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FUNDAÇÃO DOM CABRAL
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
LIDERANÇA RELACIONAL E CONFIANÇA NA IMPLEMENTAÇÃO
DE ESTRATÉGIAS
Marco Fabio Cilento
Nova Lima
2018
Marco Fabio Cilento
LIDERANÇA RELACIONAL E CONFIANÇA NA IMPLEMENTAÇÃO
DE ESTRATÉGIAS
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Administração da Fundação Dom
Cabral como requisito parcial à obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de concentração: Estratégia e Liderança
Linha de Pesquisa: Liderança Relacional
Orientador: Prof. Dr. Anderson de Souza
Sant'Anna.
Fundação Dom Cabral
Nova Lima
2018
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca Walther Moreira Salles
Fundação Dom Cabral
Cilento, Marco Fabio
C572l Liderança relacional e confiança na implementação de estratégias / Marco
Fabio Cilento. Nova Lima, 2018. 205 f.: il.
Orientador: Anderson de Souza Sant’Anna
Dissertação (Mestrado) – Fundação Dom Cabral. Programa de Mestrado
Profissional em Administração.
1. Liderança. 2. Planejamento estratégico. 3. Confiança. I. Sant’Anna,
Anderson de Souza. II. Fundação Dom Cabral. Programa de Mestrado
Profissional em Administração. III. Título.
CDU: 005:316.46
Bibliotecária: Mônica dos Santos Fernandes Rodrigues – CRB 6/1809
DEDICATÓRIA
Dedico esta jornada aos meus pais, que não mediram esforços para que eu estudasse em uma
boa escola e obtivesse o tão sonhado diploma universitário. Sei bem a vida de sacrifício que
levaram, desde os anos na guerra, a partida do País de origem, a separação da família, a
construção da vida em uma terra distante e todo o esforço de ambos enquanto viveram. Podem
se orgulhar, a sua missão está mais do que cumprida. Meu pensamento está sempre com eles,
como estariam felizes e orgulhosos em celebrar comigo uma das conquistas mais importantes
da minha vida. À minha eterna paixão Lia, que deu todo o sentido para a minha vida, sempre
ao meu lado, incentivando, torcendo, celebrando, sempre com muito amor. Aos meus filhos,
Bruno e Mariana, motivos de muito orgulho, por quem qualquer esforço vale a pena, à Táta,
devota, apaixonada, mestre em seu ofício, que dedicou sua vida a nós, ao inesquecível Zio
Francesco, capaz de despertar a paixão pela vida e pelo saber em qualquer um. Aos meus irmãos
que cada um, à sua maneira, contribuiu para minha formação. Aos amigos e familiares que
ficaram felizes com esta conquista. Enfim às pessoas nas quais eu me inspiro e que causaram
um profundo impacto em minha existência.
“Não acredite nos limites que lhe são sugeridos
ou impostos. Acredite e vá além, mesmo se
arriscando ao fracasso. Você verá que é
possível”.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me dar o dom da vida e esta determinação. À Cristina Martins, que
despertou em mim o desejo pelo mestrado. À paixão da minha vida, Lia que se não fosse por
ela que me deu o empurrão que faltava quando a dúvida não me abandonava eu não teria
chegado a este momento. Ao Aguinaldo e Laércio que validaram este projeto e me abriram as
portas da organização. Ao meu gestor Lellis que me apoiou e suportou durante o mestrado. Ao
André Malzoni, pelo suporte na revisão do questionário. A todos os entrevistados que se
dispuseram a abrir mão do seu tempo, ou nas entrevistas ou fornecendo os materiais, que me
suportaram, sem os quais a pesquisa não poderia ter sido realizada. Ao meu orientador que me
conduziu pelos caminhos do aprendizado. Ao Samir Lótfi, a quem eu devo muito, que me
obrigou a evoluir, que teve a capacidade de extrair muito mais do que eu julguei ser possível,
pelo suporte e dedicação, enfim pelo grande crescimento que me proporcionou. Ao Richard
Hernani, pelo suporte e comprometimento.
RESUMO
CILENTO, Marco Fabio. Liderança relacional e confiança na implementação de
estratégias, 2018. Dissertação Mestrado Profissional em Administração – Fundação Dom
Cabral, Nova Lima – MG, 2018.
Esta dissertação explora como líderes relacionais constroem confiança para favorecer a
implementação de estratégias. Este é um tema pouco investigado na literatura e merece destaque
em função do papel da liderança na implementação da estratégia, especialmente considerando
que grande parcela das estratégias empresariais não são plenamente implementadas. O objetivo
principal da pesquisa é identificar quais são as práticas, atitudes e comportamentos dos líderes
relacionais que favorecem a construção de confiança. Do ponto de vista metodológico, a
pesquisa é de caráter descritiva e de abordagem qualitativa utilizando estudo de caso único em
uma empresa brasileira do setor de agribusiness. A estratégia dessa empresa contemplava uma
mudança no sistema de distribuição de insumos agrícolas e impactou não apenas a própria
organização, mas também seus distribuidores, causando mudanças internas e externas à
organização. A coleta de dados foi feita por meio de entrevistas semiestruturadas com 22
profissionais evolvidos no processo de implementação, assim como outras fontes primárias,
como apresentações de gestores, documentos institucionais e outros materiais contendo os
detalhes da estratégia. Todas as entrevistas foram transcritas e o material passou por análise de
conteúdo por meio de codificação e categorização. Nessa análise foram identificadas 10
categorias, agrupadas em três dimensões, que constituem o conjunto de práticas dos líderes
relacionais e que favorecem a construção de confiança em favor da implementação da
estratégia: (i) coerência e transparência, (ii) influência e (iii) construção de relacionamentos.
Tais dimensões permitem compreender melhor o processo de construção de confiança por meio
da atuação de líderes na implementação de estratégias.
Palavras-Chave: Liderança relacional. Confiança. Implementação de estratégias.
ABSTRACT
CILENTO, Marco Fabio. Liderança relacional e confiança na implementação de
estratégias, 2018. Dissertação Mestrado Profissional em Administração – Fundação Dom
Cabral, Nova Lima – MG, 2018.
This dissertation explores how relational leaders build trust to favor the implementation of
strategies. This is a topic little investigated in the literature that deserves to be highlighted due
to the role of leadership in the implementation of the strategy, especially considering that a
large part of the business strategies are not fully implemented. The main objective of the
research is to identify what were the practices, attitudes and behaviors of the relational leaders
favored the building of trust. From the methodological point of view, the research is descriptive
and of a qualitative approach using a single case study in a Brazilian company in the
agribusiness sector. The company's strategy contemplated a change in the system of distribution
of agricultural inputs and impacted not only the organization itself, but also its distributors,
causing internal and external changes to the organization. Data collection was done through
semi-structured interviews with 22 professionals involved in the implementation process, as
well as other primary sources such as presentations of managers, institutional documents and
other materials containing the details of the strategy. All the interviews were transcribed and
the material passed through content analysis through coding and categorization. In this analysis,
10 categories were identified, grouped into three dimensions, which are the set of practices of
the relational leaders that favor the construction of trust in the implementation of the strategy:
(i) consistency and transparency, (ii) influence and (iii) building relationships. These
dimensions allow a better understanding of the process of building trust through the actions of
leaders in the implementation of strategies.
Keywords: Relational leadership. Trust. Strategy implementation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organograma da empresa ..................................................................................... 30
Figura 2 - Dimensão Coerência e Transparência ................................................................... 32 Figura 3 - Dimensão Influência ............................................................................................ 36
Figura 4 - Dimensão Construção de Relacionamentos .......................................................... 43 Figura 5 - Evolução da Confiança ........................................................................................ 50
Figura 6 - Evolução do consumo dos distribuidores .............................................................. 56 Figura 7 - Evolução da avaliação qualitativa dos distribuidores ............................................ 56 Figura 8 – Categorias e suas dimensões ................................................................................ 65
Figura 9 - Modelo conceitual proposto.....................................................................................65
LISTA DE SIGLAS
ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing.
FDC Fundação Dom Cabral.
MPrado Marcelo Prado
OTO One to one
PEDSyn Programa de Excelência em Distribuição Syngenta
PWC Price Waterhouse Company.
RH Recursos Humanos
RTV Representante Técnico de Vendas
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 15
2.1 Implementação da Estratégia .......................................................................................... 15
2.2 A importância da liderança ............................................................................................. 17
2.3 A construção da confiança na implementação de estratégias ........................................... 20
METODOLOGIA ................................................................................................................ 24
ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 27
4.1 O contexto da Implementação de Estratégia na Syngenta................................................ 27
4.2 O conteúdo da estratégia PEDSyn .................................................................................. 29
4.3 O processo da estratégia sob a lente da atuação de líderes relacionais ............................. 32
4.3.1 Dimensão coerência e transparência ............................................................................ 32
4.3.2 Dimensão influência .................................................................................................... 36
4.3.3 Dimensão construção de relacionamentos .................................................................... 42
4.3.4 A evolução da confiança.............................................................................................. 49
DISCUSSÃO DOS DADOS ................................................................................................ 58
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 66
REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 68
APÊNDICE ......................................................................................................................... 74
Roteiro de entrevistas ........................................................................................................... 74
ANEXOS ............................................................................................................................. 74
ANEXO 1 - ......................................................................................................................... 76
ANEXO 2 – ........................................................................................................................ 85
ANEXO 3 – ........................................................................................................................ 87
12
Capítulo 1
INTRODUÇÃO
Embora a implementação represente uma importante fonte de vantagem competitiva
(Hambrick & Canella, 1989, Neilson et al., 2008), apenas 50% das iniciativas estratégicas são
realizadas nas organizações (Cândido & Santos 2015). Dentre os vários fatores que influenciam
esse sucesso, ou insucesso da implementação, destaca-se o papel da liderança (Nutt, 1986;
Hambrick & Cannella, 1989; Noble, 1999; Beer & Eisenstat, 2000; Okumus, 2003; Jooste &
Fourie, 2009; Carter & Pucko, 2010; Brinckschroder, 2014; Rajasekar 2014, Bregman, 2017).
A liderança pode ser definida como um processo de influência social no qual uma pessoa
está apta a conseguir suporte de outras para a realização de determinada atividade (Chemers,
2000). A confiança é um pré-requisito para o estabelecimento de relacionamentos profissionais
(Scandura & Pellegrini, 2008) e os líderes dependem dela para que os seguidores tenham um
desempenho acima da média e coloquem os objetivos da organização acima dos próprios
(Zeffane, 2017). A influência, ou o exercício da liderança, é um processo que ocorre através
dos relacionamentos criados dentro e fora das organizações, tendo a confiança como sua base.
Sendo assim, para que a liderança seja exercida ou para que líderes possam exercer essa
influência e provocar mudanças, como por exemplo, ter estratégias implementadas, é
importante que relacionamentos existam e que a confiança seja um dos seus alicerces.
Considerando que as organizações dependem de seus funcionários para a
implementação de estratégias (Brinckschroeder, 2014), o exame do fenômeno da liderança
nesse contexto depende da escolha de uma nova perspectiva teórica, pois conforme argumenta
Yukl (2008) em estudos prévios, a força era atribuída a um líder e hoje sabe-se bem que a
liderança está distribuída. A liderança relacional surge, então, como abordagem apropriada, na
medida em que fomenta a construção de novos valores, abordagens e atitudes, indo além da
relação líder-seguidor para envolver toda a organização (Uhl Bien, 2006).
Por um lado, pesquisas prévias contribuíram com a compreensão sobre o papel
desempenhado pelos líderes no processo de implementação da estratégia (Nutt, 1986; Hambrick
& Cannella, 1989; Noble, 1999; Beer & Eisenstat, 2000; Okumus, 2003; Jooste & Fourie, 2009;
Carter & Pucko, 2010; Brinckschroder, 2014; Rajasekar 2014, Bregman, 2017). Por outro, a
literatura estabeleceu devidamente a importância da confiança nos relacionamentos em prol do
13
exercício da liderança (Dirks, 1999; Dirks & Ferrin, 2002; Gillespie & Mann, 2004; Carmeli,
Tishler & Edmondson, 2011; Fulmer, Gelfand, 2012; Klaussner 2012; Van Wart, 2012). No
entanto, existe carência por estudos que investiguem a construção de confiança por líderes e
suas implicações para a implementação de estratégias.
De maneira empírica, as buscas realizadas tiveram como resultado a inexistência de
artigos que abordem a temática da liderança relacional na implementação de estratégias. Além
disso, as teorias que mais se destacaram como resultados dessas pesquisas até então foram a
transacional e a transformacional. Sendo assim, abre-se uma lacuna teórica para o
desenvolvimento desta pesquisa.
Diante desse cenário, a pergunta que norteia essa pesquisa é: como líderes relacionais
constroem confiança para favorecer a implementação de estratégias?
O objetivo principal da pesquisa é explorar as práticas, atitudes e comportamentos dos
líderes relacionais que favorecem a construção da confiança, importante na implementação de
estratégias. Como objetivos específicos, destacam-se:
(i) Descrever o contexto e o conteúdo da estratégia no estudo de caso investigado.
(ii) Analisar o processo de implementação com foco na compreensão sobre a maneira
por meio da qual líderes relacionais buscam construir confiança.
Do ponto de vista metodológico, a pesquisa foi de caráter descritiva e de abordagem
qualitativa, utilizando um estudo de caso único em uma empresa do setor de agribusiness. A
estratégia dessa empresa contemplava uma mudança no sistema de distribuição de insumos
agrícolas e impactou não apenas a própria organização, mas também seus distribuidores,
causando mudanças internas e externas à organização.
A coleta de dados foi feita por meio de entrevistas semiestruturadas com 22 profissionais
envolvidos no processo de implementação, assim como outras fontes primárias, como
apresentações de gestores, documentos institucionais e outros materiais contendo os detalhes
da estratégia. Todas as entrevistas foram gravadas e esse material passou por análise de
conteúdo por meio de codificação e categorização. Nessa análise, foram identificadas 10
categorias, agrupadas em três dimensões que constituem o conjunto de práticas dos líderes
relacionais e favorecem a construção da confiança em favor da implementação da estratégia:
(i) coerência e transparência, (ii) influencia e (iii) construção de relacionamentos. Tais
14
dimensões permitem compreender melhor o processo de construção de confiança por meio da
atuação de líderes.
Esta pesquisa pode trazer importantes contribuições para o mundo acadêmico e
empresarial. Para o mundo acadêmico, considerando a carência de estudos correlacionando
liderança relacional, confiança e implementação da estratégia. Este pode ser um ponto de
partida para investigações sobre como as organizações podem obter maior sucesso na
implementação de estratégias a partir da confiança em líderes. Para o mundo empresarial,
porque pode trazer importantes contribuições para todos aqueles que se empenham no dia a dia
em garantir que as estratégias sejam implementadas e acarretem resultados eficazes.
A partir desta introdução, este estudo está dividido em seis capítulos, sendo o próximo
voltado à discussão teórica dos construtos estratégia, implementação, liderança relacional e
confiança. Será apresentada, então, a maneira pela qual a pesquisa foi desenhada, e na sequência
a análise dos dados, baseada no processo de implementação de estratégia na empresa brasileira
de agribusiness. Dando continuidade, é feita uma discussão desses dados à luz da literatura e,
por fim, são tecidas as considerações finais da dissertação, com suas conclusões, limitações,
implicações práticas e sugestões de estudos futuros.
15
Capítulo 2
REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção encontram-se tópicos descrevendo as principais bases conceituais para as
temáticas discutidas no trabalho. Apresentam-se, portanto, os conceitos de estratégia e
implementação como processos entrelaçados, de liderança relacional e sua importância no
processo estratégico e o estabelecimento da confiança pelos líderes relacionais e seu impacto
na implementação.
2.1 Implementação da Estratégia
O verbo grego “stratego’ do qual a palavra estratégia tem suas origens, significa planejar
como destruir os inimigos através do uso efetivo dos recursos (Bracker, 1980, p. 219;
Chararbaghi, 2017). Portanto, a estratégia tem sua origem na história militar (Mackay &
Zundel, 2017), que nos remete à presença de um general exercendo sua liderança no comando
de exércitos durante as guerras.
Entretanto, foi somente na metade do século XX, após a Segunda Guerra, que a
estratégia passou a ser discutida no meio empresarial (Bracker 1980, p. 219). Os primeiros
autores que abordaram o termo estratégia do ponto de vista de negócios foram Von Newmann
e Morgenstern em sua obra Teoria dos Jogos, escrita em 1947, associando o termo ao
gerenciamento (Ronda Pupo & Martin 2011). Foi na década de 60 que se iniciaram as pesquisas
acadêmicas sobre o termo, e na década de 70 surgiram diversas definições que tentavam
elucidar o que deveria ser entendido por estratégia (Herrmann, 2005).
Este período da história foi marcado por grande crescimento das empresas, as quais se
tornaram mais sofisticadas em relação à forma como foram concebidas. Juntamente com o
acelerado ritmo de mudanças, o contexto passou a exigir que as empresas desenvolvessem uma
maior capacidade de criar e gerir estratégias que possibilitassem se diferenciar dos seus
competidores.
De acordo com Pettigrew (1977), a formulação da estratégia é um processo contínuo
que ocorre ao longo do tempo, envolvendo um fluxo de eventos, valores e ações que se
manifestam através de um contexto. Este autor reforça seu ponto de vista quando avalia o
impacto das decisões assumidas do passado, como elas vão afetar as estratégias do presente e
16
como essas estratégias atuais também irão impactar decisões estratégicas futuras. Tal
perspectiva foi, em grande parte, assimilada pelos estudiosos da implementação, que a tratam
de maneira integrada e conectada à formulação.
Em uma de suas várias obras, Mintzberg (2009) reflete que a interpretação ambiental é
uma das principais obrigações da cúpula das organizações e que essa interpretação também
ocorre junto aos responsáveis pelas operações, os quais se deparam com fatos inusitados,
tomam importantes decisões e consequentemente influenciam o planejamento e o processo de
formação contínua da estratégia.
Outros autores, como Floyd e Wooldridge (1992), reforçam o processo de formação da
estratégia através dos seus funcionários, especialmente a média gerência. Sua contribuição
reside na posição que ocupam na organização, localizados em uma faixa intermediária entre o
topo e a base da hierarquia, lhes permitindo acesso a informações privilegiadas e maior
capacidade de influência.
A implementação da estratégia foi conceituada por Nutt (1986), como uma série de
passos adotados por agentes organizacionais responsáveis por processos planejados de
mudança. Nessa linha, Floyd e Wooldridge (1992) definem implementação como intervenções
gerenciais que alinham as ações da organização com a intenção estratégica. Já Noble (1999)
sugere que a mesma está envolta na comunicação, interpretação, adoção e colocação em prática
dos planos estratégicos. Logo, implementação envolve gerenciar mudanças e representa uma
importante alavanca para o processo estratégico (Hutzschenreuter & Kleindienst 2006).
Em uma revisão de literatura, Jooste e Fourie (2009) constataram que implementar é
mais difícil do que elaborar e que, nas organizações, a habilidade para implementar as
estratégias elaboradas é considerada muito mais importante para que elas atinjam a performance
desejada. Embora elaboração e implementação sejam processos entrelaçados, o sucesso das
organizações não virá apenas da elaboração, mas também da implementação, e os líderes
contribuem de forma positiva para a implementação com sucesso nas organizações.
As diferentes definições sobre implementação têm em comum o reforço sobre a
importância das pessoas nesse processo de mudança, da comunicação, da necessidade de
interpretar e traduzir a estratégia em ações de indivíduos e grupos. Desta maneira, é importante
compreender o papel da liderança na organização em busca do alinhamento, compreensão e
17
comprometimento com as estratégias (Nutt, 1986; Hutzschenreuter & Kleindienst, 2006;
Brinckschroeder, 2014).
Segundo Hambrick e Cannella (1989), vender a estratégia para todos os envolvidos, seja
acima, abaixo, entre os pares ou para fora da organização, é uma recomendação fundamental.
Miller (1997) também considera que o suporte, a clareza em relação aos objetivos, o
planejamento e um clima favorável na organização são fatores fundamentais para o sucesso. A
comunicação vinda dos membros da alta administração também se mostra relevante, seja para
auxiliar na obtenção do consenso ou então para superar barreiras e resistência à implementação
(Beer & Eisenstat, 2000; Rapert et al., 2002; Brinckschroder, 2014). Caberá a todos os
funcionários a responsabilidade pela implementação, portanto, faz parte das atribuições das
lideranças comunicar efetivamente a estratégia, estarem abertas para discussões e
principalmente criar um clima favorável à colaboração. Conforme argumenta Miller (1997), a
simples adoção da estratégia não é um sinônimo de resultados positivos para a organização. A
aceitabilidade por parte dos responsáveis pela implementação, a conclusão de todas as etapas
propostas e alcance dos objetivos são associados a uma implementação de sucesso (Miller,
1997).
Este estudo parte da premissa que a implementação é um processo interconectado à
formulação (Pettigrew, 1977; Miller, 1997; Okumus, 2003; Mintzberg, 2009). Tal premissa se
baseia no argumento de que enquanto ocorre a implementação, novas informações e dados
surgem e são incorporados à estratégia e assim sucessivamente. Ou seja, se trata de um processo
contínuo que segue um fluxo de acontecimentos ao longo do tempo e que provocam mudanças
nas organizações. Este processo de elaboração e implementação está diretamente relacionado
ao papel exercido pelos funcionários, cabendo à liderança criar um clima favorável e
disseminando a estratégia pela organização. Assim, é possível estimular o engajamento dos
funcionários e comportamentos estrategicamente alinhados entre todos os envolvidos (Van
Riel, 2009).
2.2 A importância da liderança
Qual seria o verdadeiro papel do líder? Segundo Burns (1978), ele consiste de despertar
intensamente nas pessoas a consciência sobre seus sentimentos, necessidades e valores, para
que possam, então, se mover com legítimo propósito para a ação. Bergamini (1994) amplia tal
18
perspectiva ao discutir que fatores ambientais também influenciam o exercício da liderança.
Sendo assim, não parece existir mais espaço para grandes líderes e seus atos independentes,
capazes de assumir decisões autônomas e heroicas (Lipman & Blumen, 2000; Hunt & Dodge,
2001). A liderança pode ser compreendida, então, como um processo interativo, no qual líderes
influenciam seus seguidores para empreender esforços e alcançar objetivos transformadores do
contexto em que atuam (Turano & Cavazotte, 2016).
Essa compreensão sugere que o exercício da liderança depende da influência que
indivíduos ou grupos exercem uns sobre os outros. É através deste processo que indivíduos ou
grupos são estimulados a se mover em busca da obtenção de objetivos em comum. Logo, sem
o exercício da influência não se cria o fenômeno da liderança.
Tal fenômeno também depende em grande parte da construção de relacionamentos
(Weymes, 2002), favorável a um alinhamento entre lideranças existentes em diferentes níveis
hierárquicos da organização (O’Reilly et al., 2011). Essa é uma premissa da perspectiva teórica
da liderança relacional, a qual coloca a construção de relacionamentos no centro das
investigações sobre o tema. Dessa maneira, a atuação dos líderes está fortemente apoiada em
sua capacidade de promover a influência e mudança por meio da construção de relacionamentos
(Uhl Bien, 2003). A construção e manutenção de relacionamentos surgem como importantes
alavancas para o exercício da influência de lideranças em prol da busca de objetivos
organizacionais (Mccallum & O’Donnell, 2009), na medida em que, por meio desses
relacionamentos, ocorre a comunicação de objetivos e conhecimentos compartilhados entre
líderes e seguidores (Gittel & Douglass, 2012).
Embora Kempster et al. (2010) e Hernandez et al. (2011) discutam que a liderança
relacional emerge das interações entre líderes e liderados, outros autores argumentam que os
relacionamentos vão além, envolvendo organizações e a sociedade (Uhl Bien, 2003; Ospina,
2014; Sant’Anna et al., 2016; Greer et. al., 2017). Dessa maneira, a liderança relacional não
está restrita apenas a pessoas ou líderes específicos.
Uhl Bien (2006) define liderança relacional como um processo de influência social por
meio do qual a coordenação emergente e a mudança são construídas e produzidas. A autora
considera duas perspectivas - a individual e a relacional. Enquanto a primeira aborda os
atributos dos indivíduos e como eles se envolvem em relacionamentos interpessoais, a segunda
trata a liderança como um processo de construção social. De maneira integrada, trata-se de uma
19
perspectiva mais holística e integrativa do que aditiva, concentrada em um processo de inter-
relacionamento por meio do qual a expertise de diferentes participantes interpenetra, o que
proporciona um entendimento mais amplo das situações, causada pela influência que cada
participante provoca nos demais (Gittel & Douglass, 2012).
A colaboração e a comunicação aberta são inerentes à liderança relacional (Carmeli,
Tishler & Edmondson, 2011). Nesse processo, os participantes se influenciam mutuamente,
obtendo um entendimento integrado e mais profundo das situações (Gittel & Douglas, 2012), o
que favorece o compartilhamento de informações e o aprendizado entre todos os envolvidos
(Larsen, 2013). Sendo assim, é ao longo desse processo que o fenômeno da liderança se
constitui (Hosking, 2014).
Para fins do desenvolvimento desta pesquisa, a liderança relacional será compreendida
como um processo de influência social por meio do qual a coordenação emergente e a mudança
são construídas e produzidas, seja por meio de indivíduos ou do contexto, havendo o
encorajamento da colaboração e comunicação aberta, favorecendo o compartilhamento de
informações, entendimento integrado e aprendizado.
Nesse processo, a liderança depende mais de relacionamentos construídos do que dos
traços, atributos ou comportamentos dos líderes, sendo que estes focalizam mais suas energias
no desenvolvimento de relações com parceiros importantes, em detrimento de mecanismos
formais da gestão (Cunliffe, 2011).
Cabe ressaltar que os líderes relacionais constroem relacionamentos internamente e
externamente à organização, por meio dos quais os objetivos e o conhecimento são transmitidos
(Gittel & Douglas, 2012). Através desses relacionamentos, muitas informações pertinentes à
implementação de estratégia podem ser disponibilizadas, estimulando, assim, melhorias no
processo (Greer et al.,2017).
Convém ressaltar, ainda, que em processos nos quais existe alto risco e interdependência
entre as partes envolvidas, tais como da implementação de estratégia, a confiança se mostra
fundamental (Larsen, 2013), ao passo que a ausência de confiança pode ser um impeditivo para
que as mudanças necessárias ocorram (Sorensen et al.,2011).
Sabe-se que o estilo de liderança pode impactar positivamente ou negativamente a
implementação da estratégia (Nutt, 1986), a qual está envolta nos comportamentos dos
20
indivíduos que dela fazem parte (Hambrick & Cannella, 1989). Logo, a abordagem de liderança
da alta gerência, relacionada à delegação de autoridade e ao processo de tomada de decisão
pode impactar a maneira por meio da qual a estratégia é implementada (Noble, 1999).
A implementação de estratégias apresenta barreiras quando há baixo envolvimento da
liderança (Ivancic, 2013). A maior barreira para a efetiva implementação não reside na
capacidade de planejamento e gestão, mas sim, na inexistência de lideranças capazes de vender
a estratégia para todos os envolvidos (Cater & Pucko, 2009).
É papel da liderança estimular que toda a organização esteja conectada à estratégia,
convencendo as pessoas sobre sua importância e significado na implementação
(Brinckschroder, 2014). As resistências inerentes a esse processo podem ser minimizadas por
meio do favorecimento de uma liderança que esteja distribuída por todos os níveis da
organização (Radomska, 2015; Omoro, 2016; Greer et al., 2017).
Portanto, cabe aos líderes, através da construção de relacionamentos, fazerem a
estratégia permear por toda a organização, exercendo a influência em favor da realização das
mudanças.
2.3 A construção da confiança na implementação de estratégias
Embora a confiança seja um tema investigado em diversos campos do conhecimento,
ele encontra nos estudos sobre liderança discussões sobre a sua emergência por meio da atuação
de líderes (Fulmer & Gelfand, 2012). É atribuída à liderança a responsabilidade pela construção
de relacionamentos positivos que contribuem para a construção da confiança. Sendo assim, a
confiança pode ser compreendida como um construto relacional, que está inserida nos
relacionamentos construídos entre líderes e seus membros (Carmeli, Tishler & Edmondson,
2011).
A confiança é um conceito-chave em diversas teorias sobre liderança (Dirks, 1999;
Dirks & Ferrin, 2002), como transacional, carismática e autêntica (Fulmer & Gelfand, 2012).
Nessas abordagens, a confiança em líderes é um indicativo de suas competências (Burke et al.,
2007; Van Wart, 2012), permitindo aos liderados demonstrar maior efetividade (Gillespie &
Mann, 2004).
21
Os relacionamentos dependem da confiança na medida em que esta permite que as
diferentes partes envolvidas possam contar com as afirmações e promessas feitas umas às outras
(Paillé et.al., 2010), gerando, assim, relacionamentos de qualidade (Sy, 2010). A confiança não
permanece estática ao longo do tempo e varia de acordo com a situação. Logo, na medida em
que o relacionamento vai evoluindo, diferentes fatos podem contribuir para alterar o nível de
confiança existente entre as partes (Klaussner, 2012).
Existem várias definições de confiança na literatura. Por exemplo, Podsakoff, (1990)
conceitua confiança como demonstrar fé e lealdade para com o líder. De maneira diferente,
Mayer et al, (1995, p. 712) a definem como “a disposição de uma parte em ser susceptível em
relação aos atos de outra parte, com base na expectativa de que a outra parte vai se comportar
de uma forma particular, independentemente da habilidade de monitorar ou controlar tal
comportamento”. Esta compreensão sobre confiança é sintetizada por Lewicki (1998) como
expectativas positivas que alguém deposita em relação ao comportamento de outra pessoa.
Dessa maneira, a confiança pode ser tratada como um estado de espírito, segundo Rousseau et
al., (1998).
Para o presente estudo, a confiança será compreendida como a disposição de indivíduos
em serem vulneráveis às expectativas positivas geradas em relação aos atos de outros indivíduos
na organização, criando um ambiente propício para a colaboração, compartilhamento de
informações, conhecimento e comprometimento nas relações.
Cabe ressaltar a existência de condições necessárias para que a confiança se manifeste
em relacionamentos. De acordo com Mayer et al., (1995) e Brower et al., (2000), seus
antecedentes são habilidade, benevolência e integridade das pessoas. O risco e a
interdependência são condicionantes da confiança (Rousseau et al., 1998), assim como a
susceptibilidade, inerente nas trocas, e relacionamentos que existem nas organizações
(Whitener et al., 1998). Finalmente, vale ressaltar as ações e práticas dos líderes, os atributos
dos seguidores e os atributos da relação entre líder e liderado (Dirks & Ferrin, 2002).
O sucesso dos relacionamentos profissionais depende da confiança (Kovac, 2000;
Weymes, 2002; Scandura & Pellegini, 2008), para a qual a liderança exerce papel chave por
meio da construção de relacionamentos (Dirks, 1999; Klaussner, 2012; Bulatova, 2015).
22
A confiança gera cooperação e previsibilidade, (Mayer et al., 1995), promove a
colaboração entre as pessoas (Gambetta, 1988; Lewicki, 1998), bem como a abertura destas
para a comunicação e comprometimento em suas relações (Dirks & Ferrin 2001) e no
relacionamento com a organização como um todo (Dirks & Ferrin, 2002). A confiança gerada
por meio dos comportamentos e práticas dos líderes impacta na efetividade e satisfação das
equipes (Burke et al., 2007).
Segundo Mayer e Gavin, (2005) a confiança pode ser descrita como um comportamento
caracterizado pela intenção das pessoas em correrem riscos. Desta forma, a confiança
estabelecida pelos líderes das organizações induz os seguidores a adotarem comportamentos
positivos em relação a eles. Esta confiança favorece o incremento e a qualidade das interações,
o que deixa os seguidores mais engajados e susceptíveis aos líderes. Este engajamento e
susceptibilidade podem favorecer a implementação da estratégia (Raes et. al., 2011). A
implementação de estratégias está associada a provocar mudanças nas organizações que
envolvem as pessoas. Assim, a confiança que os líderes estabelecem nas organizações
possibilita que os funcionários corram riscos e isto está diretamente ligado a implementar uma
estratégia.
Por outro lado, a crescente pressão competitiva faz com que objetivos estabelecidos
pelas organizações sejam cada vez mais desafiadores. Nesse contexto, o grau de confiança na
liderança surge como componente importante para os esforços das pessoas na busca pelo
alcance dos objetivos planejados (Burke et al., 2007). O grau de confiança nos líderes favorece
a aceitação de suas decisões, a busca por objetivos compartilhados e em prol da mudança nas
organizações (Sonpar, Handelman & Dastmalchian, 2009).
Os líderes relacionais, através do exercício dos seus papéis, investem na construção de
relacionamentos, criando um contexto favorável para diversos processos organizacionais,
incluindo aqueles relacionados à implementação de estratégias. Por meio dos relacionamentos,
os líderes podem influenciar os demais membros da organização em busca do alcance de
objetivos compartilhados. Além disso, a confiança gerada nesses relacionamentos pode
estimular as pessoas a demonstrarem comportamentos de colaboração, abertura para
comunicação e comprometimento organizacional, componentes críticos ao processo da
estratégia. Sendo assim, a implementação da estratégia será favorecida pela disposição dos
23
funcionários em confiar em lideranças inseridas em relacionamentos construídos ao longo do
tempo.
24
Capítulo 3
METODOLOGIA
Esta pesquisa tem como foco explorar as práticas, atitudes e comportamentos dos líderes
relacionais que favorecem a construção da confiança, importante na implementação de
estratégias.
Segundo Gil (2008), a finalidade principal da pesquisa descritiva é descrever as
características de determinados fenômenos ou estabelecer relações entre variáveis e se baseia
em técnicas padronizadas de coleta de dados, como por exemplo entrevistas semiestruturadas e
análise de documentos. Logo, esta dissertação pode ser classificada como descritiva, pois
pretende-se estabelecer a relação entre construção de confiança pelos líderes relacionais e
implementação da estratégia, um tema até então pouco exolorado.
O estudo de caso único é a estratégia escolhida nesta pesquisa para explorar a maneira
por meio da qual líderes relacionais constroem confiança em favor da implementação.
Tal escolha foi motivada pela intenção de explorar com profundidade determinada
situação específica e ilustrativa para responder à questão de pesquisa (Alcala, 2017; Boddy,
2017).
