemos fazer as perguntas:
Os recursos de TI aumentam a sua competitividade?
Os administradores de sua organização assumem responsabilidade pela gestão e uso efetivo da TI, ou presumem que a área de TI dará conta disso?
Seus investimentos de TI têm como alvo prioridades estratégicas da empresa como um todo, ou sua firma desperdiça recursos em iniciativas táticas diversas?
De maneira simples: você tem tido retornos aceitáveis de seus investimentos em TI?
Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 6
Governança da TI (cont.)Ativos
As empresas administram muitos ativos importantes: Pessoas;
Dinheiro;
Instalações; e
Relacionamento com clientes.
Mas os ativos que mais causam perplexidade provavelmente são: Tecnologia; e
Informação.
Os negócios requerem mudanças constantes ao passo que implantações de TI são relativamente rígidas e envolvem investimentos continuados em busca de resultados que não se pode prever com certeza.
Essas incertezas fazem muitos administradores renunciarem à responsabilidade pelo uso eficiente da TI.
Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 7
Governança da TI (cont.)Contribuição
A Pesquisa realizada pelos autores revela que as empresas de melhor desempenho têm retornos sobre os investimentos de TI até 40% maiores que as suas concorrentes.
Essas empresas de desempenho superior auferem pro - ativamente o valor da TI de diversas maneiras: Deixam claras a estratégia de negócio e o papel da TI em concretizá-las;
Mensuram e gerenciam o que se gasta e o que se ganha com a TI;
Atribuem responsabilidades pelas mudanças organizacionais necessárias para tirar proveito dos recursos de TI; e
Aprendem com cada implementação, tornando-se mais hábeis em compartilhar e reutilizar seus ativos de TI.
Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 8
Governança da TIPrincipais decisões
Toda empresa precisa tomar cinco decisões inter-relacionadas sobre a TI:
Decisões sobre os princípios de TI
Declarações de alto nível sobre como a TI é utilizada no negócio
Decisões sobre a arquitetura de TI
Organização lógica dos dados, aplicações e infra-estruturas, definida a a partir de um conjunto de políticas, relacionamentos e opções técnicas adotadas para obter a padronização e a integração técnicas e de negócio desejadas.
Decisões sobre a infra-estrutura de TI
Serviços de TI coordenados de maneira centralizada e compartilhados, que provêm a base para a capacidade de TI da empresa.
Decisões sobre os investimentos e a priorização da TI
Decisões sobre quanto e onde investir em TI, incluindo a aprovação de projetos e as técnicas de justificação.
Necessidades de aplicações de negócio
Especificação da necessidade de negócio de aplicações de TI adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente.
Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 9
Governança da TI (cont.)Objetivo “Assegurar que os recursos de TI da organização estão focados na
maximização do valor para os negócios” Exemplos:
– Oferecer e entregar serviços de TI de padrão equivalente ou melhor que a maioria dos concorrentes;
– Aumentar a lucratividade através da maximização do Valor da TI para o Negócio;
– Apoiar os negócios para manter a competitividade e permitir crescimento no futuro;
– Obter concordância e assegurar credibilidade entre os acionistas;
– Explicar o Valor da TI para a Organização;
– Desenvolver um modelo estruturado e flexível baseado na cultura já existente de colaboração e integração entre TI, Unidades de Negócio e Corporação;
– Desenvolver conceito de “shared services”;
– Criar um modelo de Governança da TI flexível e disciplinado;
– Educar os Líderes de Negócio em TI, e Líderes da TI em Negócio; e
– Solucionar os problemas do processo de tomada de decisão em uma empresa onde o controle de TI está se descentralizando.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 10
Governança da TI (cont.) Definição
“Mecanismos pelos quais a organização alcança com sucesso todos os seus objetivos de TI”; Governança é um conjunto de regras, acordos e padrões que define a base para a
interação entre várias pessoas, departamentos, papéis e funções dentro de uma organização.
As tensões que naturalmente aparecem e as discussões sobre arquiteturas, padrões, organização de TI, desenvolvimento de pessoas e suas habilidades, priorização de sistemas, seleção de produtos, construção de bases de informações, entrega de soluções, níveis de suporte e mudanças nas estruturas de custos de TI, estão sempre relacionadas sobre quem (a organização de TI ou as unidades de negócio) é responsável pelo que e como essas decisões são tomadas.
A resolução dessas questões está ligada no modelo de Governança da empresa (ex. filosofia da empresa em operar / gerenciar suas unidades de negócio e sua unidade central).
Governança da TI estabelece um modelo que define quem é responsável pelo que e como essas decisões são tomadas.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 11
Governança da TI (cont.) Atribuições Organização:
Estrutura; Papéis e responsabilidades; Políticas e práticas; Autonomia e compartilhamento de recursos; Incentivos; e Compensação.
Orçamentos: Alocação de recursos; Gerenciamento de projetos e contratos; e Medição de resultados.
Alinhamento com os negócios Estabelecimento de prioridades; Comunicação; e Medição de resultados.
Estratégia de Tecnologia: Arquitetura; Padrões; e Metodologias.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 12
Governança da TI (cont.) Participação As organizações de TI precisam ser flexíveis e ágeis para atender as
necessidades dos negócios; A quantidade de pessoas que tomam decisões referentes às estratégias de
TI, arquiteturas, orçamentos, etc., está aumentando em função da ampliação da atuação da TI, interdependência entre os negócios e a TI e da introdução do e-business;
Como conseqüência temos uma maior distribuição do poder de decisão; As empresas necessitarão de princípios, normas ou regras para o
compartilhamento deste poder; São recomendados três tipos diferentes de fóruns:
Comitê Estratégico Negócios e TI:
– Alinhamento estratégico dos negócios e TI. Comitês Táticos de Negócios e TI:
– Atendimento das iniciativas específicas das Unidades Negócios. Comitê Técnico de TI:
– Definição de uma arquitetura tecnológica integrada, padrões e melhores práticas.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 13
Governança da TI (cont.) Participação
As estratégias e projetos das unidades de negócios devem atender às visões e direções globais.
Grupo Executivo formado por:
CEOs Corporativo e das Unidades de Negócios
CIO corporativo
Define as estratégias globais de TI do grupo
Comitê Estratégico Negócios e TI
Grupos Executivos formados por:
Diretores das áreas de negócios e TI definidos pelos CEOs
Definem e desenvolvem projetos e estratégias das unidades
Comitês Táticos de Negócios e TI
Grupo Executivo formado por:
Diretores e profissionais das áreas de TI
Definem a arquitetura tecnológica integrada, padrões e melhores práticas da TI
Comitê Técnico de TI
joao.cardoso@portusconsultoria.com.br
Planejamento da TI
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 15
Planejamento da TIDesenvolvimento da Estratégia
Estratégia de Negócios;Orientações eCompetição
Sistemas Legados
Estratégia
da TI
Estratégia
da TI
Tendências da TI
Estilo da EmpresaCultura e Valores
Orientação Estratégica
Melhores Práticas
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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 16
Planejamento da TI (cont.) Abordagem
Resultado
Linguagem comum entre negócios, operações e TI
Prioridades de negócio guiam as principais decisões
Abordagem pragmática de alto nível foca a arquitetura onde é mais necessário
Integração com a estrutura de governança corporativa, alinhamento natural com os processos de tomada de decisão
Abordagem Top-down orienta as decisões de investimento a partir de potencialidades e
objetivos estratégicos
Que dados e ativos de TI precisamos para dar suporte a estas potencialidades?
Estratégia
Dados e ativos de TI
Quais são nosso objetivos corporativos em 3-5 anos?
Prioridades de Negócio
Quais são as prioridades, dados e objetivos corporativos?
Potencialidades de Negócio
Quais são as potencialidades-chave que vão maximizar a criação de valor no negócio?
Organização e processos Operacionais
De quais processos e elementos operacionais precisamos para permitir essas potencialidades-chave?
Arquitetura de Negócios
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 17
Planejamento da TI (cont.) Objetivos (cont.)
Uma visão integrada desde a identificação das necessidades dos negócios até a definição dos projetos de TI, conforme figura abaixo:
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOSIdentificação e Avaliação
ESTRATÉGIA DE TIDesenvolvimento e Justificação
Estratégia de Arquitetura deTecnologia
Projetos
de
Negócios
FatoresChave deSucesso
Estratégia Operacional•Organização•Pessoas & Cultura•Processos•Métricas
Estratégia de Negócios•Missão•Objetivos•Metas
Elaboraçãoe
Justificativados
Projetosde TI
Estratégia de Informação•Sistemas de Negócios•Dados e Informações•Aplicações•Implementações
Estratégia de Gerenciamento de TI•Organização•Pessoas e Habilidades•Políticas•Processos•Padrões e Métodos•Terceirização
Avaliação da TI Atual
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 18
Planejamento da TI (cont.) Objetivos (cont.)
O Planejamento de TI deve ser: Orientado aos negócios:
– A estratégia de tecnologia da informação deve estar diretamente ligada aos negócios e geralmente influencia a estratégia da Empresa.
Completo:
– O planejamento deve contemplar todo o ciclo de vida da arquitetura de sistemas de informação. As tarefas vão desde o levantamento e análise dos negócios e oportunidades tecnológicas, até a preparação de orçamentos e início dos projetos.
Orientado para a ação:
– Após a identificação das necessidades de curto prazo, devem ser recomendadas ações que possam ser iniciadas imediatamente.
Flexível:
– Permitir a adaptação às condições específicas da Empresa.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 19
Planejamento da TI (cont.) Escopo
O Planejamento da TI deve compreender: Recomendações estratégicas para que a Empresa obtenha:
– Atualização tecnológica;
– Retorno dos investimentos;
– Custos compatíveis com as suas necessidades;
– Arquitetura flexível para suportar a expansão e as novas necessidades dos negócios;
– Transição e evolução da arquitetura de TI;
– Melhoria do nível de serviços e da satisfação dos usuários com os serviços de TI; e
– Melhoria da eficácia dos negócios através de uma organização de TI mais pró-ativa no apoio aos negócios.
