Lean Operations durante o tsunami financeiro na indústria siderúrgica

1

LEAN OPERATIONS EM TEMPOS DE TSUNAMI FINANCEIRO NA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA

Márcio Mariano JuniorEng. M.Sc. Doutorando em Metalurgiamarcio.mariano@vmtubes.com.brmj.marcio@gmail.com

2

marola, recessão, crise ou tsunami financeiro

corte de custosredução drástica na demandaredução da oferta de créditoinadimplênciamargens reduzidas

CENÁRIO ATUAL

3

Mudança de paradigma mais fácil e rápida Não exige injeção de capitalGanhos rápidosBenefícios no fluxo de caixa, PRIMudança comportamental

Motivos para iniciar uma transformação enxuta durante a crise

NUNCA DESPERDICE UMA CRISE

4

Buscar ganho globalAvaliar otimizações pontuaisEficiência operacionalRedução de lead timeGiro de estoques

DRIVERS

NUNCA DESPERDICE UMA CRISE

5

Buscar ganho globalAvaliar otimizações pontuaisEficiência operacionalRedução de lead timeGiro de estoques

DRIVERS CAOS

NUNCA DESPERDICE UMA CRISE

6

NUNCA DESPERDICE UMA CRISE

Gráfico do Caos, DUGGAN 2002

7

CONSUMO ENXUTO*

1. “Resolva meu problema completamente”2. “Não desperdice meu tempo”3. “Forneça exatamente o que eu quero”4. “Forneça exatamente o que e onde eu quero”5. “Forneça exatamente o que, onde e quando eu quero”*WOMACK, Harvard Business Review, 2005

O PAPEL DOS GESTORES

8

Descobrir as oportunidadesAgressivamente comunicar e alavancar as mudançasAssegurar a ação rápidaOusadamente redistribuir economiasCriação de valor

O PAPEL DOS GESTORES

9

3P – PURPOSE, PRODUCTS and PEOPLE

1-Identificar as atividades que criam valor2-Determinar os principais passos para entregar valor ao Cliente3-Eliminar atividades que não criam valor4-Garantir que produtos estejam disponíveis quando solicitados pelos clientes5-Continuamente melhorar os processos

O PAPEL DOS GESTORES

10

TAKT TIME

FLUXO CONTÍNUO

SISTEMAS PUXADOS

PROCESSO PUXADOR

HEIJUNKA

CONCEITOS DE FLUXO

11

PREVISÃO(MRP)

CAPACIDADE DOS GARGALOS

ESPECIALIZAÇÃO DA M.O.

QUALIDADE NO FINAL

MANTER ESTOQUES

REAÇÃO(PUXADA)

FLUXO

MULTIFUNCIONALIDADE

QUALIDADE NA FONTE

ELIMINAR BARREIRAS AO FLUXO

TRADICIONAL x ENXUTO

12

CUSTO REAL X PLANEJADO

ADERÊNCIA AO BUDGET

UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS

TRADICIONAL x ENXUTOINDICADORES

GIRO DE INVENTÁRIO

CICLO E LEAD TIME

%PEÇAS BOAS 1a VEZ

13

contabilidade tradicional maximiza o uso da capacidade enquanto que a contabilidade enxuta minimiza o custo da capacidade

LEAN ACCOUNTING

Indicador Comportamentos ResultadosVariação do preço de Negocia preço baseado nos Excesso de estoques e Compra descontos por quantidade custo

Tempo de Setup incluídono custeio padrão

Encoraja a produção de grandes quantidades

Excesso de estoques

14

Para que um sistema operacional flexível que atende novas demandas de maneira eficiente e rápida, são necessárias melhorias de performance administrativa

LEAN OFFICE

INICIAL

TP= 11dias

TAV=18,5h

ATUAL

TP=3,5dias

TAV=5h

15

LEAN OFFICE

16

Caracterizada por produção de grandes lotes de gusa, barras, placas e blocos são produzidos por máquinas de processamento contínuo, onde:

-Equipamentos são grandes e inflexíveis em termos de mix de produtos - MONUMENTOS-Produtos são volumosos e limitam a escolha do modo de transporte-Paradas/interrupções são normalmente longas-O custo do setup dos equipamentos pode ser substancial-A maioria dos processos tem que ser realizados em grandes lotes

O CONTEXTO SIDERÚRGICO

17

A filosofia de Lean Operations é contrária às tradicionais práticas operacionais siderúrgicas, entretanto, os resultados demonstram que o conceito funciona.

EMPRESAS TRANSFORMADAS

Pesquisa com siderúrgicasintegradas e capacidade superior a 2 milhões de toneladas por ano.

ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003.