Dessa maneira, não se pretende fazer comparações entre diferentes contextos e propor
uma generalização a partir dos resultados.
Por um lado, o caso investigado foi escolhido pelas mudanças enfrentadas pela empresa
(seu contexto), a estratégia por ela adotada (seu conteúdo) e a atuação dos líderes na
implementação (seu processo) mostraram-se aderentes aos propósitos da pesquisa (Pettigrew,
1977). Por outro lado, o caso em investigação também foi escolhido considerando a
amostragem por conveniência, dado que o pesquisador trabalha na empresa desde sua formação
há 18 anos e possui acesso e conhecimento sobre a sua realidade.
A empresa escolhida faz parte do setor de agribusiness, que passou por intensas
transformações tecnológicas e de gestão nos últimos 20 anos, tendo sido reconhecida como uma
das molas propulsoras da economia do país graças aos constantes superávits da balança
comercial. O caso escolhido para este estudo tem relevância, pois através desta estratégia o
25
sistema de distribuição de insumos agrícolas passou por profunda evolução. Esta estratégia foi
uma das responsáveis pelo crescimento que a empresa apresentou no período. Para que ela fosse
implementada, foi necessária a mobilização de um grande número de profissionais de diferentes
departamentos de vários níveis hierárquicos e também de membros externos à organização,
como fornecedores e clientes. Isto só foi possível, devido a uma intensa atividade de liderança
permeada por toda a organização, participando direta e indiretamente de todo o processo, o que
contribuiu para a produção de um rico material que possibilitou este estudo.
Esta pesquisa também pode ser classificada por sua natureza qualitativa. A razão da
escolha de uma abordagem qualitativa está fundamentada na complexidade do fenômeno
estudado bem como na dificuldade de ser analisado por mensuração. Por esta razão, mais do
que a análise de dados estatísticos, a interpretação dos dados foi a maneira mais adequada para
entender de que forma a liderança relacional constrói a confiança internamente e externamente
à organização, favorecendo a implementação de sua estratégia. Segundo Godoy (1995, p. 21),
a pesquisa qualitativa tem importância relevante para estudar fenômenos que envolvem os seres
humanos e suas complexas relações sociais. Pela mesma perspectiva, Richardson (1995, p. 80)
considera que, de maneira geral, pesquisas qualitativas são apropriadas para “investigar fatos
que já ocorreram, onde há poucas informações disponíveis e também para analisar atitudes e
valores”. Finalmente de acordo com Strauss e Corbin (2008), as pesquisas qualitativas são
adequadas para se obter resultados que não foram obtidos quantitativamente e na compreensão
sobre fenômenos como sentimentos ou emoções.
Os dados foram coletados principalmente por meio de entrevistas semiestruturadas,
realizadas entre os meses de outubro de 2017 a março de 2018. Foi elaborado um roteiro para
as entrevistas com uma lista de perguntas, embora novas questões tenham sido abordadas de
acordo com o conteúdo e pontos de vista de cada entrevistado. Alguns solicitaram um tempo
prévio para se preparar e um indicativo das perguntas e propósito do estudo, visando contribuir
de maneira mais substancial para a pesquisa.
Foram entrevistados, ao todo, 22 pessoas: 15 funcionários, que se envolveram
diretamente com o processo desta estratégia, dois consultores externos e cinco clientes da
empresa. Todos os entrevistados conheciam claramente qual era o objetivo das entrevistas, as
quais duraram 40 minutos em média. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas para um
documento em Word. Também foi coletado material de um vídeo produzido pela empresa, com
26
depoimentos de funcionários e clientes, e de uma entrevista publicada com o diretor presidente
da empresa sobre o desempenho da estratégia. Além desses materiais, também foram recolhidos
diversos documentos relacionados à estratégia, como apresentações em Power Point,
informativos e dados de prova dos resultados obtidos pela empresa. Esses materiais foram
produzidos entre os anos de 2002 e 2012.
O ponto de partida das análises foram as entrevistas e em seguida os demais documentos
coletados na empresa. Essas diferentes fontes de informações foram trianguladas, para suportar
um processo de construção do conhecimento, que utiliza múltiplas percepções para atribuir
significados (Stake, 1995). Este uso da triangulação é defendido por Zapellini e Feuerschutte
(2015), com o argumento de que tal combinação de diferentes métodos de coleta de dados em
diferentes momentos no tempo é importante para solidificar as conclusões do fenômeno que
está sendo estudado. Em seguida foi realizado o trabalho de codificação, através do qual os
dados foram interpretados.
A análise de conteúdo seguiu os procedimentos de codificação e categorização
propostos por Strauss e Corbin (2008) e utilizados por Annand et. al., (2007). Todo o conteúdo
das entrevistas e demais materiais coletados serviu de parâmetro para a seleção de citações
ilustrativas que tivessem alguma relação com a formulação ou implementação da estratégia,
bem como aos papéis dos líderes em prol da construção da confiança nesse contexto.
Esses trechos foram copiados para outro arquivo em Word, no qual foram identificadas
as diferentes categorias em uma análise feita a cada frase ou linha. Foram identificados, ao todo,
171 trechos relevantes das entrevistas acerca dos temas, os quais representam citações de
primeira ordem. Na codificação seletiva desses trechos, foram identificadas, então, 10
categorias de segunda ordem. Finalmente, por meio de uma codificação axial, buscando
similaridades, parentescos e relações de causa e efeito, tais categorias puderam ser agrupadas
em três grandes dimensões: coerência e transparência com 45 citações ilustrativas, influência
com 57 citações ilustrativas e construção de relacionamentos com 69 citações ilustrativas.
27
Capítulo 4
ANÁLISE DOS DADOS
4.1 O contexto da Implementação de Estratégia na Syngenta
O estudo da atuação da liderança relacional foi conduzido no contexto da
implementação de uma estratégia inovadora para o sistema de distribuição em uma empresa do
setor de agribusiness no Brasil.
A empresa Syngenta Proteção de Cultivos, com sede na Suíça, especializada em
sementes e produtos químicos, foi formada em 2000 a partir da fusão de duas empresas do setor,
Novartis Agribusiness e Zeneca Agrochemicals, criando a primeira empresa global totalmente
dedicada ao agribusiness.
Em 1996, duas empresas - a Ciba Geigy e a Sandoz, ambas suíças se uniram criando a
Novartis. A Ciba Geigy foi criada em 1970 a partir da Ciba formada em 1884 e da Geigy criada
em 1758. A Sandoz Laboratórios foi fundada em 1876.
A Zeneca fazia parte do grupo Astra Zeneca e foi formada pela ICI, ou Indústrias
Químicas Imperial, fundada em 1926 no Reino Unido, quando as empresas Brunner Mond Ltd,
Nobel Industries, British Dyestuffs Coronation e United Alkali Co se fundiram. Em 1993,
surgiu a Zeneca a partir de um spin-off da divisão agro da ICI. Em 1999 as empresas Astra e
Zeneca se fundiram formando a AstraZeneca. A Syngenta, desde a sua formação, foi
considerada uma empresa de alcance global, e o Brasil sempre representou um papel relevante
para a matriz por ser considerado um dos três maiores mercados do mundo, associado ao alto
potencial de crescimento à época.
No final da década de 90 e início dos anos 2000 o sistema de distribuição de insumos
agrícolas no Brasil ainda era fortemente caracterizado pelo amadorismo na gestão. Esta falta de
profissionalismo era causada principalmente pelo fato de que a grande maioria dos proprietários
dessas empresas era ex-funcionários da área comercial, com pouca ou nenhuma formação em
gestão de empresas, oriundos de empresas fabricantes de insumos ou de próprias empresas do
setor de distribuição. Animados pela sua eficácia e bons resultados na área comercial,
acreditavam que gerir uma empresa não exigia outras competências, lançavam-se ao desafio e
28
ao desconhecido. Esses profissionais podiam ser caracterizados por possuírem um alto grau de
empreendedorismo, mas possuíam pouco ou nenhum conhecimento na área de gestão de
empresas, seja em marketing, finanças, RH, logística ou tecnologia. Não eram eficazes em
identificar o potencial do mercado onde atuavam, identificar e segmentar clientes e a partir da
segmentação desenvolver ofertas de produtos e serviços, tampouco definir o limite de crédito
adequado à capacidade de pagamento de cada cliente. Em se tratando da área de recursos
humanos, não possuíam políticas estruturadas de remuneração, tampouco planos de
desenvolvimento ou planos de carreira. Na área financeira não eram eficazes na gestão do fluxo
de caixa, o que acarretava em altas taxas de inadimplência junto aos seus fornecedores.
Como consequência desta falta de profissionalismo na gestão das empresas, o setor se
caracterizava por empresas com baixa rentabilidade, além de uma significativa taxa de falência
de distribuidores de insumos, impingindo pesados prejuízos aos seus fornecedores e também
dificultando a sedimentação de uma relação indústria - distribuidor - agricultor, ou usuário final
dos insumos. Conforme pode ser verificado no relato de um dos gerentes entrevistados
Quando a Syngenta se originou em 2001 nós tínhamos um histórico de revendas, em
que a vida útil delas não passava de 4 a 5 anos, elas nasciam, cresciam e morriam. A
maioria das revendas no Brasil era criada por um vendedor de uma outra revenda, de
uma cooperativa ou de uma multinacional, com bom tino comercial, mas sem nenhum
tino administrativo ou financeiro (Entrevistado 3).
A cultura das empresas formadoras da Syngenta não era similar nas políticas e
procedimentos com seus distribuidores. A Zeneca podia ser caracterizada como uma empresa
mais conservadora comercialmente e trazia um histórico de maior relacionamento e parceria
com seus distribuidores. Trazia em seu histórico algumas políticas de capacitação e retorno. A
Novartis já havia desenvolvido alguns projetos com seus clientes, como o programa de
relacionamento OTO com os agricultores e o Projeto Aliança com as cooperativas, mas ainda
trazia em seu DNA a herança da Ciba-Geigy, uma empresa de vendas com poucos
compromissos com os distribuidores, na qual o importante era atingir as metas de venda do ano
corrente. No processo de fusão, ficou evidente que a herança de ambas não seria suficiente para
suportar o crescimento e a estratégia almejada pela Syngenta. O relato de um dos gerentes nos
mostra essa diferença cultural.
Eu acho que a Novartis tinha muito aquela pressão de venda e não tinha uma
sequência, cada ano era um ano, tinha que vender, eu vendo com você ou sem você
Na Zeneca tinha uma proposta diferente, ela já vinha com uma parceria mais antiga
de estabilidade de construção do canal de entendimento do mercado de outras
ferramentas voltadas para clientes (Entrevistado 14).
29
A recém-criada Syngenta tinha como produto das diretrizes da fusão uma estratégia de
crescimento para atingir a liderança em vendas no mercado de agroquímicos bem como a
maximização dos resultados financeiros. Além disso, também fazia parte da estratégia da
Syngenta não apenas a venda de produtos isolados, mas a venda de soluções que passava pela
venda do seu portfólio para cada cultura específica buscando maximizar a produtividade e
rentabilidade dos agricultores. Para atingir esse objetivo, era necessário ter intimidade com os
clientes e o sistema de distribuição, responsável por aproximadamente 70% das vendas. Pelas
suas peculiaridades representava um gargalo para atingir esses objetivos. Como a Syngenta
dependia dos distribuidores para acessar os agricultores e desenvolver intimidade com eles, este
processo deveria passar pelos distribuidores os quais deveriam ser preparados para tal jornada.
Para atingir os objetivos da Syngenta, uma profunda reformulação do sistema de distribuição
seria necessária, que passava pela avaliação e capacitação dos mesmos, bem como dos
profissionais da Syngenta que seriam os responsáveis pela implementação da estratégia,
conforme relato de um dos gerentes
Dentro das empresas do setor que nós conhecíamos a Syngenta foi a primeira que
estabeleceu uma estratégia muito clara de intimidade com o agricultor, de
relacionamento com o agricultor, passando pelo relacionamento com o distribuidor
para que levasse o relacionamento, fosse um braço da estratégia (Entrevistado 20).
Em sua primeira reunião com os distribuidores após a criação da Syngenta, o diretor
geral, com o objetivo de mostrar a eles qual o rumo que a empresa estava tomando, apresentou
a proposta de valor da distribuição da Syngenta a qual provocaria uma mudança radical no
setor, conforme informações contidas no anexo II
- Tornar mais atrativa e sustentável a atividade de comercializar defensivos agrícolas
liderando uma mudança no perfil dos distribuidores.
4.2 O conteúdo da estratégia PEDSyn
A estratégia elaborada pela Syngenta para superar este desafio foi o desenvolvimento
do PEDSyn, cuja sigla significa “Programa de Excelência de Distribuição Syngenta”. Através
deste programa, a empresa pretendia realizar uma profunda modificação no sistema de
distribuição de insumos agrícolas no Brasil, conforme anexo I. Como relatado anteriormente,
os distribuidores possuíam um sistema de gestão que se aproximava do amadorismo,
incompatível com as ambições da Syngenta.
30
Dentre as ambições da Syngenta, uma empresa recém-criada, com foco total no
agribusiness, constava o crescimento de participação de mercado para assumir a liderança em
vendas do setor no Brasil, bem como aumento da rentabilidade. Para que esta ambição se
realizasse, o sistema de distribuição, responsável por 70 % das vendas da empresa, não estava
preparado. Para isto, a Syngenta precisava desenvolver um sistema de distribuição de alta
performance orientado para resultados, eficiência e qualidade para capturar as oportunidades
de mercado e para implementar todos os programas de finanças, marketing ou suprimentos e
logística. Podemos citar alguns exemplos, como operações de compra de insumos na
modalidade de troca pela produção, obtenção de garantias para realização de vendas a prazo,
com garantia de recebimento, mapeamento do potencial de mercado, dimensionamento das
equipes dos distribuidores, programas de fidelização com clientes, dimensionamento de
estrutura de armazenamento.
Através do PEDSyn buscava-se transformar esses distribuidores em uma extensão da
Syngenta. Ou seja, que todo o conteúdo dos nossos programas fosse replicado pelos
distribuidores quando em contato com os clientes. Ao cumprirem com essas atribuições, seriam
recompensados pelos seus resultados qualitativos e quantitativos, o que até então não era
praticado no mercado. Conforme o anexo I, o ciclo anual do PEDSyn era regido pelas seguintes
fases: categorização, capacitação qualitativa, classificação e reconhecimento de acordo com
padrões estipulados pela Syngenta. Em um primeiro momento os distribuidores eram
classificados de acordo com uma avaliação qualitativa relativa à forma como suas empresas
eram geridas e uma avaliação quantitativa referente à participação da Syngenta em suas vendas
e à sua participação no mercado em que atuavam. Na fase seguinte os distribuidores eram
capacitados, uma meta de vendas era discutida e negociada e, ao final do ciclo, eram novamente
avaliados e então recompensados de acordo com os resultados de sua qualitativa e dos
resultados quantitativos. E um novo ciclo se iniciava respeitando as mesmas fases.
A discrepância entre os objetivos da Syngenta e o sistema de distribuição foi capturada
no relato de um dos diretores
Desde o surgimento da Syngenta ou a fusão entre as empresas anteriores nós fizemos
uma análise do mercado e no nosso modelo de acesso ao mercado dos canais que nós
tínhamos para acessar esse mercado do agronegócio no Brasil e o que a gente pode
perceber é que os nossos canais de acesso eles não eram estruturados de forma
compatível com a nossa ambição de crescimento (Entrevistado 2).
31
Abaixo apresenta-se o organograma da empresa à época, que mostra que em cada
unidade de negócios havia um profissional da área de distribuição com reporte indireto para o
gerente nacional de distribuição sediado na matriz.
Figura 1 - Organograma da empresa
Fonte: Syngenta.
O desenvolvimento do programa foi liderado pela área de multicanais e depois
incorporado pela área de distribuição para ser implementado.
Algumas pessoas merecem ser citadas pelo seu papel relevante na implementação desta
estratégia, que foram o diretor comercial, grande patrocinador da estratégia, e os líderes das
áreas de multicanais e de distribuição. Todos eles contavam com vários anos de trabalho na
empresa, tendo ocupado posições importantes como gerência de vendas, gerência de produtos,
gerência de marketing, e tendo em seu repertório sólidas contribuições para a organização, o
que lhes conferia uma alta reputação junto ao público interno e externo. Esta reputação pode
ser observada do depoimento de um dos executivos responsáveis pela estratégia
32
Eu acho que muito porque felizmente você cria um nome, um nível de credibilidade
no mercado que quando você vai apresentar alguma coisa pelo fato de você ter criado
ao longo de todos os anos, você trabalhou essa credibilidade, isso facilita muita coisa,
se você é que está falando então está legal, eu acredito em você porque eu te conheço
há muito tempo e as coisas que você fala são sérias e acho que isso tem um nível de
relevância bastante grande (Entrevistado 8)
4.3 O processo da estratégia sob a lente da atuação de líderes relacionais
Na codificação da análise dos dados a partir de um processo indutivo, foi possível
identificar diferentes categorias e dimensões relacionadas a ações, atitudes e comportamentos
dos líderes relacionais associados à construção da confiança favorável à implementação da
estratégia deliberada. Esta seção apresentará a narrativa do caso de uma maneira processual
com foco na atuação dos líderes relacionais, tendo como pano de fundo as dez categorias e as
três dimensões que surgiram: (i) coerência e transparência, (ii) influência e (iii) construção de
relacionamentos e o seu impacto na construção da confiança.
4.3.1 Dimensão coerência e transparência
As categorias reputação, coerência e transparência puderam ser agrupadas em uma
dimensão denominada coerência e transparência, pois juntas, formam um conjunto de
comportamentos e atitudes que podem se entrelaçar e contribuem para a construção da
confiança que favorece a implementação da estratégia. Elas estão entrelaçadas, pois a reputação
dos líderes constituía-se no suporte para comportamentos como a transparência na comunicação
da estratégia esclarecendo e alertando a todos os envolvidos para os desafios que seriam
enfrentados, mas especialmente suportados pela coerência nas palavras e comportamentos, nos
quais não houve a imprevisibilidade. Com estes comportamentos em conjunto, demonstrados
pelos líderes, foi possível construir a confiança que favoreceu a implementação da estratégia.
A figura 2 ilustra as categorias que agrupadas formam a dimensão coerência e
transparência.
33
Figura 2 - Dimensão Coerência e Transparência
Fonte: dados da pesquisa.
Existia uma preocupação com o status do sistema de distribuição e a lacuna entre os
objetivos da Syngenta e o preparo dos distribuidores. O PEDSyn era a promessa de mudança
desta situação e, para isto, precisava de pessoas com reputação para liderar esta jornada.
Para conduzir este processo, seria necessário contar com pessoas não apenas preparadas,
mas com reputação interna e externa, que significa a legitimidade que os líderes tinham para
conduzir a estratégia. Serem reconhecidos pelo seu histórico de realizações que validasse a sua
capacidade de contribuir positivamente para a organização e para os clientes. Assim, a primeira
categoria que surgiu na análise dos dados foi a reputação, com 26 citações.
O histórico de contribuições positivas dos profissionais selecionados, os projetos nos
quais haviam trabalhado, os resultados entregues, lhes davam abertura nas discussões tanto
internamente como externamente. Isto foi muito importante em um momento no qual uma
estratégia inovadora estava para ser implementada e era necessária a aderência de toda a
organização. Então esta reputação de alguns profissionais foi favorável no sentido de terem
liberdade para construir e implementar a estratégia. Isto permitiu que eles transitassem com
mais facilidade entre diferentes departamentos e níveis da organização bem como junto aos
clientes. Havia segurança em seguir suas diretrizes.
34
As pessoas selecionadas gozavam de respeito em função do seu histórico de
contribuições já apresentadas em projetos anteriores, o que lhes conferia para o público externo
uma reputação positiva. Um cliente relevante da empresa foi um dos entrevistados e demonstrou
isto quando se referiu aos profissionais da Syngenta com os quais se relacionava:
Eu não estou lembrado de pessoas que tiveram relacionamento conosco e que não
foram de um relacionamento sempre muito positivo, sempre vieram trazendo alguma coisa positiva de melhoria de relacionamento fazendo com que a gente crescesse,
então sempre foi muito positivo em relação a essas pessoas, não lembro de alguma
que tenha sido negativa (Entrevistado 21).
Esta reputação era reconhecida não apenas pelos clientes, mas também internamente.
As pessoas selecionadas eram autoconfiantes e reconhecidas pelos demais, subordinados, pares,
superiores. Esses profissionais trabalhavam há alguns anos na empresa e no processo de
formação da Syngenta; dada a sua reputação, foram selecionados para posições fundamentais.
O depoimento dos executivos importantes na estratégia, avaliam seu histórico nas citações
abaixo
Precisava neste momento de uma pessoa que estivesse totalmente acreditando na
estratégia, que fosse uma pessoa que tivesse um bom relacionamento com os
principais distribuidores, que tivesse um conhecimento, para poder fazer com que eles
sentissem o compromisso da empresa e para ajuda-los a acreditar que aquilo que a
gente estava falando era algo que a gente iria perseguir e ia fazer valer (Entrevistado
2).
É lógico que eu já tinha um histórico de trabalhos feitos na Syngenta, então o dia que
eu cheguei para o Laércio e entreguei esse resumo, então minha Brand equity já dava
para ele, vou ler o que esse cara está falando, porque ele já fez um monte de coisas
legais (Entrevistado 6).
Outra categoria que surgiu na análise dos dados foi a dimensão transparência, com 8
citações. A transparência que se buscou significava ser muito claro na comunicação e nas
mensagens sobre a nova estratégia, as mudanças que causaria no modelo de negócios, sobre
direitos e deveres, ganhos e responsabilidades neste novo modelo, para não causar falsas
expectativas e surpresas. Era importante ser transparente, pois estava sendo feito um convite e
era fundamental que todos conhecessem os detalhes para poderem aceitar ou não. Os líderes
tinham a ciência dos impactos das mudanças que foram propostas, por isso buscou-se ser o mais
transparente possível.
Ser transparente sempre foi uma preocupação dos líderes da Syngenta. Desta forma, a
fim de deixar os distribuidores cientes dos objetivos da empresa e da sua estratégia, na primeira
reunião com eles, o então diretor comercial, quando comentou que o que era feito pelo sistema
35
de distribuição naquele momento deveria ir para o museu da distribuição, enfatizou os seguintes
tópicos, segundo anexo II:
- A distribuição será fator de sucesso ou fracasso para a sustentação da Syngenta.
- A Syngenta não vai abrir mão de acessar o mercado através da distribuição.
- Vamos nos aliar aos melhores segundo um perfil Syngenta (conteúdo obtido da
apresentação feita nesta reunião).
E ao longo do tempo a Syngenta cumpriu com o prometido, acessou o mercado através
dos seus distribuidores, mantendo seu percentual de vendas através deste canal em 70%,
contribuindo desta forma para a construção da confiança.
Os líderes buscaram ser transparentes no processo de comunicação, em serem muito
claros e honestos, colocando os pontos de dificuldade que seriam enfrentados por ambas as
partes, conforme podemos verificar no depoimento de um dos diretores entrevistados
A comunicação sempre foi baseada em uma transparência para se falar abertamente
do que viria pela frente e quais eram os entendimentos em termos de responsabilidade
dos nossos parceiros e obrigações que eles teriam com a gente assim como o que a
gente estaria entregando para eles em termos de compromissos e principalmente em
termos de estrutura para poder suportar e implementar aquela estratégia (Entrevistado
2).
Esta transparência, além de fazer parte da comunicação interna, também foi estendida
aos consultores externos responsáveis pelo processo de avaliação e capacitação dos
distribuidores. Era importante que todos os envolvidos no processo adotassem uma
comunicação uniforme. O depoimento de um dos consultores responsável pelo
desenvolvimento do programa deixa evidente a preocupação adotada pela empresa que ia além,
envolvendo todos que tinham contato com os distribuidores.
Transparência, seja claro naquilo que você está propondo. Apresente material não
apenas em ppt mas também casos que estão sendo trabalhados e literalmente fale
aquilo que vai ser feito. Não venda ilusão, também não venda que a vida dele vai se
transformar em 1, 2 ou 3 safras. Não vai. Venda a realidade (Entrevistado 18).
A proposta que a Syngenta trazia para o mercado era revolucionária pois implicaria em
mudanças na gestão dos distribuidores tornando-os mais profissionalizados. Também alteraria
a forma de recompensa e remuneração introduzindo critérios qualitativos e sendo mais
criteriosa nas avaliações quantitativas. A necessidade em ser transparente se fazia importante,
caso contrário a cada dificuldade que surgisse, obstáculos poderiam ser colocados. Ao passo
que, se todos tivessem ciência quando um problema ou uma dificuldade surgisse, ela poderia
36
ser tratada de uma forma mais branda, pois era sabido que poderia acontecer. Isto certamente
colaborou para a construção da confiança.
Outra categoria identificada na análise dos dados foi a coerência, com 11 citações, que
significa manter, repetir o mesmo comportamento de atitude, comportamento, a palavra dada,
manter as promessas, cumprir com o que foi prometido, seguir o mesmo padrão. Aliada à
transparência, esta foi uma preocupação constante durante o processo. Este padrão de conduta
pode ser verificado no depoimento de um dos líderes da Syngenta quando comunicava e
orientava sua equipe:
O que eu sempre procurei passar para a equipe que trabalhava comigo, que isso fosse
passado ou através de mim ou através da equipe o conceito que palavra dada era
palavra cumprida, porque isso gera muita credibilidade e confiança dentro do negócio,
então para mim eu acho que isso ajuda muito quando você vai implementar um projeto
da dimensão do PEDSyn (Entrevistado 18).
Esta coerência também pode ser observada no comportamento do diretor geral segundo
um dos entrevistados
O Laércio falou assim para os distribuidores: nós vamos apresentar um programa e
vocês vão ter um ano para se adaptar e durante esse ano não vai acontecer nada. Isto tranquilizou um monte de gente porque ninguém gosta de ser pego no último instante,
por mais óbvio, por mais facilitado (Entrevistado 6).
A coerência podia ser percebida internamente e externamente O depoimento de um dos
clientes é um importante indicador da imagem dos profissionais e da empresa perante o
mercado.
Era o DNA da Syngenta naquela época. Era prometeu cumpriu (Entrevistado 17).
Mantendo comportamentos similares aos que lhes possibilitaram construir sua
reputação, ao serem transparentes e coerentes, cumprindo com sua palavra, mantendo um
padrão de comportamento, comunicando claramente todas as mudanças pelas quais todos
deveriam passar, deram um passo importante para a construção da confiança. Essas atitudes
geravam segurança, pois surpresas não aconteceriam, como por exemplo um acordo ser
rompido, um compromisso não ser assumido. O que era tratado era mantido mesmo que as
pessoas mudassem de posição. O cumprir e prometer fazia parte da cultura dos líderes da
Syngenta.
37
4.3.2 Dimensão influência
Uma proposta inovadora como a estratégia analisada no ambiente encontrado exigiu
grandes esforços dos líderes para buscar o alinhamento e enquadramento estratégico. Para que
a estratégia fosse devidamente implementada, era necessário o entendimento e sua aceitação.
O que essas categorias têm em comum é o propósito em buscar este entendimento e aceitação
dos envolvidos para que sejam influenciados pelos líderes. A constatação é que a organização
estava engajada nesta proposta de mudança e buscou de diversas maneiras este alinhamento e
enquadramento, pois através do entendimento e da aceitação da estratégia a confiança nos
líderes poderia ser construída, favorecendo a implementação da estratégia. A partir da
codificação dos dados foi possível encontrar outras categorias que juntas formaram a dimensão
influência.
A figura 3 ilustra as categorias alinhamento interno, externo e enquadramento
estratégico que formaram a dimensão influência.
Figura 3 - Dimensão Influência
Fonte: dados da pesquisa.
Dentro desta dimensão, a categoria que mais se destacou foi o alinhamento interno e
externo, com 31 e 11 citações respectivamente, que podem ser definidos como uma busca pelo
esclarecimento e entendimento da estratégia por todos aqueles envolvidos no seu processo de
implementação, sejam funcionários e consultores utilizados nas atividades de suporte ou até
38
mesmo para os clientes. Os meios para se atingir esse alinhamento foram vários, desde reuniões
individuais, em grupo, apresentações da estratégia, apresentações de casos de sucesso, formas
lúdicas como provas de avaliação ou gincanas do conhecimento.
Após o lançamento interno e externo, o próximo passo consistia da busca do
entendimento e do alinhamento à estratégia em primeiro lugar pela equipe interna. Esta
responsabilidade ficou a cargo dos gerentes de distribuição alocados nas unidades de negócio.
Foi uma jornada intensa. O PEDSyn era novo e complexo. Como pode ser observado no anexo
III a sua apresentação consistia de aproximadamente cento e vinte slides em Power Point e
levava um dia para ser apresentado, discutido, compreendido e assimilado. O objetivo era
garantir o entendimento e o alinhamento da estratégia especialmente da equipe comercial que
seria a principal responsável por conduzir a implementação. Os gerentes de distribuição
buscavam o alinhamento com o gerente regional para garantir a adesão da equipe e,
posteriormente, a capacitação de todos. A preocupação com a busca pelo alinhamento fica
evidente no depoimento de um dos gerentes de distribuição
Já passou aquele período onde você falava para as pessoas, vai lá e realiza, o nível de
comprometimento aumenta quando você coloca as pessoas dentro da estratégia
entendendo o porquê daquele benefício, mesmo que sejam estratégias que não sejam
fáceis de entender ou de serem implementadas. Você tem que trazer o cara para dentro
do seu time, então tem que colocar todo mundo on board e revisitar os objetivos com
frequência (Entrevistado 13).
Foi dada uma importância significativa no processo de alinhamento, pois era de
conhecimento de todos as dificuldades que estavam por vir em relação à equipe comercial, que
estava acostumada a um modelo de negócios constituído por uma relação muito mais simples
com os distribuidores sem tantas regras e compromissos. O alinhamento com a equipe interna
passava em primeiro lugar deixar clara a importância da mudança para a sustentabilidade do
negócio. Ter clareza na comunicação, no esclarecimento das dúvidas, no treinamento dos
funcionários responsáveis pela implementação. Além disso, deveriam conhecer o PEDSyn em
detalhes para poderem discutir com propriedade com os distribuidores e extrair o maior valor
possível. A citação abaixo de um dos gestores da empresa deixa clara a preocupação com o
alinhamento e a capacitação para atingir este objetivo
A abertura, o lançamento da estratégia foi feito em uma convenção de vendas onde a
gente rapidamente fez uma demonstração do que viria pela frente de qual era a
estratégia do que a gente estaria implementando. Na sequência disto, internamente a
gente estruturou um processo de capacitação e desenvolvimento das pessoas que
estariam envolvidas na implementação (Entrevistado 2).
39
Os exemplos abaixo, citados por um dos entrevistados mostra as alternativas para buscar
alinhamento interno e externo
Com a equipe eu definia aquela cara especialista no assunto, era o focal point e toda
reunião eu colocava aquilo para discussão. Então para tentar influenciar os demais se
tentar uniformizar a implementação da estratégia (Entrevistado 14).
Boas práticas nas reuniões, por exemplo se tinha um distribuidor que estava
entendendo bem que participava das reuniões, cumpria direitinho, atingiu os
objetivos, como ele fez esse processo monitoramento (Entrevistado 14).
Mesmo colocando um alto grau de esforço no alinhamento e na capacitação dos
profissionais, existia consenso de que a jornada não seria simples. A equipe comercial poderia
apresentar muitas resistências ao novo modelo e criaria dificuldades. Por mais esforço que fosse
colocado, nem todos aderiram imediatamente ou de forma espontânea dificultando ou
retardando a implementação da estratégia e principalmente contaminado os demais membros
da equipe e distribuidores. Quando um profissional da organização não estava alinhado com a
estratégia poderia comprometer o processo junto aos seus distribuidores. Este fato pode ser
constatado pelo depoimento de um dos gestores da empresa, bastante envolvido no processo de
alinhamento à estratégia:
Alguns tinham uma resistência maior do que outros e na minha visão alguns saíram
da empresa sem comprar a ideia, então efetivamente e isso reflete nos distribuidores
que estão abaixo dessa gestão, se o regional tem resistência, a implementação dos
distribuidores que estavam abaixo dele ficavam meio para inglês ver, isso reflete
direto (Entrevistado 15).
Quando isto acontecia, diferentes estratégias eram adotadas para superar as barreiras, o
que envolvia em certos casos, acessar diretamente os distribuidores buscando não entrar em
conflito com profissionais da área comercial, pois poderia colocar tudo a perder. Ao acessar
diretamente o distribuidor, o qual aderia à estratégia, este passava a ser um aliado no processo
trazendo junto com ele os profissionais que apresentavam alguma resistência os quais por fim
acabavam se convencendo.
O depoimento de um dos entrevistados mostra sua preocupação em buscar o
alinhamento e o entendimento dos ganhos, dos benefícios da estratégia
O grupo das pessoas que tem dificuldade em fazer algumas coisas e esses você tem
que sentar e conversar e como você não tem a hierarquia, então em um primeiro
momento tem que sentar e conversar e perguntar por que você está fazendo assim, e
tentar mostrar quais são os benefícios, quais são as vantagens que a gente tem se fizer
de tal forma (Entrevistado 12).
40
Temos exemplos de distribuidores que entraram em conflito se recusando a aceitar os
consultores da MPrado como demonstrado no depoimento de um dos entrevistados
Eu me lembro de distribuidores que hoje são muito alinhados com a gente, em um 1º
momento mandou a MPrado embora, como no exemplo da Agro Cerrado, o Luizinho
pôs o pessoal da MPrado de lá para fora (Entrevistado 3)
Equívocos da parte da equipe responsável pela implementação também tornaram o
processo mais difícil e moroso como o entrevistado acima reporta
o convencimento da força de vendas foi uma coisa devagar, mesmo porque o que nós
decidimos naquele momento; não vamos envolver muito a força de vendas foi uma
decisão errada, no agendamento de serviços de capacitação a gente colocou a MPrado
direto com os clientes e com isso a gente distanciou mais ainda a força comercial da
estratégia, da execução então foi meio ruim e a gente corrigiu isso.(Entrevistado 3)
Devido a esta dificuldade, muita energia foi investida. Os treinamentos eram realizados
de diferentes maneiras, presenciais, on-line, em grupo, individuais. Também eram realizadas
gincanas do conhecimento com o objetivo de despertar a competição entre as equipes, provas
de avaliação, sempre visando o entendimento de todas as regras, deveres e direitos.