Identificar as tecnologias, listas de produtos, projetos de implantação e transição e formas de gerenciamento que garantam eficácia, eficiência, qualidade e segurança aos serviços da TI.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 20
Planejamento da TI (cont.) Metodologia de Alinhamento Estratégico
MarkettoOrderbusinessarchitectureframework DRAFT
Data/ information
Businessmanagement
Selling
Partnerdata
Customerdata/ info
Orderdata
Opportunitydata
RelationshipsCustomer management
Globalacctcoordination
Customercontacttracking
Relationshipmaintenance
Partner management
Partnerintegration
Partnerexecutionplan
Leadcollaboration
Fieldsupport
Salesterritorydata
Sales generation
Ordertracking
Contractcreation
Proposaldevelopment
Dealfinalization
Solution development
Democreation
Solutionarchitecturecreation
Requirementsdefinition
Validatesolution
architecture
Dealmanagement
Opportunity identification
Leaddistribution
Leadqualification
Leadidentification
Opportunity/ pipeline
management
People managementBusiness planning
Marketplan
GTMplan
Customer/ accountplan
Marketforecast
Overlayplan
Budget
Performancemeasurement
Channel/capacityplan
Recruiting
Training
Performancemanagement
Careermanagement
Contactdata
Compensation management
Goalsetting
Compensation
planning
Territorydefinition
Salescrediting Payment
I nformation management
Marketinfo
Productinfo
Competitorinfo
Cisco internal management
Internalcollaboration
Market development
MarketentryCampaigncreation
Customersegmentation
Campaignexecution
Pricing
Info.delivery
Communication
Collaboration
Infogovernan
ce
Data/ information
Businessmanagement
Selling
Differentsized“gaps” needtobebridgedtobuildeachcapability
Partnerdata
Customerdata/ info
Orderdata
Opportunitydata
RelationshipsCustomer management
Globalacctcoordination
Customercontacttracking
Relationshipmaintenance
Partner management
Partnerintegration
Partnerexecutionplan
Leadcollaboration
Fieldsupport
Salesterritorydata
Sales generation
Ordertracking
Contractcreation
Proposaldevelopment
Dealfinalization
Solution development
Democreation
Solutionarchitecturecreation
Requirementsdefinition
Solutionarchitecturevalidation
Dealmanagement
Opportunity identification
Leaddistribution
Leadqualification
Leadidentification
Opportunity/ pipeline
management
People managementBusiness planning
Marketplan
GTMplan
Customer/ accountplan
Marketforecast
Overlayplan
Budget
Performancemeasurement
Channel/capacityplan
Recruiting
Training
Performancemanagement
Careermanagement
Contactdata
Compensation management
Goalsetting
Compensation
planning
Territorydefinition
Salescrediting Payment
I nformation management
Info.delivery
Communication
Collaboration
Marketinfo
Productinfo
Competitorinfo
Cisco internal management
Internalcollaboration
Market development
MarketentryCampaigncreation
Customersegmentation
Campaignexecution
Pricing
Largergap
Smallergap
Mediumgap
Estratégia Negocio
Fatores críticos
Documentar e Analisar
Capacidades
Arquitetura atual
Gaps
Composição da arquitetura
Exampleusecase:Customerinterest-complexdirect
Gatherknowledgebasearoundcustomer:•Contactinformation•Customerinstalledbase•High-levelcustomerrequirements•Sizeofcompany
I dentifyappropriaterelationshipmanagerbycriteria:•Customeraccounttype•Geography•Sizeofpotentialdeal•Product
Giveleadtorelationshipmanager
Identifyandengageappropriatesubjectmatterexpertsforleadqualification:•Identifyexpertswithpreviousexperienceinrequiredcustomersegment/geography/product•Gathervirtualsalesteam•Determineteammemberavailability
Workwithcustomertoidentifypreliminaryspecificsaroundlead:•Problemtryingtosolve•Potentialsolution/productoptions•Approximatesizeandscopeofdeal•Timing•Buyerapprovalprocess
Makepursue/nopursuedecisionbycriteria:•Likelihoodofsuccess•Customerbuyinghistory•Sizeandcomplexityofdeal
Decidewhattodowithlead•Holdlead•ReferleadtoPartner•Contactcustomerperiodically
Captureleaddataforprioritization
PursueDo not pursue
3
4
5
6
1
2
7a7b
Conductpost-mortemstudyonlead8b
Triggering event:
lead created by customer
Continue to “customer solution acceptance”
DRAFTExampleusecase:Customerinterest-complexdirect
Gatherknowledgebasearoundcustomer:•Contactinformation•Customerinstalledbase•High-levelcustomerrequirements•Sizeofcompany
I dentifyappropriaterelationshipmanagerbycriteria:•Customeraccounttype•Geography•Sizeofpotentialdeal•Product
Giveleadtorelationshipmanager
Identifyandengageappropriatesubjectmatterexpertsforleadqualification:•Identifyexpertswithpreviousexperienceinrequiredcustomersegment/geography/product•Gathervirtualsalesteam•Determineteammemberavailability
Workwithcustomertoidentifypreliminaryspecificsaroundlead:•Problemtryingtosolve•Potentialsolution/productoptions•Approximatesizeandscopeofdeal•Timing•Buyerapprovalprocess
Makepursue/nopursuedecisionbycriteria:•Likelihoodofsuccess•Customerbuyinghistory•Sizeandcomplexityofdeal
Decidewhattodowithlead•Holdlead•ReferleadtoPartner•Contactcustomerperiodically
Captureleaddataforprioritization
PursueDo not pursue
3
4
5
6
1
2
7a7b
Conductpost-mortemstudyonlead8b
Triggering event:
lead created by customer
Continue to “customer solution acceptance”
DRAFTExampleusecase:Customerinterest-complexdirect
Gatherknowledgebasearoundcustomer:•Contactinformation•Customerinstalledbase•High-levelcustomerrequirements•Sizeofcompany
I dentifyappropriaterelationshipmanagerbycriteria:•Customeraccounttype•Geography•Sizeofpotentialdeal•Product
Giveleadtorelationshipmanager
Identifyandengageappropriatesubjectmatterexpertsforleadqualification:•Identifyexpertswithpreviousexperienceinrequiredcustomersegment/geography/product•Gathervirtualsalesteam•Determineteammemberavailability
Workwithcustomertoidentifypreliminaryspecificsaroundlead:•Problemtryingtosolve•Potentialsolution/productoptions•Approximatesizeandscopeofdeal•Timing•Buyerapprovalprocess
Makepursue/nopursuedecisionbycriteria:•Likelihoodofsuccess•Customerbuyinghistory•Sizeandcomplexityofdeal
Decidewhattodowithlead•Holdlead•ReferleadtoPartner•Contactcustomerperiodically
Captureleaddataforprioritization
PursueDo not pursue
3
4
5
6
1
2
7a7b
Conductpost-mortemstudyonlead8b
Triggering event:
lead created by customer
Continue to “customer solution acceptance”
DRAFT
Data/ information
Businessmanagement
Selling
Drill-downoneachcapabilityrevealsdetaileddescriptionbasedonusecases
Partnerdata
Customerdata/ info
Orderdata
Opportunitydata
RelationshipsCustomer management
Globalacctcoordination
Customercontacttracking
Relationshipmaintenance
Partner management
Partnerintegration
Partnerexecutionplan
Leadcollaboration
Fieldsupport
Salesterritorydata
Sales generation
Ordertracking
Contractcreation
Proposaldevelopment
Dealfinalization
Solution development
Democreation
Solutionarchitecturecreation
Requirementsdefinition
Validatesolution
architecture
Dealmanagement
Opportunity identification
Leaddistribution
Leadqualification
Leadidentification
Opportunity/ pipeline
management
People managementBusiness planning
Marketplan
GTMplan
Customer/ accountplan
Marketforecast
Overlayplan
Budget
Performancemeasurement
Channel/capacityplan
Recruiting
Training
Performancemanagement
Careermanagement
DRAFT
Contactdata
Compensation management
Goalsetting
Compensation
planning
Territorydefinition
Salescrediting Payment
I nformation management
Marketinfo
Productinfo
Competitorinfo
Cisco internal management
Internalcollaboration
Market development
MarketentryCampaigncreation
Customersegmentation
Campaignexecution
Pricing
Info.delivery
Communication
Collaboration
Infogovernan
ce
Opportunity/ Pipeline management• Capture,governanceanddeliveryofleaddata:
- Forallleads:- Companyname- Contactinformation- Purchasehistory- Currentstatus
- Forcomplexdirect andcomplexindirectleads:- Customerrequirements- Problemtryingtosolve- Solutionoptions- Sizeofdeal- Timing- Buyerapprovalprocess
- Forsimpleindirectandcomplexindirectleads:- Partnerinformation
• Forcomplexdirect leads: Prioritizationofleadsbasedon:- Likelihoodofsuccess- Customerbuyinghistory- Sizeandcomplexityofdeal- Overlap/synergieswithcurrentdeals- Bandwidth
• Forcomplexdirect leads: Periodicreviewofinactiveleadstodeterminewhetherto:
- Continuetoholdlead- ReferleadtoPartner- Contactcustomertomaintainrelationship
Use case: Customer interest
Use case: Prioritize/allocate leads
Use case: Customer interest
Painpointshavebeengatheredfrominterviewsandinternaldocumentation
• Collaboration lackingwithinCisco- DifficulttogatherCiscointernalexpertiserequiredtosellproduct
- Difficulttogetanaccuratepictureofproductreleasedates,availabilityordeliverystatusforcustomerorpartner
• I nformation/ foundational data notaccurateandreliable- Timeiswastedfindingandvalidatingdata
- Salesforcecannoteffectivelytargetcustomersforupsell,upgrades,servicerenewalsproductrefreshesornewproducts
• Deal approval/ management notefficient- Lowerproductivityduetotimespentonapprovals,trackingdealstatus,anddataentry
- Difficulttofindquotes
- DifficulttointegrateHW/SW/servicesdeals
• Demo depot notfullyleveragedforsales- Limitedavailability/visibilityintodemodepot
• Lead conversion rate low- Lowqualityleadsaregenerated
- Leadsarelostduetolackofroutingsystembetweenmarkets
• Difficulttoforecast- Manualentry/adjustmentsrequiredtocompensateforlackofintegratedplanningtoolandgovernancearounddatainput
• DifficulttoworkwithPartners- Difficulttoconstructquotes
- Partnerinformationislimitedand/orinaccurate- DifficulttoassignAMresponsibility
- DisjointedplanningprocessbetweenPartnersandCiscosuboptimizes sales
• Promotions and pricing poorlymanaged- Pricedeviationapprovalsarecommonandtimeconsuming
- PromotionsnotclearlydefinedandnotalignedtoAMsalesgoals
• NoconsistentviewacrossSTT and account ownership- Accountownershipchangesresultinconfusionandlostproductivity
- Difficulttoassigncustomers,compensatesalesteamandgetrelationshipviewofglobalcustomers
Cisco’sstrategicimperativeswillhaveanimpactontheField
7. Tailorcostofsellingtosegmenteconomics(includingPartners)8. Focusoncustomerrelationshipsinsteadoftransactions9. Increaseverticalandcustomerspecificknowledgeandresource
alignment10. Flexibledealstructurestomeetcustomervalue,needsand
sophistication
Customer Segmentation6. GrowCommercialsegmentprofitably7. Increaserelationshipdepthwithourlargest
accounts(ServiceProvider&Enterprisecustomers)8. IncreaseverticalGTMfocus
- Enterprise: industries
- SP: wireline,cable,mobility,etc.
- Public: National/PTT,state,local
11. Salesandoperatingmodelsflexible/localizedbytheatreasrequired12. Strikebalanceinestablishingwin-wincustomerpartnerships/
alliancesinemergingmarkets13. Establishsustainablelocaloperatingmodelsforhighgrowth&
emergingmarketsastheymature14. Increasedcoordinationacrosstheatres/functionalsilosforglobal
accounts
Global focus9. Increaseabilitytotailorgotomarketmodelby
theatre10. Capturefullpotentialsalesinhighgrowth&
emergingmarkets11. Manageglobalcustomers;onevoiceacrosstheatres
15. AlignPartnerportfoliotomarketopportunities16. PartnersandCiscoenabledtosellanddelivertocustomers
seamlessly17. Creatinganextendedenterpriseapplicationanddatamodel
Seamless extended enterprise12. IntegratePartner/Ciscovalueproposition13. EnablePartnersuccessacrosshw/sw/services14. TighterintegrationwithPartnersaroundsalesdata
andprocess
1. Collaborative,knowledgebasedsalesprocessforAT2. Fullservice/productintegrationateachtouchpointthroughthe life
cycle3. Clearunderstandingofentirecustomernetworkincludinginstalled
base4. Abilitytosellarchitectureratherthanproducts5. Establish/integratesoftwareandservicesledsalesmotion6. Abilitytomanagelargescale,heterogeneousandcomplexproduct/
solutionportfolio
Products to Solutions1. DrivecustomersuccessthroughAdvanced
Technologies(AT)2. IntegratedHW/SW/Lifecycleservicesvalue
propositions3. Solutionstailoredoradaptabletocustomer
environments4. EstablishsoftwareandservicesasaCisco
differentiator5. Beatpointproductcompetitors
Product
Customer
Cisco Strategy Field implications
Theatre
Channel
Source: Ciscointernaldocuments;Rick Justice’s Top 10 Goals for the Sales Organization
Nova Arquitetura
CONTROLBANCPara uso interno da COINBRA apenas - Todo conteúdo © ControlBanc 2005
Página 13
COINBRA Plano Estratégico de Tecnologia da InformaçãoProjeto: #2005-133 –Dezembro/2005 – Fase 6 – Plano de Ação (V-1-1)
Cronograma dos Projetos do Plano Estratégico de TI (cont.)