18

EMPRESAS TRANSFORMADAS

Maiores desafios: mudar as regras históricas do setor siderúrgico, problemas de união, autonomia e treinamento dos colaboradores, eprincipalmente da mudança de mentalidade.

ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003.

19

EMPRESAS TRANSFORMADAS

Maiores desafios: mudar as regras históricas do setor siderúrgico, problemas de união, autonomia e treinamento dos colaboradores, eprincipalmente da mudança de mentalidade.

ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003.

20

EMPRESAS TRANSFORMADAS

21

Esforços de sincronização de fornecedores, produtores, distribuidores, revendedores e clientes, todos envolvidos na busca de atender às necessidades dos clientes suportada por tecnologias para a troca de informações, bens e serviços através das fronteiras de uma empresa.

SUPPLY CHAIN

22

Esforços de sincronização de fornecedores, produtores, distribuidores, revendedores e clientes, todos envolvidos na busca de atender às necessidades dos clientes suportada por tecnologias para a troca de informações, bens e serviços através das fronteiras de uma empresa.

SUPPLY CHAIN

Sistemas empurrados, tendência a envio de volume maior, em grandes lotes e com frequência reduzida, seja por se basear em previsões, ordens do MRP ou pela falta de visibilidade.

PRINCIPAIS PROBLEMAS

23

Para satisfação de clientes e para uma transformação das atuais Supply Chains em Fulfillment Streams existe um conjunto de elementos críticos baseados nos princípios do consumo e operações enxutas.

A grande transformação será em função da aplicação de sistemas de controle da produção puxados (pull), com ressuprimento focado no que o cliente solicita ao invés de empurrar (push) os materiais através da cadeia de abastecimento, baseado em previsões de demanda.

LEAN FULFILLMENT STREAM

24

Como no processo estabilidade básica das operações, deve-se buscar a redução/eliminação dos desperdícios na forma de:

-Inventários - em cada ponto do fluxo de valor-Transporte - entre instalações e canais com parceiros-Espaço - por estocar materiais em todos os tipos de instalações-Lead Time – tempo e estoque entre operações-Embalagem - de materiais ou tamanhos diferentes resultando em danos e estoques excessivos-Complexidade do sistema – exagero na programação e quantias de funções administrativas-Esforços Humanos – objetivos cruzados criando retrabalho e confusão

LEAN FULFILLMENT STREAM

25

Alguns elementos críticos na construção deste fluxo de consumo enxuto:

1. Mapear o Fluxo de Valor extendido, envolvendo clientes e fornecedores1.1-Lead time – Entre o pedido e a expedição, estoques 1.2-Custos - Valor de estoques e armazenagem,1.3-Fator Lean - Lote de produção do fornecedor, quant. mínima do

pedido.

2. Calcular “Total Cost of Fulfillment”- o custo total de armazenagem nãoaparece nos relatórios financeiros.

3. Encontrar desperdício para reduzir o lead time e os níveis de estoque, questionar elevação de estoques, implicações de lead time, pois, à medida que a quantidade de matéria prima e produto acabado aumentam reduz a probabilidade de se ter o que precisa.

LEAN FULFILLMENT STREAM

26

Alguns elementos críticos na construção deste fluxo de consumo enxuto:

4. Desenvolver sistemas de medição para clientes e fornecedores e aresponsabilidade por processos5. Eliminar barreiras funcionais para se alcançar uma efetiva colaboração

no fluxo de ressuprimento6. Implementar sistemas puxados para conduzir o ressuprimento de

materiais7. Aumentar a frequência de entrega, reduzir tamanho do lote do e nivelar o

fluxo.8. Implementar as ferramentas Lean para ter visibilidade na supply chain.9. Criar uma rede logística otimizada10. Criar uma cultura de solução de problemas

LEAN FULFILLMENT STREAM

27

Aplicação em empresa metalúrgica - USA

LEAN FULFILLMENT STREAM

28

Apresentar subsídios para operações e projetos enxutos, reduzindo desperdícios e aumentando o valor para seus clientes e o conceito de Lean Fulfillment Stream e instigar empresas à sua implantação.

Com a redução de desperdícios, custos e aumento de valor para o cliente as empresas podem estruturar planos estratégicos para que suportem este cenário de tsunamifinanceiro ou mesmo aumentem sua competitividade frente a correntes, chineses ou não.

CONCLUSÃO

29

OBRIGADO!marcio.mariano@vmtubes.com.br

30

LEAN OPERATIONS EM TEMPOS DE TSUNAMI FINANCEIRO NA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA

Márcio Mariano JuniorEng. M.Sc. Doutorando em Metalurgiamarcio.mariano@vmtubes.com.brmj.marcio@gmail.com