Para que a estratégia fosse implementada corretamente e atingisse os objetivos
propostos, era necessário o entendimento e alinhamento da organização, especialmente das
pessoas que estavam diretamente envolvidas na implementação. Um dos gestores entrevistados
relata a importância e os benefícios de estar devidamente capacitado e preparado para as
discussões com os distribuidores
Então foi melhor depois quando eu ia conversar com o distribuidor com a equipe eu
tinha um nível de conhecimento maior porque eu tive que colocar a mão na massa
(Entrevistado14).
O alinhamento interno foi o primeiro passo dado, partindo em seguida para o
alinhamento externo. Com a equipe interna alinhada, preparada e capacitada, buscar o
alinhamento externo seria mais simples. Este alinhamento externo era fundamental para dar
andamento à implementação da estratégia. A implementação passava pelo entendimento claro
da estratégia da Syngenta para aderirem. Centenas de distribuidores faziam parte do sistema de
distribuição, com origens e culturas diferentes, alguns parceiros de longos anos, outros recém-
chegados, o que gerava disparidade no entendimento e aceitação.
Na sequência do primeiro alinhamento interno (primeiro, porque o alinhamento interno
sempre foi perseguido, não foi uma ação isolada em determinado momento, foi necessário o
tempo todo), para dar andamento na comunicação com os distribuidores e obter sua adesão,
41
foram agendadas reuniões individuais de apresentação e, dependendo do grau de importância
do distribuidor, gerentes de diferentes níveis hierárquicos dela participavam. O depoimento de
um dos executivos entrevistados relata como a comunicação foi feita internamente e
externamente
Primeiramente foi feita uma reunião formal com os distribuidores, onde foi
apresentado o projeto e depois foi passado para todos os níveis, para gerente regional, para RTV, e muitas dessas pessoas sabiam como era o projeto e alguns canais, aqueles
de maior relevância eu ia junto fazer, depois iam os regionais, e o RTV passava esse
conceito para os distribuidores (Entrevistado 8).
Existia uma preocupação muito grande em garantir o alinhamento de todos os níveis
para que quando houvesse uma discussão com um distribuidor todos estivessem preparados. A
preocupação foi demonstrada por um dos gestores que ocupava a gerência de uma das unidades
de negócios em se mostrar preparado, envolvido e comprometido bem como em dar o exemplo
para os demais profissionais da sua área
Eu me envolvi indiretamente na comunicação e em alguns casos diretamente com
alguns distribuidores. Mas sempre suportados por mim, porque eu comprei o projeto
quando foi apresentado. Os distribuidores estiveram em reuniões onde foi apresentado
o contexto geral do projeto (Entrevistado 8).
Este tipo de atitude se mostrou necessário, pois por mais que houvesse clareza e esforço
na comunicação, o entendimento inicial não foi o desejado. Isto poderia causar sérios problemas
ao processo de implementação da estratégia. O depoimento de um dos clientes entrevistados
deixa evidente a dificuldade na efetividade do alinhamento
Posso ser muito sincero? Naquela época, eu juro que não entendi muito bem o
programa de excelência, eu não entendia até onde ia o PEDSyn. A Syngenta vendeu
um produto muito bacana mas eu confesso para você que naquela hora eu ainda não
tinha entendido o que era o programa PEDSyn (Entrevistado 9).
Outro momento importante encontrado para evoluir neste alinhamento eram as reuniões
anuais de distribuição, o evento no qual os distribuidores participavam e no qual os líderes da
empresa faziam as apresentações e também criavam momentos de discussão com seção de
perguntas e respostas em público. Essas reuniões tinham como objetivo principal reforçar a
estratégia. Nessas reuniões a estratégia era reapresentada e se houvesse alguma alteração, ela
também era comunicada. Além das reuniões anuais de distribuição, também eram realizadas
reuniões com a equipe interna, a qual passava por um forte processo de reciclagem ou
capacitação para os mais novos.
42
Foi necessário o alinhamento com os consultores externos a fim de garantir a correta
implementação da estratégia. Os consultores responsáveis pela capacitação estavam em contato
direto com os distribuidores e precisavam ter conhecimento da estratégia, pois podiam não
apenas reforçá-la, mas também corrigir desvios se necessário. Um dos consultores entrevistados
mostra esta preocupação
Antes de ir para o distribuidor, existia uma reunião junto a cada consultor para um
ajuste fino, para poder fazer o ajuste fino entre o conhecimento que a consultoria
estava levando e a estratégia que a gente tinha desenhado para seguir em um caminho
e conseguir ter sucesso (Entrevistado 20).
Na dimensão influência, além do alinhamento, outra categoria que surgiu foi o
enquadramento estratégico, com 15 citações, que pode ser definido como uma necessidade em
deixar todos na mesma sintonia, devido à proposta radical de mudança que a estratégia
apresentava e em determinados momentos exigia dos líderes um papel mais diretivo. O que o
programa propunha não existia no mercado. Era necessário ir além do alinhamento, era
necessário buscar o enquadramento estratégico, visto o caráter inovador do programa, que
pregava uma revolução no setor. A citação abaixo de um dos entrevistados demonstra o quanto
o programa era considerado inovador
Ela era uma estratégia única diferenciada no mercado, e única inclusive na Syngenta,
era algo sendo criado e implementado única e exclusivamente no Brasil, totalmente
inédito e inédito também dentro da Syngenta (Entrevistado 2).
Então os líderes buscavam literalmente enquadrar todos nesta estratégia para garantir a
sua implementação, ou seja, tornar todos os distribuidores cientes da estratégia e perseguir a
implementação e adequação de todos a ela, pois como muitos repetiam, a proposta era tornar o
distribuidor uma extensão da Syngenta junto ao agricultor. O depoimento de um dos clientes
entrevistados mostra a percepção dos distribuidores em relação à proposta da Syngenta
Eles pregavam o futuro para nós, mais organizado, mais sustentável, que a nossa
gestão, principalmente era muito familiar, nós éramos mais revendedores do que
donos de revenda e eles mostraram para nós a importância de ter processos de ter um plano de uma análise de balanço, coisas que eu nuca tinha visto na vida (Entrevistado
9).
As categorias alinhamento interno e externo e enquadramento estratégico fazem parte
da dimensão influência, pois permitem aos líderes relacionais o seu exercício. Através do
exercício da influência é possível mobilizar as pessoas à ação e, por conseguinte,
implementarem a estratégia. Esta atividade de esclarecimento e conscientização foi realizada
de forma contínua ao longo dos anos, em reuniões, treinamentos ou nos contatos entre os líderes
43
e suas equipes no dia a dia. Havia a necessidade de esclarecer a estratégia para os novos e
reciclar os demais.
4.3.3 Dimensão construção de relacionamentos
As categorias envolvimento com público interno e externo na construção, suporte e
apoio e o comprometimento formam a dimensão construção de relacionamentos. Por meio desta
dimensão foi possível aos líderes estreitar e consolidar seus relacionamentos internamente e
externamente e através deles a confiança pôde evoluir favorecendo a implementação da
estratégia.
Juntas, essas categorias se integram, pois, o comprometimento demonstrado pela
liderança para com a estratégia, o suporte e o apoio fornecidos bem com a busca em envolver
o público interno e externo na construção proporcionaram uma proximidade intensa dos
envolvidos possibilitando a interação entre as partes contribuindo desta forma para a construção
da confiança que favoreceu a implementação da estratégia.
A figura 4 ilustra as categorias que agrupadas formam a dimensão construção de
relacionamentos.
Figura 4 - Dimensão Construção de Relacionamentos
Fonte: dados da pesquisa.
44
O envolvimento interno pode ser definido como envolver o público interno em
discussões sobre a estratégia e pode se materializar como estar presente com as equipes nos
momentos de discussão da estratégia, momentos de criar, capacitar e alinhar a equipe para
implementar, estar disponível para discutir a estratégia, envolver-se na comunicação da
estratégia, não delegar. O envolvimento externo pode ser definido como envolver o público
externo nas discussões da estratégia e pode ser representado em receber os clientes na empresa,
participar de reuniões com clientes, como convenções, reuniões de distribuidores, eventos
setoriais, reuniões de conselho de clientes, participar de eventos organizados pelos clientes,
participar de viagens técnicas ou de relacionamento com os clientes, ter uma agenda de visitas
aos principais clientes da área de cada líder. Ao ouvir as opiniões, pontos de vista sobre o
assunto, isto possibilitou ter tanto o público interno como externo como parte desta construção,
para que, ao lançar a estratégia, houvesse conhecimento e compreensão suficiente para acatá-
la.
O desenvolvimento da estratégia envolveu diversos departamentos da organização a fim
de garantir que a estratégia da Syngenta estivesse fielmente refletida. Como havia necessidade
de evolução nos distribuidores em áreas como marketing, finanças, RH, logística e suprimentos,
representantes desses departamentos participaram de diversos fóruns para debater a estratégia.
Os depoimentos de dois entrevistados evidenciam esta preocupação
É aquilo que eu falo, você tem a parte de construção onde você envolve a base de
pessoas que serão responsáveis para conduzir a implementação para que tenha uma
construção conjunta (Entrevistado 1).
Boa parte da organização sabia pois elas tinham sido envolvidas no desenho ou na
discussão da estratégia então uma boa parte das pessoas já conheciam (Entrevistado
2).
É aquilo que eu falo, você tem a parte de construção onde você envolve a base de
pessoas que serão responsáveis para conduzir a implementação para que tenha uma
construção conjunta (Entrevistado 1).
Trazer os clientes para discutir as evoluções da política e depois para massificar e acelerar a implementação junto a massa de distribuidores porquê de uma forma ou de
outra eles influenciavam, eram referência e influenciavam os outros distribuidores,
então eu acho que a formação dos comitês foi fundamental para a gente ter sucesso
(Entrevistado 15).
Ao adotar a atitude de envolver outros representantes na construção da estratégia, os
líderes garantiram uma maior adesão a ela, pois foi criado um sentimento de participação no
processo e não apenas de comunicar algo sem consultar quem poderia contribuir com
45
conhecimentos em diferentes áreas. Esta ação trouxe dois benefícios: o primeiro que foi garantir
o alinhamento estratégico e o segundo que foi a sensação de um sentimento de dono por todos
na organização, pois tiveram a oportunidade de participar desta construção.
Além do envolvimento de outros departamentos foi identificado que apenas a equipe da
Syngenta não poderia se responsabilizar pela capacitação dos distribuidores, então foi
contratada uma empresa que pudesse desempenhar esse papel, A empresa escolhida foi a
MPrado de Uberlândia com boa experiência no mercado agrícola e que se envolveu diretamente
na criação do programa. Seus consultores foram envolvidos no processo de construção do
programa, tendo tido acesso à estratégia da Syngenta a fim de que o que fosse levado aos
distribuidores estivesse em linha com as diretrizes estratégicas. Devido ao seu bom
conhecimento do mercado e suas práticas, puderam participar de forma ativa desta construção.
À medida que o programa evoluiu, novas empresas e instituições de ensino, como ESPM, FDC,
Insper, Instituto Phytus, Peppers & Rogers e PWC entre outros, passaram a integrar os
programas de desenvolvimento. O depoimento do proprietário da MPrado reforça este conceito
Uma coisa que fui muito importante para nós é que naquele momento a Syngenta deu
pra nós um espaço muito importante e que foi muito motivante pra nossa equipe e foi
muito gratificante para nós também como profissionais, por que nós tivemos a
oportunidade de participar de todo o processo de desenvolvimento do programa e
também construir a 4 mãos com a equipe de executivos da Syngenta (Entrevistado
10).
A decisão de envolver outras empresas no processo de capacitação foi extremamente
acertada por parte da Syngenta. Os profissionais contratados tinham profundo conhecimento
dos assuntos e a cada inserção geravam mais valor, ganhando a confiança da equipe Syngenta
e dos distribuidores.
Durante sua implementação outras etapas importantes aconteceram, como, por exemplo,
o envolvimento do público externo na sua evolução. Após o lançamento e um período de
implementação os distribuidores passaram a ser envolvidos para contribuírem com as
adequações necessárias, pois muito se aprendeu durante o processo. Eles eram envolvidos de
diversas maneiras, desde as visitas da liderança e reuniões em suas empresas, como relata um
dos entrevistados:
Ou seja, recebíamos em casa nas reuniões de distribuição e íamos para o campo com
frequência também, então a abertura e a discussão constante com os clientes ou com
os distribuidores eram o ponto alto da estratégia. Eu me envolvia muito nas discussões
com distribuidores e muito (Entrevistado 20).
46
Outro evento marcante que contribuiu para aumentar a proximidade com os clientes foi
a criação do conselho de clientes, que contava com um grupo de distribuidores escolhidos pela
sua representatividade em cada cultura ou região do país com capacidade para representar os
demais. Esse conselho se reunia duas vezes por ano e dele participavam os principais líderes da
Syngenta. Nessas reuniões, os distribuidores tinham a oportunidade de debater a estratégia,
fazer contribuições, e estando presente a alta liderança, eles se sentiam valorizados. Quem nos
traz esta informação é um dos entrevistados.
Quando a gente criou o PEDSyn eu acho que lá no segundo ano nós criamos o
conselho de distribuidores e a gente tinha duas reuniões anuais com eles e inclusive
com a presença da liderança de São Paulo e eles ajudavam muito a construir o
PEDSyn, as sugestões deles faziam as mudanças de cada ano. A gente discutia as
principais regras e políticas escutávamos eles e a gente tentava melhorar depois com
reuniões nossas, na área comercial, para tentar mudar para o próximo ano
(Entrevistado 3).
As reuniões com os clientes, além de serem um importante momento para apresentar
resultados e discutir a estratégia, também era um momento importante para se utilizar de
experiências de sucesso em alguns distribuidores e compartilhá-las com os demais com o
objetivo de mostrar os resultados que alguns distribuidores já estavam atingindo e desta forma
influenciar os demais.
O nível de adoção à estratégia não era uniforme em todos os distribuidores, então os
líderes relacionais se apropriavam de bons exemplos de distribuidores para influenciar os
demais. Eles eram convidados a compartilharem suas experiências e resultados na reunião anual
de distribuição. Essa também era uma forma de expor e valorizar os que estavam mais aderentes
à estratégia.
O envolvimento interno e externo, com 19 e 27 citações respectivamente, são duas
categorias que juntas com o comprometimento da liderança e ao suporte e apoio que serão
descritos a seguir, compuseram a dimensão construção de relacionamentos.
Outra categoria desta dimensão é o comprometimento, com 13 citações, que pode ser
definido como os líderes realmente incorporam a estratégia, se apossam dela, colocam-na em
suas agendas, falam dela em suas interações seja com público interno ou externo,
disponibilizam recursos para viabilizar a implementação. Ao demonstrarem este
comportamento, os líderes automaticamente contagiavam os demais profissionais a adotarem
comportamento semelhante.
47
Era consenso de que a implementação do PEDSyn não seria uma jornada simples, pois
envolvia uma mudança no status quo da organização e do sistema de distribuição. Foi possível
identificar que durante a fase de implementação, os líderes da empresa estavam comprometidos
com a estratégia, a começar pelo diretor comercial que deu o aval necessário, seja em estrutura,
recursos, recompensas, esforços para mudar a cultura, incluindo este tópico em sua agenda.
Este sentimento foi compartilhado por muitos na organização, como mostra o depoimento de
dois dos entrevistados
A liderança ter comprado a ideia. O Laércio e o Aguinaldo, quem estava responsável
por nós comprou a ideia e disponibilizava a agenda (Entrevistado 3).
Eu acho que no começo as principais lideranças da companhia envolveram-se
diretamente com o projeto participavam, conheciam o que estava acontecendo e
tinham alta aderência e comprometimento com a causa (Entrevistado 10).
No momento de lançamento da estratégia, os líderes se envolveram diretamente em todo
o processo, especialmente na comunicação e deixaram claro o seu comprometimento. Eles
davam especial atenção a este tema a fim de assegurarem que todos entendessem a importância
desta estratégia para a organização. Eles não queriam deixar dúvidas sobre se a organização
deveria seguir por este rumo ou não. A decisão estava tomada. A apresentação da estratégia nas
primeiras reuniões com o público interno e externo foi conduzida pelo CEO da organização.
O PEDSyn foi oficialmente lançado em uma Convenção anual para os funcionários e na
sequência apresentado aos distribuidores. A apresentação interna foi feita no formato de trade
shows envolvendo diversos profissionais na sua condução, nos quais os participantes passavam
por diferentes estações e após assistirem uma apresentação de cada um dos temas podiam
interagir e esclarecer suas dúvidas. A apresentação aos distribuidores foi feita em plenária na
qual estavam presentes os principais líderes da Syngenta os quais assumiram a responsabilidade
por comunicar o programa aos distribuidores.
Um dos clientes entrevistados mostra o quanto se sentiu lisonjeado pala presença de um
importante executivo da Syngenta para lhe apresentar pessoalmente a estratégia
Eu me lembro do Arnaldo Sigrist vindo pessoalmente para entregar um serviço
chamado PEDSyn (Entrevistado 9).
Os depoimentos dos entrevistados deixaram bem visível este comprometimento, pois
sempre que havia uma oportunidade, a estratégia era abordada em suas interações. Esta atitude
ia construindo em todos um sentimento da importância da estratégia, bem como de confiança.
48
O suporte e apoio, com 10 citações, foi outra categoria importante da dimensão
construção de relacionamentos e pode ser definida como o papel desempenhado pelos líderes
junto à equipe e clientes externos. Providenciar informações que ajudem a equipe a
desempenhar o seu papel, estar presente fisicamente com a equipe, e não simplesmente
comunicar-se por telefone ou e-mail, principalmente nos momentos mais difíceis. Estar
presente nas interações com clientes, dar o seu aval, a sua palavra dos compromissos assumidos
pela empresa.
Devido à sua complexidade, o PEDSyn levou alguns anos para ser plenamente
implementado e o dia a dia da implementação ficava principalmente sob responsabilidade da
equipe comercial, que necessitava e contava com o suporte e apoio da área de distribuição.
Esta categoria foi bastante observada principalmente pelos gerentes de distribuição e
também pelos gerentes regionais. Os gerentes de distribuição tinham como principal
incumbência o alinhamento da equipe comercial à estratégia e, para isto, possuíam a
responsabilidade de treiná-los e capacitá-los. Deviam, em um primeiro momento, garantir a
adesão dos gerentes regionais de vendas e depois de suas equipes. Este suporte e apoio foram
fundamentais, pois nem todos da equipe de vendas tinham o domínio da estratégia e as vezes
se viam em dificuldades perante um distribuidor. Então eram suportados ou pelos gerentes
regionais ou pelos gerentes de distribuição. Este suporte e apoio se manifestavam
principalmente nos momentos de dúvidas sobre os detalhes da estratégia, nos momentos de
discussão com os distribuidores, onde havia resistência ou por algum funcionário da empresa
ou por algum cliente. O suporte e o apoio foram importantes, pois, em vários momentos muitas
pessoas da equipe de vendas poderiam ter se sentido desamparadas e incapazes de liderar
determinadas discussões. Sabendo que tinham com quem contar seguiam em frente em sua
jornada de implementação da estratégia. Um dos gerentes de distribuição entrevistados mostra
de que forma o suporte e apoio podiam ser fornecidos
Eu acho que o contato direto estando mais próximos, visitando muitos distribuidores
para falar como seria a estratégia, para falar quais seriam os benefícios, eu me
posicionei mais ao lado das pessoas que estavam na época, os RTVs na época, estive
junto deles e junto ao gerente regional, sei que é difícil, vamos juntos, reforçar os
benefícios (Entrevistado 13).
Muitas vezes os distribuidores não entendiam claramente a estratégia e em algumas
vezes mostravam-se resistentes em aderir a ela. Comportamentos como este exigia o
envolvimento direto dos líderes para sanarem as dificuldades e permitirem que o processo
49
evoluísse. A presença dos líderes nas visitas aos distribuidores era uma oportunidade ímpar
para gerar este entendimento. Nessas visitas era dispensado um tempo importante, como por
exemplo, uma manhã para discutir a estratégia. Nesse momento os participantes tinham a
oportunidade de discutir a estratégia em detalhes a fim de gerar o comprometimento e a adesão.
Sempre que os líderes tinham a oportunidade de uma ação desta natureza havia a oportunidade
em envolver outras pessoas da organização as quais também eram impactadas positivamente
pela mensagem.
Concluindo, durante a fase de implementação do PEDSyn a presença dos líderes da
Syngenta em contato direto com os clientes, com a equipe interna, com os consultores
responsáveis pela profissionalização dos distribuidores, foi um fator decisivo na consolidação
da estratégia. Um dos entrevistados deixa claro este legado
Eu acho que um ponto interessante que envolve a liderança, uma coisa que eu ouvi
várias vezes ou de agricultor ou de distribuidor, a estratégia da Syngenta era tão consistente e coerente ao longo dos anos que se você conversasse com um assistente
temporário ou com o presidente era exatamente o mesmo, então essa capacidade que
a Syngenta teve de cascatear a estratégia e de consolidar isso de forma sistêmica na
organização (Entrevistado 20).
4.3.4 A evolução da confiança
Refletindo sobre a complexidade da estratégia, o tamanho da organização, o número de
profissionais e distribuidores envolvidos, com suas heterogeneidades, as particularidades do
país, não se pode afirmar que os comportamentos e atitudes dos líderes relacionais tenham
ocorrido de uma maneira linear em sequência lógica e apenas em determinados momentos.
Entretanto, os depoimentos dos entrevistados trazem evidências de que em determinados
momentos alguns comportamentos e atitudes dos líderes predominaram. A seguir apresenta-se
uma visão aproximada da ordem e sequência que as categorias se manifestaram e o impacto
que cada uma delas causou na construção da confiança.
A figura abaixo ilustra, ao longo do tempo, as categorias identificadas na análise de
dados, a evolução da confiança e a implementação da estratégia. A figura descreve em detalhes
os momentos nos quais cada categoria apresentou uma maior relevância no processo de
construção da confiança, bem como a forma e os momentos nos quais a confiança se
desenvolveu. Além disso, as curvas mostram a perda de confiança no início da implementação
50
devido a alguns equívocos e pôr fim o momento no qual a implementação da estratégia se
iniciou e como evoluiu.
Figura 5 - Evolução da Confiança
Fonte: dados da pesquisa.
A primeira categoria que surgiu na discussão dos dados foi a reputação dos profissionais
selecionados para liderar o processo de implementação da estratégia. A reputação dos líderes
relacionais criada no desempenho de outros papéis gerou de imediato um sentimento de
confiança por parte dos profissionais envolvidos na implementação e que também assumiriam
a liderança neste processo mais adiante. A confiança inicial lhes abriu as portas para avançarem
nas discussões da estratégia internamente e externamente. Um dos entrevistados ressalta as
qualidades de um dos líderes fundamentais neste processo
Eu acho que muito porque felizmente você cria um nome, um nível de credibilidade no mercado que quando você vai apresentar alguma coisa pelo fato de você ter criado
ao longo de todos os anos, você trabalhou essa credibilidade, isso facilita muita coisa,
se você é que está falando então está legal, eu acredito em você porque eu te conheço
(Entrevistado 8).
À medida que o processo foi evoluindo, outra categoria que surgiu foi a transparência.
Ela surgiu na comunicação da estratégia, através de uma mensagem bastante clara dos líderes
explicando em detalhes todo o passo a passo da estratégia, o que cada um deveria fazer, quais
eram as obrigações, os direitos e as implicações. Agindo desta forma não foram criadas
51
barreiras nem obstáculos para a implementação e a confiança era gerada em relação aos líderes
relacionais. A preocupação em ser transparente pode ser observada no depoimento de um dos
entrevistados
Então uma coisa que eu sempre fiz e falava para a minha equipe, fale a verdade,
mesmo que doa, mesmo que ele te fale saia daqui porque eu não quero mais fazer.
Isso se chama respeito ao indivíduo. Se não puder dar continuidade a gente faz um
relatório para a Syngenta e ela vai ver o porquê das coisas. Mas vamos falar o que vai
ser feito realmente (Entrevistado 18).
Além de terem demonstrado transparência durante o processo, os líderes relacionais
demonstraram coerência, outra categoria que compõe a dimensão coerência e transparência,
entre suas palavras, suas atitudes, promessas e o que realmente aconteceu. Vários depoimentos
reportam a segurança que os líderes relacionais proporcionaram ao manterem os compromissos
assumidos. Foram feitas promessas que ao longo do tempo se concretizaram. Os líderes
relacionais tinham plena convicção do impacto que causariam em não cumprir com acordos e
compromissos ou prometerem algo que não poderiam cumprir. Ao agirem desta forma eles
também contribuíram para o processo de construção da confiança. O depoimento de um dos
entrevistados mostra a preocupação e o impacto da coerência na geração da confiança
e o que eu sempre procurei passar para a equipe que trabalhava comigo, que isso fosse
passado ou através de mim ou através da equipe o conceito do que aquilo que estava
acordado não era tirado de fora, então palavra dada era palavra cumprida, porque isso
gera muita credibilidade e confiança dentro do negócio (Entrevistado 8).
Reforçado por este depoimento também nos mostra a evolução da confiança ao longo
do tempo
a gente foi provando os programas benefícios, capacitações a gente foi criando passo
a passo e entregando, a implementação do que era colocado como proposta de ppt foi
realizada e isso gera confiança, você fez uma promessa a pessoa acreditou e confiou
em você, você foi lá e implementou, se o benefício era a capacitação X você entregou
a capacitação X, então nós fomos criando devagar, não paramos no tempo, passamos
anos e anos criando programas novos mas a gente implementou. A excelência na
implementação do entregar o prometido foi fortalecendo essa confiança junto ao
programa (Entrevistado 15).
Este depoimento mostra a importância da categoria coerência e o quanto ela também
contribuiu para a construção da confiança. Durante toda a evolução da estratégia por meio de
comportamentos como a coerência, os líderes relacionais agiram de maneira a construir a
confiança que favorecesse a implementação da estratégia.
Abordando a dimensão influência, o alinhamento interno e externo foram categorias que
surgiram na análise dos dados. Para que a estratégia chegasse de forma clara aos distribuidores,
e assim ser obtido o alinhamento externo, um passo importante era buscar antes disso o
52
alinhamento interno. Esta atividade foi mais intensa no lançamento da estratégia, mas nunca foi
deixada de lado, visto que sempre existiam novos profissionais envolvidos. Os líderes
relacionais se incumbiram pessoalmente, sem delegá-la a outros. Com isso, puderam participar
de forma intensa das discussões com os profissionais, entender se algo não ia bem, tratar esses
tópicos e em um segundo momento com os clientes. A importância dada ao alinhamento pode
ser observada no depoimento de um dos entrevistados
O outro ponto era como que a gente tentou trabalhar que o PEDSyn fosse
desenvolvido com as pessoas, pensando nos clientes, sempre que visitávamos um
cliente a gente sempre estava conversando com eles e entendendo mais, lógico que o
RTV estava na gincana ele também conversava com o cliente, mas a gente sempre
aproveitava para conversar e assim ele entender mais do PEDSyn (Entrevistado 12).
O alinhamento interno e externo que foi construído ao longo do tempo pelos líderes
relacionais contribuiu para a construção da confiança de forma gradual, pois à medida que ia
aumentando o entendimento sobre a estratégia interna e externamente a segurança nela e nos
líderes ia crescendo, portanto, o alinhamento através do esclarecimento, capacitação e discussão
foi importante par a construção da confiança.
Dentro da dimensão influência outra categoria que surgiu foi o enquadramento
estratégico, que foi utilizado em alguns momentos para dar uma maior direção a todos, visto a
desconfiança gerada pelo fator mudança que a estratégia causaria. Ela também contribuiu para
a construção da confiança ao mostrar de forma clara a todos quais eram os objetivos onde se
queria chegar. Um dos entrevistados e responsáveis pela condução da estratégia nos dá a visão
da importância da mudança
Que era a nossa visão de que no futuro iríamos olhar para aquele slide e falar um dia
a distribuição de insumo agrícolas no Brasil foi desta forma e o que a gente queria era
estar na frente e poder chegar nesse momento olhar e falar a distribuição foi assim e
hoje após a implementação do PEDSyn ela não é mais assim (Entrevistado 2).
Outro comportamento relevante demonstrado pelos líderes relacionais durante a
elaboração da estratégia foi buscar o envolvimento não apenas de diversos profissionais de
diferentes departamentos, mas também dos clientes com o objetivo de trazer mais conhecimento
para as discussões. À medida que o processo evoluía e a estratégia era implementada, os líderes
relacionais perceberam que muitas melhorias poderiam ser incorporadas ao processo da
estratégia e buscaram envolver funcionários e clientes nas discussões para evoluir com a
estratégia.
53
Os profissionais envolvidos, por sua vez, se sentiram valorizados por poderem participar
desta construção. Quando diretrizes de finanças, marketing, recursos humanos e suprimentos,
por exemplo, eram discutidas, ao observarem que elas estavam sendo contempladas na
estratégia, isto lhes deu a segurança de que havia um alinhamento estratégico.
Passando para a categoria construção de relacionamentos, ao envolver outros
profissionais na discussão, os líderes relacionais demonstravam humildade e demonstravam
confiança em quem estavam envolvendo e consultando. Havia em sentimento de valorização
do conhecimento. Muitas das contribuições eram colocadas em prática, o que contribuía para
um maior envolvimento de todos com a estratégia, mais responsabilidade e por conseguinte
maior comprometimento na implementação. A preocupação bem como a materialização do
envolvimento pode ser observada no depoimento de alguns dos entrevistados. Além disto
também pode-se observar o sentimento de valorização dos profissionais por poderem contribuir
na construção
Definitivamente ele foi construído bottom up e não top down. Mas toda a liderança
indiscutivelmente se sentiu envolvida e se sentiu dona da estratégia (Entrevistado 2).
E tinha uma coisa importante com os clientes, validando com eles, vamos fazer isso,
está legal? Em momentos de construção com eles e você tinha que parar nas reuniões
e tinha o momento de criação. Mas você também criava junto com eles, fazer com que
ele se sentisse parte do processo (Entrevistado 12).
O que me deixava satisfeito ou feliz e ao mesmo tempo eu credito isso a parte do
sucesso do programa foi de que nós começamos a ser demandados e nós tivemos a
oportunidade de participar dessa criação (Entrevistado 15).
Pode-se induzir, a partir desta abordagem, que os líderes relacionais deram um
importante passo na construção da confiança, que seria um facilitador para a implementação da
estratégia. Sentindo-se envolvidos na construção, os profissionais contribuíram com ideias,
sugestões e também se comprometeram com a implementação. Este envolvimento
proporcionado pelos líderes relacionais também contribuiu para a construção da confiança.
Durante a implementação da estratégia, imagine-se em uma situação de dificuldade e
não ter a quem recorrer. Definitivamente não foi desta forma que os líderes relacionais agiram.
Durante todo o processo estiveram ao lado, presentes e juntos. Este comportamento deixava
todos tranquilos e seguros de que haveria o suporte necessário. A categoria suporte e apoio
proporcionava segurança pelas atitudes dos líderes relacionais e contribui para a construção da
54
confiança. A preocupação com o suporte e apoio pode ser verificada nos depoimentos, de quem
recebeu e quem forneceu
Sim eu tinha suporte da área de distribuição mesmo recebia sim tinha suporte, as
primeiras reuniões eram feitas junto com esse pessoal, inclusive a gerencia participava
dessa primeira fase de implementação do processo aí depois da fase de implementação
tinha suporte quando havia necessidade, mas recebia sim (Entrevistado 19).
Eu lembro sim eu acho que no começo, foi a época que mais sai com regional na vida,
das funções de marketing que eu tive de 2006 a 2008 foi a época que eu mais rodei
com os regionais, eu sentava na caminhonete e pau, vamos visitar distribuidores e o
único assunto para falar era o PEDSyn, era a nossa vida, o estar junto viajando
passando de distribuidor em distribuidor (Entrevistado 15).
Eu acho que o contato direto estando mais próximos, visitando muitos distribuidores
para falar como seria a estratégia, para falar quais seriam os benefícios, eu me
posicionei mais ao lado das pessoas que estavam na época, os RTVs na época, estive
junto deles e junto ao gerente regional, sei que é difícil, vamos juntos, reforçar os
benefícios (Entrevistado 13).
E por fim, a última categoria a ser abordada é o comprometimento da liderança para
com a estratégia. Em todos os momentos, especialmente na apresentação da estratégia, os
líderes relacionais demonstraram seu comprometimento, havia crença e segurança na estratégia,
o quanto ela traria de benefícios para todos os envolvidos na cadeia. Foi observada uma
presença constante dos líderes relacionais, seja em momentos de alocação de recursos e
estrutura, seja em momentos de comunica-la à organização e aos clientes. Ao agirem desta
forma, foi possível transmitir aos demais envolvidos a segurança necessária para o
empreendimento de esforços na implementação. A visão proporcionada pelo comprometimento
dos líderes relacionais foi mais um marco na construção da confiança que favoreceu a
implementação da estratégia. A importância dada ao comprometimento da liderança pode ser
observada no depoimento de um dos entrevistados
Então eu acho que o papel naquele momento foi muito importante das pessoas que
lideraram, em 1º lugar o posicionamento da liderança geral que era o Laércio, o diretor
comercial em conjunto com o gerente da unidade. (Entrevistado 7).
Na elaboração da estratégia e no seu lançamento, a confiança depositada nesses
profissionais era alta, mas foi reduzida nos momentos inicias devido a alguns equívocos, falhas
na comunicação e no envolvimento de alguns profissionais e principalmente a descrença se as
mudanças propostas seriam benéficas e se os resultados almejados seriam atingidos. Houve
resistência de muitos profissionais e clientes em adotar a estratégia, por diversos fatores. Em
função dos comportamentos dos líderes durante o processo de implementação, como
comprometimento, coerência, transparência, alinhamento, envolvimento, suporte e apoio, a
55
confiança foi reconstruída e conquistada e passou a ser um acelerador do processo. A confiança
depositada nos líderes relacionais foi crucial para superar essas dificuldades, obter um esforço
coletivo para promover uma mudança nas práticas até então adotadas, tanto internamente como
externamente, implementar a estratégia, alcançar os objetivos propostos e trazer resultados.