Área Atividade J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A
Board Aprovação Projeto
TISeleção e contratação de Fornecedores
Board Governança de TITI Infra-estruturaTodas Redesenho de Processos
ControladoriaERP - Portal e Módulos Contábil e OrçamentoERP CompletoVerticais NegócioERP CompletoVerticais NegócioERP CompletoVerticais Negócio
Todas BI
TodasERP - Módulo de Planejamento
Corporativo, Soja, Pluma, Café e Portos
Conversão Verticais para nova arquitetura
CitrusConversão Verticais para nova arquitetura
Safras J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A
SojaCitrus
AACafé
Pluma
Preparação
Citrus
2006
Soja, Portos, Pluma e Café
AA
2008
2007 2008
2006 2007
Implantaçao/Acompanhamento
Priorização das iniciativas e
Plano de Ação
Estratégia de TI
FIAEstratégia e Governança de TI (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2005Página 28
Governança da TI (cont.) Modelos de Organização da TI
Opção 1: Modelo Centralizado (Tradicional)
CEOCEO
VP/DiretorTI
VP/DiretorTI
Desenvol-vimento deAplicações
Desenvol-vimento deAplicações
Adminis-tração
Adminis-tração
Planejamentoe
Arquitetura
Planejamentoe
Arquitetura
Rede e Telecomu-nicações
Rede e Telecomu-nicações
Serviços e Suporte
aos Usuários
Serviços e Suporte
aos Usuários
Produçãoe
Suporte
Produçãoe
Suporte
Projeto e Desenvol. daInfraestutura
Projeto e Desenvol. daInfraestutura
Organização
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 21
Fase 4
Fase 5Fase 3Fase 2Fase 1
Planejamento da TI (cont.) Metodologia de Alinhamento Estratégico (cont.)
MarkettoOrderbusinessarchitectureframework DRAFT
Data/ information
Businessmanagement
Selling
Partnerdata
Customerdata/ info
Orderdata
Opportunitydata
RelationshipsCustomer management
Globalacctcoordination
Customercontacttracking
Relationshipmaintenance
Partner management
Partnerintegration
Partnerexecutionplan
Leadcollaboration
Fieldsupport
Salesterritorydata
Sales generation
Ordertracking
Contractcreation
Proposaldevelopment
Dealfinalization
Solution development
Democreation
Solutionarchitecturecreation
Requirementsdefinition
Validatesolution
architecture
Dealmanagement
Opportunity identification
Leaddistribution
Leadqualification
Leadidentification
Opportunity/ pipeline
management
People managementBusiness planning
Marketplan
GTMplan
Customer/ accountplan
Marketforecast
Overlayplan
Budget
Performancemeasurement
Channel/capacityplan
Recruiting
Training
Performancemanagement
Careermanagement
Contactdata
Compensation management
Goalsetting
Compensation
planning
Territorydefinition
Salescrediting Payment
I nformation management
Marketinfo
Productinfo
Competitorinfo
Cisco internal management
Internalcollaboration
Market development
MarketentryCampaigncreation
Customersegmentation
Campaignexecution
Pricing
Info.delivery
Communication
Collaboration
Infogovernan
ce
Data/ information
Businessmanagement
Selling
Differentsized“gaps” needtobebridgedtobuildeachcapability
Partnerdata
Customerdata/ info
Orderdata
Opportunitydata
RelationshipsCustomer management
Globalacctcoordination
Customercontacttracking
Relationshipmaintenance
Partner management
Partnerintegration
Partnerexecutionplan
Leadcollaboration
Fieldsupport
Salesterritorydata
Sales generation
Ordertracking
Contractcreation
Proposaldevelopment
Dealfinalization
Solution development
Democreation
Solutionarchitecturecreation
Requirementsdefinition
Solutionarchitecturevalidation
Dealmanagement
Opportunity identification
Leaddistribution
Leadqualification
Leadidentification
Opportunity/ pipeline
management
People managementBusiness planning
Marketplan
GTMplan
Customer/ accountplan
Marketforecast
Overlayplan
Budget
Performancemeasurement
Channel/capacityplan
Recruiting
Training
Performancemanagement
Careermanagement
Contactdata
Compensation management
Goalsetting
Compensation
planning
Territorydefinition
Salescrediting Payment
I nformation management
Info.delivery
Communication
Collaboration
Marketinfo
Productinfo
Competitorinfo
Cisco internal management
Internalcollaboration
Market development
MarketentryCampaigncreation
Customersegmentation
Campaignexecution
Pricing
Largergap
Smallergap
Mediumgap
Estratégia Negocio
Fatores críticos
Documentar e Analisar
Capacidades
Arquitetura atual
Gaps
Composição da arquitetura
Exampleusecase:Customerinterest-complexdirect
Gatherknowledgebasearoundcustomer:•Contactinformation•Customerinstalledbase•High-levelcustomerrequirements•Sizeofcompany
I dentifyappropriaterelationshipmanagerbycriteria:•Customeraccounttype•Geography•Sizeofpotentialdeal•Product
Giveleadtorelationshipmanager
Identifyandengageappropriatesubjectmatterexpertsforleadqualification:•Identifyexpertswithpreviousexperienceinrequiredcustomersegment/geography/product•Gathervirtualsalesteam•Determineteammemberavailability
Workwithcustomertoidentifypreliminaryspecificsaroundlead:•Problemtryingtosolve•Potentialsolution/productoptions•Approximatesizeandscopeofdeal•Timing•Buyerapprovalprocess
Makepursue/nopursuedecisionbycriteria:•Likelihoodofsuccess•Customerbuyinghistory•Sizeandcomplexityofdeal
Decidewhattodowithlead•Holdlead•ReferleadtoPartner•Contactcustomerperiodically
Captureleaddataforprioritization
PursueDo not pursue
3
4
5
6
1
2
7a7b
Conductpost-mortemstudyonlead8b
Triggering event:
lead created by customer
Continue to “customer solution acceptance”
DRAFTExampleusecase:Customerinterest-complexdirect
Gatherknowledgebasearoundcustomer:•Contactinformation•Customerinstalledbase•High-levelcustomerrequirements•Sizeofcompany
I dentifyappropriaterelationshipmanagerbycriteria:•Customeraccounttype•Geography•Sizeofpotentialdeal•Product
Giveleadtorelationshipmanager
Identifyandengageappropriatesubjectmatterexpertsforleadqualification:•Identifyexpertswithpreviousexperienceinrequiredcustomersegment/geography/product•Gathervirtualsalesteam•Determineteammemberavailability
Workwithcustomertoidentifypreliminaryspecificsaroundlead:•Problemtryingtosolve•Potentialsolution/productoptions•Approximatesizeandscopeofdeal•Timing•Buyerapprovalprocess
Makepursue/nopursuedecisionbycriteria:•Likelihoodofsuccess•Customerbuyinghistory•Sizeandcomplexityofdeal
Decidewhattodowithlead•Holdlead•ReferleadtoPartner•Contactcustomerperiodically
Captureleaddataforprioritization
PursueDo not pursue
3
4
5
6
1
2
7a7b
Conductpost-mortemstudyonlead8b
Triggering event:
lead created by customer
Continue to “customer solution acceptance”
DRAFTExampleusecase:Customerinterest-complexdirect
Gatherknowledgebasearoundcustomer:•Contactinformation•Customerinstalledbase•High-levelcustomerrequirements•Sizeofcompany
I dentifyappropriaterelationshipmanagerbycriteria:•Customeraccounttype•Geography•Sizeofpotentialdeal•Product
Giveleadtorelationshipmanager
Identifyandengageappropriatesubjectmatterexpertsforleadqualification:•Identifyexpertswithpreviousexperienceinrequiredcustomersegment/geography/product•Gathervirtualsalesteam•Determineteammemberavailability
Workwithcustomertoidentifypreliminaryspecificsaroundlead:•Problemtryingtosolve•Potentialsolution/productoptions•Approximatesizeandscopeofdeal•Timing•Buyerapprovalprocess
Makepursue/nopursuedecisionbycriteria:•Likelihoodofsuccess•Customerbuyinghistory•Sizeandcomplexityofdeal
Decidewhattodowithlead•Holdlead•ReferleadtoPartner•Contactcustomerperiodically
Captureleaddataforprioritization
PursueDo not pursue
3
4
5
6
1
2
7a7b
Conductpost-mortemstudyonlead8b
Triggering event:
lead created by customer
Continue to “customer solution acceptance”
DRAFT
Data/ information
Businessmanagement
Selling
Drill-downoneachcapabilityrevealsdetaileddescriptionbasedonusecases
Partnerdata
Customerdata/ info
Orderdata
Opportunitydata
RelationshipsCustomer management
Globalacctcoordination
Customercontacttracking
Relationshipmaintenance
Partner management
Partnerintegration
Partnerexecutionplan
Leadcollaboration
Fieldsupport
Salesterritorydata
Sales generation
Ordertracking
Contractcreation
Proposaldevelopment
Dealfinalization
Solution development
Democreation
Solutionarchitecturecreation
Requirementsdefinition
Validatesolution
architecture
Dealmanagement
Opportunity identification
Leaddistribution
Leadqualification
Leadidentification
Opportunity/ pipeline
management
People managementBusiness planning
Marketplan
GTMplan
Customer/ accountplan
Marketforecast
Overlayplan
Budget
Performancemeasurement
Channel/capacityplan
Recruiting
Training
Performancemanagement
Careermanagement
DRAFT
Contactdata
Compensation management
Goalsetting
Compensation
planning
Territorydefinition
Salescrediting Payment
I nformation management
Marketinfo
Productinfo
Competitorinfo
Cisco internal management
Internalcollaboration
Market development
MarketentryCampaigncreation
Customersegmentation
Campaignexecution
Pricing
Info.delivery
Communication
Collaboration
Infogovernan
ce
Opportunity/ Pipeline management• Capture,governanceanddeliveryofleaddata:
- Forallleads:- Companyname- Contactinformation- Purchasehistory- Currentstatus
- Forcomplexdirect andcomplexindirectleads:- Customerrequirements- Problemtryingtosolve- Solutionoptions- Sizeofdeal- Timing- Buyerapprovalprocess
- Forsimpleindirectandcomplexindirectleads:- Partnerinformation
• Forcomplexdirect leads: Prioritizationofleadsbasedon:- Likelihoodofsuccess- Customerbuyinghistory- Sizeandcomplexityofdeal- Overlap/synergieswithcurrentdeals- Bandwidth
• Forcomplexdirect leads: Periodicreviewofinactiveleadstodeterminewhetherto:
- Continuetoholdlead- ReferleadtoPartner- Contactcustomertomaintainrelationship
Use case: Customer interest
Use case: Prioritize/allocate leads
Use case: Customer interest
Painpointshavebeengatheredfrominterviewsandinternaldocumentation
• Collaboration lackingwithinCisco- DifficulttogatherCiscointernalexpertiserequiredtosellproduct
- Difficulttogetanaccuratepictureofproductreleasedates,availabilityordeliverystatusforcustomerorpartner
• I nformation/ foundational data notaccurateandreliable- Timeiswastedfindingandvalidatingdata
- Salesforcecannoteffectivelytargetcustomersforupsell,upgrades,servicerenewalsproductrefreshesornewproducts
• Deal approval/ management notefficient- Lowerproductivityduetotimespentonapprovals,trackingdealstatus,anddataentry
- Difficulttofindquotes
- DifficulttointegrateHW/SW/servicesdeals
• Demo depot notfullyleveragedforsales- Limitedavailability/visibilityintodemodepot
• Lead conversion rate low- Lowqualityleadsaregenerated
- Leadsarelostduetolackofroutingsystembetweenmarkets
• Difficulttoforecast- Manualentry/adjustmentsrequiredtocompensateforlackofintegratedplanningtoolandgovernancearounddatainput
• DifficulttoworkwithPartners- Difficulttoconstructquotes
- Partnerinformationislimitedand/orinaccurate- DifficulttoassignAMresponsibility
- DisjointedplanningprocessbetweenPartnersandCiscosuboptimizes sales
• Promotions and pricing poorlymanaged- Pricedeviationapprovalsarecommonandtimeconsuming
- PromotionsnotclearlydefinedandnotalignedtoAMsalesgoals
• NoconsistentviewacrossSTT and account ownership- Accountownershipchangesresultinconfusionandlostproductivity
- Difficulttoassigncustomers,compensatesalesteamandgetrelationshipviewofglobalcustomers
Cisco’sstrategicimperativeswillhaveanimpactontheField
7. Tailorcostofsellingtosegmenteconomics(includingPartners)8. Focusoncustomerrelationshipsinsteadoftransactions9. Increaseverticalandcustomerspecificknowledgeandresource
alignment10. Flexibledealstructurestomeetcustomervalue,needsand
sophistication
Customer Segmentation6. GrowCommercialsegmentprofitably7. Increaserelationshipdepthwithourlargest
accounts(ServiceProvider&Enterprisecustomers)8. IncreaseverticalGTMfocus
- Enterprise: industries
- SP: wireline,cable,mobility,etc.
- Public: National/PTT,state,local
11. Salesandoperatingmodelsflexible/localizedbytheatreasrequired12. Strikebalanceinestablishingwin-wincustomerpartnerships/
alliancesinemergingmarkets13. Establishsustainablelocaloperatingmodelsforhighgrowth&
emergingmarketsastheymature14. Increasedcoordinationacrosstheatres/functionalsilosforglobal
accounts
Global focus9. Increaseabilitytotailorgotomarketmodelby
theatre10. Capturefullpotentialsalesinhighgrowth&
emergingmarkets11. Manageglobalcustomers;onevoiceacrosstheatres
15. AlignPartnerportfoliotomarketopportunities16. PartnersandCiscoenabledtosellanddelivertocustomers
seamlessly17. Creatinganextendedenterpriseapplicationanddatamodel
Seamless extended enterprise12. IntegratePartner/Ciscovalueproposition13. EnablePartnersuccessacrosshw/sw/services14. TighterintegrationwithPartnersaroundsalesdata
andprocess
1. Collaborative,knowledgebasedsalesprocessforAT2. Fullservice/productintegrationateachtouchpointthroughthe life
cycle3. Clearunderstandingofentirecustomernetworkincludinginstalled
base4. Abilitytosellarchitectureratherthanproducts5. Establish/integratesoftwareandservicesledsalesmotion6. Abilitytomanagelargescale,heterogeneousandcomplexproduct/
solutionportfolio
Products to Solutions1. DrivecustomersuccessthroughAdvanced
Technologies(AT)2. IntegratedHW/SW/Lifecycleservicesvalue
propositions3. Solutionstailoredoradaptabletocustomer
environments4. EstablishsoftwareandservicesasaCisco
differentiator5. Beatpointproductcompetitors
Product
Customer
Cisco Strategy Field implications
Theatre
Channel
Source: Ciscointernaldocuments;Rick Justice’s Top 10 Goals for the Sales Organization
Nova Arquitetura
CONTROLBANCPara uso interno da COINBRA apenas - Todo conteúdo © ControlBanc 2005
Página 13
COINBRA Plano Estratégico de Tecnologia da InformaçãoProjeto: #2005-133 –Dezembro/2005 – Fase 6 – Plano de Ação (V-1-1)
Cronograma dos Projetos do Plano Estratégico de TI (cont.)
Área Atividade J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A
Board Aprovação Projeto
TISeleção e contratação de Fornecedores
Board Governança de TITI Infra-estruturaTodas Redesenho de Processos
ControladoriaERP - Portal e Módulos Contábil e OrçamentoERP CompletoVerticais NegócioERP CompletoVerticais NegócioERP CompletoVerticais Negócio
Todas BI
TodasERP - Módulo de Planejamento
Corporativo, Soja, Pluma, Café e Portos
Conversão Verticais para nova arquitetura
CitrusConversão Verticais para nova arquitetura
Safras J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A
SojaCitrus
AACafé
Pluma
Preparação
Citrus
2006
Soja, Portos, Pluma e Café
AA
2008
2007 2008
2006 2007
Implantaçao/Acompanhamento
Priorização das iniciativas e
Plano de Ação
Estratégia de TI
Fase 6FIAEstratégia e Governança de TI (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2005Página 28
Governança da TI (cont.) Modelos de Organização da TI
Opção 1: Modelo Centralizado (Tradicional)
CEOCEO
VP/DiretorTI
VP/DiretorTI
Desenvol-vimento deAplicações
Desenvol-vimento deAplicações
Adminis-tração
Adminis-tração
Planejamentoe
Arquitetura
Planejamentoe
Arquitetura
Rede e Telecomu-nicações
Rede e Telecomu-nicações
Serviços e Suporte
aos Usuários
Serviços e Suporte
aos Usuários
Produçãoe
Suporte
Produçãoe
Suporte
Projeto e Desenvol. daInfraestutura
Projeto e Desenvol. daInfraestutura
Organização
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 22
Planejamento da TI (cont.) Metodologia de Alinhamento Estratégico (cont.)
Desenho da Estratégia de TI
Definição daArquitetura de TI
Plano de Ação e Organização
Fase 1Situação Atual
e Requerimentos
Fase 2Estratégia de TI
Fase 3Arquitetura de
TI
Fase 6Organização
Fase 4Composição da
arquitetura
1. Funções de TI, seus papéis e responsabilida-des
2. Estrutura Organizacional de TI
3. Programa de Comunicação e Obtenção do Comprometi-mento
Fase 5Plano de Ação
1. Desempenho atual da TI e sua contribuição aos negócios
2. Ambiente e Estratégia deNegócios e Tecnologia
3. Requerimentos de Negócios e de TI
4. Situação atual da TI
1. Processos de negócios e direcionamentos de TI
2. Direcionamentos para os objetivos de controle
3. Visão da Estratégia de TI
1. Padrões da Arquitetura
2. Direcionamento de Tecnologia
3. Objetos da Arquitetura
4. Plano Estratégico de Tecnologia
1. Critérios de Avaliação e Seleção dos Objetos
2. Especificações da Arquitetura de TI
3. Pré-seleção dos Objetos da Arquitetura de TI
1. Planos táticos de TI
2. Normativas de planejamento estratégico de TI
3. Processo de Planejamento Estratégico de TI
4. Processo de acompanhamento de tendências e regulamentos
5. Plano de Ação e Investimentos
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 23
Planejamento da TI (cont.) Produtos
Os produtos do Planejamento da TI deverão ser estratégicos prevendo um horizonte de 3 a 5 anos.
A atualização da estratégia e a execução dos projetos definidos no Plano de Ação serão executados após a aprovação do plano.
A Empresa deverá planejar detalhadamente os projetos, refinando requisitos, soluções, especificações, custos e benefícios de cada um dos projetos.
Os principais produtos de um Planejamento de TI são: Planejamento do Projeto;
Identificação dos objetivos e metas empresariais e dos principais projetos necessários para atingi-los;
Avaliação da situação atual da TI, incluindo organização, custos, serviços, sistemas e tecnologia;
Estimativa da performance atual da TI e sua capacitação para suportar os desafios empresariais;
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 24
Planejamento da TI (cont.) Produtos (cont.)
Modelo da Arquitetura de TI que melhor suportará as necessidades de informações e que seja mais facilmente implementável;
Relação dos principais projetos para a implantação da Estratégia de TI contendo prioridades, estimativas de investimentos, custos, benefícios, riscos e prazos;
Relação dos principais produtos disponíveis no mercado para suprir os objetos da Arquitetura de TI e avaliação dos produtos; e
Plano de Ação para a implementação das recomendações,
Justificativa do plano visando a obtenção da aprovação.
Pré-seleção dos produtos para suprir os objetos da Arquitetura de TI;
Recomendação da estrutura organizacional da área de TI e da Governança da TI necessária para implementar o Plano de Ação e manter a Arquitetura de TI; e
Programa de Comunicação e comprometimento dos envolvidos com a Implementação.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 25
Planejamento da TI (cont.)Estratégia dos Investimentos em TI
Tipo do Investimento
ValorMétricas / Método de Avaliação
Perfil do RiscoInformações
dos NegóciosEstratégia de suprimento
Principal Competência da
TI
Infra-estruturaEficiência dos
Processos da TI
ROA (Returm on Assets),Custos Unitários, Níveis de Serviço, TCO
(Toral Cost of Ownership), Benchmarks
MédioPlanejamento dos
NegóciosMenor TCO e Alta
Confiabilidade
Processos e Gerenciamento de
Fornecedores Externos
Aplicações de Utilidade
Reduzir Custos
ROI (Return of Investments),
Custos Unitários, TCO, Benchmarks
com Empresas Pares
BaixoPlanejamento dos
NegóciosMenor TCO e Alta
Confiabilidade
Maximizar as Economias de
Escala e Gerenciamento de
fornecedores Externos
Aplicações de Melhoria
Reduzir Custos Diretos,
Produtividade, Vantagem
Competitiva
ROA, ROI, Benchmarks com Empresas Pares,
Análise Financeira,
Mudanças Implementadas
MédioPlanejamento dos
Negócios
Orientado para Aquisições e
Preservação do Conhecimento em
Casa
Conhecimento dos Negócios e da TI
Aplicações de Fronteira
Novas Receitas, Estrutura de
Custos,
Sustentação da Vantagem
Competitiva
ROI, Prontidão, Revisão financeira,
InovaçãoAlto
Estratégia de Negócios
Fornecedores Externos e
Desenvolvimento Avançado em
Casa
Gerenciamento e Integração de Fornecedores
Externos
joao.cardoso@portusconsultoria.com.br
Organização da TI
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 27
Governança da TI (cont.) Modelo de Organização da TI
Processos
Requisitos
Análise
Especificação
Projeto
Desenv.