O processo de estratégia analisado provocou mudanças profundas, obrigou muitos
profissionais e empresários a saírem da sua zona de conforto. Esse processo foi facilitado pela
confiança gerada pelos líderes relacionais. A confiança existente facilitou o processo de
comunicação e a adoção da estratégia, pois eram poucos os questionamentos, ou mais do que
isto, devido à confiança havia aderência nas ideias apresentadas. Esta foi a contribuição da
confiança para a implementação da estratégia. Os comportamentos e atitudes dos líderes
relacionais contribuíram para gerar a confiança que favoreceu a implementação de uma
estratégia vitoriosa, que mudou o sistema de distribuição de insumos agrícolas no Brasil e,
posteriormente, foi copiada pelos principais concorrentes. A estratégia de maneira geral leva a
mudanças que geram resultados para as organizações e a confiança que suporta a
implementação da estratégia está associada a atingir resultados.
Passados alguns anos desde o início da adoção desta estratégia, com inúmeras mudanças
em suas práticas, os resultados apresentados pelos distribuidores e pela Syngenta mostraram
que a estratégia era vencedora. Satisfeitos com a profissionalização das suas empresas e retorno
financeiro superior aos obtidos anteriormente a confiança nos profissionais da Syngenta e na
estratégia solidificou-se. Isto contribuiu de maneira positiva para a organização seguir em frente
com o programa com um alto nível de adoção pelos distribuidores. Na realidade o PEDSyn
deflagrou uma ruptura no setor, forçando competidores a adotarem modelos semelhantes o que
no futuro iria enfraquecer a proposta original.
A figura abaixo mostra a evolução do consumo (vendas aos agricultores) dos
distribuidores Syngenta no período entre os anos de 2002 a 2012, saindo de um faturamento de
US$ 0,3 milhões para US$ 1,5 bilhão, tendo o PEDSyn como sua fortaleza de acesso ao
mercado. Neste período a Syngenta atingiu a liderança do mercado de agroquímicos saltando
de 16,5 % para 20, 5 % de participação, superando sua principal competidora à época, a Bayer.
56
Figura 6 - Evolução do consumo dos distribuidores
Fonte: Departamento de distribuição da Syngenta.
A figura abaixo mostra a evolução qualitativa dos distribuidores somente no 1º ano de
2003 para 2004. A pontuação obtida na 1ª avaliação e a evolução de certa maneira mostram o
quanto os distribuidores não eram eficientes na gestão das suas empresas e o quanto evoluíram
após aderirem à estratégia PEDSyn. O anexo III ilustra de forma didática a proposta de
capacitação desenvolvida para os distribuidores, cujos resultados podem ser observados na
figura 7. Esta evolução na gestão dos distribuidores confirmou-se não apenas na 1ª avaliação,
mas ao longo dos anos confirmava a proposta inicial feita no lançamento da estratégia,
mostrando a coerência na proposta contribuindo para a construção da confiança.
Figura 7 - Evolução da avaliação qualitativa dos distribuidores
Fonte: Departamento de distribuição da Syngenta.
57
O depoimento de alguns clientes em um vídeo gravado pela empresa após dois anos do
início da implementação da estratégia mostra qual tinha sido o impacto da adoção da estratégia
em suas empresas, os benefícios alcançados, os ganhos obtidos, a evolução pela qual passaram,
mas principalmente a confirmação de que o que havia sido prometido pelos líderes da Syngenta
foi cumprido
Podemos dizer tranquilamente que estamos muito mais capacitados e muito mais
profissionalizados para enfrentar os desafios do mercado de defensivos agrícolas.
Existem duas empresas, antes e depois do PEDSyn, nós reinauguramos a empresa
porque nós mudamos tudo, todos os processos. Então eu acho que nós começamos
uma nova empresa.
É nobre o que a Syngenta vem fazendo. Nenhuma outra companhia ousou em fazer
um projeto como esse.
É uma nova forma de vermos, de poder participar do mercado de uma maneira mais
sadia.
A Syngenta está passando para os distribuidores sua forma de acessar o mercado de
forma bem transparente e está nos ajudando a colocar suas ideias na nossa empresa.
58
Capítulo 5
DISCUSSÃO DOS DADOS
A leitura da elaboração e implementação de estratégia ocorrendo de maneira simultânea
e mútua ao longo do tempo, conforme amplamente discutida na literatura (Okumus, 2003;
Mintzberg, 2009; Egels & Rosen, 2015), foi possível de ser constatada no caso investigado.
Muitas contribuições vindas de profissionais que em um primeiro momento não foram
envolvidos no processo de elaboração foram acatadas e passaram a incorporar a estratégia. Este
processo passou a ser estimulado para que mais contribuições surgissem. Ou seja, conforme
argumentam Lê e Jarzabkowski (2015), a implementação é fundamental para a elaboração da
estratégia, afinal o conteúdo da estratégia emerge da implementação.
De um lado, os funcionários se beneficiam desse processo, pois através dele aumentam
o seu entendimento, a estratégia torna-se mais clara em suas mentes, facilitando a
implementação. A organização por sua vez também se beneficia, pois pode contar com um
leque maior de contribuições e, assim, construir uma estratégia mais adaptável e que será mais
bem aceita por todos aqueles que puderam participar da sua construção e, consequentemente,
implementação.
O cerne da liderança relacional está intimamente ligado à influência e mudança (Uhl
Bien, 2003). Esta influência é exercida independentemente da posição hierárquica, mais
atribuída ao conhecimento específico da função ou atividade (Gittel & Douglas, 2012). No
estudo de caso, a abordagem exercida pela liderança mostra-se relacional no sentido de
distribuir a liderança pela organização. A estratégia compreendia uma profunda mudança, que
foi influenciada pela liderança distribuída pela organização. Através dela buscou-se construir
relacionamentos nos quais a influência foi exercida e foram estimuladas a cooperação e o
compartilhamento de conhecimentos, aspectos favoráveis à implementação da estratégia.
Os achados deste estudo demonstram que a liderança foi distribuída pela organização,
no sentido de que não apenas a liderança no topo da organização exercia influência, mas
profissionais distribuídos em diferentes níveis hierárquicos da organização. Pode ser observado
que esta liderança não estava distribuída de maneira uniforme, dado que nem todos os gerentes
envolvidos neste processo tiveram as habilidades necessárias para tal. Em outras situações os
profissionais que deveriam exercer esta liderança também não estavam preparados com o
59
conhecimento necessário para serem reconhecidos como líderes e exercerem a influência para
provocar as mudanças. Sem dúvida a falta de preparo desses profissionais comprometeu a
implementação. Assim, pode-se inferir que deveria haver uma maior preparação dos gerentes
para desempenharem esse papel.
A liderança tem como uma de suas atribuições compartilhar, comunicar e esclarecer a
estratégia para toda a organização (Hambrick & Cannella, 1989). Segundo Macarenco (2006),
a comunicação é uma competência fundamental para que a estratégia seja transmitida com
clareza para a organização. Assim, a comunicação surge como um dos fatores-chave no
processo de implementação de estratégia, devido ao entendimento que gera em quem a recebe.
A comunicação de mão dupla para toda a organização, sejam subordinados, pares ou superiores,
bem como para fora da organização, foi a diretriz central no processo de implementação da
estratégia.
Os líderes relacionais se empenharam em comunicar a estratégia com clareza para todos
os envolvidos. A liderança estava presente em diversos eventos e momentos, comprometida, se
expondo a qualquer situação que necessitasse esclarecer ou discutir a estratégia. Estar presente
e assumir a responsabilidade pela comunicação da estratégia foi a maneira encontrada pelos
líderes relacionais para demonstrarem seu comprometimento para com ela. Esta presença
constante da liderança mostrou a todos os envolvidos que os líderes relacionais estavam
comprometidos com a estratégia, o que de certa maneira também os influenciou no sentido de
entenderem seu significado e sua importância, favorecendo um maior comprometimento.
Em um estudo quantitativo, Pirson (2011) identificou que em relacionamentos
considerados rasos, ou de baixa interação, a transparência não foi considerada importante como
uma atitude que faria a confiança surgir. Diferente dessas conclusões, no caso estudado a
transparência foi considerada importante e levada em consideração no teor da comunicação
adotada. Isso se deve ao fato dos líderes relacionais entenderem que tal transparência mostra-
se necessária independente se o relacionamento entre as partes envolvidas é de baixa ou alta
intensidade, seja com o público interno ou com o público externo à organização.
Durante a apresentação da estratégia e também na fase de implementação, o tom adotado
para a comunicação, além de clareza, foi de coerência e transparência. O que se buscava com
esta atitude era gerar nas pessoas segurança a respeito das mudanças que ocorreriam. Os líderes
60
relacionais se apoiaram na comunicação para transmitir as ideias e a estratégia, de maneira
transparente e coerente. Ou seja, o que eles falavam era recorrente e evidente em suas ações ao
longo do tempo. Isto pode ser observado nas reuniões de lançamento, nas reuniões de
acompanhamento com os distribuidores e mesmo no dia a dia nas interações entre os
envolvidos.
Ao adotarem este comportamento, os líderes relacionais foram construindo a confiança
em seus relacionamentos, pois além de esclarecerem questões inerentes ao conteúdo da
estratégia, também cumpriam com o que era prometido, demonstrando coerência. Em um
momento de mudanças, no qual existem dúvidas e insegurança em relação ao que pode
acontecer, a transparência, associada a cumprir o que é prometido para com a outra parte, é uma
maneira de se mostrar confiável. Logo, conforme argumenta Klaussner (2012), um dos desafios
da liderança é se comportar de maneira que os seguidores não interpretem que está indo de
encontro a eles.
Embora Dirks e Ferrin (2002) indiquem que a extensão do relacionamento não tem
impacto na construção da confiança, este estudo sugere que a confiança, considerada um
aspecto chave nas teorias de liderança relacional (Klaussner, 2012), aumentou ao longo do
tempo em função das interações dos líderes relacionais, pois seus comportamentos eram
favoráveis. A interação que ocorria entre os envolvidos era constante ou em reuniões, internas,
ou em visitas a clientes ou mesmo em interações corriqueiras. Alguns relacionamentos
construídos durante o processo perduram até os dias atuais fruto da confiança que se
estabeleceu.
Em um primeiro momento no processo de implementação da estratégia, houve um
decréscimo da confiança percebida pelos envolvidos, causada por algumas falhas no processo
de alinhamento e comunicação, ainda que tenham sido rapidamente solucionadas. Neste
momento, os líderes relacionais ouviram os envolvidos e se basearam nos seus pontos de vista
para aplicar as medidas corretivas. O que pode ser observado de acordo com a análise dos dados
é que os comportamentos dos líderes relacionais foram contribuindo gradativamente para a
construção da confiança. Agir com transparência e coerência, por exemplo. Os líderes
relacionais eram transparentes na comunicação e com o passar do tempo o teor da comunicação
se materializava através de fatos, mostrando coerência em suas ações. Além destes
comportamentos, o comprometimento, o suporte e apoio que fazem parte da dimensão
61
construção de relacionamentos, demonstrado pelos líderes relacionais ao longo do tempo de
forma sistemática e constante contribuíram de forma expressiva para a construção da confiança.
Sabe-se que um dos fatores que dificulta a implementação da estratégia é a resistência
causada por conflitos de prioridades ou interesses pessoais (Beer & Eisenstat, 2000; Cater &
Pucko, 2010). Esta atitude também foi encontrada no caso estudado, pois alguns profissionais
relutaram em incorporar a nova estratégia. O movimento era intenso para a implementação da
estratégia o que de certa maneira colocou de lado esses profissionais que por não se adequarem
à nova estratégia, alguns deles acabaram por deixar a empresa. Os comportamentos adotados
pelos líderes relacionais frente às situações de resistência foram da busca do esclarecimento da
estratégia, com o objetivo de facilitar o entendimento e a construção de sentido das pessoas.
Esta abordagem mostrou-se adequada na grande maioria das vezes. A reflexão que deve ser
feita é se realmente todos os envolvidos vão responder com comprometimento e concordância
à nova estratégia, pois no caso estudado não se atingiu a unanimidade. Em muitos casos
enfrentou-se forte resistência, a qual foi superada a custa de muita energia na busca do
entendimento e alinhamento.
Segundo Gillespie e Mann (2004), a construção da confiança pode ser estimulada por
meio da frequência e da intensidade com que os profissionais são consultados e podem
expressar suas opiniões nas organizações. Evoluindo neste campo, Raes et. al. (2011)
comentam que o envolvimento dos profissionais no processo de formação da estratégia pode
levá-los a implementá-la com mais facilidade. São inúmeros os exemplos de situações nas quais
os profissionais foram intensamente envolvidos na estratégia, e tiveram a possibilidade de
contribuir durante todo o processo com informações relevantes. Consequentemente, esses
mesmos profissionais estavam profundamente comprometidos com a estratégia e com sua
implementação.
Em processos de mudança organizacional, tal qual a implementação de estratégias,
consultar os envolvidos pode aumentar o seu comprometimento que, por conseguinte pode
incrementar a performance (Yukl, 2008). Uma constatação a respeito do sentimento dos
profissionais envolvidos nesse processo foi positiva no sentido de se sentirem valorizados, por
terem seu conhecimento e sua capacidade de contribuir reconhecidos. Este sentimento gerava
nos envolvidos um desejo de participar cada vez mais na estratégia, estreitando os laços entre
todos no processo. Outro aspecto relevante é que à medida com que os profissionais foram
62
envolvidos na discussão a liderança passou a ser ainda mais distribuída pela organização, uma
propriedade da liderança relacional.
De acordo com Miller (1997), o suporte e apoio das pessoas com influência é uma das
questões cruciais no sucesso na implementação de estratégias, fato que encontra respaldo no
estudo de caso aqui investigado, dado que os líderes relacionais demonstraram, em inúmeras
oportunidades, este suporte para que a implementação ocorresse de acordo com o planejado.
Tal atividade desenvolvida pelos líderes relacionais foi praticada durante o processo de
estratégia de diversas maneiras. A presença em reuniões, eventos, visitas a clientes,
envolvimento pessoal em superar barreiras e resistência à implementação, a disponibilidade
para discutir a estratégia são exemplos que podem ser lembrados. Este comportamento mostrou-
se efetivo e foi bem recebido. O suporte foi bastante reconhecido por todos, pois através deste
comportamento os líderes relacionais estavam próximos e comprometidos transmitindo uma
mensagem aos demais de que tinham com quem contar. Ao desempenharem as atividades de
suporte os líderes relacionais também demonstravam comprometimento com a estratégia.
Assim, contribuíram para que não existisse a sensação de que alguns profissionais trabalharam
no desenvolvimento da estratégia e depois a abandonaram.
A integridade, habilidade e benevolência são importantes antecedentes para a geração
de confiança (Mayer et al., 1995). Este estudo sugere que a confiança nos líderes relacionais se
desenvolveu ao longo do tempo devido a comportamentos, práticas e atitudes agrupados em
diferentes dimensões, permitindo propor um modelo conceitual que está representado na Figura
8. Dessa maneira, o modelo conceitual ilustra a maneira por meio da qual os líderes relacionais
agiram para construir a confiança em favor da implementação da estratégia.
Explorando o modelo conceitual em detalhes o processo de construção da confiança se
inicia pela reputação apresentada pelos líderes relacionais. A reputação está relacionada ao grau
de confiança que outros profissionais da organização, ou agentes externos, têm sobre
determinado profissional. Essa reputação é construída em função das suas experiências
anteriores (Xiong & Liu,2003) e está correlacionada ao que cada um traz de experiências e
realizações (Wang & Cheng, 2014).
A reputação trazida pela experiência dos líderes relacionais foi útil para iniciar os
trabalhos da estratégia e foi se consolidando ao longo do tempo, pois à medida que a
63
implementação evoluía as contribuições dos líderes relacionais eram reconhecidas e
adicionadas ao seu repertório de contribuições, mantendo, aumentando ou construindo a
reputação de novos líderes da organização.
Evoluindo no entendimento do modelo conceitual, a transparência pode ser definida
pelo grau com que os indivíduos são claros no seu comportamento com os demais,
compartilhando as informações necessárias para a tomada de decisões (Norman et al., 2010).
Este comportamento foi intensamente demonstrado pelos líderes relacionais, causando reações
positivas nos envolvidos. Somam-se a isso a comunicação aberta, um componente da
transparência associado à maneira por meio da qual as informações são trocadas (Norman et
al., 2010,) e a qualidade dos relacionamentos, bastante evidente no caso investigado. Sendo
assim, durante a implementação da estratégia o ambiente era extremamente favorável para a
troca de informações, feedbacks, e os problemas podiam ser discutidos abertamente sem receios
de retaliações, o que estimulava a comunicação aberta em um contexto de alta transparência.
A falta de contradições é um importante componente da coerência (Koenig, 2011), a
qual foi materializada nas ações de líderes relacionais pelo cumprimento de todas as declarações
ou promessas assumidas em relação à estratégia. Dessa maneira, contribuiu para o
estabelecimento de um dos pilares da construção da confiança.
A segunda dimensão do modelo conceitual diz respeito à influência. No âmbito do
processo de implementação analisado no estudo de caso, os líderes relacionais buscaram atuar
em prol do esclarecimento da estratégia, do entendimento comum, mostrando as necessidades
e os benefícios das intenções planejadas, sem coerção ou imposição. Sabe-se que o alinhamento
das metas pode afetar a confiança depositada nos líderes (Fulmer & Gelfand, 2012), e as
lideranças da empresa investigada foram engajadas em buscar o alinhamento dos envolvidos
com a estratégia. A busca deste alinhamento era motivada por um forte desejo em ter a estratégia
clara e compreendida por todos. Logo, ao terem um claro entendimento da estratégia, os
objetivos passaram a compartilhados entre os envolvidos, o que de certa maneira contribuiu
para a construção da confiança, levando às mudanças nas práticas e a consequente
implementação da estratégia.
A terceira dimensão que atuou como importante gatilho para a construção de confiança
em líderes relacionais envolve a construção de relacionamentos. Uma das categorias
64
importantes desta dimensão foi o comprometimento da liderança para com a estratégia.
Segundo Chen et. al., (2011), tal comprometimento é necessário para um relacionamento de
longo prazo se manter.
No caso estudado, o comprometimento demonstrado pela liderança para com a
estratégia foi evidenciado em diferentes momentos ao longo do tempo. Os líderes relacionais
sistematicamente demonstravam seu comprometimento, pois além de acreditarem na estratégia,
tinham ciência da necessidade em envolver os parceiros no longo prazo, e não por um curto
período de tempo. A relação que se buscava construir era de longo prazo quando analisados os
altos custos da substituição de parceiros. Quanto maior o comprometimento demonstrado pelos
líderes relacionais na estratégia, maior era a confiança criada nos demais envolvidos,
fortalecendo desta forma a sua implementação.
De acordo com Mayer et. al. (1995) existe uma correlação direta entre o nível de
confiança e a disposição em correr riscos. As categorias de cada dimensão interagiram entre si
de forma dinâmica. A reputação transparência e coerência adotadas pelos líderes relacionais
causaram impacto positivo nas atividades de alinhamento e enquadramento estratégico. Da
mesma maneira o comprometimento da liderança o suporte e o apoio contribuíram para a
manutenção ou construção da reputação. O envolvimento foi favorecido pela busca do
alinhamento e vice-versa, pois quanto mais alinhados e enquadrados mais fácil se tornava o
envolvimento nas discussões. O comprometimento demonstrado pela liderança para com a
estratégia, bem como o suporte e apoio demonstrado favoreciam o alinhamento e
enquadramento estratégico. Desta forma a confiança foi sendo construída pelos líderes
relacionais. A confiança depositada nos líderes relacionais levou os envolvidos a adotarem
novas práticas que culminaram na implementação da estratégia. O processo de implementação
da estratégia sendo contínuo possibilitou a continuidade das práticas atitudes e comportamentos
dos líderes relacionais. A figura abaixo resume as categorias e as dimensões
65
Figura 8 – Categorias agrupadas nas dimensões
A figura a seguir demonstra como este processo se manifestou.
Figura 9 - Modelo conceitual proposto
Fonte: dados da pesquisa.
66
Capítulo 6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implementação de estratégias é um tema que já é pesquisado há décadas na literatura
acadêmica, mas ainda representa um grande desafio para as organizações. Dentre todas as
dificuldades relativas ao êxito na implementação de estratégias, o papel da liderança merece
destaque, em especial a maneira por meio da qual os líderes constroem confiança. Por isso, esta
pesquisa buscou responder à seguinte questão: como líderes relacionais constroem confiança
para favorecer a implementação de estratégias.
A pesquisa foi de caráter descritiva, utilizando um estudo de caso único, e sua
abordagem foi qualitativa, baseada em entrevistas semiestruturadas e na análise de um vasto
material coletado na empresa (apresentações, relatórios, comunicados, etc.). O estudo foi
realizado em uma empresa brasileira do setor de agribusiness, na qual foi implementada uma
estratégia orientada para mudanças em seu modelo de negócio com os distribuidores. Por meio
da análise dos dados foram identificadas dez categorias e três dimensões relacionadas aos
comportamentos e práticas dos líderes relacionais na implementação da estratégia em prol da
construção de confiança.
A coerência e transparência, influência e construção de relacionamentos emergiram
como importantes conjuntos de comportamentos, atitudes e práticas demonstradas pelos líderes
relacionais. Os relacionamentos construídos se alicerçaram na confiança e favoreceram um
fluxo de informações em todos os sentidos na organização, estimulando a cooperação e o
aprendizado. Logo, por meio desses relacionamentos foi possível às lideranças exercerem
influência e obter o comprometimento dos profissionais para que houvesse mudanças nas
práticas, e consequentemente, realização das estratégias deliberadas.
Como limitações desta pesquisa, cabe ressaltar que foi realizado apenas um estudo de
caso, explorando-se as singularidades da empresa e de seu ambiente interno e externo ao longo
do processo da estratégia, o que inibe a generalização das conclusões. Além disso, os fatos
aconteceram há alguns anos atrás, o que de certa maneira dificultou o acesso a muitos
profissionais que se envolveram neste processo e informações úteis sobre a estratégia. Alguns
dos entrevistados também tiveram dificuldades em se recordar com detalhes de todos os fatos.
67
Em termos de sugestões para estudos futuros, pode ser útil explorar casos nos quais a
implementação da estratégia encontrou maiores resistências na empresa, avaliando a atuação
de líderes relacionais nesse contexto.
Este trabalho traz importantes contribuições para a prática, relacionadas ao exercício da
liderança e suas implicações na implementação de estratégias. Para os responsáveis por gerir
organizações e liderar processos de mudança, os achados reforçam o papel que a liderança
exerce nesses processos, não apenas provendo recursos ou se utilizando de mecanismos de
controle, mas principalmente estando presente e praticando os comportamentos relatados no
estudo de caso para construir confiança. Também vale ressaltar a constatação de que a
implementação de estratégias depende da aceitação de que não mais a liderança reside no líder
quando, na verdade, ela deve estar permeada por toda a organização.
68
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74
APÊNDICE
Roteiro de entrevistas
Nome do entrevistado: Sexo: Idade:
Cargo do entrevistado:
Tempo no mercado: Tempo na Empresa:
Qual seu entendimento sobre a estratégia do PEDSyn? baixo – médio – alto
Qual o seu nível de envolvimento na concepção da estratégia? baixo – médio - alto
Qual o seu nível de envolvimento na implementação da estratégia? baixo – médio - alto
Você poderia me dizer qual era o objetivo da empresa com o PEDSyn?
Eu gostaria de saber qual foi o seu papel e a sua responsabilidade em relação ao PEDSyn?
Fale-me sobre a maneira como esta estratégia influenciou o seu dia a dia?
Por favor fale-me a respeito de coisas que você faz no seu dia a dia no que diz respeito a
construir ou manter relacionamentos com parceiros importantes para a implementação da
estratégia?
No dia a dia existiam momentos em que a urgência da operação falava mais alto. Nessas
situações o que você faz para manter a equipe envolvida na implementação da estratégia?
De que recursos você se utilizava?
Você poderia citar algum exemplo do que foi abordado na questão anterior?
No seu papel você depende de muitas pessoas que nem sempre estavam dispostas a seguir
a estratégia, nestas situações o que você faz para garantir adesão? Você tem algum exemplo
na cabeça de algo que foi falado e esta pessoa virou a chave?
De que forma esta estratégia foi comunicada ou vendida para toda a organização? Que tipo
de recursos foram utilizados? Que tipo de discurso foi utilizado?
De que forma esta estratégia foi comunicada ou vendida para os clientes? Que tipo de
recursos foram utilizados? Que tipo de discurso foi utilizado?
75
Como os atritos eram contornados?
O que você fez para construir um relacionamento com alguém desconhecido?
De que maneira seu relacionamento com os demais facilitou a implementação da estratégia
por pares, gestores, subordinados e clientes?
Sr. Distribuidor, quais foram os principais ganhos para a sua empresa?
Sr. Distribuidor, fale-me sobre as reuniões do conselho de distribuição.
Sr. Distribuidor, de que forma você foi comunicado sobre o PEDSyn, qual foi o teor da
comunicação?
Sr. Distribuidor, quais foram as principais mudanças que o PEDSyn produziu na sua
empresa?
Sr. Distribuidor, houve imposição por parte da Syngenta para adesão ao PEDSyn?
Sr. Distribuidor, o que te fez aderir ao PEDSyn?
Sr. Distribuidor, qual era o grau de confiança para com as pessoas da Syngenta?
Sr Consultor, qual o papel que a MPrado teve na implementação do PEDSyn?
Sr Consultor, a MPrado foi envolvida na construção do PEDSyn?
Sr Consultor, de que a forma a MPrado influenciava os distribuidores a implementarem as
mudanças propostas?
76
ANEXOS
ANEXO 1 - PEDSyn – apresentação
77
78
79
80
81
82
83
84
85
ANEXO 2 – Reunião anual de distribuição 2001
86
87
ANEXO 3 – Pedsyn – regras
Versão revisada : Outubro’06
88
Bringing plant potencial to life
Nossa ambição determina que sejamos reconhecidos como uma grande empresa, da qual
possamos nos orgulhar verdadeiramente.
Grandes empresas são motivadas por um propósito desafiador e uma estratégia simples. Nosso
propósito, bringing plant potencial to life, está no coração de tudo que fazemos. Com nosso
propósito, somos capazes de contribuir para a qualidade e a energia da vida e de ampliar nossos
negócios.
Nosso intento estratégico descreve como pretendemos aumentar nossos negócios: crescer por
meio da inovação ... em tecnologia, negócios e operações.
Vivendo nosso propósito e cumprindo nossa estratégia, enfrentamos três desafios
preponderantes.
89
I – Apresentando o Programa PEDSyn
O Programa de Distribuição Syngenta, doravante denominado Programa de Excelência em Distribuição Syngenta ou simplesmente PEDSyn®, é anualmente, revisado pelas áreas da Gerencia de Distribuição Nacional e Regionais das Unidades de Negócios da Syngenta no Brasil, sendo aprovado pelo Comitê Nacional de Distribuição e tem como finalidade básica descrever e obter a aprovação pelas áreas competentes da Syngenta de todas as definições, regras, procedimentos, controles e formas de reconhecimento que irão orientar a rede de distribuidores participantes para o cumprimento dos objetivos quantitativos e qualitativos pré-definidos conforme a política do PEDSyn®.
No estabelecimento dos Objetivos Quantitativos, este procedimento é feito de
forma individual, com indicadores de desempenho para cada distribuidor da rede Syngenta.
Quanto aos Objetivos Qualitativos os mesmos são estabelecidos em caráter mais amplo e com a descrição de indicadores de desempenho específicos possibilitando avaliar e observar a melhoria de toda a rede de distribuidores, e ao mesmo tempo direcioná-la para o cumprimento das metas estratégicas estabelecidas pela Syngenta. Estes objetivos são agrupados dentro de dimensões básicas;
○ Altamente Focada
○ Diferenciação em Produtos e Serviços
○ Extração Máxima de Valor
○ Alta Performance Financeira
Portanto para cada uma das dimensões analisadas são estabelecidos vários indicadores de desempenho tanto quantitativos como qualitativos e desta forma busca-se a excelência no cumprimento dos objetivos.
O PEDSyn® é o instrumento que faz a comunicação, orientação, seleção,
capacitação, e reconhecimento da rede de distribuição atual e futura; sem que para isso seja necessário investir mais recursos do que os que já são utilizados pelo nosso programa de rebates existente.
O Capítulo I10 – Prazos definidos para a vigência do PEDSyn do ano corrente,
contém o calendário de todas as atividades previstas no programa
90
II – Responsáveis pela elaboração e aplicação do
PEDSyn
1 – Comitê Nacional de Distribuição:Grupo formado por representantes das diretorias Comercial, Marketing e Finanças, com objetivo de deliberar sobre questões não abordadas no PEDSyn, exceções a política atual e ... ; 2 – Gerencia Nacional de Distribuição: área ligada funcionalmente à Diretoria
Comercial da Syngenta, que tem os seguintes objetivos; (a -) assegurar que a política de distribuição tenha um padrão nacional; (b -) Garantir o alinhamento da estratégia de distribuição com o Balanced Scorecard; (c -) Categorizar os Distribuidores conforme os KPIs estabelecidos pela empresa; (d-) Gerenciar a implementação da Política de Distribuição Syngenta nos distribuidores priorizadas pela Syngenta; (e -) Garantir anualmente a avaliação dos distribuidores com respaldo de um órgão externo (ex: Consultoria, Auditorias, Prestadores de Serviços Diversos, etc) 3 – Gerencia Regional Distribuição : área responsável pela distribuição nas Unidades
de Negócios da Syngenta no Brasil reportando funcionalmente ao Gerente Comercial da Unidade de Negocio, que tem os seguintes objetivos: (a-) Liderar a formação e manutenção de uma rede de distribuidores comprometida com a excelência em serviços e comercialização do portfólio, buscando atender às necessidades da Syngenta e dos distribuidores; (b-) Planejar, organizar, implementar e controlar todo o processo de distribuição, visando à otimização da performance e melhoria contínua do negócio.; (c-) Identificar oportunidades de negócios, utilizando novos meios, propondo linhas de atuação, estruturação de estratégias para maximização dos resultados.; (d-) Garantir a Implementação do Programa de Excelência em Distribuição Syngenta (PEDSyn®) em todo o seu escopo (avaliação, categorização capacitação e remuneração); (e -) Monitorar a evolução e os resultados do PEDSyn® assegurando a conformidades das informações., (f -) Garantir o alinhamento e coerência das ações da Unidade de Negócios à Estratégia de Acesso ao Mercado (GTM) em particular aos pilares de Canais e Eficiência da Força de Vendas; (g-) Liderar o processo de integração de acesso ao mercado da Divisão de Proteção de Cultivos à Divisão de Sementes da Syngenta com o objetivo de agregar valor ao negócio e viabilizar a proposta de valor da estratégia de Distribuidores 4 – Todos os departamentos e/ou áreas da empresa segundo a priorização estratégica contida no Balanced Scorecard anual, pode/deve se manifestar para que os Indicadores de Performance específicos de suas respectivas áreas possam ser incluídos como forma de avaliação, evolução ou ainda capacitação da rede de distribuição Syngenta Brasil 5 – Todos os casos considerados omissos (não tratados neste Programa) deverão ser levados ao conhecimento do Comitê de Distribuição da Unidade de Negócios correspondente e sempre acompanhado de respectivos documentos tais como projetos/cartas de aprovação pelos responsáveis, e outros; para efeito de auditoria e aprovação jurídica de nossa empresa. Qualquer funcionário da Syngenta poderá encaminhar ao Gerente de Distribuição, na Unidade de Negócio ou Nacional para esclarecimento do caso levantado.
91
92
III – Introdução
O PEDSyn® por intermédio deste documento, em forma de Manual, subdivido em Capítulos e Sub-Capitulos, contém assuntos específicos e descreve como aplicar regras, procedimentos, orientações e as definições para toda rede de distribuição Syngenta no ano vigente.
Todas as decisões tomadas através do Comitê de Distribuição Regional ou
Nacional, devem ser documentadas através de ATAS (modelo padrão constante no Programa PEDSyn®), assinadas (ou por e-mail, desde que com cópia a todos os integrantes do comitê) e encaminhadas ao Gerente Nacional de Distribuição ou ao responsável pelo Geral pelo Programa PEDSyn®, para que sejam anexadas ao Programa vigente.
Ao final de cada item dos Capítulos, você encontrará o quadro/resumo com todos
os documentos que devem ser elaborados por seção e ao final de cada Capítulo identificado com (F) estão apresentados os fluxogramas das principais atividades
desenvolvidas, aprimorando o entendimento dos processos descritos. Quadro resumo :
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
Fluxogramas: (F)
93
índice
I – Apresentando o Programa PEDSyn .................................................................................................... 89
II – Responsáveis pela elaboração e aplicação do PEDSyn .................................................................. 90
III – Introdução ............................................................................................................................................. 92
Capitulo I - Determinações Gerais da Política de Distribuição Syngenta............................................ 99
I.1- Objetivos do
PEDSyn®
100
I.2- Critérios para participação dos Distribuidores no PEDSyn®
(F).