Teste
Medidas de Eficácia do
Desenvolvimento
Medição da Eficiência
da Produção
Suporte de Nível 3
Suporte de Nível 2
Suporte de Nível 1
Suporte Técnico
Unidade de Negócios
CIOUnidade de
Negócios
Gerência deRelacionamento
Escritório de Produtos
Gerência deRelacionamento
Gerência deProjetos
Escritório deProjetos
Gerência deProjetos
AplicaçõesDesenvol-vimento
Funcional
Centros de Competência
Gerenciamento da Mudança
Desenvolvimento da Tecnologia
End UserInfraestrutura, Produção e Suporte
Service Desk Integrado
Aplica-ções
Rede Dados SistemasTreina-mento
Adminis-tração
Usuários
Garantia daQualidade
Arquitetura e Padrões
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 28
Governança da TI (cont.) Centralização Versus Descentralização
FunçõesDistribuídas
ISFederativo/Híbrido
Compartilhado
BU
FunçõesConsolidadas
Tendências dos Negócios
Trabalho móvel / remoto
Serviços compartilhados
Fusões e Aquisições
Tendências Tecnológicas
Consolidação de Datacenters
Consolidação de servidores
Intranets
Redes
Tendências dos Negócios
Foco no cliente
Transferência do conhecimento
Escritório virtual
Supply chain
Tendências Tecnológicas
Desenvolvimento para usuários
Internet
Grupos de trabalho
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 29
Opção 2: Modelo DescentralizadoA unidade de Negócios é responsável pela própria TI
CEOCEO
CIO(Opcional)
CIO(Opcional)
DiretorTI
DiretorTI
DiretorDivisão 1
DiretorDivisão 1
DiretorTI
DiretorTI
DiretorDivisão 2
DiretorDivisão 2
DiretorTI
DiretorTI
DiretorDivisão 2
DiretorDivisão 2
Governança da TI (cont.) Modelos de Organização da TI
Opção 1: Modelo Centralizado (Tradicional)
CEOCEO
VP/DiretorTI
VP/DiretorTI
Desenvol-vimento deAplicações
Desenvol-vimento deAplicações
Adminis-tração
Adminis-tração
Planejamentoe
Arquitetura
Planejamentoe
Arquitetura
Rede e Telecomu-nicações
Rede e Telecomu-nicações
Serviços e Suporte
aos Usuários
Serviços e Suporte
aos Usuários
Produçãoe
Suporte
Produçãoe
Suporte
Projeto e Desenvol. daInfraestutura
Projeto e Desenvol. daInfraestutura
Opção 3: Estrutura Organizacional Híbrida
DiretorDivisão 1
DiretorDivisão 1
DiretorTI
DiretorTI
Gerente deSistemas
Gerente deSistemas
Superin-tendenteDivisão 2
Superin-tendenteDivisão 2
CIOTI
CIOTI
Gerente deSistemas
Gerente deSistemas
VicePresidenteDivisão 3
VicePresidenteDivisão 3
DiretorTI
DiretorTI
Diretor deSistemas
Diretor deSistemas
PresidentePresidente
CIOCorporativo
CIOCorporativo
Diretor de Produção
Diretor de Produção
ComitêDiretor
Corporativo
TI Corporativa
ServiçosCompartilhados
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 30
Governança da TI (cont.) Modelos de Organização da TI (cont.)
Modelo Federativo: Diferentes modelos organizacionais e estilos de trabalho
Centralizado DescentralizadoFederativo/Híbrido
Unidade de Negócios
Suporte aos Processos
Desenvolvimentode Produtos
ServiçosFunciona-
lidadeUtilidade
SMercado
MatrizAlinhamentode Funções
IntegraçãoOutsourcing Hierárquico
Equipe Competência
ContratoIndividual
Funcional
AlinhamentoCom
Negócios
+Requisitos dos
Negócioscom a TI
=Modelos
Organizacionaisda TI
+Estilos de Trabalho
da TI
joao.cardoso@portusconsultoria.com.br
Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 32
Uso da TI para o Desenvolvimento dos NegóciosA TI é um provedor de serviços Os serviços são cada vez mais importantes na economia e na sociedade. A TI
não fornece máquinas ou programas mas serviços e portanto deve responder claramente as seguintes perguntas: Quem é o cliente da TI? A TI sabe o que o cliente quer comprar? O cliente sabe qual é o serviço da TI e qual
é sua capacitação? A TI consegue vender seu produto? O cliente está satisfeito? O cliente sabe quanto custa e quanto
vale o trabalho da TI? A TI sabe o quanto custa e o quanto
vale o seu trabalho? Quem são os competidores da TI? Como a TI pode ser melhor que eles? A receita da TI é compatível com as suas despesas? Quais são os planos de investimento e retorno da TI?
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 33
Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)O que são serviços? Serviços que atendem diretamente os usuários:
Consultoria; Sistemas; Infra-estrutura; Telecomunicações; Treinamento; Suporte; Help desk; e Outros.
Serviços Internos que não atendem diretamente os usuários (não visíveis): São processos necessários para manter os serviços mas não atendem diretamente
os usuários. Por exemplo:
– Operações;
– Desenvolvimento de aplicativos;
– Administração de dados;
– Etc.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 34
Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)Como estruturar o provimento de Serviços
A qualidade do serviço é resultado dos seguintes fatores:
Serviço
Processo
Capacitação
Ferramentas
CapacidadeTécnica
Serviço: o que a TI precisa fornecer. Os serviços devem
ter um valor explícito para os usuários.
Processos: um conjunto de atividades identificáveis e
repetitivas em suporte direto ao serviço.
Capacitação: atributos de organização necessários para
execução e entrega de um serviço.
Atividades: o conjunto de tarefas executadas em um
processo.
Ferramentas: os instrumentos que melhoram a
produtividade e eficácia daqueles que estão executando
as atividades.
Capacidade Técnica: os atributos que os indivíduos
devem desenvolver ou ter para executar as tarefas que
suportam os processos.
Atividades
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 35
Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)Estrutura da TI para Atender as Necessidades dos Usuários
A TI deve manter a competência estratégica, executar os serviços que agregam valor aos negócios e contratar fornecedores especializados que podem fornecer serviços melhores e mais baratos.
Estratégia eAdministração da TICompetência em TI
ValorAdicionado
aos Negócios
ServiçosCandidatos àTerceirização
Serviços da TI
Fornecedores
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 36
Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)A TI Deve Manter o Foco nos Usuários
Usuário
Avaliação de Novas Tecnologias (P&D)Inovações que mudam os negócios
Desenvolvimento de SistemasProjetos em que se mede ROI
Infra-estruturaSuporte aos negócios
Su
po
rte ao C
liente
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 37
Inovação= Capacidade de TI
Melhorias em Processo= ROI
Infra-estrutura= Custo
Su
po
rte = Q
ualid
ade T
I
Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)O Que o Usuário Pensa Disso?
Não Esqueça: Percepção é Realidade
Percepção do Usuário
Risco e Custo
Valor $
Mal Necessário
É Bom Ter
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 38
Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)Importância e Valor em TI
FRONTEIRAInovação Empresarial
Importante para Continuidadedos Negócios
Potencial ROI e ValorRisco
PRODUTIVIDADEMelhoria de Processos
Melhorias = Valor $Projetos tem ROI
UTILIDADE Eficiência Operacional
Custo é ImportanteQualidade é Importante
Nível de Serviço é Importante
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 39
Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)Analise e Classificação do Serviços da TI
Utilidade Melhoria FronteiraFoco: Custo (Despesa) Foco: Produtividade
(ROI)Foco: Oportunidade
(Vantagem)
Dominante Ocasional Poucos
Alta
Folha dePagamento
Contabilidade
Vendas e Produção
Serviços à Clientes
e-Commerce
Participação dos Serviços
Desenvolvimentode Negócios
Baixa
Supply Chain Management
Business Intelligence
Melhorias Funcionais
Aplicações para Usuários
Redesenho de processos
Faturamento
Funções Utilitárias
Co
ntr
ibu
ição
par
a a
Co
mp
etit
ivid
ade
da
Em
pre
sa
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 40
Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)
Exemplo da Contribuição da TI para os Imperativos dos Negócios
Imperativo dos NegóciosTendências dos Negócios que
viabilizam o ImperativoExemplos de contribuição da TI
Ganhar agilidade Operação 24 x 7
Operação na velocidade da Internet
Empresa com latência zero
Comércio colaborativo
Integração eletrônica
Workflow
Gerência do conhecimento Falta de capacitações
Economia baseada no capital intelectual
Customização em massa
Gerenciamento do conhecimento
CRM
Melhoria da Qualidade Expectativa de zero defeitos
Competição global
Crescente exposição a responsabilidades
Monitoramento dos serviços
Controle estatístico dos processos
Sistemas de garantia
Redução de custos Transparência de preços
Mudança de poder para o comprador
Global sourcing
CAD/CAM
Customer self-service
Supply chain management
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 42
Resultados Típicos dos Grandes Projetos
Gartner: Empresas que estabelecerem padrões rigorosos para o gerenciamento de projetos reduzirão
pela metade os aumentos de custo, atrasos e cancelamentos; Empresas que não utilizarem um critério rigoroso de análise de riscos cancelarão mais de 20%
dos seus projetos; Empresas que não estabelecerem uma gestão integrada das equipes internas e externas
gastarão 25% a mais em custos de pessoal e Empresas que falharem na qualificação e gerenciamento de contratados receberão produtos
que não atenderão 15% dos requisitos críticos em três de cada quatro contratos.
Meta Group: Deficiências no gerenciamento de projetos fazem com que um em cada dois projetos tenham os
custos excedidos em 180%.
Perot Systems: As empresas podem reduzir em 80% as falhas de projetos com gerenciamento de projetos.
Computerworld - Resultados típicos de projetos: 20% dos projetos cancelados antes do seu término; 60% dos projetos excedem significativamente as estimativas de custo e prazo; 75% dos projetos de sistemas têm problemas de qualidade; Menos de 1% dos projetos são completados no prazo, dentro do orçamento e atendem os
requisitos.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 43
Resultados Típicos dos Grandes Projetos (cont.)
Quando podem ocorrer problemas nos projetos Os benefícios do projeto não estão bem definidos;
O escopo do projeto não está bem definido;
Falta de um patrocinador para o projeto;
Falta de comprometimento dos usuários;
Pouca experiência no gerenciamento de projetos;
Falta de comunicação entre os participantes do projeto;
Os requisitos dos negócios são muito complexos ou mal definidos;
A tecnologia utilizada é nova ou complexa;
Os requisitos são de missão crítica (24x7);
O projeto é de longa duração e exigirá muitos recursos e horas de trabalho;
Integração de equipes virtuais formadas por empresas distintas;
Os processos de negócios passam por mudanças freqüentes; e
Projetos de implementação de pacotes com grandes necessidades de personalização.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 44
Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto? As organizações realizam trabalhos. Os trabalhos envolvem tanto operações quanto
projetos e em alguns casos eles se sobrepõem. Operações e projetos têm muitas características comuns, por exemplo:
– São realizadas por pessoas;
– São limitadas pela disponibilidade de recursos; e
– São planejadas, executadas e controladas.
Operações são contínuas e repetitivas;
Projetos são temporários e únicos.
Um projeto pode então ser definido com um esforço realizado para criar um único produto ou serviço.
– Temporário significa que cada projeto tem um início e fim definido.
– Único significa que o produto ou serviço de um projeto é diferente dos outros produtos ou serviços similares.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 45
Gerenciamento de Projetos (cont.)
O que é Gerenciamento de Projeto? O gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas para desenvolver atividades visando atender ou exceder as necessidades e expectativas dos contratantes, as quais invariavelmente são conflitantes umas com as outras, como por exemplo:
– Escopo, prazo, custo e qualidade;
– Diferentes necessidade e expectativas dos contratantes; e
– Requerimentos identificados (necessidades) e requerimentos não identificados (expectativas).
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 46
Gerenciamento de Projetos (cont.)
O Ambiente para o Gerenciamento de Projetos Os projetos são divididos em fases (que podem ser divididas em etapas, tarefas,
atividades). Após cada fase devem estar concluídos produtos com os quais podemos afirmar que:
– OK até aqui (naquilo que já foi executado);
– OK para continuar (naquilo que acontecerá a seguir); e
– Comprometimento de recursos (quem é responsável por este trabalho).
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 47
Gerenciamento de Projetos (cont.)
As Áreas do Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos envolve vários tipos de gerenciamento relacionados a
seguir:
– Integração;
– Escopo;
– Prazos;
– Custos;
– Qualidade;
– Recursos Humanos;
– Comunicação;
– Riscos; e
– Suprimento de Recursos (contratos, produtos e serviços).
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Gerenciamento de Projetos (cont.)
Atividades Fundamentais do Gerenciamento de Projetos Conceitos
– Gerenciamento: Produzir trabalhos através de outros
– Projeto: Um esforço organizado para atingir um objetivo utilizando procedimentos e técnicas conhecidas.
– Planejamento:
» Qual é o nosso objetivo?
» O que devemos fazer para atingi-lo?
– Organização: Identificar e obter recursos.
– Liderança: Aquilo que é feito para motivar os outros para realizar o plano.
– Controle: Avaliar a performance e determinar as ações corretivas.
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Gerenciamento de Projetos (cont.)
Para o gerenciamento de projetos é necessário estabelecer procedimentos para: Planejamento;
Alocação das equipes;
Critérios para estimativas; e
Ferramentas para o Gerenciamento de Projetos.
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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos
A adoção do Escritório de Projetos tem sido uma prática de sucesso no desenvolvimento de projetos.
Os projetos de implantação de novas aplicações serão críticos para as empresas. As novas aplicações serão indispensáveis porque não haverá alternativa de processos manuais ou semi-automatizados.
Por outro lado, as empresas continuarão a implementar pacotes e utilizar serviços externos, o que exigirá melhorias e personalizações que continuarão sendo realizadas pela equipe de TI.
A complexidade de gerenciar recursos internos e externos, na implementação de sistemas críticos, aumenta o risco de projetos mal-sucedidos e do incremento dos custos e dos prazos.
O Escritório de Projetos com atribuições e responsabilidades bem definidas e com o suporte de uma abordagem consistente e disciplinada no planejamento, priorização e alocação de recursos aos projetos, visa obter sucesso, qualidade e desenvolvimento de conhecimento que podem reduzir os riscos.
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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos (cont.)
O Escritório de Projetos apresenta soluções para as seguintes questões: Quais métodos e práticas gerenciais que melhor resolvem os problemas que
aparecem durante o projeto, desenvolvimento e implementação de aplicações de TI?
Quais são as melhores práticas que podem reduzir o TCO (Total Cost of Ownership)?
Quais são as estratégias, processos e técnicas que poderão apoiar as áreas de implementação de aplicações, reduzindo o risco de falhas nos projetos?
Como as áreas de implementação de aplicações identificarão e gerenciarão os seus fornecedores externos?
Quais as melhores práticas para implementação de aplicações que maximizarão o retorno do investimento dos projetos, ao mesmo tempo em que reduzem eventuais aumentos dos custos, atrasos e constantes alterações de escopo?
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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos (cont.)
Atribuições do Escritório de Projetos: Comunicação e compartilhamento de conhecimentos, metodologias e padrões;
Avaliação dos recursos;
Planejamento de projetos;
Gerenciamento de projetos; e
Revisão e análise de projetos.
Podem ser identificados três diferentes modelos para o Escritório de Projetos. Cada um deles com diferentes funções no ciclo de vida dos projetos de TI. O modelo Repositório funciona simplesmente como uma fonte de informação a
respeito das metodologias e padrões. Este modelo se aplica quando a empresa já utiliza um conjunto consistente de ferramentas para o planejamento, gerenciamento e controle.
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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos (cont.)
No modelo Consultoria o Escritório de Projetos visa compartilhar as práticas de gerenciamento de projetos entre as várias equipes e coordenar a comunicação. As melhores práticas são documentadas e compartilhadas e a performance dos projetos é ativamente monitorada. Os resultados são usados como oportunidades para aumentar a eficiência empresarial, treinar e desenvolver gerentes de projetos.
Suporte
Tecnológico
Equipe de
Infra-Estrutura
Departamentos
Usuários
Equipe de
Especialistas e
Contratados
Equipe de
Aplicações
Escritório de Projetos Gerenciamento de Projetos,
Serviços e Treinamento;
Apoio ao Início e
Encerramento de Projetos
Disponibilização de Métodos e Processos; e
Compartilhamento do Conhecimento
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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos (cont.)
O Escritório de Projetos Empresarial é mais permanente e mais consolidado, concentra o gerenciamento de todos os projetos da Empresa.
Programa dePrograma de
GerenciamentoGerenciamento
EstratégicoEstratégico
Programa dePrograma de
Canais de Canais de
VendaVenda
Programa dePrograma de
Produção eProdução e
DistribuiçãoDistribuição
Escritório de Projetos EmpresarialEscritório de Projetos Empresarial Gerenciamento do Projeto e dos Gerenciamento do Projeto e dos
RecursosRecursos
Aprovação e Revisão dos ProjetosAprovação e Revisão dos Projetos
Padrões e MetodologiaPadrões e Metodologia
ProjetoProjeto
e-Commercee-Commerce
ProjetoProjeto
BusinessBusiness
IntelligenceIntelligence
ProjetoProjeto
ContactContact
CenterCenter
Finanças,Finanças,
Trade,Trade,
CorporativoCorporativo
ProjetoProjeto
ERPERP
ProjetoProjeto
LogísticaLogística
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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos: Atribuições
O Escritório de Projetos deve orientar os projetos de TI, em todo o seu ciclo, desde o estudo de viabilidade até sua efetiva implantação, objetivando os melhores resultados para a empresa.
A seguir apresentamos as principais atribuições do Escritório de Projetos: Gerenciar os Programas (um grupo de projetos relacionados):
– Alinhar os programas e projetos com os objetivos da empresa;
– Atualizar o Plano Estratégico com base na evolução dos objetivos da empresa;
– Apoiar a comunicação com as áreas e tecnologia e direção; e
– Atualizar e sincronizar os cronogramas dos projetos, identificando os impactos nos programas.
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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos: Atribuições (cont.)
Acompanhar o comprometimento e participação das áreas da empresa:
– Orientar as áreas da Empresa na execução dos projetos;
– Elaborar / atualizar plano das macro ações de TI. Integrar os projetos:
– Implantar uma metodologia e garantir o acompanhamento / controle dos programas e projetos;
– Assegurar a Integração entre os programas, projetos e as áreas da empresa. Garantir os prazos:
– Elaborar o cronograma macro dos programas e projetos; e
– Consolidar os planos de trabalho dos programas, assegurando a realização dos investimentos.
Garantir os investimentos:
– Em paralelo ao acompanhamento físico (tarefas dos projetos), fazer o acompanhamento financeiro desde a elaboração do estudo de viabilidade até a correta aplicação dos recursos.
Implantar Metodologia de Gestão dos Programas e Projetos:
– Implementar e manter a metodologia de Gestão dos Programas e Projetos.
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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração
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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração
Situação Atual da Atividade de Desenvolvimento de Sistemas Demanda:
– Crescimento das necessidades e da complexidade dos sistemas;– Expansão da população de usuários;– Contínuas mudanças tecnológicas requerendo novas qualificações;– Demanda de sistemas excede a oferta; e– A manutenção absorve recursos disponíveis.
Capacidade:– Estouro de orçamentos e prazos;– Insatisfação do "staff" e alta rotatividade;– Usuários não comprometidos;– Alto percentual de erros;– Qualidade técnica e documentação insatisfatória; e– Abordagens parciais: não integradas efetivamente.
Resultados:– Aumento do backlog;– Mudanças das necessidades dos negócios não são atendidas nos prazos requeridos;– Sistemas atuais são inseguros e difíceis de manter;– Custos de informática crescentes; e– Gerenciamento através da crise.
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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)
Visão das Fases para a Implantação de um Sistema
Requisitos do Sistema
Especificação do Sistema
Desenvolvi-mento do Sistema
Projeto do Sistema
Desenvolvi-mento dos
Procedimentos dos Usuários
Teste do Sistema
Teste de Aceitação
Transição
Avaliação e Seleção de
Pacotes
Aquisição e Instalação de
Pacotes
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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)
Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas; Planejamento do Projeto:
– Definir patrocinador, equipes, recursos, prazos;
– Definir o escopo do projeto; e
– Desenvolver o plano do Projeto.
Análise dos Requisitos do Sistema:
– Confirmar o escopo do projeto;
– Estabelecer requisitos;
– Analisar alternativas; e
– Recomendar soluções.
Avaliação e Recomendação de Pacotes:
– Identificar as características dos pacotes;
– Avaliar os fornecedores; e
– Recomendar pacotes.
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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)
Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas (cont.) Especificação do Sistema:
– Definir as interfaces do usuário;
– Especificar os subsistemas; e
– Especificar os dados.
Aquisição e Instalação de Pacotes:
– Adquirir o pacote;
– Instalar o ambiente;
– Instalar o hardware e comunicações; e
– Instalar o software e aplicativo.
Projeto do Sistema:
– Definir arquitetura e ambiente;
– Projetar banco de dados;
– Projetar os sistemas aplicativos e de conversão;
– Definir requisitos operacionais; e
– Projetar o plano de testes do sistema.
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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)
Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas (cont.) Desenvolvimento do Sistema:
– Preparar os ambientes de desenvolvimento e testes;
– Desenvolver os testes unitários;
– Preparar os procedimentos operacionais; e
– Desenvolver o teste de integração.
Desenvolvimento dos Procedimentos dos Usuários:
– Preparação dos procedimentos dos usuários;
– Determinar as necessidades dos usuários; e
– Treinar a equipe dos usuários.
Testes do Sistema e Aceitação:
– Preparar o ambiente de produção;
– Executar o teste do sistema;
– Executar testes de aceitação; e
– Aceitar o sistema.
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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)
Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas (cont.) Transição:
– Executar a conversão automática de dados;
– Executar a conversão manual de dados; e
– Instalar os novos sistemas e procedimentos.
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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)
Fatores que devem ser analisados na aquisição de pacotes:
Aplicações padronizadas largamente utilizadas no mercado.
Custo Prazo Aporte de capacitação (aplicação, software, hardware) Manutenção do fornecedor Melhores práticas Redesenho dos processos
VANTAGENS
Adaptação do pacote Menor flexibilidade Dependência externa (riscos) Risco de desenvolvimento futuro Custo / prazo da personalização
DESVANTAGENS
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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)
Fatores que devem ser analisados no desenvolvimento de aplicações:
Aplicações diferenciadas e estratégicas
Prazo Custo Equipe técnica Desenvolvimento de capacitação (aplicação, software, hardware)
Implantação incremental Integração sistemas Padrão técnico uniforme Independência Flexibilidade para mudanças Risco controlado internamente Exclusividade
VANTAGENS
DESVANTAGENS
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)
Como avaliar os pacotes? Definir as necessidades dos usuários;
Solicitar informações e demonstrações dos fornecedores;
Identificar as características funcionais dos pacotes;
Identificar as características técnicas dos pacotes;
Avaliar o atendimento das necessidades dos usuários pelos pacotes;
Estimar os fatores positivos e negativos das alternativas;
Solicitar propostas formais para os fornecedores;
Avaliar as respostas dos fornecedores; e
Recomendar a melhor solução.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)
Além dos requisitos funcionais, técnicos e de custo considere também: Grau de personalização necessário;
Suporte prestado pelo fornecedor no treinamento de usuários e operadores durante e após a implantação;
Base instalada;
Idade e origem do produto;
Número e freqüência das versões;
Estabilidade financeira e conhecimento do negócio do fornecedor;
Ambiente necessário para o desenvolvimento;
Estrutura de dados;
Segurança e controles; e
Documentação.