101
I.3 - Definições Gerais, Foco e estratégias Básicas da Syngenta para os seus Distribuidores
(F)
103
I.4 – Critérios para estabelecimento da área de atuação de cada Distribuidor
(F)
106
I.4.1- Relação dos municípios onde o distribuidor irá atuar para a venda de Produtos
Syngenta: .......................................................................................................................................106
I.4.2 – Número de distribuidores em uma mesma área de atuação: ........................................106
I.4.3 - Determinação do Valor e Potencial de Vendas na área de atuação do distribuidor
Syngenta nas meso-regiões: .......................................................................................................106
I.5 - Procedimento de Movimentação de Distribuidor (PMD) -
(F)
108
I.5.1 - Critérios para a Inclusão ou Abertura de um novo Distribuidor em uma área: ............108
I.5.2 - Fechamento de um Distribuidor em uma área de atuação: ............................................109
I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos distribuidores com a
venda dos produtos Syngenta no que denominamos de Mercado Paralelo
(F)
110
I.6.1 – Definição de Mercado Paralelo: ........................................................................................110
94
I.6.2 - Constatação e penalização para a prática de Mercado Paralelo e manutenção do preço
de ponta: ........................................................................................................................................110
I.6.3 - Ressarcimento dos valores pela parte prejudicada, apenas para Mercado Paralelo: .111
I.7 – Regras e Procedimentos para o Agricultor com duplo domicílio
(F)
112
I.7.1 – Definição de Duplo Domicílio: ..........................................................................................112
I.7.2 – Regras determinantes de Duplo domicílio : ....................................................................112
I.7.3 - Procedimentos para o tratamento das vendas realizadas em “Duplo Domicílio”: ......113
I.8 – Regras e Procedimentos para o Faturamento Direto aos Agricultores usuários dos Produtos
Syngenta
(F)
114
I.8.1 - Faturamento Direto Definição:...........................................................................................114
I.8.2 - As Condições para se efetuar uma Operação de Faturamento Direto são; ..................114
I.9 – Revisões gerais no PEDSyn® e novidades desta
versão:
115
Novidades desta
versão
115
I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do ano corrente e Macro
fluxograma:
116
Fluxogramas
121
I.11 – Tratamento para as Devoluções do ano
subsequente:
125
Capitulo II - Política de Categorização dos Distribuidores Syngenta ................................................. 126
II.1 – Processo de Categorização dos Distribuidores
Syngenta
127
95
II.1.1 - Objetivo da Categorização: ...............................................................................................127
II.1.2 - Benefícios Provenientes da Categorização para os Distribuidores.............................127
II.2 - Critérios para Categorização dos Distribuidores
Syngenta
129
II.2.1 - Definição dos critérios para Categorização dos Distribuidores....................................129
II.2.2 - 1º Critério: Market Share – MS (F) ....................................................................................129
II.2.3 - 2º Critério: Participação de Prateleira (Shelf Share - (F))................................................131
II.3 - Regras e Procedimentos Gerais para Categorização
:
132
II.3.1 - Regras aplicáveis: ..............................................................................................................132
Fluxogramas
133
Capitulo III – Capacitações dos Distribuidores Syngenta ................................................................... 135
III.1 – Regras de Capacitação e Classificação dos Distribuidores
(F)
136
III.1.1 – Definição de Capacitação de Distribuidores: ................................................................136
III.1.2 – Definição de Avaliação Qualitativa de Distribuidores: .................................................136
III.1.3 - Objetivos do Processo de Capacitação:.........................................................................136
III.1.4 – Forma de Implementação e Distribuidores que serão Capacitados
Qualitativamente: ..........................................................................................................................136
III.1.5 – (*) Exceções na Aplicabilidade de Capacitação Distribuidores:..................................139
III.2.3 – Resultado das avaliações qualitativas ...........................................................................139
Fluxogramas
140
Capitulo IV – Programa de Rebates ........................................................................................................ 142
IV.1 – Apresentando o Programa de
Rebates
144
96
IV.1.1 - Objetivos: ..........................................................................................................................144
IV.1.2 - Quadro Geral do Programa de Rebates para todas as Categorias de
Distribuidores:...............................................................................................................................144
IV.2 - Processo de definição dos % para Provisão e Pagamentos dos Rebates
(F):
145
IV.2.1 – Definição de Atividades, Critérios e Responsáveis .....................................................145
IV.2.2 - Tabela com as Percentagens Aprovadas de Rebates conforme a Categoria & Tipo de
Distribuidor: ...................................................................................................................................146
IV.2.3 - Objetivo Estratégico 2006 ................................................................................................148
IV.2.4 – Incentivo a mudança de categoria (Categorização dos Distribuidores) ....................148
IV.3 – Critérios para Participação e Apuração de valores para Pagamento no Programa de
Rebates
:
149
IV.3.1 - Determinação do Valor do Prêmio de Rebates: ............................................................149
IV.3.2 – Ajuste na Base de Cálculo de Rebates por limitação de consumo: ..........................151
IV.3.3 – A data limite para efetivação do pagamento dos Rebates de 2006 está determinada
por Unidade e por cultura : ..........................................................................................................151
IV.3.4– Definição dos KPI’s Quantitativos para o Ano Agrícolas 2006/2007: ..........................152
IV.3.5– Definição dos KPIs Qualitativos para o Anos Agrícolas 2006/2007...........................154
IV.3.6– Exceções para mensuração dos KPI’s – vendas a redistribuidores .............................154
IV.3.7– Produtos inelegíveis para pagamento de Rebates .......................................................156
IV.4 - - Rebates - Controles e Procedimentos para Provisão, Antecipações, Pagamentos
parciais e
totais
158
IV.4.1 - Processo de Provisionamento de Rebates (F): .............................................................158
IV.4.2 - Políticas e Princípios Associados ..................................................................................158
IV.4.3 - Processo de Provisionamento mensal: .........................................................................160
IV.4.4 - Processo de Revisão do Provisionamento mensal: .....................................................160
97
IV.4.5 - Processos para, Pagamentos parciais e liquidação, adiantamentos e reversão da
Provisão de Rebates (F): ..............................................................................................................161
Fluxogramas
174
Capitulo V – Regras para Adesão ao PEDSyn ....................................................................................... 184
V.1 - Regras e procedimentos para Adesão ao PEDSyn
(F)
185
V.1.1 - Apresentação ao Distribuidor do PEDSyn anual: ..........................................................185
V.1.2 - Processo para Adesão do Distribuidor ao PEDSyn:......................................................185
V.1.3 – Cuidados necessários no momento da Adesão ...........................................................186
Fluxogramas
189
Capitulo VI – Programa de Margens Diferenciadas .............................................................................. 190
VI.1 – Procedimentos para a determinação das Margens Diferenciadas
(F)
191
VI.1.1 – Procedimento para Sugestão de Margens Diferenciadas: ..........................................191
VI.2 – Critérios para sugestão de Margens Diferenciadas
(F)
192
VI.2.1 – Determinação dos Preços Trade (compra) do Distribuidor: .......................................192
VI.2.2 - Os benefícios do Programa de Margens sugeridas ......................................................194
VI.2.3 – Penalizações aplicáveis a Rebates por prática de Preços Trade abaixo do
estipulado ......................................................................................................................................194
Fluxogramas
195
Capitulo VII – Programa de Incentivo Raízes ......................................................................................... 196
VII.1 – Apresentando o Programa de Incentivo Raízes
(F)
197
98
VII.1.1 – Prêmio como Reconhecimento de Desempenho: .......................................................197
VII.1.2 – Composição da Premiação: ..........................................................................................197
VII.2 – Critérios de Premiação
(F)
198
VII.2.1 – Distribuidores elegíveis a premiação: ..........................................................................198
VII.2.2 – Classificação dos Distribuidores: .................................................................................198
Fluxogramas
200
Capitulo VIII – Glossário ........................................................................................................................... 201
VIII.1 – Glossário & Termos apresentados no
PEDSyn
202
99
Capitulo I - Determinações Gerais da Política de
Distribuição Syngenta
Determinações Gerais da Política de Distribuição Syngenta
100
I.1- Objetivos do PEDSyn®
(leitura complementar Cap:III – Regras de Categorização)
Definir Regras, Procedimentos Quantitativos e Qualitativos através do Manual do PEDSyn®, aferirindo o cumprimento das Regras e Procedimentos deste manual e também através dos indicadores de desempenho descritos no IAD (Instrumento de Avaliação de Distribuidores).
Selecionar & Classificar os distribuidores conforme as definições contidas no Manual e aferidos no IAD em CATEGORIAS (básica, estratégico e especial) e em seus respectivos níveis de excelência (Altamente Focada / Diferenciação em Produtos e Serviços / Extração Máxima de Valor / Alta Performance Financeira).
Promover as mudanças necessárias para o desenvolvimento dos distribuidores conforme estipulado nas determinações do PEDSyn®.
Motivar & Reconhecer Distribuidores para a melhoria continua em seu respectivo nível de excelência, com o reconhecimento do Mérito & Valorização conforme a Categorização alcançada e/ou mantido ao longo do tempo e integrar a Estratégia para os Distribuidores Syngenta
101
I.2- Critérios para participação dos Distribuidores no
PEDSyn® (F).
(leitura complementar Cap: V – Regras para Adesão ao Categorização dos Distribuidores Syngenta e Cap. IV – Programa de Rebates)
A participação de um Distribuidor (Revendedor ou Cooperativa) ao Programa PEDSyn® é
facultativa, porém os Distribuidores Elegíveis a Participar do Programa PEDSyn, devem ter um
objetivo mínimo de consumo dos produtos elegíveis da linha Syngenta de US$ 400.000, ou o
valor estabelecido oficialmente por cada Unidade de Negócios desde que não seja inferior ao
valor acima referido. Casos excepcionais poderão ser considerados com um consumo inferior ao
valor estipulado no PEDSyn mediante aprovação do Comitê Regional de Distribuição e inscrição
em Categoria Básica.
Os Distribuidores que aderirem ao Programa PEDSYN® deverão atender todas as regras
previstas no “Capítulo V – Regras para Adesão ao PEDSyn” e estar de acordo com as seguintes
normas:
I2.1. Permitir a aplicação de auditorias pela Syngenta e ou empresas autorizadas pela mesma
com relação aos seguintes itens:
Estoques de defensivos;
Vendas de defensivos;
Análise de Consumo de produtos Syngenta e outros;
Presença de produtos concorrentes nos negócios realizados;
Pratica de preços sugeridos aos consumidores finais dos produtos Syngenta
E outras auditorias, ou avaliações que forem necessárias.
I2.2. Preencher e Assinar o documento de Adesão específico fornecido
I2.3. Aceitar a sua categorização
I2.4. Participar e fornecer o suporte necessário para as capacitações requeridas
I2.5. Aceitar a classificação obtida ao termino do período em questão como distribuidor
segundo critérios estabelecidos pela Syngenta.
I2.6. Aceitar as regras de distribuição contidas no programa
I2.7. Ter um consumo mínimo de produtos agrícolas Syngenta acima dos valores monetários
especificados por cada Unidade de Negócios da Syngenta Brasil no momento da adesão
ao Programa (somente serão considerados produtos da linha Agrícola)
I2.8. Estando o distribuidor em desacordo com pelo menos uma das normas acima
especificadas, fica este desabilitado em participar do PEDSyn®.
Documentos suportes:
102
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
Adesão Termo Adesão x x x x Sim Sim Sim Sim
103
I.3 - Definições Gerais, Foco e estratégias Básicas da
Syngenta para os seus Distribuidores (F)
(leitura complementar Capítulo II – Categorização dos Distribuidores Syngenta)
1. Distribuidores para a Syngenta são:
– Canais de vendas e prestação de serviços dos produtos e ofertas da Syngenta – Compreendem todas as Revendas & Cooperativas que compõem a rede de Distribuidores
Syngenta, e que cobrem 100% das regiões com agricultura do Brasil. – São responsáveis pela maior porcentagem de nossas vendas aos agricultores.
2. Por razões de critério e de alinhamento estratégico os mesmos foram divididos em três grandes categorias, estando descritos por ordem decrescente de importância para a nossa Companhia abaixo:
a. Distribuidores da Categoria Especial
São todos os distribuidores Categorizados como Revendas Bandeira Plus e
Cooperativas Especial. Foco Syngenta para esta Categoria: É o principal grupo de distribuidores da Syngenta
Estratégia Syngenta:
Participação destes distribuidores no PEDSyn® nos níveis superiores de benefícios de margens sugeridas e rebates proporcionados.
Capacitação qualitativa para que estes distribuidores sejam a extensão da Syngenta no Campo
Ações de integração nos maiores níveis aprovados aos sistemas e processos da Syngenta
Desenvolver e/ou adaptar novos canais de vendas utilizando como base estes mesmos distribuidores.
b. Distribuidores da categoria Estratégica:
São todos os distribuidores Categorizados como Revendas Bandeira e Cooperativas
Estratégicas. Foco Syngenta para esta Categoria: Foco intensivo, direcionado na capacitação deste grupo, pois este é o maior numero
de distribuidores que comercializam a linha de produtos . Estratégia Syngenta:
Ser um dos fornecedores preferenciais das Cooperativas deste grupo sem que estas ações prejudiquem as que serão desenvolvidas às Cooperativas da Categoria Especial;
Participação destes distribuidores no PEDSyn® em níveis intermediários de benefícios de margens sugeridas e Rebates
Capacitação qualitativa para promovê-los à Categoria de distribuidores Especiais
104
Proporcionar ações de integração aos sistemas e processos destes com a Syngenta
105
c. Distribuidores da categoria Básica:
São todos os distribuidores Categorizados como Revenda Básica ou Cooperativa
Básica. Foco Syngenta para esta Categoria: Foco Secundário, com suporte de vendas mínimo por parte da Syngenta. Sempre
serão priorizados os meios de mais baixo custo operacional disponíveis na área para atender estes distribuidores.
Estratégia Syngenta:
Substituição gradativa desses distribuidores por Distribuidores de Categoria superior e/ou promoção destes para que a cobertura da área abrangida seja feita sempre por distribuidores alinhados com a Syngenta.
Participação destes distribuidores no PEDSyn®, nos níveis mais elementares de benefícios de margens e rebates proporcionados pelo programa.
106
I.4 – Critérios para estabelecimento da área de
atuação de cada Distribuidor (F)
I.4.1- Relação dos municípios onde o distribuidor irá atuar para a venda de Produtos Syngenta:
Para cada Distribuidor será fornecido automaticamente pela ferramenta VPM (e carregado no Sistema de Adesão) a lista de municipios para atuaçao com a linha Syngenta no ano corrente.
Caso o Distribuidor realize negociações com agricultores que estejam sujeitos a
classificação de “Duplo Domicílio” (vide item I.7 – Regras e Procedimentos para o Agricultor com duplo domicílio), o RTV deverá informar no Sistema de Adesão a relação de agricultores para consideração conforme previsto no Programa PEDSyn.
Caso o Distribuidor realize vendas fora desta área de atuação, estará sujeito as
regras previstas no item “Capítulo I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos distribuidores com a venda dos produtos Syngenta no que denominamos de Mercado Paralelo”.
I.4.2 – Número de distribuidores em uma mesma área de atuação:
I.4.1.a. Em uma mesma área, poderá haver um ou mais Distribuidores. A quantidade de Distribuidores será determinada conforme a necessidade de cobertura de área e da capacidade dos distribuidores envolvidos em realizar as atividades dentro das condições preconizadas pela Syngenta. I.4.1.b. O distribuidor cujo limite de credito já estiver comprometido, e, portanto incapacitado de realizar novas vendas; juntamente com a Syngenta poderão iniciar um programa intensivo de vendas diretas onde será feita uma nova reclassificação da carteira de clientes deste distribuidor, para que as vendas diretas possam ser adequadas as normas faturamento mínimo determinadas pela Syngenta (vide item I.8 - Regras e Procedimentos para o Faturamento Direto aos Agricultores usuários dos Produtos Syngenta).
I.4.1.c. As Cooperativas tem liberdade para atender toda a sua carteira de agricultores Cooperados, mesmo que em alguns casos estes estejam fora de sua área de atuação, não estando sujeito a penalizações previstas no item “Capítulo I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos distribuidores com a venda dos produtos Syngenta no que denominamos de Mercado Paralelo”.
I.4.3 - Determinação do Valor e Potencial de Vendas na área de atuação do distribuidor Syngenta nas meso-regiões:
O RTV responsável pelo distribuidor por intermédio da ferramenta chamada VPM determinará o potencial de cada distribuidor conforme as seguintes situações: I.4.3.1 Do Valor e Potencial Total de Mercado deverá ser subtraído do Valor e Potencial de Mercado do Distribuidor, o valor referente aos clientes onde a Syngenta possa vir a efetuar: VENDA DIRETA e outras modalidades especificadas, documentadas e
107
aprovadas pelos Gerentes Comerciais de Vendas das respectivas Unidades de Negócios Syngenta. I.4.3.2 Os agricultores atendidos diretamente pela Syngenta deverão ser listados e acordados, entre os RTVs responsáveis e todos os Distribuidores (Revendas e/ou Cooperativas) Syngenta que estiverem nas respectivas áreas de convivência, conforme regras estabelecidas no item I.8 – Regras e Procedimentos para o faturamento direto aos agricultores usuários dos produtos Syngenta.
Documentos suportes:
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
Adesão Lista de municípios de atuação do distribuidor – VPM –
automático
Sim Sim Sim Sim
Adesão Relação de Agricultores atendidos diretamente pela
Syngenta
x x x x Sim Opc. Sim Sim
Adesão Relatório de pontencial de mercado - VPM
x x x x Sim Sim Sim Sim
108
I.5 - Procedimento de Movimentação de Distribuidor
(PMD) - (F)
O PMD é o conjunto de normas e procedimentos para gerenciar todos os seguintes procedimentos:
Abertura de um novo Distribuidor em uma área Promoção e rebaixamento de um Distribuidor Desenvolvimento do Distribuidor Fechamento de um Distribuidor em uma área As normas referentes aos procedimentos acima , são deliberadas pelo Comitê
de Distribuição –CD, que é a instancia máxima dos assuntos referentes a distribuição em uma Unidade de Negócios.
IMPORTANTE: Todo candidato a participar da rede Syngenta de Distribuição deverá preencher os requisitos constantes no documento suporte 7.14 anexo.
Principais procedimentos referentes ao PMD:
I.5.1 - Critérios para a Inclusão ou Abertura de um novo Distribuidor em uma área:
As razões para abertura de um Distribuidor são:
Deficiência na cobertura da área Garantias insuficientes do distribuidor (crédito limitado) ou Distribuidor que não cumpre a política do PEDSyn®.
I.5.1.a. Os procedimentos para abertura de um novo Distribuidor serão os seguintes:
Responsáveis Ações
RTV Fazer levantamento detalhado do mercado considerando toda a possibilidade de atendimento. Analisar a viabilidade de faturamento da área
Gerente Regional Validar os levantamentos e a viabilidade de faturamento da área. Encaminhar para o Gerente de Distribuição.
Gerente de Distribuição da Unidade de Negócio
Avaliar o distribuidor segundo os critérios do PEDSyn®.
Departamento de Crédito & Cobrança da Unidade de Negócio
Avaliar o distribuidor sob os aspectos de crédito.
Departamento Jurídico Avaliar o distribuidor sob os aspectos legais.
RTV + Gerente Regional Criar e preencher o Plano Individual de Desenvolvimento do novo distribuidor. Apresentar para o novo distribuidor.
Novo distribuidor Gerar proposta de trabalho. Apresentar a proposta de trabalho para o Comitê Nacional de Distribuição.
Ou condições específicas determinadas pelo Comitê Nacional de Distribuição
109
I.5.2 - Fechamento de um Distribuidor em uma área de atuação:
Os critérios para fechamento de um Distribuidor são discutidos no Comitê Regional e Nacional de
Distribuição.
Documentos suportes:
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
ATA PID- Plano individual de desenvolvimento
x x x x x x Sim Opc Sim Sim
110
I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica
de atuação de nossos distribuidores com a venda dos
produtos Syngenta no que denominamos de Mercado
Paralelo (F)
(leitura complementar Capítulo IV – Programa de Rebates e Capítulo VIII – Prêmio Raízes)
I.6.1 – Definição de Mercado Paralelo:
Realizar cotações, vendas ou trocas de mercadorias da Syngenta de qualquer natureza fora da área de atuação estabelecida ao Distribuidor no documento de adesão ao PEDSyn® (vide item “Capítulo I.4 – Critérios para estabelecimento da área de atuação de cada Distribuidor”).
Este conceito também é aplicado a quaisquer Revendas que são atendidas pelos Distribuidores que compram da Syngenta:
É responsabilidade do Distribuidor Syngenta ter ciência e controlar as
movimentações realizadas pelos seus clientes revendedores, estando o Distribuidor sujeito as penalizações para esta prática como sendo suas.
Caso o Distribuidor Syngenta realize negociações com Revendas não
cadastradas como seu cliente e não inclusas no documento de Adesão ao PEDSyn®, dentro ou fora de sua área de atuação, esta transações serão consideradas como pratica de Mercado Paralelo.
As evidências de prática de mercado paralelo (constatadas por qualquer
funcionário Syngenta ou entidade ligada direta ou indiretamente a Syngenta), devem ser documentadas e apresentadas ao Comitê de Distribuição para análise e posterior penalização, conforme abaixo:
Para qualquer situação de exceção quanto a área de atuação, os procedimentos
previstos no “Capítulo I.4 – Critérios para estabelecimento da área de atuação de cada Distribuidor” deverão ser seguidos.
I.6.2 - Constatação e penalização para a prática de Mercado Paralelo e manutenção do preço de ponta:
Na constatação de algum tipo de transação de um distribuidor da rede de revendedores Syngenta, conforme a definição acima, na área considerada como mercado paralelo, este Distribuidor infrator, será penalizado conforme as seguintes regras abaixo e de forma cumulativa dentro do ano corrente ou nos anos e adesões subseqüentes a vigência do PEDSyn®:
IMPORTANTE: As penalizações abaixo também são aplicáveis a não
manutenção do preço de ponta pelo Distribuidor, conforme previsto no capítulo VI – Programa de Margens Diferenciadas.
I.6.2.1 Primeira Vez: Perda de 30 a 100% (percentual definido pelo comitê de
Distribuição da Unidade de Negócio) do valor referente à Premiação da Política de
111
Rebate do ano e desclassificação da campanha de incentivo (viagem estipulada no Premio Raízes)'
I.6.2.2 Segunda Vez: Perda de 100% do valor referente à Premiação da
Política de Rebate e desclassificação da campanha de incentivo (viagem estipulada no Premio Raízes).
I.6.2.3 Terceira Vez: Perda de 100% do valor referente à Premiação da Política
de Rebate, desclassificação da campanha de incentivo (viagem estipulada no Premio Raízes) e análise de sua permanência no grupo de Distribuidores Syngenta, resolução que será definida pelo respectivo Comitê de Distribuição.
I.6.3 - Ressarcimento dos valores pela parte prejudicada, apenas para Mercado Paralelo:
A Syngenta compromete-se, desde que comprovado conforme previsto na política do PEDSyn® e este sendo também nosso Distribuidor, em pagar ao Distribuidor da área que recebeu a mercadoria oriunda da pratica de mercado paralelo, em seu mercado, o equivalente em até 10% do valor da nota fiscal em questão. Este pagamento será feito na ocasião do pagamento de Rebates do ano corrente e descontado e cobrado do distribuidor infrator o montante equivalente, conforme especificado no parágrafo “I.6.2 - Constatação e penalização para a prática de Mercado Paralelo”
IMPORTANTE: Não serão considerados qualquer tipo de ajustes ao consumo do
distribuidor ressarcido, pois a metodologia aplicada para apuração do valor de ressarcimento é superior ao % máximo destinado ao pagamento de rebates.
Caso a prática de mercado paralelo seja a responsável por um Distribuidor não
atingir a meta de consumo estipulada no momento da adesão, as evidências deverão ser apresentadas ao Comitê Regional de Distribuição para análise da consideração como consumo do Distribuidor resarcido.
Documentos suportes:
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
Adesão Relação de Revendas parceiras
ou afiliadas
x x x x Sim Opc Sim Sim
Auditoria
Relatório emitido pela consultoria, comprovando a
prática de mercado paralelo ou documentos que suportem o evento
X Sim Sim Sim
112
I.7 – Regras e Procedimentos para o Agricultor com
duplo domicílio (F)
I.7.1 – Definição de Duplo Domicílio:
É considerado agricultor com duplo domicilio, aquele que planta em mais de uma localidade e em áreas de diferentes Distribuidores da rede Syngenta.
Cada RTV, responsável pelo Distribuidor, deverá fazer uma relação de agricultores
com duplo domicílio, utilizando o formulário padrão de “Agricultores com duplo domicílio”, e em conformidade com os Distribuidores, deverá anexá-la ao documento
de Adesão. Novos agricultores podem ser adicionados a esta lista, após assinatura da Adesão, desde que ainda não efetivadas novas negociações.
Obs.: A cada inclusão de “Duplo Domicílio” o RTV da região onde ocorrerá as
negociações é comunicado através de e-mail padrão emitido pelo sistema Extraprática. Em caso de discordância, o RTV deverá comunicar o Gerente Regional de Distribuição para que ratifique ou não a inclusão.
Exceções as áreas de atuação dos Distribuidores, serão definidas conforme previsto
no “Capítulo I.4 – Critérios para estabelecimento da área de atuação de cada Distribuidor” e “Capítulo I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos distribuidores com a venda dos produtos Syngenta no que denominamos de Mercado Paralelo”.
FUNÇÃO AÇÃO
RTV + Distribuidor
Relacionar os agricultores com duplo domicílio. Negociar esta relação no momento da adesão deste(s) ao PEDSyn®. Definir a condição comercial que será passada para estes agricultores, segundo a política comercial da Unidade de Negócio.
Agricultor Efetuar a compra de produtos do distribuidor que melhor lhe servir.
RTV + Distribuidor
Emitir o Documento de Transferência de Valores em Duplo Domicílio no caso de venda para os agricultores com duplo domicílio. A não emissão deste documento caracterizará a atuação do distribuidor e do RTV responsável em prática de mercado paralelo.
I.7.2 – Regras determinantes de Duplo domicílio :
O Cliente terá total liberdade para efetuar a compra do Distribuidor que melhor lhe servir.
As condições comerciais que serão utilizadas para este cliente deverão estar
acordadas entre os RTV’s responsáveis e seguindo a política comercial da Unidade de Negócio correspondente.
Sempre que necessário a Syngenta irá solicitar aos Distribuidores envolvidos que
apresentem as matrículas dos locais de plantio do cliente atendido conforme a definição de “Duplo domicílio”.
113
Caso o Distribuidor tenha realizado negociação com um cliente que não planta em sua área de atuação (comprovada a infração pela inscrição estadual deste agricultor e/ou descrita na Nota Fiscal de venda), e não esteja classificado como “Duplo Domicílio”, exceto aos Agricultores da cultura Citrus, esta venda estará sujeita as penalidades previstas no “Capítulo I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos distribuidores com a venda dos produtos Syngenta no que denominamos de Mercado Paralelo”.
I.7.3 - Procedimentos para o tratamento das vendas realizadas em “Duplo Domicílio”:
O RTV que fizer a venda fora da sua área de atuação, lhe será subtraído o valor total da operação, por se tratar de uma venda fora do seu potencial, e serão adicionados os valores correspondentes ao RTV que receber os produtos em sua região. Esta reclassificação será considerada para análise de desempenho ou premiação destes RTV’s.
O mesmo processo deverá ocorrer com os Distribuidores envolvidos e, para
que isto aconteça, a meta de consumo/vendas deverá estar projetada para este Distribuidor.
No caso de venda para clientes de duplo domicilio, fica determinado que o
Distribuidor que efetuou a venda, juntamente com o RTV responsável pelo canal, emitirão o “Documento de Transferência de Valores em Duplo Domicilio (extrato de movimentação de produtos)”, que é aprovado pelo Gerente Regional de Distribuição e adicionado ao Sistema de Rebates.
A não emissão deste documento caracterizará a atuação do Distribuidor e do
RTV responsável em pratica de MERCADO PARALELO, ficando estes sujeitos ás normas pertinentes a este item no PEDSyn®. Exceções a esta prática devem ser devidamente documentadas e
encaminhadas ao Comitê Regional para análise e resolução.
Documentos suportes:
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
Adesão Lista de agricultores com duplo
domicilio
x x x x Sim Opc Sim Sim
Adesão Doc. De transferência de valores em duplo domicilio
x x x x Sim Sim Sim Sim
Adesão Extrato de movimentação de produtos / Relatório de auditoria externa
x x x x Sim Sim Sim Sim
Adesão E-mail da extrapratica confirmando o cadastro
x x x x Sim Sim Sim Sim
Adesão Matrícula de local de plantio x x x x Opc Sim
ATA Def. de condições comerciais x x x x X Sim Sim
114
I.8 – Regras e Procedimentos para o Faturamento
Direto aos Agricultores usuários dos Produtos
Syngenta (F)
I.8.1 - Faturamento Direto Definição:
Será considerado Faturamento Direto, todas as vendas efetuadas pela Syngenta para o consumidor final, dentro da área do Distribuidor que contava em sua meta pré estabelecida no momento da Adesão.
I.8.2 - As Condições para se efetuar uma Operação de Faturamento Direto são;
I.8.2.a. - Falta de competitividade de preços por parte do distribuidor devido a impostos,
prática de vendas agressivas e de um outro fornecedor e outros. I.8.2.b. - Falta de limite de crédito por parte deste distribuidor
Responsável Ações
Distribuidor Documentar a venda direta em formulário próprio da Unidade de Negócio (prencher formulário de Autorização para realização de Faturamento Direto). Enviar o formulário preenchido para o RTV.
RTV Emite o faturamento direto para o consumidor final
Comitê Regional de Distribuição
Acompanhar todos os casos considerados omissos.
Documentos suportes:
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
Adesão Formulário de autorização para faturamento direto
x x x x Sim Opc Sim Sim
115
I.9 – Revisões gerais no PEDSyn® e novidades desta
versão:
Data / Revisão Elaborador Revisor Aprovador
Versão Inicial 15/03/04
André Dias Yuji Hamada Laércio Giampani
Revisão nº1 30/03/05
Rogério Biasotto Yuji Hamada Laércio Giampani
Revisão nº2 31/10/06
Agnaldo Pavan / Roberto Dib
Por módulo Laércio Giampani
Todas as decisões tomadas através do Comitê de Distribuição Regional ou Nacional, devem ser
documentadas através de ATAS, assinadas e encaminhadas ao Gerente Nacional de Distribuição ou ao
responsável pelo Geral pelo Programa PEDSyn®, para que sejam anexadas ao Programa vigente.
Novidades desta versão
Criação do Comitê Nacional de distribuição
Adequação as políticas e princípios previsto no Sox
Mudanças nas Regras de Categorização de Distribuidores
Mudança nos critérios de pagamento de rebates
Inserção do Check List de documentos no final de cada Capítulo
Inclusão de Fluxogramas e tabelas de atividades
Identificação nos Capítulos dos Responsáveis pelas Informações Apresentadas
116
I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do
ano corrente e Macro fluxograma:
Capítulo / item Assunto Data Limite Responsável
I.4.3 Avaliação do potencial de mercado para as meso-regiões
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
TODOS Aprovação dos modelos de solicitação de vendas diretas a clientes de distribuidores
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
TODOS Definição dos componentes do Comitê de Distribuição
CEO
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
V Vigência do consumo previsto no programa PEDSyn®
ATA
Diretores Comercial / Marketing/ Finanças
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
V Data final para Adesão ao Programa PEDSyn®s
30/06/2007 Gerente Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
V Data final para Analise de Adesões ao Programa PEDSyn®s fora do prazo
31/07/2007 Comite Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV Revisão de critérios de contabilização da provisão, reversão e adiantamento de rebates
30/11/2006 CFO
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV Os pagamentos parciais de rebates poderão ser
efetuados a partir de 01/05/2007
Gerente Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV Antecipação de pagamentos de rebates poderão ser realizados a partir de
30/09/2006 Gerente Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
n/a Modificações no Programa PEDSyn® 20/12/2006 Gerente Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
V Modificações no documento de Adesão 20/12/2006 Gerente Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV Definição da Base de cálculo para composição do valor Base para pagamento de rebates
20/12/2006
Diretores Comercial / Marketing/ Finanças
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
117
Capítulo / item Assunto Data Limite Responsável
IV
Definição dos critérios de indexação de prêmios entre o encerramento do período de apuração e data de pagamento (juros)
20/12/2006
Diretores Comercial / Marketing/ Finanças
Definições do Marketing Breafing : 1- Produtos Inelegíveis ao Programa de Rebate; 2- Grupos de Produtos para Precificação; 3- Margem Sugerida por Grupo de Produto 4- Relação dos Produtos de Crescimento 5- Prog. De MKT p/ pontuação quantitativa
30/11/2006 Diretoria de Marketing
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV Data para consideração das devoluções de produtos com efeito sobre a base de cálculo para pagamento de rebates
01/01/2007 até 30/05/2007
Diretores Comercial / Marketing/ Finanças
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV Definição dos percentuais máximos utilizados para premiação conforme categorização do Distribuidores
20/12/2006
Diretores Comercial / Marketing/ Finanças
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
I.2 Definir o consumo mínimo para participação do distribuidor ao programa de rebates
31/03/2006 Gerente Nacional de Distribuição
IV Estabelecimento de limites para pagamentos especiais de rebates (% ou monetário)
31/03/2006 Gerente Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
III Definição dos parceiros de auditoria para aferição dos indicadores IAD e Qualitativos
31/03/2006 Gerente Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
I.6.2 e I.6.3
a) Definir qual o limite de alçada/avaliação da unidade de negócio antes de discussões pelo comitê nacional b) Definição da (regra) faixa % de penalização para a prática de mercado paralelo
1) PRIMEIRA VEZ: PERDA DE 30 A 100% DO VALOR REFERENTE AO REBATE DO ANO E DESCLASSIFICAÇÃO DO PRÊMIO RAÍZES.
2) SEGUNDA VEZ: PERDA DE 100% DO VALOR REFERENTE AO REBATE E DESCLASSIFICAÇÃO DO PRÊMIO RAÍZES.
3) TERCEIRA VEZ: PERDA DE 100% DO VALOR REFERENTE AO REBATE, DESCLASSIFICAÇÃO DO PRÊMIO RAÍZES. DEFINIR A PERMANÊNCIA OU NÃO DOS DESTES DISTRIBUIDORES PENALIZADOS PELA TERCEIRA VEZ.
4) RESSARCIR OS DISTRIBUIDORES DAS ÁREAS PREJUDICADAS EM ATÉ 10% DO VALOR DA NOTA FISCAL DA MERCADORIA ORIUNDA DA PRÁTICA DE MERCADO PARALELO.
Antes da Adesão
Gerente Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV Aprovar a realização para provisão para devoluções na base de cálculo de rebates
Mensal CFO
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV Listar todos os Distribuidores que aderiram ao PEDSyn®, para correção da provisão de rebates a pagar (CFO)
31/07/2007 Gerente Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
118
IV Reverter provisão adicional de rebates realizada durante o exercicio
30/08/2007 CFO
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
119
Capítulo / item Assunto Data Limite Responsável
TODOS
Aprovação do modelo de Ata para o Comitê de Distribuição e forma de arquivo : - Atas encaminhadas ao Ger.Nac.Distribuição - Doc. Que serviram para decisão do Comitê regional devem ser arquivados na própria região e disponibilizados para a auditoria caso necessário por 2 anos.
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
II Revisão das categorizações e % de pagamento/referência
01/05/2007
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV ICM 11.2.1
Revisão dos modelos de contrato de adesão, adiantamento e Cessão de Direito
01/05/2007 Jurídico
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
Aplicação das mudanças de versão do PEDSyn ao Sistema de Rebates e Adesão
01/05/2007 Ger. Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV Definição das datas de pagamento do prêmio de rebates, conforme BU e cultura
01/03/2007 Ger. Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV Revisão dos percentuais da tabela de Destinação do Prêmio de Rebates
01/03/2007 Ger. Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IV Definir quais serão os KPI’s que serão mensuráveis para o IAD
01/03/2007 Ger. Nac.Dist. Ger. Nac.Crédito
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
II Disponibilizar o MS por distribuidor 01/03/2007 Marketing da Filial
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
II Definição de período em que será realizado a Semana do VPM
01/03/2007 Diretoria de Marketing
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
III Definição de período de atividades da consultoria para Capacitação no ano subsequente
30/11/2006 Ger. Nacional de Distribuição
DATA LIMITE: J F M A M J J A S O N D
IMPORTANTE: O Calendário com o Ciclo anual de atividades esta anexo ao PEDSyn, através do documento suporte 7.25.
Este Comitê é integrado pelos seguintes representantes em cada Unidade de Negócios da Syngenta Brasil:
1.Gerente Regional de Distribuição cuja função é liderar e solicitar a instalação das secções quando forem necessárias; 2. Gerente Comercial de Vendas; 3. Gerente de Marketing; 4. Gerente de Credito & Cobrança; 5. Gerentes Regionais de Vendas convocados segundo a necessidade; e 6. Representante da Syngenta Seeds - convocado quando for necessário
120
Programa válido da data de aprovação ( ___/____/2006) até que seja necessária nova
alteração
121
Fluxogramas
I.2- Critérios para participação dos Distribuidores no PEDSyn®.
I.4 – Estabelecimento da área de atuação de cada Distribuidor
122
I.5 - Procedimento de Movimentação de Distribuidor (PMD)
123
I.6 – Definições, Regras e Exceções sobre a pratica de atuação de nossos
distribuidores com a venda dos produtos Syngenta no que denominamos de
Mercado Paralelo
I.7 – Regras e Procedimentos para o Agricultor com duplo domicílio
124
I.8 – Regras e Procedimentos para o Faturamento Direto aos Agricultores
usuários dos Produtos Syngenta
125
I.11 – Tratamento para as Devoluções do ano
subsequente:
Para as Revendas e Cooperativas, somente serão consideradas elegíveis para o
programa de Rebates, aquelas que não possuírem devoluções de produtos superiores
a 10% das compras realizadas no ano de vigência do PEDSyn.
126
Capitulo II - Política de Categorização dos
Distribuidores Syngenta
Política de Categorização dos Distribuidores Syngenta
127
II.1 – Processo de Categorização dos Distribuidores
Syngenta
II.1.1 - Objetivo da Categorização:
Diferenciar, Priorizar, Promover e/ou Rebaixar; anualmente, todos os Distribuidores que compram e revendem produtos da Syngenta no território brasileiro, em três Categorias de Distribuidores na seguinte ordem de importância para a Syngenta: Distribuidores Especiais, Distribuidores Estratégicos e Distribuidores Básicos; onde as métricas de diferenciação, que são determinadas a cada ano pela a empresa, derivam dos seguintes critérios:
Participação de Mercado com os produtos Syngenta na área de atuação de cada Distribuidor - Market Share;
Participação da Syngenta no negócio de agro-quimícos do Distribuidor analisado – Participação de Prateleira (Shelf Share).
Analisando anualmente os patamares mínimos de excelência destes distribuidores, com benefícios diferenciados para aqueles que proporcionarem um maior grau de alinhamento estratégico com a Syngenta.
Categoria do Distribuidor Tipo de Canal Código no SAP
ESPECIAL Revenda Bandeira Plus
ESPECIAL Cooperativa Cooperativa Especial
ESTRATÉGICA Revenda Bandeira
ESTRATÉGICA Cooperativa Cooperativa Estratégica
BÁSICA Revenda Revenda Básica
BÁSICA Cooperativa Cooperativa Básica
II.1.2 - Benefícios Provenientes da Categorização para os Distribuidores
Uma vez categorizado os respectivos distribuidores, estes terão os seguintes níveis de priorização com relação aos benefícios do alinhamento com a Syngenta:
II.1.2.1 Níveis máximos de Rebates diferenciados conforme a Categoria alcançada:
estes distribuidores estarão elegíveis a receber níveis de Rebates diferenciados, conforme o desempenho alcançado após as avaliações quantitativas e qualitativas que todos serão submetidos ao término de cada ano agrícola (conforme tabelas do item IV.2.2). Ainda haverá
a possibilidade de ganho adicional sobre o % de rebates, conforme condições estabelecidas no item IV.2.3.
128
II.1.2.2 Os Distribuidores, usufruirão da política de margens diferenciada conforme sua Categorização, conforme previsto no PEDSyn no Capítulo VI – Programa de Margens Diferenciadas.
II.1.2.3 Capacitação: Os Distribuidores, usufruirão da Capacitação diferenciada conforme sua Categorização, conforme previsto no PEDSyn no Capítulo III – Capacitação dos Distribuidores Syngenta.. II.1.2.4 Os Distribuidores durante o ano desde que estejam nas categorias Especial e/ou
Estratégica, com adesão superior a US$400.000,00 são elegíveis a participar dos Prêmios Raízes, porém os Melhores Classificados conforme sua pontuação serão premiados,
conforme Capítulo VII – Premio Raízes. II.1.2.5 Os Distribuidores Categorizados como Especiais tem prioridade de implementação dos projetos especiais da Syngenta definidos pelas Áreas de Marketing e Comercial.
129
II.2 - Critérios para Categorização dos Distribuidores
Syngenta
A Syngenta agrupara seus distribuidores anualmente em 3 Categorias. Esta categorização será feita no momento da adesão do distribuidor ao PEDSyn do ano agrícola vigente, e os cálculos que determinam esta categorização além da comunicação aos distribuidores sobre em quais bases cada um deles irá atuar durante o ano.
É de responsabilidade dos Gerentes de Distribuição de cada Unidade de Negócios.
conforme as especificações descritas abaixo nos critérios de Categorização, que determinam o grau de alinhamento destes distribuidores para com os objetivos estratégicos da Syngenta, cada distribuidor poderá ser Categorizado como :
Distribuidores Especiais
Revendas Bandeira Plus
Cooperativas Especiais Distribuidores Estratégicos
Revendas Bandeira
Cooperativas Estratégicas Distribuidores Básicos
Revendas Básica
Cooperativas Básica
II.2.1 - Definição dos critérios para Categorização dos Distribuidores
Os distribuidores serão categorizados conforme os seguintes critérios:
Participação do distribuidor no Mercado – Market Share
Participação Syngenta no Distribuidor – Participação de Prateleira (Shelf Share)
IMPORTANTE: Estes Critérios de Categorização são independentes e eliminatórios. Portanto o não cumprimento de pelo menos um deles acarreta em remoção / classificação final do distribuidor para a Categoria imediatamente inferior a observada.
II.2.2 - 1º Critério: Market Share – MS (F)
II.2.2.1 - Será considerado o território de atuação do distribuidor determinado pela Syngenta.
II.2.2.2 - A participação de mercado será medida através do consumo de produtos Syngenta
por intermédio de cada distribuidor na sua respectiva área de atuação.
II.2.2.3 - O Consumo** total de produtos Syngenta realizado pelo distribuidor no ano anterior
será valorizado a preços do dólar utilizado no VPM (Market price) e o mesmo será utilizado para apuração da Participação de Mercado.
130
II.2.2.4 – O VPM* do Distribuidor é determinado pelo RTV e Gerente Regional de Vendas
durante o evento Semana de Revisão do VPM*, realizada anualmente em cada unidade de negócios.
(*) VPM = é um valor potencial de mercado em US$ por município/cultura. O Departamento de Marketing de cada Unidade de Negócios tem a incumbência de disponibilizar os valores de VPM por município e cultura para a area de Distribuição de cada Unidade, conforme item I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do ano corrente e Macro fluxograma. (**) Consumo = Volume de Produtos Syngenta x Preço Reportado médio do comprometimento do RTV
II.2.2.5 – O critério para categorização dos Distribuidores com base no Marketing
Share (MS):
Participação de Mercado (MS): O Distribuidor concordará com a Syngenta uma Participação
de Mercado anual e será medido com base no VPM fechamento do ano vigente.
A partir do percentual de Participação de Mercado obtido no ano vigente, os distribuidores serão categorizados da seguinte maneira:
MS realizado >= MS da Adesão : Categoria Atual + 1 (sobe uma categoria)
MS do ano anterior >= MS realizado < MS da Adesão : Categoria Atual (permanece na mesma
categoria)
MS realizado < MS do ano anterior : Categoria Atual – 1 (desce uma categoria)
IMPORTANTE: Como o consumo é anual, esta participação não poderá ser negociada / modificada ao longo do período da Adesão e como conseqüência também a Categorização.
No caso de distribuidores novos á rede de distribuição Syngenta eles poderão aderir ao programa PEDSyn obrigatoriamente na Categoria Básica, comprometendo-se a atingir a categorização definida com base nos objetivos de compromisso de Adesão (vide item capítulo I.5).
Qualquer exceção as regras definidas neste capítulo pela Syngenta, serão submetidos ao Comitê Nacional de Distribuição. Responsáveis Ações
Área de Marketing
Disponibilizar o VPM definido por Distribuidor e o Consumo valorizado pelo dólar do VPM para os Gerentes de Distribuição de cada Unidade de Negócio conforme previsto no item I.10.
Área de Distribuição
Mensurar a Participação de Mercado (MS) de cada distribuidor com base no VPM.
RTV & Ger. Regional de Vendas
Informar ao distribuidor a Participação de Mercado a ser atingida no ano.
Distribuidor Comprometer atingir a sua Participação de Mercado no momento da Adesão ao PEDSyn.
131
II.2.3 - 2º Critério: Participação de Prateleira (Shelf Share - (F))
É a participação dos produtos da Syngenta no negocio de agro-quimícos do distribuidor Está participação é obtida por dados levantados por empresa especializada contratada pelo Gerente Nacional de Distribuição, antes do inicio do processo de adesão do distribuidor ao
PEDSyn anual.
II.2.3.1 - Será medida a Participação de produtos Syngenta (%) participação de prateleira, no
negocio de agro-quimícos do distribuidor excluindo o Zapp e Glifosatos da analise.
II.2.3.2– A participação de prateleira será determinada por empresa especializada anualmente,
antes do inicio da Adesão do distribuidor.
II.2.3.3 – A tabela abaixo demonstra a composição da Participação de Prateleira exigida para
cada cultura majoritária/categoria.
(Syn=1ª, Syngenta é o primeiro fornecedor de defensivo neste distribuidor)
Responsáveis Ações
Gerente Nacional de Distribuição
Contratar auditoria externa para levantar dados para o cálculo de Participação de Prateleira.
Auditoria externa
1)Solicitar ao distribuidor o Relatório de Movimentação Anual. 2)Calcular o valor total (US$) movimentado, excluindo a venda dos produtos Zapp e Glifosato. A partir deste valor, calcular a Participação de Prateleira do distribuidor. 3)Verificar se houve qualquer venda no mercado paralelo e prática de preço. Caso haja, cumprir as penalidades para estas situações.
Marketing da Unidade de Negócio + Gerente Nacional de Distribuição
A partir da Participação de Prateleira, definir a tabela de categorização do distribuidor.
Gerente de Distribuição da Unidade de Negócio
Cruzar os dados de percentual de Participação de Prateleira com a tabela. A partir dos 2 critérios definidos (Participação de Mercado e de Prateleira), informar o distribuidor sua categoria, sendo que prevalecerá a menor categoria definida.
132
II.3 - Regras e Procedimentos Gerais para
Categorização :
II.3.1 - Regras aplicáveis:
Todos os critérios de Categorização definidos no PEDSyn poderão ser modificados, a critério da Syngenta, sem previa autorização dos distribuidores participantes. Preferencialmente as modificações são realizadas no inicio de cada período agrícola antecedente ao período de Adesão.
O Distribuidor inscrito em uma Categoria no momento da Adesão ao PEDSyn, (deve ser a categoria atual do distribuidor obrigatoriamente) estará concorrendo ao Prêmio de Rebates desta Categoria conforme descrito no item IV.2.2 e IV.2.3. As margens sugeridas, referente a esta Categoria, estão efetivadas enquanto o Distribuidor permanecer nesta mesma Categoria.
Ao final do período (31/12 do ano vigente), caso o Distribuidor não atenda aos requisitos de sua Atual Categoria, receberá apenas o prêmio de Rebates da Categoria atingida, isto no caso de que o mesmo tenha cumprido os requisitos mínimos para receber o Prêmio de Rebates desta última Categoria, conforme capítulo IV.2.2, IV2.3 e IV.4.5.d.1..
IMPORTANTE: Portanto para Categorização de Distribuidores no momento da Adesão anual
ao PEDSyn fica determinado que o Distribuidor somente poderá se inscrever no PEDSyn na categoria em que já estiver Categorizado, não sendo permitido a mudança para categoria superior durante a vigência da adesão. Após a avaliação anual o Distribuidor será Categorizado novamente.
Documentos suportes:
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
VPM Valores de MS por Distribuidor Sim Sim Sim
Shelf Share
Lista de produtos a base de glifosato e Zapp para exclusão
da medições de Shelf Share
Shelf Share
Relatório da auditoria comprovando a medição do
Shelf Share
x x x Não Sim Sim Sim
Shelf
Share
Relatório de movimentação
anual de produtos
x Não Sim Sim Não
133
Fluxogramas
II.2.2 - 1º Critério: Market Share – MSP
II.2.3 - 2º Critério: Shelf Share
134
135
Capitulo III – Capacitações dos Distribuidores
Syngenta
Capacitações dos Distribuidores Syngenta
136
III.1 – Regras de Capacitação e Classificação dos
Distribuidores (F)
III.1.1 – Definição de Capacitação de Distribuidores:
São todas as consultorias e treinamentos anuais necessários de serem realizados aos Distribuidores Syngenta para o cumprimento dos indicadores de desempenho a partir de agora chamados simplesmente de KPIs Qualitativos anualmente determinados e descritos no PEDSyn (Capítulos III e IV).
A capacitação também consta de um plano anual personalizado de aprimoramento e desenvolvimento para cada um destes distribuidores, que serão mensuradas por uma avaliação inicial e outra no final de um período pré-determinado.
III.1.2 – Definição de Avaliação Qualitativa de Distribuidores:
Os distribuidores serão avaliados qualitativamente no inicio e no final de cada período.Com base na avaliação qualitativa inicial (diagnóstico) será determinado entre consultoria Syngenta e Distribuidor o Plano Individual de Capacitação que melhor atende a necessidade de evolução deste Distribuidor. com base em sua categoria.
III.1.3 - Objetivos do Processo de Capacitação:
Este processo de capacitação está focado no aprimoramento Qualitativo dos distribuidores, que possibilitará uma melhoria no desempenho Quanlitativo de cada um destes.
O Programa de Capacitação visa fornecer anualmente os meios, e as ferramentas mais apropriadas, para cada Distribuidor conforme sua categoria, na forma de;
1) Avaliações (diagnostico) 2) Treinamentos e 3) Consultorias
Objetiva-se auxiliar cada Distribuidor integrante da rede de distribuição Syngenta das
categorias Estratégicas e Especiais a identificarem e corrigir suas deficiências, no intuito de que possam ser mensurados como:
Altamente Focada Diferenciação em Produtos e Serviços Extração Máxima de Valor Alta Performance Financeira
III.1.4 – Forma de Implementação e Distribuidores que serão Capacitados Qualitativamente:
Do universo total de distribuidores que comercializam nossa linha de produtos, somente aqueles que forem Categorizados como sendo distribuidores Especiais e os Estratégicos terão o beneficio de serem Capacitados no PEDSyn.
Todo o trabalho de capacitação qualitativo (avaliações, consultorias e treinamentos)
será realizado por intermédio de uma empresa de consultoria externa com contrato de
137
exclusividade com a Syngenta para esta finalidade, indicada pelo Gerente Nacional de Distribuição e aprovada pelo Comitê Nacional de Distribuição.
138
O Processo anual de Capacitação obedecerá as etapas abaixo, conforme sugestão de períodos de realização:
O modelo de Capacitação dos Distribuidores será aplicado da seguinte forma:
1. Consultoria Tradicional: trabalho realizado na sede do distribuidor seguindo os
modelos pré-estabelecidos pelo PEDSyn (8 horas) 2. Consultorias Seqüenciais: trabalhos seqüenciais, de maior complexidade, que
demandam até três consultorias de 8 horas para serem concluídos. O consultor entrega o processo implementado
3. Consultorias Personalizadas: não aparecem no menu do PEDSyn e são
desenvolvidas sob medida de acordo com a necessidade do distribuidor (8 horas)
4. Treinamento em Grupo: realizado em um ponto estratégico, agrupando vários
distribuidores, visando capacitar e/ou reciclar funcionários e dirigentes dos distribuidores
O volume de capacitações que serão realizadas com os distribuidores estão definidas conforme quadro abaixo:
139
Obs.:Será necessária a nomeação do Consultor Líder para cada Distribuidor,pela consultoria, sendo o mesmo responsável pelo processo, qualidade e implementação das
consultorias aplicadas no distribuidor, além de ser o contato entre a empresa de consultoria e o Distribuidor.
IMPORTANTE: Os serviços de Capacitação previstos no PEDSyn são de
aplicabilidade obrigatória* aos Distribuidores Syngenta e lhes será descontado do total
de prêmio de rebates (conforme tabela acima ou limitado a R$60.000,00, dos dois o menor), caso os Distribuidores sejam elegíveis ao prêmio no final do ano agrícola (conforme previsto no Capítulo IV – Programa de Rebates)
III.1.5 – (*) Exceções na Aplicabilidade de Capacitação Distribuidores:
Para adesões aprovadas pelo Comitê Nacional de Distribuição, com consumo inferior a US$400,000,00, não serão realizadas e cobradas consultorias de capacitação.
III.2.3 – Resultado das avaliações qualitativas
Será disponibilizado pela empresa contratada pela Syngenta, arquivo em formato eletrônico para carga e atualização do Sistemas Syngenta.
Documentos suportes:
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
Arquivo eletrônico para carga
nos Sistemas da Syngenta
Sim Sim Sim Sim
Relatório da auditoria externa Sim Sim Sim Sim
Plano individual de capacitação
(apresentado em powerpoint pela consultoria na filial)
x x x Não Sim Sim
140
Fluxogramas
III.1 –. Regras de Capacitação e Classificação dos Distribuidores (F)
III.2 - IAD – Instrumento de Avaliação dos Distribuidores (F):
141
142
Capitulo IV – Programa de Rebates
Programa de Rebates
Áreas responsáveis pela Atualização: Gerência Nacional de Distribuição Diretoria Comercial Diretoria de Marketing Diretoria Financeira
143
144
IV.1 – Apresentando o Programa de Rebates
IV.1.1 - Objetivos:
Proporcionar um retorno auto-sustentável efetuado por intermédio da Syngenta aos Distribuidores e suas respectivas equipes de funcionários, expresso em porcentagens sobre o consumo anual.
Recompensar o alinhamento estratégico definido pelas Categorizações, Capacitações e avaliações quantitativas e qualitativas obtida de cada um dos Distribuidores envolvidos no PEDSyn.
Diferenciar os Rebates proporcionados pela Syngenta aos seus distribuidores, conforme a Categoria (ESPECIAL, ESTRATÉGICO e BÁSICA) que cada distribuidor se habilitar ao termino do período de Adesão à nossa política de distribuição – PEDSyn.
Diferenciar também dentro de cada Categoria os pagamentos que serão diretamente proporcionais à pontuação alcançada pelos Distribuidores ao término do período definido onde cada agrupamento de objetivos Qualitativos (e) Quantitativos estará determinada numa matriz de pontuação e o cruzamento dos pontos, dará a classificação e o respectivo Rebate que o Distribuidor terá direito dentro da Categoria a qual o mesmo pertencer.
IV.1.2 - Quadro Geral do Programa de Rebates para todas as Categorias de Distribuidores:
IV.1.2.a. Para os distribuidores das Categorias Especial, Estratégica e Básica
IMPORTANTE: Para que haja direito ao prêmio de Rebates é necessário uma pontuação
mínima Quantitativa e Qualitativa de 5.000 pontos no IAD para os distribuidores Categorizados como Especial e Estratégico & Pontuação mínima de 5.000 pontos no IAD Quantitativo para os distribuidores Categorizados como Básicos, conforme itens IV.3.4 e . IV.3.5
145
IV.2 - Processo de definição dos % para Provisão e
Pagamentos dos Rebates (F):
IV.2.1 – Definição de Atividades, Critérios e Responsáveis
FUNÇÃO AÇÃO
Diretor de MKT Brasil Encaminhar ao Gerente de Distribuição Nacional a lista de produtos não elegíveis para pagamento de rebates.
Diretor de MKT Brasil Informar ao Gerente de Distribuição Nacional quais programas de MKT deverão ser elegíveis para pagamento de rebates e as regras que devem ser consideradas para efetuar o cálculo.
Gerente Nacional de Distribuição
Define junto as diversas áreas as regras que possibilitam o cálculo quantitativo e qualitativo no PEDSyn e sugere as tabelas % para pagamento de rebates
Diretor Comercial
Informar o Gerente de Distribuição Nacional os programas e políticas de premiação . Informar ao Gerente de Distribuição Nacional o % de consumo mínimo a partir do qual o distribuidor se torna elegível a pagamento de rebates.
Diretor Comercial & Financeira
Aprovam os % definidos para pagamento de rebates e submetem ao Diretor Geral
IV.2.1.a. Marketing através do Diretor de Marketing encaminha ao Gerente de
Distribuição Nacional, a lista de produtos não elegíveis para pagamentos de rebate, conforme previsto no item “I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn do ano corrente e Macro Fluxograma:”.
IV.2.1.b. O Diretor de Marketing Brasil informa ao Gerente Nacional de Distribuição
quais programas de marketing deverão ser elegíveis para pontuação quantitativa para efeito de cálculo de rebate e as regras que devem ser consideradas para efetuar o mencionado cálculo. Caso não forem definidos programas específicos, será considerado como programa único os produtos classificados como de crescimento pelo Diretor de Produtos & Portfolio, conforme previsto no item “I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn do ano corrente e Macro Fluxograma:”.
IV.2.1.c. O Gerente Nacional de Distribuição submete a Diretoria Comercial para
aprovação antes da primeira reunião anual com os distribuidores realizada nas
Unidades de Negocio, os programas e políticas de premiação previstas no PEDsyn do ano vigente (como por exemplo o % ou Valor de consumo mínimo a partir do qual o
distribuidor se torna elegível a remuneração do rebate).
IV.2.1.d. O Gerente Nacional de Crédito com aprovação do Diretor Financeiro informa ao Gerente Nacional de Distribuição quais os KPI’s no SARISC que deverão ser elegíveis para pontuação para efeito de cálculo de rebate, conforme previsto no item “I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn do ano corrente e Macro Fluxograma:”.
IV.2.1.e. O Gerente Nacional de Distribuição em conjunto com as diversas áreas da
Companhia considerando os objetivos estratégicos (KPI’S) da Syngenta estabelece as regras que possibilitam o calculo quantitativo e qualitativo no programa do PEDSyn.
IV.2.1.f. O Gerente de Distribuição Nacional sugere através de tabelas os percentuais
a serem praticados para pagamento do Rebate de acordo com a categoria e pontuação
146
de cada Distribuidores. Estas tabelas deverão ser aprovadas pelo Diretor Comercial e Diretor Financeiro com autorização final do Diretor Geral. (conforme tabelas em vigor no “Capítulo IV – Programa de Rebates, item IV.2.9 - Tabela com as Porcentagens Aprovadas de Rebates conforme a Categoria & Tipo de Distribuidor”).
IV.2.1.g. Após a autorização mencionada no item anterior, a área financeira
(Controladoria de Negócios), irá cadastrar os percentuais no sistema SAP por categoria de Distribuidores na transação VK11, tipo de condição ZRBT, conforme
item “capítulo IV – Programa de Rebates : Processo de Provisionamento mensal”):
IV.2.1.h. Os percentuais estipulados para pagamento dos rebates conforme a
Categorização e cruzamento das informações na matriz de pontuação qualitativa e quantitativa poderão ser alterados a critério exclusivo e soberano da Syngenta sem consulta prévia aos Distribuidores.
IV.2.2 - Tabela com as Percentagens Aprovadas de Rebates conforme a Categoria & Tipo de Distribuidor:
Os distribuidores poderão receber em Rebates ao término do ano agrícola um bônus de Rebate que será especifico para cada Categoria/Tipo de Canal e conforme a pontuação obtida na matriz de pontuação qualitativa e quantitativa para cada distribuidor individualmente onde será calculado o valor a ser pago conforme a “Base de Cálculo de Rebates” (vide Item IV.3.1) final computado multiplicado pelos percentuais determinados
nos gráficos abaixo:
Categoria do Distribuidor Tipo de Canal Código no SAP
ESPECIAL Revenda Bandeira Plus
ESPECIAL Cooperativa Cooperativa Especial
ESTRATÉGICA Revenda Bandeira
ESTRATÉGICA Cooperativa Cooperativa Estratégica
BÁSICA Revenda Revenda Básica
BÁSICA Cooperativa Cooperativa Básica
147
148
IV.2.3 - Objetivo Estratégico 2006
O Distribuidor elegível nos demais KPI-s para recebimento do rebates, que atingir objetivo específico de Inseticidas (o objetivo previsto na Adesão acrescido de 10%) receberá 1 ponto percentual a mais de rebate sobre todo o volume comprado elegível (sobre todos os produtos a que se aplica o programa de rebate), conforme tabela abaixo:
IV.2.4 – Incentivo a mudança de categoria (Categorização dos Distribuidores)
Objetivando o desenvolvimento dos Distribuidores elegíveis nos demais KPI-s para recebimento do rebates, as Revendas que atingirem uma categoria superior a atual (definida da Adesão ao PEDSyn), serão acrescidos o % de rebate atingido, conforme a Matriz Qualitativa/Quantitativa em 2 pontos percentuais.
Por exemplo; uma revenda concorreu como Categoria Estratégica e alcançou
Categoria Especial, receberá 2 pontos percentuais a mais no rebate que alcançou. Para as Cooperativas também é oferecido o mesmo incentivo, porém o % de rebate
a ser acrescido será de 1 ponto percentual.
149
IV.3 – Critérios para Participação e Apuração de
valores para Pagamento no Programa de Rebates :
Poderão participar do programa de PEDSyn os distribuidores que realizaram Adesão ao programa PEDSyn, conforme previsto no item capítulo V – Regras de Adesão e tiverem
para o ano, um objetivo de consumo dos produtos elegíveis da linha Syngenta no mínimo de US$ 400.000, ou o valor estabelecido oficialmente por cada Unidade de Negócios desde que não seja inferior ao valor acima referido.
Excepcionalmente poderão ser considerados Distribuidores com um consumo
inferior ao valor acima estipulado e mediante a solicitação com justificativas do Gerente Regional de Distribuição da Unidade de Negócio ao Gerente Nacional de Distribuição com as aprovações correspondentes do Diretor Comercial. Para fins de pagamento de rebates, os distribuidores com consumo inferior ao mínimo estipulado recebera como categoria Básica.
Nos casos de novos distribuidores, deverá ser solicitada a autorização ao Gerente
Nacional de Distribuição e Diretor Comercial para incluí-lo em uma das três categorias
definidas no PEDSyn considerando o potencial de participação no mercado. O cálculo dos valores a serem pagos ao Distribuidor, se cumpridos os objetivos
incluídos na Adesão ao PEDSyn é realizado da seguinte forma:
IV.3.1 - Determinação do Valor do Prêmio de Rebates:
As informações a seguir, são válidas para apuração dos valores e provisionamento do Prêmio de Rebates, sendo realizadas e controladas pelo Sistema de Rebates e pelo SAP, conforme descrito no item IV.4.5 .
IV.3.1.a. Será aplicado o percentual atingido na matriz Quantitativa e Qualitativa,
definido no item “capítulo IV.2.2 - Tabela com as Percentagens Aprovadas de Rebates conforme a Categoria & Tipo de Distribuidor”:, sobre o valor identificado como “Base de Cálculo” para fins de Rebates, apurado para cada Distribuidor, conforme sua
Adesão ao PEDSyn: IV.3.1.b. Base de Cálculo (BC) = { Vendas realizadas no ano corrente* (VE²) (-)
Impostos (IP) (-) Juros Financeiros cobrados para vendas a prazo (JF) (-) Devoluções do ano corrente* de produtos das vendas do próprio ano (DVA) (-) Operações com Produtos definidos como inelegíveis (PI¹) (-) Acordos Comerciais (AC) }
(*) O ano corrente, corresponde ao período em vigor da Adesão ou ano fiscal de 01 de janeiro a 31 de dezembro. (VE²) Os valores de Vendas que compõem a base de Rebates poderão ser ajustadas anualmente no momento da apuração do Prêmio de Rebates, após a apuração do Consumo total atingido pelo Distribuidor, conforme previsto no “item IV.3.2 - Ajuste a Base de Cálculo de Rebates por limitação de consumo” (PI¹) vide item IV.3.7– Produtos inelegíveis para pagamento de Rebates
IV.3.1.c. A “Base de Cálculo” ainda será deduzida, das devoluções (DVP) ocorridas
no ano seguinte (até a data de corte definida no item “capítulo I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do ano corrente e Macro fluxograma:”) referentes ao ano
corrente de vigência da Adesão e anos anteriores. As devoluções que ocorrerem no
150
ano seguinte, referente as vendas realizadas naquele período, deduzirão o prêmio de rebates do próximo exercício, caso o Distribuidores faça nova Adesão.
IV.3.1.d. O resultado deve ser multiplicado (x) pelo % (%-ATG) de rebates atingido
(categoria Distribuidores/performance quantitativa e qualitativa), obtendo o valor de “Prêmio Atingido de Rebate” (PAR).
IV.3.1.e. Os valores de prêmio apurados como Rebates, serão ainda descontados de
Adiantamentos (AD) que por ventura tenham ocorrido durante o ano corrente, despesas com Capacitação (CP) de Distribuidores(**), despesas com projeto de focalização (para os distribuidores que aderiram ao programa) e outras gastos pré-acordados com os Distribuidores Syngenta (vide “item IV.4.5:”), apurando o Prêmio líquido de Rebates (PLR).
(**) Os valores de Capacitação de Distribuidores para o ano vigente do PEDSyn, estão definidos no “capítulo I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do ano corrente e Macro fluxograma:”. Atualmente são descontados o limite de 15% sobre o valor do Prêmio de Rebates para Distribuidores Categorizados como Especiais e 20% para Estratégicos ou o teto de R$60.000,00.
IV.3.1.f. O Prêmio líquido de Rebates, será corrigido por juros (JU) e critérios iguais
aos utilizados pela Syngenta para vendas a prazo, desde 01 de janeiro do ano corrente até a data de pagamento dos Rebates (caso o critério de vendas da Syngenta utilize juros fora o mês ou juros simples, os mesmos critérios serão utilizados). Caso ocorram pagamentos parciais (PP) neste período, os mesmos também serão corrigidos até a data de pagamento total do Prêmio de Rebates.
A fórmula conceitual para cálculo do Rebates esta definida como :.
BC = { VE – IP – JF – DVA – PI – AC } (Base de Cálculo) PAR = { (BC – DVP) x %-ATG } (Prêmio Atingido de Rebates) PLR = PAR – AD – CP (Prêmio Líquido de Rebates) PLR Corrigido até o pagamento ={ (PLR) x (1+(PLR x JU)) } – {(PP) x (1+(PPxJU))} BC = Base de Cálculo VE² = Vendas realizadas no ano corrente* IP = Impostos JF = Juros Financeiros cobrados para vendas a prazo DVA = Devoluções do ano corrente* de produtos das vendas do próprio ano PI¹ = Operações com Produtos definidos como inelegíveis AC = Acordos Comerciais (provenientes de realinhamentos de preço) } DVP = devoluções ocorridas no ano seguinte até a data de corte %-ATG = % de rebates atingido PAR = “Prêmio Atingido de Rebate”
AD = Adiantamentos que por ventura tenham ocorrido durante o ano corrente PLR = Prêmio líquido de Rebates
JU = juros com critérios iguais aos utilizados pela Syngenta para vendas a prazo PP = pagamentos parciais do período
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IV.3.2 – Ajuste na Base de Cálculo de Rebates por limitação de consumo:
O cálculo do Prêmio de Rebates a ser pago conforme o mencionado no item IV.3.1 - Determinação do Valor do Prêmio de Rebates, sobre o total de vendas de produtos elegíveis
em R$, limitando a premiação em até 120 % do objetivo / comprometimento de consumo constante na Adesão ao PEDSyn conforme a formula:
Consumo Valor * = (Ei +V - Ef) + FD (+ou-) TS (+ou-) DD + VF Ei = estoque inicial em 01 de janeiro de cada ano. V = vendas realizadas pela Syngenta ao distribuidor. Ef = estoque final em 31 de dezembro de cada ano no distribuidor. FD = vendas Faturadas diretamente pela Syngenta na área do distribuidor. TS = Trocas de produtos via Sementeiros. DD = Vendas para agricultores com Duplo Domicilio. VF = Vendas de outras Unidades de Negócios Syngenta no mesmo distribuidor.
*Fica definido como Consumo Valor o consumo Volume multiplicado pelo preço reportado em dólares (conforme Cenário de Comprometimento desenvolvido pela Syngenta).
A equivalência para redução da base de vendas (compras realizadas) será: VE² = { BC / (Consumo realizado / Consumo Objetivo) } x 1,2
IV.3.3 – A data limite para efetivação do pagamento dos Rebates de 2006 está determinada por Unidade e por cultura :
Cabe a cada Unidade de Negócios da Syngenta a definição de datas para pagamento dos prêmios totais ou parcialmente, não ultrapassando a data de 30 de novembro de 2007.