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Arquitetura Tecnológica e Tendências
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Arquitetura de TI Objetivos
Objetivos dos Negócios Melhorar qualidade
Reduzir o time to market
Facilitar a inovação de produtos
Efetivo cross-selling
Transformar os processos do negócio
Melhor a eficiência organizacional
Integração através de múltiplos canais de distribuição
Questões regulatórias e legais
Facilitar a transição durante fusões e aquisições
Fornecer aos clientes uma visão unificada das diversas linhas de negócio
Suportar transações com associados, fornecedores e clientes
Objetivos da TI Alinhar a TI com o negócio
Integrar sistemas heterogêneos
Minimizar o TCO
Mudar plataformas/modernizar
Aprimorar as capacitações
Aproveitar o investimentos no legado
Consolidar múltiplos centros/servidores
Integrar operações de retaguarda
Minimizar a complexidade das aplicações
Minimizar a complexidade da empresa
Melhorar a disponibilidade
Melhorar a escalabilidade
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Missão da Empresa, Visão, Objetivos, FCSs
Estratégia
Elementos de tecnologia, estações de trabalho, servidores, redes, softwares e
aplicativos
Uma visão de negócios para a Arquitetura de
TI
Em cada nível: Mostrar o valor para o
negócio e integrar negócios e a TI
Tomar decisões e ver o impacto através das camadas
Criar a estrutura e os processos de governança
Arquitetura de TI (cont.)A Arquitetura é Definida a Partir da Estratégia Empresarial
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Arquitetura de TI (cont.)Conceito de Arquitetura de TI
Definições de Arquitetura:
Uma conjunto de diretrizes (conceitos, princípios, regras, modelos, interfaces e padrões) utilizado na construção de novas capacidades de TI.
Arquitetura Empresarial é a descrição e projeto de um conjunto de processos, aplicações, informações e as tecnologias que suportam essas camadas. Compreende todos esses conjuntos e camadas e as inter-relações através de diretrizes que incluem princípios, regras, modelos de referência e padrões, a serem utilizados na construção de novas capacidades de TI.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Arquitetura de TI (cont.)Conceito de Arquitetura de TI (cont.)
Com uma adequada administração, uma arquitetura padronizada possibilita os seguintes benefícios: Maximizar a portabilidade e interoperabilidade da aplicação através da uniformidade
de hardware e software;
Reduzir o número de produtos redundantes utilizados, de forma a ter menores custos (por exemplo, menos pessoas e menos treinamento);
Reduzir o esforço no processo de compras porque, depois da seleção inicial do produto, as compras subseqüentes não requererão de análise competitiva das alternativas; e
Obter economias de escala comprando grandes quantidades de um único vendedor (por exemplo, licenças empresariais).
A arquitetura de TI é determinada pela estratégia e pelas metas empresariais.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 73
Arquitetura de TI (cont.)Conceito de Arquitetura de TI (cont.)
O modelo de planejamento urbano da TI funciona como nas cidades onde existem planos diretores, leis de zoneamento, códigos de edificação, etc.
A tarefa de integração faz parte da implementação dos sistemas aplicativos e consome cerca de 35% do orçamento da implementação.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 74
Desenvolvimento de Aplicações
Distribuídas e Aplicações Locais
Aplicações Compradas
Diferença de Escala e Outros
Requisitos
Aplicações Legadas
Processos B-to-B entre Empresas
Desenvolvi-mento pelos
UsuáriosProgresso
Técnico
Conceito de Arquitetura de TI (cont.)
Embora desejável, podem existir restrições para a padronização da arquitetura de TI.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 75
Arquitetura de TI (cont.)A Arquitetura Empresarial
A arquitetura de TI suporta os processos de negócios
Empresa
Ambiente de negócios
Processos de negócios
Padrões
Objetos
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Arquitetura de TI (cont.) Requisitos para Desenvolver a Arquitetura de TI
Entender a estratégia de negócios: Estratégia de negócios;
Estratégia de TI;
Escopo; e
Definição dos processos e estruturas de governança da TI.
Entender o ambiente de negócios: Princípios;
Modo de operação dos negócios;
Processos de negócios;
Fluxos de informação; e
Gestão da TI.
Definir os padrões: Padrões de gestão e de arquitetura.
Definir os objetos: Configurações de hardware, software;
aplicativos e rede.
Missão da Empresa
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Segurança, Padrões e Fatores de Sucesso
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Arquitetura de SistemasArquitetura de Segurança
InformaçãoIntegração
Rede e Infra-estrutura
Ambientede Negócios
Processos de Negócios
Objetos
Padrões
Aplicações
Arquitetura de TI (cont.) A Segurança na Arquitetura Empresarial
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Arquitetura de TI (cont.) Modelo de Maturidade do Processo de Segurança
Maturidade Visão da Segurança
pelo Negócio
Investimento em Segurança
Inicial
(1)
Não percebida
Não consciente
Orçamento de segurança não dedicado ou identificado
Repetitivo
(2)
Segurança é um requisito técnico 100% do orçamento de segurança vem do orçamento da TI
Gerenciado
(3)
Os riscos da TI podem prejudicar a atividade do negócio; é
necessária segurança para as transações do negócio
25% do orçamento de segurança vem do negócio para a segurança das
transações
Otimizado
(4)
Segurança é uma qualidade do ambiente de TI que pode trazer
vantagens competitivas
70% do orçamento de segurança vem do negócio para suportar os objetivos
chave do negócio
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Arquitetura de TI (cont.) Identificação e Gerenciamento de Acessos
Gerenciamento IdentidadesAtribuições Políticas
Gerenciamento de AcessosIdentificação Usuários Privilégios
Fornecimento FornecimentoControleAutenticação
ControleAutorização
Gerenciamento do Acesso da Empresa
Fornecimento aos usuários
Meta-diretório
Administração de Identidades
Auditoria
Acesso Único (Single Sign-On)
RecursosFísicos
AplicaçõesBancosDados
DiretóriosSistemas
SegurançaSistemas
Operacionais
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Contratação de Serviços e Produtos
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Contratação de Serviços e Produtos Desafios do Negócio
Controlar Custos “É preciso reduzir os custos totais de operação, principalmente em tecnologia.”
Suportar Rápidas Mudanças de Negócio “Temos de ter certeza que nosso provedor de serviços atuará da melhor forma
quando surgirem novas necessidades de negócio. O contrato terá de prever essa possibilidade.”
Melhorar Níveis de Serviço “Precisamos nos comparar a outras empresas. É possível que os provedores de
serviço estejam melhor capacitados que nós.”
Melhorar relacionamentos “Nosso atual fornecedor não entende as nossas necessidades de negócios.”
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 83
Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Desafios do Negócio (cont.)
Investimento produtivo “Precisamos aumentar o grau de terceirização de nossas operações de TI para
liberar capital a ser diretamente investido em nosso negócio.”
Atualização tecnológica “Precisamos ter certeza de estar utilizando a melhor tecnologia disponível no
mercado, no momento, sem investir em tecnologia que poderá ser descontinuada.”
Focalização no negócio “Precisamos focar nossa capacidade gerencial no nosso negócio e não na
tecnologia de apoio.”
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 84
Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Desafios do Negócio (cont.)
Reduzir riscos “Precisamos proteger nossos investimentos para evitar perdas em áreas que não
sejam de nosso domínio de conhecimento.”
“Sentimos a necessidade de oferecer maior grau de segurança em nossos sistemas, mas não podemos ter o luxo de investir em segurança de TI, pois não é de nosso pleno conhecimento.”
Capacitação da equipe de TI “Sentimos que a nossa equipe de TI não corresponde às nossas expectativas para o
apoio ao negócio.”
“Nossos sistemas são muito dependentes de poucas pessoas”.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Desafios do Negócio (cont.)
Se a sua Empresa apresenta estes desafios, ou semelhantes
provavelmente ela deverá terceirizar os seus serviços de TI,
ou rever os seus atuais contratos de serviços.
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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Encontrando Respostas
“Queremos trabalhar com uma firma que conheça o mercado melhor que nós e tenha especialistas experientes, evitando desperdício de tempo e dinheiro.”
“Recomendações baseadas em dados de mercado são preciosas para validação e suporte a decisões de negócio.”
“Quem nos aconselha tem de ter expertise para nos ajudar a tomar a decisão correta no prazo mais curto possível.”
“A renegociação periódica de contratos de serviços é necessária para a atualização das condições mutantes de fornecimento de serviços de TI”.
Queremos depender apenas de grandes empresas fornecedoras de soluções e não de poucos indivíduos com conhecimento concentrado”.
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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Encontrando Respostas (cont.)
A Metodologia de Suprimento Estratégico, apresentada a seguir, vêm respondendo aos mais variados desafios de negócios,
contribuindo para a melhoria da rentabilidade e qualidade dos serviços de muitas empresas
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Serviços candidatos
Os Processos de Negócio e Serviços de TI que podem ser terceirizados, incluem, entre outros: Desenvolvimento e Manutenção de Aplicações;
Implementação de sistemas aplicativos: ERP, CRM, SCM, etc.;
Infra-estrutura (centro de operações corporativo, help desk, computação distribuída, rede de voz e dados, hospedagem); e
Processos de Negócio: Recursos Humanos, Financeiro, Suporte ao Cliente, Logística.
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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Metodologia
Para a realização de um projeto de terceirização pode-se utilizar a Metodologia de Suprimento Estratégico representada na figura abaixo.
Estratégia de Outsourcing
Desenvolvi-mento da
RFP
Gestão do Outsourcing
Alinhamento com os negócios
Identificação de riscos
Gap Analysis
Preocupação com as pessoas
Processo formal de RFP
Alinhamento dos objetivos da Empresa e do prestador de serviços
Capacidades de gerenciamento e relacionamento organizacional
Gerenciamento dos serviços
Reconhecimento de capacitações específicas e genéricas dos fornecedores
Negociação, contratação e estabelecimento dos mecanismos de gestão
Avaliação e Seleção
Fonte: Gartner
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Escopo
Um projeto de contratação em geral deve ter o seguinte escopo: 1. Preparar o plano do projeto;
2. Definir o interesse, a aderência e a prioridade de terceirização de serviços e analisar a viabilidade de terceirização dos serviços alvo;
3. Definir os serviços a serem fornecidos (atuais e futuros) e os acordos de níveis de serviço (SLA - Service Level Agreement);
4. Elaborar e distribuir a RFI – (Request for Information);
5. Elaborar o modelo de gestão dos serviços a serem contratados;
6. Estimar os custos dos serviços e o valor dos ativos;
7. Preparar e distribuir a RFP (Request for Proposal) para a terceirização; e
8. Avaliação das propostas recebidas.
Outros trabalhos, que podem ser realizados, incluem avaliações periódicas, benchmarking, etc.
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Plano de Trabalho A visão geral das fases do Plano de Trabalho é a seguinte:
PlanejamentoPlanejamento do Projetodo Projeto
PlanejamentoPlanejamento do Projetodo Projeto
Analisar a Viabilidade de terceirização dos serviços
Analisar a Viabilidade de terceirização dos serviços
Definir os serviços a
serem contratados
Definir os serviços a
serem contratados
RFI – Request
for Information
RFI – Request
for Information
Identificar patrocinador e os participantes
Confirmar o escopo do projeto
Uniformizar os conhecimentos
Atribuir responsabilidades
Planejar detalhadamente
Comunicar
Comprometer
Identificar objetivos estratégicos, custos atuais, organização, níveis de serviço, etc.