Se após esta data o Distribuidor mantiver pendências financeiras referentes ao exercício de 2006 ou anos anteriores, o mesmo perderá o Rebate acumulado de 2006 (também serão considerados os títulos prorrogados como pendências financeiras).
Para efeito de baixa ou reversão das provisões financeiras serão mantidos os valores até a data de 31/12/2007 para contemplar os casos que porventura tiverem as documentações
utilizadas para pagamento incompletas. Para os anos subseqüentes o Gerente de Distribuição de cada Unidade de Negócios definirá, conforme previsto no item “capítulo I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn® do ano corrente e Macro fluxograma:” enviará anualmente um documento oficial ao Departamento Financeiro da Syngenta atualizando as respectivas datas para o estabelecimento dos pagamentos.
IMPORTANTE: O Gerente Regional e Nacional de Distribuição são responsáveis por garantir
o cumprimento dos prazos estabelecidos acima.
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IV.3.4– Definição dos KPI’s Quantitativos para o Ano Agrícolas 2006/2007:
Os Distribuidores terão sua avaliação realizada pela mensuração dos seguintes KPI’s abaixo descritos, extraídos do SAP & SARISC da Syngenta, onde o fator de corte será de 5.000 pontos:
IV.3.4.a. Consumo de produtos/programas de crescimento determinados pelo
Marketing da Syngenta e mensurados em sistemas/processos autorizados. IV.3.4.b. Consumo Total de produtos extraído do SAP IV.3.4.c. Avaliação do SARISC fornecido pelo Departamento Financeiro da Syngenta. IV.3.4.d. Consumo de focalização produtos extraído do Sistema de Focalização.
IV.3.4.e. Se o item da avaliação quantitativa de consumo não se aplicar a principal cultura do Distribuidor, a pontuação será distribuída entre os outros itens do mesmo pilar.
IV.3.4.f. Para o Distribuidor COM Projeto Focalização deverá atingir no mínimo
5.000 pontos nos seguintes KPI’s:
IV.3.4.g. Para o Distribuidor SEM Projeto de Focalização deverão atingir no mínimo 5.000 pontos nos seguintes KPI’s:
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Para os anos subseqüentes manter-se-ão as regras definidas conforme descrito para o ano agrícola de 2006/07 até que outras resoluções sejam autorizadas pelo Gerente Nacional de Distribuição.
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IV.3.5– Definição dos KPIs Qualitativos para o Anos Agrícolas 2006/2007
Os KPIs Qualitativos definidos para os anos agrícolas irão variar ao longo dos anos e estão diretamente relacionados aos objetivos estratégicos da Syngenta para com sua rede de distribuidores. Os bônus dos “Rebates” estão diretamente relacionados aos processos de Capacitação que os distribuidores serão submetidos e avaliados ao longo do ano agrícola.
IV.3.6– Exceções para mensuração dos KPI’s – vendas a redistribuidores
Para as Revendas que atendem somente Redistribuidores, em múltiplas áreas, não acessando diretamente os consumidores, não será utilizado o critério de ponderação do VPM na área de atuação do Distribuidor. Somente o Revendedor AGROSS da Unidade de Campinas tem esta exceção aprovada
conforme segue abaixo: A Categorização se fará analisando os seguintes critérios IV.3.6.a Shelf Share - Participação Syngenta no Distribuidor, utilizando a mesma tabela
ou métrica que utilizamos para as Cooperativas IV.3.6.b Os possíveis Rebates caso atenda aos KPIs Quantitativos e Qualitativos
validos para todos os distribuidores do Grupo AGROSS serão calculados conforme a tabela abaixo:
155
156
IV.3.7– Produtos inelegíveis para pagamento de Rebates
Anualmente é definido pela Diretoria de Marketing, durante a reunião Marketing Breafing e aprovado pela Diretoria Comercial os produtos que não serão considerados na composição da Base de Cálculo para pagamento de Rebates. A lista é composta pelos produtos :
Além da lista mencionada acima os produtos adquiridos de terceiros e comercializados pela Syngenta também não serão contemplados para pagamento de rebates.
Org.
vendas Material Familia Embalagem
Dt. Fim
Validade
AG50 30945 ACTARA 250 WG ACTARA 250WG 6X8X67G 31.03.2007
AG50 19202 ACTARA T ACTARA PLUS 8X6X23 G 31.03.2007
AG50 625116 COBRE COBRE SANDOZ BR 6X3**** 31.03.2007
AG50 625175 COBRE COBRE SANDOZ BR 25 KG 31.03.2007
AG50 629154 COBRE COBRE SANDOZ BR 18X1 31.03.2007
AG50 187127 GESAPAX 500 CG
GESAPAX 500 CIBA GEIGY
4X5 31.03.2007
AG50 187135 GESAPAX 500 CG
GESAPAX 500 CIBA GEIGY 20
L 31.03.2007
AG50 523534 GESAPAX 500 CG GESAPAX 500 CG BULK 31.03.2007
AG50 570338 GESAPAX GRDA GESAPAX GRDA 10 KG 31.03.2007
AG50 24496 CUPROGARB CUPROGARB 31.03.2007
AG50 570346 GESAPAX GRDA GESAPAX GRDA 20 KG 31.03.2007
AG50 25942 KRISMAT KRISMAT 4X5 31.03.2007
AG50 XAV177 NIMBUS NIMBUS 4X5 31.03.2007
AG50 XBN881 NIMBUS NIMBUS 12x1 **** 31.03.2007
AG50 21033 PRIMEPLUS PRIMEPLUS 12X4X250ML 31.03.2007
AG50 630721 PRIMEPLUS PRIMEPLUS BR 12X1 31.03.2007
AG50 24636 RECOP RECOP 25 KG BR 31.03.2007
AG50 27399 RECOP RECOP 10X1 31.03.2007
AG50 199554 RECOP SEMENTE SG821 31.03.2007
AG50 625051 RECOP RECOP 10X1 31.03.2007
AG50 625060 RECOP RECOP 25 KG 31.03.2007
AG50 199552 sementes sementes 31.03.2007
AG50 199553 sementes sementes 31.03.2007
AG50 199555 sementes sementes 31.03.2007
AG50 15286 THIOVIT THIOVIT JET 25 KG 31.03.2007
AG50 18056 THIOVIT THIOVIT JET 25 KG 31.03.2007
AG50 25658 THIOVIT THIOVIT 25 KG - NAC 31.03.2007
AG50 625574 THIOVIT THIOVIT SANDOZ 25 KG**** 31.03.2007
AG50 625582 THIOVIT THIOVIT SANDOZ 10x2 **** 31.03.2007
AG50 XAN792 ZAPP ZAPP 4X5 **** 31.03.2007
AG50 XAN810 ZAPP ZAPP 12X1 **** 31.03.2007
AG50 XAN815 ZAPP ZAPP 20 LITROS **** 31.03.2007
AG50 25033 ZAPP QI ZAPP QI 4x5 lt 31.03.2007
AG50 25034 ZAPP QI ZAPP QI 20 lt 31.03.2007
AG50 XBP345 ZAPP QI ZAPP QI 4x5 lt 31.03.2007
AG50 XBP365 ZAPP QI ZAPP QI 20 lt 31.03.2007
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A lista com os produtos definidos como inelegíveis é cadastrada no SAP para cálculo automático pelo Controller Comercial através da transação ZV246.
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IV.4 - - Rebates - Controles e Procedimentos para
Provisão, Antecipações, Pagamentos parciais e totais
IV.4.1 - Processo de Provisionamento de Rebates (F):
Dentro do conceito geral do Rebates, ou seja, como redutor de vendas por trazer benefícios diretos aos Distribuidores, deverão ser considerados valores totais que atendam ao Programa PEDSyn.
Estes valores deverão estar identificados nos registros contábeis / gerenciais como: Capacitação (corresponde a parcela direcionada com o desenvolvimento / capacitação do Distribuidor) e Rebates (correspondente a parcela direcionada ao Distribuidor, conforme previsto no item IV.2.2 até IV.2.4), aplicando para cada caso os percentuais definidos.
IV.4.2 - Políticas e Princípios Associados
Diversas políticas, princípios, normas e regras orientam as atividades e controles para pagamento de Rebates, as quais estão incluídas nos diferentes documentos mencionados a seguir:
Incluem-se no presente procedimento políticas, princípios, normas e regras cujo cumprimento é considerado básico para desenvolver as atividades e controles de forma completa e correta.
Effetive Financial Control Within Syngenta - ICM (Internal Control Manual-3):
As políticas gerais da Empresa concernente ao controle das Provisões, encontram-se no ICM (Internal Control Manuals) Vol.3.... do princípio:
“As provisões surgem como resultado da introdução de programas que são planejados e controlados pela Administração, que afete materialmente ou o âmbito de negócio empreendido ou a maneira em que aquele negócio é administrado” (Reestructuring, Cap. 16 – Caput).
“Provisão para eventos futuros incertos, onde o negócio tem uma obrigação atual que será adaptada ao futuro.” (Other Provisions, Cap. 16 – Caput).
A numeração dos itens abaixo corresponde aos itens do Internal Control Manual-3.
Item 3.1.1 – Responsabilidade para autorizar descontos, rebates, entregas livres de cobranças
(amostras), ou outro tipo de diferenças em relação aos termos normais de negócios, devem estar claramente delegadas e estabelecidas.
As vendas devem ser monitoradas para assegurar que os valores acumulados por Distribuidores referentes ao rebates, descontos etc., não resultem em margens de resultado inapropriadas.
Item 3.7.1 – Limites de autoridade devem estar estabelecidos para valores ou direitos concedidos
a Distribuidores, para autorização de pagamentos ou para contrair obrigações em conseqüência de programas de marketing ou rebates.
Quando os cálculos dos programas de Marketing ou Rebates são efetuados automaticamente sobre tabelas com dados parametrizados no sistema, testes periódicos que garantam a integridade dos dados e o completo registro das operações devem ser realizados (Acesso para parametrização autorizado).
Mudanças nos dados das tabelas utilizados para cálculo automático de direitos, obrigações ou pagamentos de rebates, devem ser autorizados de acordo com os limites estabelecidos na Delegação de Autoridade (Controle de acessos ao sistema).
159
Quando os cálculos dos programas de Marketing ou Rebates são efetuados manualmente a gerência deve estabelecer controles e revisões que assegurem a correção dos cálculos e registros, assim como os pagamentos devem ser efetuados somente em benefício do Distribuidores correto.
Item 3.7.2 – Os valores devidos referentes aos programas de Marketing , Rebates, etc., devem
estar corretamente registrados e identificados nas contas contábeis ou gerenciais correspondentes.
Item 3.7.3 – Os valores devidos referente aos programas de Marketing ou Rebates, devem estar
bloqueados para pagamento. Este bloqueio somente será removido na ocorrência das seguintes hipóteses: (i) desde que a venda originária do referido valor seja efetivamente paga para a Syngenta; (ii) desde que não exista nenhum novo débito do Distribuidor vencido. Isto significa: As vendas do ano anterior que originaram o valor de Rebates a pagar devem estar totalmente liquidadas dentro do prazo acordado com o Distribuidor. Fica assegurada a prerrogativa da Syngenta de descontar do valor a pagar ao distribuidor parte ou a totalidade das novas vendas realizadas pela Syngenta ao distribuidor no ano em curso.
Item 3.7.5 – Os pagamentos devem ser realizados aplicando-se a legislação e regulamentação
fiscal correspondente em relação à documentação, retenção e recolhimento de impostos pertinentes. O pessoal da área responsável por estes pagamentos devem receber informação e treinamento em relação a estas obrigações.
O sumário referente pagamento de comissões e Rebates, saldos contáveis e gerenciais devem ser revisados pela gerência mensalmente, documentando e evidenciando este tipo de revisão
Item 11.2.1 – Legal and Litigation: – Os contratos que indicam acordos ou compromissos devem
necessariamente ser revisados pelo Departamento Jurídico antes de ser assinado pelos procuradores autorizados. (Os contratos de Adesão ao Programa de Rebates assinado pelos Distribuidores e Syngenta, seguem modelo preparado e revisado pelo depto. Jurídico, e está parametrizado no Sistema de Rebates onde são realizadas as transações referentes ao PedSyn – Rebates. A assinatura dos mesmos está delegada a: RTV, Gerente Regional, Gerente de Distribuição, Gerente Comercial da Unidade de Negócios e Distribuidor Syngenta).
item 11.2.2 – Legal and Litigation: – Cópias de todos os contratos ou acordos legais devem
ficar arquivados na unidade de negócio. (Anualmente, uma vez concluído o processo de Adesão dos Distribuidores ao PedSyn – Rebates, os Controllers de Unidade de Negócios (PIC) encaminham a área de Controladoria de Negócios um extrato contendo a lista de Contratos de
Adesão onde constam os detalhes da negociação realizada, oficializando que os Contratos foram conferidos na Filial).
item 11.4.2 – Legal and Litigation: – As provisões realizadas devem ser registradas de acordo com a Política incluída no “Syngenta Group Accounting Manual, 1.1.1.1 Revenue Deduction, e Sales Analysis – Form IS02, Direct Deduction”, e o Procedimento 304123013_P_03 – Controles de Provisões elaborado pela Controladoria de Negócios – Reporting.
Item 16.2.1 – Legal and Litigation: “Fornecer as informações com orientação em procedimentos
para assegurar que todos os acordos legais e contratuais são corretamente autorizados conforme autoridades apropriadas anunciadas e com documentação correspondente”.
Item 16.2.3 - Legal and Litigation: “Todas as obrigações reais e contingentes surgindo de acordos
legais, contratuais e litígio estão apropriadamente registrados nas contas do Grupo”.
Item 16.4.1 – Legal and Litigation: “A identificação e captura de todas as obrigações necessitam
ser registradas em provisões nas declarações financeiras”.
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IV.4.3 - Processo de Provisionamento mensal:
Os prazos previstos para que os Distribuidores realizem a Adesão ou não ao PEDSyn, estão previstos no item I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn do ano corrente A provisão
será realizada em da seguinte forma;
Mensalmente é realizada a provisão tomando como base em todos os tipos de clientes (categorias elegíveis ao pagamento de rebates).
Esta definido no capítulo II – Categorização dos Distribuidores Syngenta e capítulo IV.2.2 – Tabela com percentagens aprovadas de rebates conforme categoria & tipo de distribuidor, através da
Categorização dos Distribuidores qual o percentual máximo que será pago aos Distribuidores que aderirem ao Programa. Os percentuais definidos são registrados no SAP através da transação VK11 – Criar Registros de Condição, na condição ZRBT – Rebate pela Controladoria de Negócios
Todas as operações de venda e suas respectivas devoluções realizadas para Distribuidores categorizados (vide capítulo II – Categorização dos Distribuidores Syngenta), serão consideradas
para compor a base de cálculo e constituição da provisão,
A composição da base de cálculo para provisão e critérios para pagamento do Rebates estão previstos nos itens capítulo IV- Programa de Rebates;.3.1 & IV.5..
Sobre a base de cálculo utilizada para provisão serão aplicados os percentuais máximos (vide item capítulo IV – Programa de Rebates; IV.2) para o pagamento e contabilizados como “Provisão de Rebates”, automaticamente pelo SAP.
As provisões de Rebates são contabilizadas automaticamente pelo SAP nas contas contábeis abaixo e revisadas mensalmente pela Controladoria de Negócios pelo seu valor de operações de
venda líquido (vendas e devoluções).
Obs.: o detalhe da contabilização são consultados através do relatório específico na transação SAP/ZV183 – variante “Base Rebates”, sendo possível a identificação dos lançamentos contábeis por Distribuidores, Nota fiscal, produto e RTV entre outros, dentro do conceito geral do Rebates
A Controladoria de Negócios realiza mensalmente o controle da provisão realizada, assegurando
a consistência da conta contábil 69000146 com o relatório de análise/controle (ZV86 e ZV183).
Obs.: (Recomendado) A área da Controladoria de Negócios (PIC) e Contabilidade deverão realizar controles mensais formais, especificamente reconciliações, sobre saldos e movimentos dessas provisões, com o “Sistema de Apuração de Rebates”, comunicando as áreas Comercial, Fiscal e IS sobre ajustes ou diferenças a serem consideradas.
IV.4.4 - Processo de Revisão do Provisionamento mensal:
Assim que encerrado o período de Adesões ao PEDSyn (vide item I.10 – Prazos definidos para a Vigência do PEDSyn do ano corrente), a provisão realizada será ajustada considerando apenas os Distribuidores que assinaram a Adesão ao PEDSyn. conforme a categoria definida através da Adesão do Distribuidor ao PEDSyn.
IV.4.4.a. Recalculo da Provisão de Rebates:
Anualmente, quando concluído o período de Adesão dos Distribuidores ao PedSyn, é realizado o recálculo da Provisão de Rebates na área de Controladoria de Negócios. O Controller de Filial
(PIC), revisa os Contratos de Adesão por Unidade de Negócios, verificando especialmente: Distribuidor Elegível, Categoria Objetivo e Tipo de Relacionamento (consequentemente o % a ser aplicado).
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Obs.: (Recomendado) Esta revisão é formalizada através do envio de e-mail a Controladoria de Negócios com a relação de Distribuidores que aderiram ao PEDSyn e aprovado pelo Controller comercial.
O recalculo é realizado em Planilha Excel, extraindo-se da transação SAP/ZV183, a base de cálculo para rebates conforme item capítulo IV – Programa de Rebates; IV.3.1 pode ser obtida com detalhes por distribuidor na transação SAP/ZV183.
A formula de recalculo da provisão de rebates é a mesma utilizada para o cálculo da provisão, porém deduzindo-se o valor do Programa de Capacitação, vide item capítulo IV – Programa de Rebates; IV.3.1.
IV.4.4.b. Provisão para devoluções de produtos:
Periódicamente, a Controladoria de Negócios através da diretoria Financeira, obtém o valor estimado referente as possíveis devoluções de produtos no curto prazo, que terão impacto sobre a provisão periódica realizada para Rebates
A contabilização realizada é igual ao provisionamento, porém os valores são estimados proporcionalmente, pois não há mensuração de devoluções de Distribuidores que realizaram Adesão ao PEDSyn.
A Provisão para Devoluções é realizada na conta contábil 80100005 “ Conta Contábil de Devoluções”.
Formula deste cálculo:
1)- (Recalculo da Provisão de Rebate (/) Base de Cálculo) (=) % médio de Provisão de Rebates recalculada.
2)- % médio de Provisão de Rebates recalculada (x) Provisão de Devoluções (=) redutor da Provisão constituída para pagamento de Rebate no período seguinte.
IV.4.5 - Processos para, Pagamentos parciais e liquidação, adiantamentos e reversão da Provisão de Rebates (F):
As baixas na provisão de rebates devem ser realizadas periodicamente das formas descritas a seguir. Todos os valores são debitados ao Distribuidores, exceto nas situações previstas em “Exceções de Cobrança ao Distribuidores”;
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IV.4.5.a. Por Capacitação de Distribuidores : (F) A Syngenta contratará Consultoria de Terceiros para ministrar cursos e treinamentos de qualificação qualitativa aos distribuidores Especiais e Estratégicos, os quais permitirão posteriormente as análises e avaliações dos progressos do Distribuidor e seus funcionários em progressões de capacitação, e conseqüentemente à pontuação qualitativa..
Conforme as capacitações sejam realizadas pelo parceiro Syngenta definido, o Controller Comercial informará a Controladoria de Negócios sobre o evento para que seja realizada a baixa da provisão de rebates.
A área comercial informará a Controladoria de Negócios através de e-mail e cópia do documento
de pagamento (nota fiscal e LDF aprovada e contabilizada) que realizará a reclassificação contábil; no valor da nota fiscal recebida e orientação do procedimento 304123013_P_03_Controles de Provisões.
O Sistema de Rebates retem os % sobre o prêmio de rebates destinado a Capacitação
automaticamente na apuração dos valores, não havendo necessidade de tratamento específico.
IV.4.5.b. “Exceções de Cobrança ao Distribuidores”
Quando da liquidação final do Rebates, o valor da capacitação será debitado do distribuidor. Caso não sejam atingidos os objetivos finais para efeito de remuneração de Rebates, os valores pagos pela Syngenta não serão cobrados do Distribuidor.
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IV.4.5.c. Por Adiantamento de Rebates: Somente poderá ser efetuado adiantamento de até 15% aos Distribuidores1 e até 50% para as Cooperativas do Projeto Aliança2 sobre o valor máximo de Rebate previsto a ser pago.
1-Distribuidores: Envolve Revendas e Cooperativas inclusive as Cooperativas Básicas.
2 -Cooperativas do Projeto Aliança: São aquelas Cooperativas que aderiram ao projeto Aliança
mediante a assinatura de participação. O quadro abaixo resume as atividades explicitadas a seguir: FUNÇÃO AÇÃO
Departamento de Distribuição da Unidade de Negócio (automaticamente via Sistema de Rebates)
Calcular o adiantamento de até 15% sobre o valor máximo do rebate previsto para os distribuidores; para as cooperativas do projeto aliança, o adiantamento será de até 50% sobre o valor do rebate. Selecionar no sistema o motivo do adiantamento. Descontar o valor adiantado do total de rebates a ser pago. Emitir o documento de Controle de Pagamento de Rebate.
Gerente de Distribuição/ Comercial / Credito / PIC da Unidade de Negócios
Aprovar o adiantamento e encaminhar a area comercial do Escritório Central para inicio do processo de pagamento.
Departamento de Vendas após aprovado o documento é enviado a area fiscal para liberação de pagamento.
Departamento Fiscal confere os documentos enviados e se estão autorizados/assinados processa o documento de adiantamento (deve lançar a solicitação de adto, através da transação F-47, indicando o razão especial 2. Também deverá informar no campo Local de Negócio a filial a que se refere o adiantamento). conforme o limite de alçada previsto no SLA, envia ao contas a pagar o documento assinado, autorização de pagamento e documentação suporte caso exista.
Departamento de Contas à Pagar
confere a assinatura Efetua o pagamento gerando o adiantamento Cheque / cheque administrativo / depósito identificado / nota de débito aplicada ao Distribuidores envia a documentação comprobatória a area fiscal para arquivo junto a pasta de processo de rebates (arquivo especifico)
Departamento Fiscal recebe a documentação para arquivo (exceto cópia do cheque enviado a filial – o recibo esta na filial)
As condições para efetuar os adiantamentos são as seguintes:
Quando o Distribuidor atingir 50 % do valor consumo considerado no comprometimento.
Em caso do destino da antecipação for para pagamento de premio de Seguro sobre armazenamento de produtos Syngenta, a mesma poderá ser realizada a qualquer tempo sem considerar a necessidade de que qualquer distribuidor tenha que atingir 50% da vendas previstas para o ano.
Será descontado/abatido do Distribuidor em 100% de seu valor quando da liquidação final do Rebate.
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O Gerente Regional de Distribuição seleciona no Sistema de Rebates, sob qual conceito dos
mencionados abaixo, estará sendo concedido o adiantamento, isto possibilita a emissão do documento com conteúdo que indique o explicitado no próximo parágrafo. O destino da antecipação no Distribuidor deverá ser o seguinte:
Treinamento referente Produtos, Culturas, Finanças, e Técnicas de Vendas Pesquisa de satisfação dos consumidores do distribuidor Pesquisa de participação de mercado do distribuidor Bens duráveis que possibilitem a melhora de performance dos distribuidores Eventos ou Promoções que aumentem a influência e a percepção do distribuidor
na região de atuação. Ações que incrementem as vendas do portfólio Syngenta na rede de redistribuição
da Revenda e/ou Cooperativa que as tiverem Pagamento de campanhas especiais de vendas do portfolio Syngenta definidas em
conjunto entre Syngenta e o Distribuidor. Antecipação para pagamento de seguro realizado para produtos Syngenta.
(Recomendado: Os PIC’s devem aprovar a solicitação de adiantamento, confirmando que o mesmo ocorre dentro das regras do PEDSyn e estão com seus limites respeitados.) O adiantamento será realizado somente a título de empréstimo, obrigando-se o distribuidor (através de assinatura em documento especifico emitido no sistema de Controle de Pagamento de Rebate), a ressarcir o referido valor a Syngenta, acrescido dos juros de mora de 1% ao mês acrescido do IPCA, caso não atingir os resultados acordados no contrato de adesão não sendo elegível ao rebate. (Documento – Declaração). Os adiantamentos realizados e não descontados do Distribuidor devido ao não atingimento das metas mínimas para pagamento de rebates, terá o valor descontado do prêmio de rebates do ano subseqüente. Após a segunda apuração de rebates do Distribuidor, caso não haja condições suficientes para descontar o valor do adiantamento, o Comitê de Distribuição Regional deliberará a ação necessária ou anistia da divida com a Syngenta. A filial que solicitar o adiantamento devera obter a assinatura do distribuidor em três vias no documento - declaração mencionada mais acima. 1 via na Unidade de Negócios no arquivo do Distribuidor, 1 junto ao adiantamento na contabilidade e 1 no Distribuidor. A via em poder da unidade de negocio será a utilizada em caso de necessidade de efetuar a cobrança do Distribuidor por via judicial. O contas a pagar após receber o documento de autorização de pagamento assinado (Formulário de Adiantamento do sistema de rebates), efetua a liberação de pagamento, conforme especificado no documento recebido. O pagamento pode ser realizado de 2 formas. Em todas as situações a declaração de recebimento de adiantamento do Distribuidor, deve ser mantido em arquivo na filial, junto as pastas de controle de Rebates.
o Depósito identificado realizado diretamente ao Distribuidor ou conforme
autorização prevista no documento “Cessão de Direitos”;
o Através de envio de cheque administrativo ao Distribuidor através de malote interno direcionado a filial. Neste caso é responsabilidade da filial efetuar o pagamento ao Distribuidor mantendo em arquivo na filial o recibo do mesmo,
165
conforme previsto e Controladoria para registro contábil em conta de Adiantamentos de Rebate e encaminhamento para Contas a Pagar.
166
IV.4.5.d. Processo de Pagamento de Rebates
IV.4.5.d.1. Elegibilidade do Distribuidor para Pagamento de Rebates
O que define a elegibilidade do distribuidor para pagamento do Rebates é o cumprimento dos objetivos e compromissos estabelecidos quando da Adesão ao PEDSyn, além da obediência aos seguintes pontos:
Não ter pendências de pagamentos junto a Syngenta conforme estipulado pelo deptº de Credito & Cobrança e descrito no PEDSyn no item IV.4.2, subitem 3.7.3.;
Pontuação mínima Quantitativa e Qualitativa de 5.000 pontos no IAD para os
distribuidores Categorizados como Especial e Estratégico & Pontuação mínima de 5.000 pontos no IAD Quantitativo para os distribuidores Categorizados como Básicos, conforme itens IV.3.4 e . IV.3.5
Não possuir um volume de devoluções superior a 10% da Base de Cálculo definida no
PEDSyn (as devoluções são mensuradas com o mesmo critério utilizado para estabelecimento da Base de Cálculo), conforme item I.11.
Situações não previstas neste documento ou exceções devem ser submetidas ao Comitê
de Distribuição Nacional para análise e aprovação IMPORTANTE: O não cumprimento de pelo menos um dos itens citados acima pelos Distribuidores resultará em perda de 100% do Prêmio de Rebates.
IV.4.5.d.2. Penalizações quanto ao pagamento de rebates
Também são descontados do valor de Prêmio de Rebates, infrações cometidas pelos Distribuidores Syngenta, conforme previsto no PEDSyn;
O Cancelamento de Eventos agendados entre o Distribuidor e a Consultoria responsável pelo processo de Capacitação e Classificação Quantitativa sem prévio aviso, caso o prazo estipulado pela empresa contratada pela Syngenta não for atendido para o cancelamento de um evento, o Distribuidor será debitado em seu direito a Rebates do valor apurado pela Syngenta desta atividade.
Eventuais custos com a auditoria de rebates adicionais, provocadas pelo Distribuidor
serão debitados em seu direito a Rebates.
Penalidades por prática de Mercado Paralelo, vide item I.6
Praticar preços de ponta menores que os sugeridos da lista de preços especifica para
esta Unidade, comprovado por auditoria, sem autorização previa da Gerencia Comercial da Unidade, estará sujeito a penalizações especificas conforme item VI.2.3
Após o termino dos prazos definidos para pagamento do premio de rebates, conforme
definido no item I.10 e IV.3.3 se o cliente não efetuou o pagamento dos débitos correspondente perderá o direito a remuneração.
IV.4.5.d.3. Informações necessárias para pagamento de rebates
167
Conforme previsto no item capítulo IV- Programa de Rebates;.3.1, o cálculo dos valores a serem
pagos ao distribuidor se cumpridos os objetivos incluídos na Adesão ao PEDSyn é apurado, com base no período de vigência do programa e o valor resultante é corrigido até o momento do pagamento do prêmio (item IV;.3.1).
A data limite de efetivação dos pagamentos esta definida no PEDSyn (item IV;.3.3). Cabe aos Gerentes Regionais e Nacional de Distribuição o cumprimento dos processos de pagamento
constante no Programa PEDSyn.
A partir da data de encerramento e apuração dos indicadores de qualificação dos Distribuidores incluída na Adesão do Distribuidor, e prevista no PEDSyn, o Gerente Regional de Distribuição avalia através do Sistema de Rebates os resultados obtidos pelo distribuidor em relação aos
objetivos pré-acordados no contrato de adesão.
O sistema fornece as seguintes informações para avaliação: - Categorização - Objetivo de Consumo acordado na adesão - O Consumo realizado efetivamente (vide item IV.3.2)
- Informações do SARISC reavaliadas pela área de Créditos: o Pontualidade de Pagamento o Garantias sobre Exposição
- Dados Quantitativos de Marketing - Adiantamentos concedido aos clientes
o Valores pagos a terceiros referente Capacitação acordada na Adesão do Distribuidor e demais valores apurados no Sistema e contabilizados.
- Dados referente avaliações qualitativas alcançada pelo cliente. (Relatório de Terceiros incluído
no Sistema -IAD)
IV.4.5.d.4. – Emissão e Aprovação do Extrato para Solicitação de Pagamento (emitido pelo Sistema de Rebates):
O Relatório Final sumarizando a apuração automática do rebate a ser pago que deverá ser assinado como segue:
Emitente Analista de Distribuição;
Revisor: Gerente Regional de Distribuição que valida %, Categoria do Distribuidor,
Cálculos e Forma de Pagamento;
Revisor/Aprovador: PIC que valida Provisões, Lançamentos Contábeis e confere a
documentação
Revisor: Gerente de Crédito das Unidades de Negócio que valida a Liquidação das Contas
que geraram o Rebate e se existem pendências, emitindo a posição em aberto do(s) cliente(s)
Aprovador: Gerente Comercial da Unidade de Negócios (Valida e autoriza).
- Check list: Lista de documentos incluídos no Arquivo do cliente na Unidade de Negócio com
visto do Gerente de Distribuição, (está documentação estará sujeita a auditorias específicas). Tipo Nome Doc Descrição Aprova / Assina
Distribuição Gerente Escritório Central
Anal Ger Reg Filial PIC Fi Coml
E-mail PIC – formalizando a
conferência dos Contratos de Adesão
x
Form.
Syngenta
Carta de Cessão de Direitos x x x x
168
Form.
Syngenta
LDF – Liberação de
Documentos Fiscais
x x x x x
Form.
Syngenta
Autorização de Adiantamento
autorizando a cobrança em caso de não recebimento do prêmio de rebates
x x x x x x x
Form. Syngenta
Extrato de Pagamento emitido pelo Sistema de Rebates
x x x x x x x
O Gerente Regional de Distribuição envia cópia do extrato aprovado, ao RTV para que o mesmo apresente o resultado final apurado ao distribuidor, informando o resultado obtido.
169
IV.4.5.d.5. Procedimentos para pagamento de rebates
Os procedimentos necessários para o pagamento do prêmio de Rebates são:
FUNÇÃO AÇÃO
Gerente de Distribuição/ Comercial / Credito / PIC da Unidade de Negócios
1) Encaminhar ao Departamento de Vendas os seguintes documentos: Solicitação de pagamento de rebates em favor do distribuidor . Extrato para solicitação de pagamento. Check list assinado.
Departamento de Vendas
1) Revisar a documentação enviada. 2) Autorizar o pagamento para o Departamento Fiscal.
Departamento Fiscal
1) Conferir os documentos enviados e se estão autorizados/assinados 2) Conferir através da Cessão de Direito (modelo homologado pelo Dep. Jurídico Syngenta) assinada (quando aplicável) pelo representante legal do distribuidor com assinatura reconhecida e documento que comprove o poder do assinante para representar o distribuidor como cedente, com a aceitação da Syngenta e do terceiro 3) Emitir o documento msr gerando uma autorização de pagamento com status de bloqueado. 4) Conforme o limite de alçada previsto no SLA, a MSR é enviada para aprovação do Controller comercial.
Departamento de Vendas
1) Recebe a MSR para aprovação. 2) aApós aprovado o documento é enviado a area fiscal para liberação de pagamento.
Departamento Fiscal
1) Modifica o status de liberação de pagamento e envia ao contas a pagar a msr assinada, autorização de pagamento e documentação suporte caso exista.
FUNÇÃO AÇÃO
Departamento de Contas à Pagar
1) Confere a assinatura da MSR 2) Efetua o pagamento conforme descrito na MSR Cheque / cheque administrativo / depósito identificado / nota de débito aplicada ao cliente 3) Envia a documentação comprobatória a area fiscal para arquivo junto a pasta de processo de rebates (arquivo especifico)
contas a receber 1) Recebe confirmação da area de contas a pagar e efetua a aplicação do débito aos títulos do cliente (neste caso a documentação que acompanha a MSR deve conter instruções para quais títulos serão aplicados o débito)
Departamento Fiscal
1) Recebe a documentação para arquivo (exceto cópia do cheque enviado a filial – o recibo estará arquivado na filial)
Distribuidor
Este Manual estabelece a obrigação do Distribuidor em relação ao direcionamento que deve dar aos valores referente ao rebate bem como a forma de controle desta aplicação: – 15% para distribuidores Especiais ou 20% para distribuidores Estratégicos referente a Capacitação de proprietários, gestores e funcionários do distribuidor (descontado pela Syngenta diretamente, para custeio das Capacitações realizadas), limitado a R$60.000,00. – No mínimo 25% Força de Vendas do distribuidor, – No mínimo 10% Investimentos em bens ou tecnologia que suportem o crescimento sustentado do distribuidor, conforme negociação entre o RTV e o Distribuidor e autorizado pelo Ger Comercial e pelo Ger de Distribuição da Unidade de Negócio. – No máximo 50%* Utilização a critério do Distribuidor, com a prerrogativa da Syngenta de aplicar esse valor ou parte dele na quitação de novas dividas contraída pelo distribuidor. (*) IMPORTANTE: No momento da adesão o distribuidor faz duas opções de investimento do Rebates que devem ser obedecidas: “Plano e Aplicação do
170
Rebate” e “Opções de Investimento do Rebate”, conforme previsto no capítulo V – Regras de Adesão ao PEDSyn”.