Levantar informações de mercado
Refinar as informações pelos Consultores
Identificar os riscos potenciais para a terceirização
Mensurar cada risco potencial identificado
Definir a abrangência do outsourcing
Definir os serviços
Definir os Fatores de medição dos serviços prestados
Definir os Indicadores, métricas e níveis de serviço dos SLAs
Definir Níveis de criticidade dos serviços
Preparar e enviar a RFI
Avaliar as respostas
Pré-selecionar fornecedores
Preparar as recomendações
Apresentar as recomendações
Ati
vid
ades
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Plano de Trabalho (cont.) A visão geral das fases do Plano de Trabalho é a seguinte (cont.):
Modelo de
Gestão
Modelo de
Gestão
Estimar os custos dos serviços e o valor dos
ativos
Estimar os custos dos serviços e o valor dos
ativos
RFP – Request
for Proposal
RFP – Request
for Proposal
Assessorar o cliente
na avaliação das propostas
Assessorar o cliente
na avaliação das propostas
Definir o modelo de gestão mais adequado para a terceirização
Definir a estrutura organizacional
Definir o plano de migração organizacional
Definir Inventário Físico
Identificar Despesas
Identificar Investimentos
Avaliar os custos praticados no mercado
Avaliar os ativos
Refinar as especificações dos serviços e SLAs
Preparar e enviar a RFP
Avaliar as propostas
Selecionar fornecedores
Preparar as recomendações
Apresentar as recomendações
Recomendar as soluções
Estabelecer níveis de serviço
Apoiar a negociação
Preparar contratosAti
vid
ades
joao.cardoso@portusconsultoria.com.br
Como Medir o Valor da TI
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Como Medir o Valor da TI Por que Medir a TI ?
Eficácia
Eficiência
Alto Custo e Péssima
Contribuição de TI
Alto Custo mas com Ótima
Contribuição de TI
Baixo Custo e Ótima
Contribuição de TI
Baixo Custo mas com Baixa Contribuição de
TI
Fazendo pouco trabalho, mas com grande resultado
Fazendo muito trabalho com poucos recursos
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Eficácia
EficiênciaMais Barato
Ma
is V
alo
r p
ara
Em
pre
sa
Fazendo muito trabalho com poucos recursos
Fazendo pouco trabalho, mas com grande resultado Como conciliar
Eficácia e
Eficiência?
Como Medir o Valor da TI (cont.)Por que Medir a TI ? (cont.)
FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)
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Como Medir o Valor da TI (cont.)Conceito
Estabelecer indicadores de eficiência (custos) e eficácia (produtividade) comparáveis com empresas e dados do mercado por: Segmento industrial;
Porte;
Complexidade;
Tecnologia; e
Localização e distribuição.
Identificar oportunidades de melhoria, em relação às empresas pares e estabelecer um gerenciamento da performance visando a melhoria contínua”
“Se você não mede a TI,
Você não pode gerenciar a TI”
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Como Medir o Valor da TI (cont.) Exemplos de Indicadores de Eficiência
Mainfame Custo/MIPS
Servidores Custo/Servidor
Sistemas Custo por ponto de função
Computação distribuída (LAN) Custo por usuário
Redes WAN Custo por localidade
Telefonia Custo por minuto
PBX Custo por ramal
Call Center Custo por chamada
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Com um estudo de métricas a empresa poderá compreender:
Qual a sua real situação atual ?
Quanto eu estou pagando pela minha tecnologia e o que eu estou recebendo em troca ?
Como eu me comparo com o mercado ?
Como os meus custos e produtividade se comparam com empresas similares ?
O que devo fazer para melhorar ?
Quais são as recomendações corretas para o meu caso específico ?
Como Medir o Valor da TI (cont.)Qual o Benefício?
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Como Medir o Valor da TI (cont.)Principais áreas que podem ser analisadas
Operações do datacenter: Ambiente do mainframe e das principais plataformas
de médio porte gerenciadas de forma centralizada.
Computação distribuída Ambiente da rede local, PC’s, servidores locais,
aplicativos que rodam na rede e o help desk e service desk.
Performance do desenvolvimento de aplicações e certificações (Capability Maturity Model CMM) Ambiente de desenvolvimento e manutenção de
sistemas.
Wide Area Network - WAN Ambiente da rede de dados de longa distância.
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Como Medir o Valor da TI (cont.)Principais áreas que devem ser analisadas (cont.)
Telefonia Ambientes das redes de telefonia.
Satisfação dos usuários Nível de satisfação dos usuários dos serviços de TI.
Help Desk e Service Desk Custos e a produtividade do Help Desk de serviços de TI.
Contact Center Eficiência e a eficácia de Contact Centers através de seus
diversos canais de acesso.
Análise de contratos de serviços Contratos de serviços terceirizados sob a ótica de custos
e preços, comparando-os com o mercado e respondendo ao cliente se o preço está adequado.
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Como Medir o Valor da TI (cont.)Custos Os investimentos e custos de TI
continuarão a crescer para suportar as aplicações chave dos negócios, o que exigirá novas técnicas voltadas para os ganhos de eficiência e controle de custos.
Paralelamente, a alta administração estará atenta à efetiva contribuição de TI para atingir os objetivos de negócio.
As organizações de TI que forem percebidas apenas como fornecedoras de suporte e utilidade estarão sujeitas a um controle de custos mais rigoroso.
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Como Medir o Valor da TI (cont.) Ciclos de Investimento Os benefícios decorrentes de novos investimentos em TI trarão resultados
durante um período, sendo necessário renová-los em ciclos que justifiquem a sua revitalização.
$
Tempo
Dispêndios da TIcom novosinvestimentos
Dispêndios projetadospara a Situação Atual
Benefícios projetadospara a Situação Atual
Benefícios da TI
Hoje Revitalização(Novo ciclo de Planejamento)
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Como Medir o Valor da TI (cont.) Estatísticas de Gastos com TI
Indústria Valores típicos do orçamento da TI como porcentagem da receita bruta
Construção .85 % to 1 %
Armamento e Defesa 3.5 % to 4.5 %
Governo 7 % to 9 %
Educação 4 % to 5 %
Manufatura / Processos / Química 1.4 % to 1.7 %
Gerenciamento da Informação e Pesquisa On-line 12 % to 15 %
Logística 5 % to 6 %
Farmacêutico 3.5 % to 4 %
Gráfica e Publicidade 2 % to 3 %
Fonte: Gartner, Base 2004, Dados Globais
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Resultados Globais – Todas as Indústrias – Gartner - 2004
2003 2004 2005
Perfil das Respostas Numero de respostas - 416 - Receita média $1,340,988,994 $1,383,311,727 $1,480,030,346 Quantidade média de empregados - 5,193 - Quantidade média de profissionais da TI - 261 -
Principais indicadores Despesas da TI em porcentagem relativa à
Receita Bruta3.10 2.78 2.93
Investimentos da TI em porcentagem relativa à Receita Bruta
0.89 1.11 1.32
Porcentagem estimada dos gastos com TI não incluídos no orçamento da TI
- 28 -
Média das despesas da TI por empregado - $6,953 $6,904 Porcentagem de empregados da TI em
relação ao total de empregados- 5.12 -
Porcentagem dos profissionais de TI que são funcionários da empresa
- 82 -
Gastos da TI por categoria (%) Infra-estrutura - 45 - Utilidades - 22 - Melhoria - 22 - Fronteira - 11 -
Como Medir o Valor da TI (cont.) Estatísticas de Gastos com TI
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Como Medir o Valor da TI (cont.) Estratégia do Uso da Tecnologia
Tipo A Tipo B Tipo C
Visibilidade
Maturidade
Lançamento
Pico de Expectativas
Vale da Desilusão
Patamar de
Produtividade
Fase do
Esclarecimento
Classificação Tipo A Tipo B Tipo C
Abordagem Pioneira Acompanha Tendência Seguidora
Visão Empresarial Agressiva
(Alto Risco)
Moderada
(Baixo Risco)
Cautelosa
(Aversão ao Risco)
Agente de Mudanças Vantagem Competitiva Produtividade Eficácia dos Custos
Sofisticação da Tecnologia
Alta Moderada para alta Baixa para moderada
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Como Medir o Valor da TI (cont.) Estratégia do Uso da Tecnologia (cont.)
Tipo A: Empresas líderes na adoção de tecnologia
Tipo B: Empresas que seguem os líderes
Tipo C: Empresas conservadoras
Comparação de Gastos com TI
Tipo A: 3,5 vezes das empresas do Tipo C
Tipo A: 2,2 vezes das empresas do Tipo B
Tipo B: 1,6 vezes das empresas do Tipo C
Para uma empresa mudardo Tipo C para o Tipo B, ela deverá aumentar os
gastos com TI em 160%
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Como Medir o Valor da TI (cont.) Causas do Aumento dos Gastos Negócios:
Maior competição;
Necessidade de diferenciação estratégica;
Ciclos menores;
Cadeia de suprimentos integrada;
Comércio eletrônico;
Uso intensivo de tecnologia;
Maior dependência dos negócios em relação à TI:
Níveis de serviços mais exigentes;
Integração voz, imagem, dados;
etc.
Usuários: Maior quantidade de usuários;
Maior necessidade de treinamento;
Dispersão dos usuários;
Mobilidade dos usuários;
Maior sofisticação e exigência;
etc.
Recursos: Aumento dos gastos com pessoal;
Aumento dos custos de treinamento;
Necessidade de especialistas;
Atualização tecnológica freqüente;
Maiores volumes de comunicações;
Maior participação de fornecedores externos;
etc.
Aplicações: Novas aplicações;
Mais complexas;
Pacotes;
Novas tecnologias;
Maior integração entre empresas, processos, sistemas, plataformas;
Integração voz, imagem, dados;
Ciclos de vida menores;
etc.
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Como Medir o Valor da TI (cont.) Oportunidades para redução de custos
Tá
tic
as
Es
tra
tég
ias
Questões da TI Questões Empresariais
Terceirização
Reorganização
Padronização
RedesenhoProcessos
Consolidação
MelhorarCompras
Gerenciamento de Ativos
Racionalização
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Como Medir o Valor da TI (cont.) Redução dos Custos de TI
Manutenção Ganhos de eficiência nos
custos de execução
Benchmarking com outras empresas
Outsourcing (por exemplo, help desk, suporte técnico, datacenter, redes, desenvolvimento de aplicações)
Aumento da eficiência dos serviços
Utilidade
Alocação atual de recursos: 48%
Futura alocação de recursos: 29%
Básico
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Objetivos dos Negócios
Aumentar a Receita Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar os serviços Reduzir o ciclo de
produtos Adaptabilidade Melhorar a Imagem
Como Medir o Valor da TI (cont.) Aumentar a Performance Empresarial
Melhoria
Alocação atual de recursos: 34%
Futura alocação de recursos: 41%
Capacitação
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Desenvolver os Negócios
Novas alianças e parcerias
Expansão baseada na WEB
Alinhamento da TI com os negócios
Vantagem competitiva Business process
outsourcing
Como Medir o Valor da TI (cont.) Aprimorar as Decisões Empresariais
Fronteira
Alocação atual de recursos: 19%
Futura alocação de recursos: 30%
Pro-atividade
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Como Medir o Valor da TI (cont.) Recomendações
Táticas / Utilidade Medir as reduções de custos versus o risco de atrasar a implantação de tecnologias não críticas
Revisar os processos de negócios
Aumento da eficiência com a tecnologia atual através de maior utilização e treinamento
Gerenciamento mais efetivo dos ativos de TI
Estratégicas / Melhorias
Desenvolver uma arquitetura integrada de TI
Organizar a TI para o fornecimento de serviços
Desenvolver um modelo de negócios da TI utilizando fornecedores externos
Inovação / Fronteira
Desenvolver parcerias com as Unidades de Negócios
Encontrar novas maneiras de combinar as atuais capacidades tecnológicas e humanas
Participar da Estratégia de Negócios
Analisar o futuro dos negócios e da tecnologia
joao.cardoso@portusconsultoria.com.br
Estratégia de Tecnologia da Informação (TI) para Executivos de Negócios
Junho/2006
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Agradecimentos
Agradeço a participação,
Atentamente,
João Cardoso
Portus Consultoria
Tel. 9610-0122
joao.cardoso@portusconsultoria.com.br
www.portusconsultoria.com.br
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Expectativas
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