Quando necessário, deverão ser retidos os impostos correspondentes de acordo com a instrução da Área Fiscal.
O cliente terá ainda a opção de compensar o saldo final de sua divida com a Syngenta através da aplicação de nota de crédito com o Rebates a receber ou parte dele, (o saldo não poderá ser maior que o Rebates a pagar ou estar vencido).
As contabilizações aplicáveis são as mesmas utilizadas para pagamento de antecipações e adiantamentos ou como baixa diretamente da provisão por motivo de liquidação / pagamento final de rebates. Contabilização realizada pela Controladoria de Negócios (São Paulo)
d - 69000146 (ativo redutora) c - 41730063 (conta contábil de adiantamento de Rebates) ou c - 41730064 (conta contábil de pagamento parcial e final de Rebates) ou c - 43690015 (casos de capacitação de distribuidor) As baixas de saldos da conta contábil de provisão são realizadas pela Controladoria de Negócios
(informada pelos PIC’s), no momento do pagamento do rebate, ou quando o cliente se tornar inelegível a remuneração pelo não cumprimento do contrato de adesão, conforme item IV.4.5.d.1. Elegibilidade do Distribuidor para Pagamento de Rebates.
IMPORTANTE: Todas as notas fiscais, contratos ou serviços, devem estar
registrados em nome do cliente e quando necessário, acompanhados do documento de Cessão de Direito. Para caracterização de serviços prestados ao cliente e utilização dos recursos de rebates não poderão existir documentos (além da Cessão de Direito) emitidos em nome da Syngenta.
IV.4.5.d.6. As contabilizações de Rebates dar-se-ão da seguinte forma:
A contabilização pode ocorrer de 3 formas, após a liberação de pagamento do Contas a Pagar e conforme as 4 possíveis formas, após o recebimento da MSR/Formulário de Adiantamento/Pagamento de Rebates assinada.
1. Adiantamento Normal : Pagamento por Cheque Normal, Cheque Administrativo ou depósito identificado (sem emissão de nota fiscal do Distribuidor) – Legal / Fiscal
Área Fiscal – (com base no documento de adto gerado pelo sistema de rebates) – Legal/Fiscal
c – Fornecedor (com razão especial 2, criando a obrigação para que seja lançada na 18500055)
Contas a Pagar – (com base no documento de adto gerado pelo sistema de rebates) – Legal/Fiscal
d- 18500055 (Adiantamentos para desenvolvimento de clientes – SIS)
c- ######## (conta contábil banco / movimento)
171
2. Despesas incorridas: Projetos Especiais de Marketing ou reembolso de serviços prestados (necessária nota fiscal emitida em nome do Distribuidor)
OBS.: Os projetos Especiais de Marketing são identificados por Business Case aprovados e arquivados nas filiais, junto aos documentos de Adesão ao Programa PEDSyn
Área Fiscal – (com base em documentação de suporte) – Legal/Fiscal
d - 41730063 (despesa de rebates, quando não houver adto ou pagto parcial, ou seja, pagto total) ou 41730064 (despesa de rebates, quando houver adto ou pagto parcial)
c – ####### (Fornecedor Nacional)
Contas a pagar (com base na MSR) – Legal/Fiscal
d - ####### (fornecedores a pagar)
c - ######## (bco) – se houver saldo a pagar
Contabilidade (Reclassificação de adiantamentos ocorridos lançados indevidamente como despesa) – Legal/Fiscal
c - ######## ( conta contábil de despesa onde foi lançado o gasto)
d – 18500055 (adiantamento para desenvolvimento de clientes – SIS)
Controladoria de Negócios (realização da provisão) – Gerencial
c - 41730063 (despesa de rebates, quando existir adiantamento em aberto) ou 41730064 (despesa de rebates, quando se referir a pagto total ou parcial)
d – 69000146 (ativo redutora)
3. Baixa da Conta contábil de Adiantamentos: Pagamento de Serviços ou eventos através de adiantamento (Pagamento através de cessão de direitos do Distribuidor)
Área Fiscal - quando do recebimento da NF’s para pagamento (emitida em nome do cliente ): – Legal/Fiscal
d - 41730064 (conta contábil de despesa de rebates) ou
d - ######## (conta contábil de despesas, conforme o tipo – viagens, serviços, etc.)
c - ####### (fornecedores a pagar)
Contas a pagar (com base na MSR) – Legal/Fiscal
d - ####### (fornecedores a pagar)
c – 18500055 (Adiantamentos para desenvolvimento de clientes – SIS)
c - ######## (bco) – quando há saldo a pagar
172
4. Reclassificação de Despesas incorridas como Pagamento Parcial de Rebates
Controladoria de Negócios - Gerencial
c - 41730064 (despesa de rebates, quando se referir a pagto total ou parcial)
d - 69000146 (ativo redutora)
5. Contabilização automática da provisão de rebates incluindo capacitação do ano corrente, é realizada através da transação SAP/ZV86
d- 69000147 (redutora de vendas)
c- 69000146 (ativo redutora),
6. Contabilização automática da provisão para devoluções:
A contabilização é realizada Controladoria de Negócios.
c- 80100005 (provisão para devoluções)
d- 69000202 (ativo redutora)
7. Por Capacitação de Distribuidores :
Área Fiscal (com documentação suporte)
d- 43690015 (despesas de consultoria – centro de custos da área comercial 304.161)
c- ######## (fornecedor)
Contas a Pagar (com base na MSR assinada)
c- ######## (fornecedor)
d- ######## (banco)
Controladoria de Negóciosl (com documentação suporte)
d- 69000146 (ativo redutora)
c- 43690015 (centro de custos 304161)
A conta contábil “Adiantamento por conta de Rebate” é reconciliada mensalmente pela Contabilidade e Controladoria de Negócios (PIC), estando os valores contábeis e os registrados no Sistema de Rebates conciliados. Em caso de inconsistências, todas as áreas envolvidas no processo podem ser consultadas.
173
Documentos suportes:
INTERNAL CONTROL MANUAL
HTTP://GLOBAL1.PRO.INTRA/GLOBALFINANCE/POLICIES_GUIDELINES/INTERNAL_CONTROL_MANUAL.HTM
ACCOUNTING MANUAL
(NEWSLETTER)
HTTP://GLOBAL1.PRO.INTRA/GLOBALFINANCE/POLICIES_GUIDELINES/ACCOUNT_MANUAL.HTM
(ONLINE VERSION)
HTTP://GLOBAL1.PRO.INTRA/HYPERION_DOC/SYNGENTA%20ACCOUNTING%20MANUAL/WEBHELP2005/SYNGENTA
_ACCOUNTING_MANUAL.HTM
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig
.
Contr.Interno
s
Distrib. Gerente Esc. Central Página Dist Sox
Reg. Filial Fisc Com Cont
E-mail PIC – formalizando a
conferência dos Contratos de Adesão
Sim Sim Sim Sim
Pagame
nto
MSR – Mercadoria e Serviço
Recebido
x Sim Sim Sim
Pagamento
Carta de Cessão de Direitos x Sim Sim Sim Sim
Pagamento
LDF – Liberação de Documentos Fiscais
x x Sim Sim Sim
Pagamento
Recibo do Cliente / Depósito bancário / nota de crédito aplicada
X Sim Sim Sim
Pagamento
Autorização de Pagamento X x Sim Sim Sim Sim
Pagame
nto
Autorização de Adiantamento
autorizando a cobrança em caso de não recebimento do prêmio de rebates
X Sim Sim Sim Sim
Provisão
Conciliação Contábil das contas 18500055 - Adiantamento 41730063 – Despesa Rebates
69000146 – Provisão Rebates
x Sim Sim
Pagame
nto
Extrato de Pagamento emitido
pelo Sistema de Rebates
x x x Sim Sim Sim
Pagamento
Nota de Crédito aplicada Sim Sim Sim
Pagamento
Documento definido as Datas Limites para pagamento de rebates por cultura e Filial
x x x Sim Sim Sim
Procedimento Sox 304.123013_P_03 304161_P_09
Sim Sim
Definições do Marketing Breafing : 1- Produtos Inelegíveis ao
Programa de Rebate; 2- Grupos de Produtos para Precificação;
3- Margem Sugerida por Grupo de Produto 4- Relação dos Produtos de
Crescimento 5- Prog. De MKT p/ pontuação quantitativa
Sim Sim Sim
Definição dos KPI’s para mensuração do SARISC
Sim Sim
Adesão Autorização para inclusão de clientes com consumo inferior a
$400 mil
Sim Sim Sim
174
Fluxogramas
IV.2 - Processo de definição dos % para Provisão e Pagamentos dos Rebates (F):
175
176
IV.4.1 - Processo de Provisionamento de Rebates (F):
177
178
IV.4.5 - Processo de Reversão, Pagamento parcial e total, antecipações da Provisão de Rebates (F) Fluxo 1 /3
179
180
Fluxo 2 /3
181
182
Fluxo 3 /3
183
184
Capitulo V – Regras para Adesão ao PEDSyn
Regras para Adesão ao PEDSyn
185
V.1 - Regras e procedimentos para Adesão ao PEDSyn
(F)
V.1.1 - Apresentação ao Distribuidor do PEDSyn anual:
Após avaliação estratégica de potencial de um Distribuidor, o RTV apresenta ao distribuidor o
programa e política de distribuição da Syngenta, PEDSyn e fazem convite ao mesmo para a Adesão a referida política para o ano em curso. A apresentação utilizada é elaborada em conformidade com as Regras atuais do PEDSyn e aprovada pelo Gerente Nacional de Distribuição.
Caso não aceite participar do programa, o distribuidor não será remunerado dentro do programa de rebates assim como não será priorizado aos efeitos da implementação da estratégia da Syngenta. Caso concordar, o distribuidor deverá seguir a Política de distribuição definida pela Syngenta, o que desencadeia o processo de categorização, metas e remuneração através do pagamento de rebate.
IMPORTANTE: Deverá existir um acordo de sigilo e confidencialidade com o distribuidor em
relação a esta Política e as informações contidas nela, por tratar-se de política estratégica da Syngenta, mantendo em poder desta última a documentação que de alguma forma possa comprometer o desenvolvimento dos negócios da Syngenta se em mãos de terceiros alheios às negociações em andamento com o distribuidor.
V.1.2 - Processo para Adesão do Distribuidor ao PEDSyn:
V.1.2.1 - Inclusão de informações no Sistema de Adesão
A partir de 2005, todo o processo de Adesão ao PEDSyn esta unificado através do Sistema
de Adesão, desenvolvido e atualizado de acordo com a política nacional de distribuição e o
programa PEDSyn. Para conclusão do processo de Adesão é necessário que o RTV através da ferramenta
Extrapratica Syngenta, cumpra todos os passos apresentados no Sistema de Adesão. Após a conclusão de todos os passos a Adesão é impressa para Aprovação. Os Passos do Sistema de Adesões são:
1. Informações Gerais 2. Redistribuidores X. Área de atuação do Distribuidor (HA) – preenchimento automático pelo VPM 3. Produtores com Duplo Domicilio 4. Objetivo de Consumo Preço por Produto 5. Produtos Acordados (antigo Produtos Conflitantes) 6. Plano e Aplicação do Rebates 7. Opções de Investimento do Rebate 8. Prêmio Raízes
V.1.2.2 - Informações necessárias para Adesão do Distribuidor ao PEDSyn
Definir o Objetivo de Consumo: O RTV em reunião com o Distribuidor e em concordância com o Gerente Regional Comercial, define um objetivo mínimo de Consumo de produtos elegíveis
Syngenta.
186
Definir sua Categorização: O RTV em reunião com o distribuidor informa o Market Share (VPM), Shelf Share (Relatório de Auditoria Externa) e Sarisc (apenas para exceções previstas no item II.3.2), referente ao período de Janeiro a Dezembro do ano anterior, estabelecendo e informando
a categoria em que o cliente se encontra.
Categoria Atual: O distribuidor no momento da Adesão, somente poderá ser inscrito na categoria
atual (caso de Distribuidor já Categorizado pela Syngenta) ou em Categoria Básica (novo Distribuidor), conforme critérios definidos no Capítulo II – Política de Categorização dos Distribuidores Syngenta.
Categoria Não atingida: Caso no final do período definido no PEDSyn o Distribuidor não atingir
os critérios necessários para se manter na Categoria atual, conforme critérios definidos no capítulo II, o mesmo será classificado em Categoria inferior ou correspondente a seu nível de alinhamento ao PEDSyn. Distribuidores Novos: poderão aderir ao programa (vide item I.5), sempre na Categoria Básica ,conforme capítulo II – Política de Categorização de Distribuidores Syngenta, e após o primeiro ano
de Adesão ao PEDSyn, estará sujeito as avaliações e métricas aplicadas para Categorização prevista no mesmo capítulo.
Extrapratica: O RTV deve registrar na Extrapratica, (transação PEDSyn adesão), todos os
parâmetros definidos na Categoria comprometida pelo Distribuidor, o que deverá ser validado via sistema pelo Gerente Regional Comercial dentro do prazo previsto no item I.10. O Gerente
Nacional de Distribuição deve bloquear o Sistema de Adesões para novas entradas de dados após o período definido para a Adesão, conforme item I.10.
Aprovações para Adesão: RTV imprime a Adesão do Distribuidor e seus anexos, conforme
modelo incluído na Extrapratica, o qual foi definido pelas áreas envolvidas com suporte e parecer do depto. Jurídico. RTV coleta as assinaturas do representante legal do distribuidor, o envia para aprovação e visto do Gerente Regional Comercial que o encaminha para assinatura do Gerente Regional de Distribuição e Gerente Comercial da Unidade de Negócios.
IMPORTANTE: Este documento que é à base da negociação com o Distribuidor é assinado pelo
Distribuidor e a Syngenta de acordo com os poderes delegados. Permanecendo em arquivo específico de cada cliente na Unidade de Negócios.
V.1.3 – Cuidados necessários no momento da Adesão
O RTV negociará com cada Distribuidor o Comprometimento de Consumo deste com a Syngenta para o respectivo ano inserido no documento de Adesão e mantido na Extrapratica Syngenta.
O objetivo de consumo deverá ser estabelecido pelo RTV e aprovado pelo respectivo
Gerente Regional de Vendas, considerando o crescimento desejado pela Syngenta no território do Distribuidor;
IMPORTANTE: Em hipótese alguma será acrescido ao seu resultado de consumo, o valor de
produtos Syngenta adquiridos de fonte não autorizada por escrito, pelo RTV e pelo Gerente Regional da área.
187
Produtos de terceiros, excepcionalmente comercializados pela Syngenta, não serão
considerados no Programa de Rebate; salvo formalmente autorizado pelo Diretor Comercial da Syngenta.
A fórmula para cálculo do Consumo anual e a Premiação dos Rebates estão contidas no Capítulo IV – Programa de Rebates deste manual
A fonte para acompanhamento e cálculo do consumo são os relatórios de consumo
disponibilizados mensalmente aos Distribuidores, através de acesso destes a ferramenta Extrapratica.
No momento da Adesão ao PEDSyn, tanto os Revendedores quanto as Cooperativas deverão estar cientes que para o pagamento do Rebate de cada ano, é obrigatório o envio do Extrato de Movimentação de Produtos Syngenta, anualmente ou a qualquer necessidade da
Syngenta.
Os distribuidores também deverão autorizar auditoria por empresa e ou pessoal designado
pela Syngenta, para comprovação, com documentos Fiscais confrontando com o referido extrato. Tal procedimento é necessário para que a Syngenta tenha documentos para juntar aos recibos oficiais como comprovação da aplicação da verba do Rebate dentro das normas estabelecidas no PEDSyn Os critérios da Categorização somente poderão ser avaliados via sistemas e processos aprovados pela Syngenta. O RTV deverá, conforme o Grupo de produtos do portfolio Syngenta e Categorização do Distribuidor, determinar a margem a ser praticada de acordo com a Tabela de Margem Sugerida especificada na Política de Margem e de Preços, sendo esta especificada em cada Unidade de Negócios. Plano de Aplicação do Rebates: No momento da Adesão o Distribuidor informa a destinação dos recursos de Rebates, obedecendo as regras definidas no Programa PEDSyn, conforme abaixo;
Capacitação No mínimo 15%. Capacitação Força de Vendas No mínimo 25%. Incentivo a equipe Investimentos em bens ou tecnologia No mínimo 10%. Investimento no negócio em
seguros Critério do Distribuidor No máximo 50%. A critério do distribuidor
Opções de Investimento do Prêmio de Rebates (Cooperativas): No momento da Adesão
em caráter de exceções, algumas cooperativas podem optar pela forma de destinação do Prêmio de Rebates, dentro dos critérios definidos pela Syngenta como forma de aumento de Capacitação, Reconhecimento e incremento de participação no mercado. Para as Cooperativas as opções são:
Viagens Técnicas Programa de desenvolvimento cooperados Contratação de assistentes técnicos Eventos motivacionais Campanhas de incentivos Áreas demonstrativas, dias de campos, palestras Programas de HSE (Segurança, Saúde e Meio Ambiente)
188
Obs.: Os critérios para pagamento do Premio de Rebates estão previstos no item Capítulo IV – Política de Rebates.
Documentos suportes:
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
Adesão Termo de Adesão x x x x x Não Sim Sim Sim
189
Fluxogramas
III.1 –. Regras de Adesão ao PEDSyn (F)
190
Capitulo VI – Programa de Margens Diferenciadas
Programa de Margens Diferenciadas
191
VI.1 – Procedimentos para a determinação das
Margens Diferenciadas (F)
VI.1.1 – Procedimento para Sugestão de Margens Diferenciadas:
Responsáveis Ações
Departamento de MKT Brasil
Determinar anualmente, o grupo (1, 2 ou 3) que pertence cada produto do portfólio Syngenta. Determinar os preços de ponta. Elaborar uma tabela com os preços de ponta dos produtos aos Controllers das Unidades de Negócios.
Controler da Unidade de Negócio
Ao receber a tabela de preços, aplicar as margens sugeridas para cálculo do preço trade. Criar as respectivas tabelas de Preço Trade de vendas para os distribuidores conforme a sua categoria. Enviar oficialmente as respectivas tabelas para a Força de Venda da Unidade de Negócio.
Anualmente o departamento de Marketing Brasil, através da reunião/evento “Marketing
Breafing”, determina: O tipo/grupo que pertence cada produto de nosso portfolio; Os preços sugeridos de venda aos consumidores finais. (Preço de Ponta = base 100) Elabora uma tabela com os preços de ponta dos produtos aos Controlers (PIC) das
Unidades de Negócios.
O Controller da Unidade de Negócio (PIC) recebe a tabela e realiza o seguinte procedimento: Aplica os coeficientes de margem definidos para os preços dos produtos Syngenta,
conforme grupos sugeridos pela Área de Marketing.
Aprova e indica os preços para o exercício do Comprometimento (que após
ponderação no Sistema de Comprometimento serão cadastrados no SAP através da transação VK11 pela Controladoria de Negócios).
Criando as respectivas tabelas com os Preço Trade de vendas de nossos produtos
para a rede de distribuidores conforme sua Categorização. Envia oficialmente as respectivas tabelas para a Força de Vendas da Unidade
O processo de modificações de preço é revisto sempre que necessário pelo Diretoria de Marketing em conjunto com a Area Comercial, através de business case.
192
VI.2 – Critérios para sugestão de Margens
Diferenciadas (F)
VI.2.1 – Determinação dos Preços Trade (compra) do Distribuidor:
A diferença de preços praticados entre Cooperativas e Revendas é analisada individualmente por cada unidade de negócio, obedecendo a diferenciação entre categorias A ponderação de preços dos Distribuidores é equivalente ao preço definido no exercício de comprometimento da área.
Os produtos Syngenta estão definidos atualmente com as seguintes definições e agrupamentos:
As Margens sugeridas conforme orientação da Diretoria de Marketing para os Distribuidores esta relacionada a seguir:
193
194
A equação para cálculo do Preço Trade nas unidades de Negócio, é determinado conforme quadro a sequir:
VI.2.2 - Os benefícios do Programa de Margens sugeridas
Uniformização dos Preços de Ponta de nosso portfolio na Unidades e no Brasil; Manutenção da Competitividade entre os Distribuidores de Categorias Diferentes; Alinhamento Estratégico da Política de Preços da Empresa; Assegurar aos Distribuidores mais alinhados com a política de negócios Syngenta um
diferencial competitivo.
VI.2.3 – Penalizações aplicáveis a Rebates por prática de Preços Trade abaixo do estipulado
Os Distribuidores que realizarem Adesão ao PEDSyn estão sujeitos aos critérios e práticas determinados. A Syngenta no intuito de garantir um diferencial a rede de Distribuidores e garantir um nível de equilíbrio de preços, considera na apuração do prêmio de rebates anual a mesma penalização prevista para prática de Mercado Paralelo, conforme previsto no item I.6.2 - Constatação e penalização para a prática de Mercado Paralelo: (desde
que confirmado por auditoria / parceiro Syngenta contratado com esta finalidade ou pela denúncia comprovada): IMPORTANTE: Casos não previstos na política do PEDSyn, estarão sujeitos a avaliação
especifica do Comitê Nacional de Distribuição..
Documentos suportes:
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
Política de preços
Produtos agrupados por grupo para aplicação de % de margem sugeridas
x x Não Sim Sim Sim
Política de preços
Planilha com o cálculo sugerido de margens para revendas elaborada pelos Controllers
x x Não Sim Sim Não
business case x x Não Sim Sim Não
195
Fluxogramas
VI.1–. Procedimentos para determinação da Margem Diferenciada (F)
196
Capitulo VII – Programa de Incentivo Raízes
Programa de Incentivo Raízes
197
VII.1 – Apresentando o Programa de Incentivo Raízes
(F)
VII.1.1 – Prêmio como Reconhecimento de Desempenho:
O Prêmio Raízes é o reconhecimento pelos resultados alcançados, pelos distribuidores melhores classificados nas Unidades de Negócios propondo aos distribuidores viagens, premiações e outros programas de incentivo específicos aos mesmos e aos seus funcionários que usufruirão no ano subseqüente à aferição dos resultados.
O Regulamento do Prêmio Raízes considera a diferenciação entre Categorias de
Distribuidores, conforme abaixo:
Categoria Especial: pode concorrer à viagem de maior ou de menor
atratividade, dependendo do objetivo de consumo.
Categoria Estratégica: concorre somente à viagem de menor atratividade
Categoria Básica: não concorre ao Prêmio Raízes
VII.1.2 – Composição da Premiação:
Basicamente a premiação é realizada da seguinte forma:
Prêmios em Viagens:
Para o Distribuidor Estratégico com melhor pontuação (IAD) e com consumo superior a US$
1,5 milhão e que atingir a categoria Especial, terá direito a viagem do grupo 2 (uma vaga para
cada unidade de Negócios com direito a acompanhante).
198
VII.2 – Critérios de Premiação (F)
VII.2.1 – Distribuidores elegíveis a premiação:
Participam da Campanha DISTRIBUIDORES SYNGENTA categorizados como Estratégicos ou Especiais, com objetivo de consumo acima de US$400.000 e que apresentaram mais de 7.000 pontos na avaliação qualitativa do PedSyn 2005. Os distribuidores competirão dentro da Unidade de Negócios à qual pertençam e para efeito da campanha serão divididos em dois grupos: Grupo 1: Categoria Especial entre US$400.000,00 até US$1.500.000,00 e estratégico acima de US$400.000,00. Grupo 2: distribuidores da Categoria Especial com objetivo de consumo (realizada na Adesão de
2006) acima de US$1.500.000,00.
VII.2.2 – Classificação dos Distribuidores:
Cada Unidade de Negócios premiará 8 distribuidores, sendo quatro de cada grupo, com uma viagem com acompanhante
Distribuidores do Grupo 1 concorrem à viagem de menor atratividade Distribuidores do Grupo 2 concorrem à viagem de maior atratividade
A diretoria da Syngenta Brasil poderá adicionar até mais 02 distribuidores por grupo, cujos critérios de escolha não necessariamente seguirão as regras contidas nessa política, sendo esta uma decisão em função do desempenho e relacionamento estratégico destes distribuidores com a Syngenta Para apuração dos vencedores será considerada a soma da pontuação quantitativa do PedSyn multiplicada por 1,5 somado a pontuação qualitativa
Vencedores: Serão considerados vencedores os 4 distribuidores que alcançarem as maiores
pontuações no seu grupo, na Unidade de Negócios à qual pertence.
199
IMPORTANTE: O participante inscrito deverá obrigatoriamente ser dirigente do Distribuidor. A viagem de premiação é pessoal e intransferível, de direito único e exclusivo dos participantes inscritos acima e, sob nenhuma hipótese, será permitida a transferência da premiação para terceiros. Elegibilidade do Distribuidor para Premiação do Premio Raízes.
O que define a elegibilidade do distribuidor para premiação do Premio Raizes é o cumprimento dos objetivos e compromissos estabelecidos quando da Adesão ao PEDSyn, além da obediência aos seguintes pontos:
Não ter pendências de pagamentos junto a Syngenta conforme estipulado pelo deptº de Credito & Cobrança e descrito no PEDSyn no item IV.4.2, subitem 3.7.3.;
Pontuação mínima Quantitativa e Qualitativa de 5.000 pontos no IAD para os
distribuidores Categorizados como Especial e Estratégico & Pontuação mínima de 5.000 pontos no IAD Quantitativo para os distribuidores Categorizados como Básicos, conforme itens IV.3.4 e . IV.3.5
Não possuir um volume de devoluções superior a 10% da Base de Cálculo definida no
PEDSyn (as devoluções são mensuradas com o mesmo critério utilizado para estabelecimento da Base de Cálculo), conforme item I.11.
Situações não previstas neste documento ou exceções devem ser submetidas ao Comitê
de Distribuição Nacional para análise e aprovação Além do Prêmio Raízes em viagens, serão mantidos os Prêmios de Reconhecimento do Mérito Raízes, que serão concedidos a distribuidores que reconhecidamente se destacarem no desempenho de programas estratégicos da Syngenta. Os programas que darão direito ao reconhecimento serão definidos ao longo do an corrente.
Documentos suportes:
Integra Nome Doc Aprova / Assina Anexo Obrig. Contr.Internos
RTV Distrib. Gerente Comitê Página Distr Sox
Reg. Filial Reg. Nac.
Apuração dos critérios de premiação
x Não Sim Sim
200
Fluxogramas
VI.1–. Apresentando o Programa de Incentivo Raízes (F)
201
Capitulo VIII – Glossário
Glossário
202
VIII.1 – Glossário & Termos apresentados no PEDSyn
Shelf Share – porcentagem do total do negocio de agro-quimícos do distribuidor que é
realizada com produtos Syngenta. (também chamado de participação na prateleira)
SARISC – Sistema de Avaliação de Risco
KPI’s – Key Performance Indicator (Indicadores Chaves de Performance)
MS – Marketing Share:
Customer Share – porcentagem de participação com produtos de um único fornecedor no
volume total dos negócios de agro-quimícos que um agricultor que uma empresa detêm.
Focalização – Programa de CRM da Syngenta com agricultores clientes do distribuidor, que
visa aumentar a nossa participação no Customer Share médio destes agricultores.
Processo de Categorização – é o processo que mensura e estabelecem quem são os distribuidores Especiais (altamente alinhados com a Syngenta) os distribuidores Estratégicos (medianamente alinhados com a Syngenta) e os distribuidores Básicos (parcialmente alinhados com a Syngenta) ao longo de cada ano agrícola.
Processo de Capacitação são todas as Consultorias, Treinamentos e etc realizados com os
distribuidores Especiais e Estratégicos por intermédio de uma empresa de consultoria exclusiva para este fim durante o ano agrícola que após este período os mesmos serão Avaliados entre si e entre todos os distribuidores envolvidos quanto sua performance qualitativa com base nos KPI’s estabelecidos pela Syngenta. Os KPI’s estão em linha com a estratégia “Go to Market” .
Revenda Bandeira Plus – são todas as revendas quando Categorizadas como Distribuidor
Especial e identificadas no SAP como tal
Revenda Bandeira – são todas as revendas quando Categorizadas como Distribuidor
Estratégico e identificadas no SAP como tal
Revenda Básica – são todas as revendas quando Categorizadas como Distribuidor Básico e
identificadas no SAP como tal
Cooperativa Aliança – são todas as cooperativas que se Categorizaram como Distribuidor
Especial e assinaram o documento “Projeto Aliança” com a Syngenta e identificadas no SAP como tal
Cooperativa Estratégica são todas as cooperativas que se Categorizaram como
Distribuidores Estratégicos e identificados no SAP como tal
Cooperativa Básica – são todas as cooperativas que se Categorizaram como Distribuidor
Básica e identificadas no SAP como tal
Consumo de produtos = Consumo Total de Produtos em US$ ou R$ ______;
203
Consumo de produtos de crescimento = Consumo em US$ ou R$ dos produtos de
crescimento definidos pelo Departamento de Marketing anualmente;
Capacidade de oferecer garantias = Avaliar o nível de segurança das operações da
Syngenta junto ao Distribuidor;
Customer Share Focalizados = Participação do Distribuidor no grupo de clientes Focalizados
que são atendidos por um distribuidor utilizando os processos e sistemas de CRM da Syngenta
Os Indicadores de Performance Quantitativos: são métricas individuais estabelecidas entre a
Syngenta e cada distribuidor agrupadas em dimensões acordadas e mensuradas nas ferramentas e processos transacionais existentes, como o Volume total de vendas, Volume especifico de vendas de determinados produtos (ex: produtos de crescimento) , pontualidade de pagamento; tipos de garantias oferecidas; etc
Os Indicadores de Performance Qualitativos: são métricas determinadas de forma mais ampla através de Indicadores de performance estrategicamente definidos pela Syngenta com o intuito de mensurar a capacitação dos distribuidores. As recomendações para nossos distribuidores são realizadas por intermédio de uma consultoria* especializada em medir, capacitar e avaliar as melhorias qualitativas (conforme orientação da Syngenta) no período de cada ano agrícola ou vigência do PEDSyn. O beneficio maior desta iniciativa é o alinhamento estratégico dos distribuidores com a Syngenta.
(*) A definição da consultoria esta prevista na política do PEDSyn
COMPOSIÇÃO DO IAD
O IAD está dividido em TITULOS (Altamente Focada / Diferenciação em Produtos e Serviços / Extração Máxima de Valor / Alta Performance Financeira)) e estes em QUESITOS ou KPI (Indicadores de desempenho definidos anualmente) cada QUESITO será constituído por:
– Perguntas/Objetivos ou Ações: define o que se pretende aferir em cada quesito e/ou
verificar a situação do Distribuidor face ao que se pretende alcançar em um determinado quesito;
– Conceitos: são as explicações necessárias para que seja entendido o que se deseja verificar por meio de cada uma das perguntas; sua leitura é fundamental para o bom entendimento das solicitações contidas nas perguntas. Podendo ainda conter:
– Observações: são explicações complementares aos conceitos ou indicadores e não aparecem em todos os quesitos apenas naqueles em que se fazem necessários.
– Exemplos: existem em alguns quesitos, quando: Forem necessários para a boa interpretação/associação de
perguntas a conceitos e indicadores For interessante sugerir aos Distribuidores modelos de relatórios,
quadros, pesquisas, cadastros, outros; – Ilustrações: serão aplicadas quando um dos objetivos do quesito for à verificação de
padronização de formas/cores; sua inclusão tem como finalidade enriquecer esteticamente e /ou dar idéia geral aos usuários dos aspectos a serem avaliados; para observação mais detalhada deverão ser consultados os manuais de padronização específicos quando for necessário.
204
– Indicadores: define o critério de pontuação em cada quesito, especificando, detalhadamente, a correspondência entre as solicitações atendidas e os pontos a serem consignados.
Dimensões de Avaliação: O Instrumento de Avaliação de Distribuidores – IAD mensura os distribuidores em duas dimensões: Quantitativa e Qualitativa:
– Dimensão Qualitativa: O IAD na dimensão Qualitativa será realizado por uma
consultoria externa, onde os resultados obtidos na 1ª avaliação de cada ano serão a base para a elaboração do plano de capacitações personalizada de cada distribuidor Categorizado como Especial e Estratégico. Ao término do ano agrícola outra avaliação será realizada nos distribuidores e determinado qual será a pontuação final obtida por cada distribuidor e desta forma numa escala de 0 a 10.000 pontos serão cruzados com os pontos obtidos na dimensão Quantitativa para efeito de recebimento de rebates e ou outros benefícios.
– Dimensão Quantitativa: O IAD Quantitativo, é o instrumento onde são
apresentados os Objetivos com os respectivos Quesitos ou KPIs que a Syngenta planejou para o ano, já adaptado à região ou área de atuação de cada distribuidor individualmente. Tendo como base este IAD – Quantitativo, a Syngenta por intermédio de cada RTV negociará individualmente com os respectivos distribuidores, os números quantitativos finais de cada distribuidor envolvido, e desta forma o planejamento e as metas para o ano ficará estabelecido. Estes valores uma vez fixados serão MODELO do IAD utilizado serão os que seguem abaixo, tanto para as avaliações Quantitativas e Qualitativas:
Ferramenta VPM: É o levantamento realizado anualmente pelo departamento de Marketing
em conjunto com a Força de Vendas Syngenta, onde se determinam os seguintes parâmetros; culturas plantadas, área plantada, valor em US$ dos submercados, market share do RTV, market share do distribuidor/ município , US$ médio gasto em defensivos /há e etc, que servirão de base para negociar junto a cada distribuidor o Market Share que estes detêm na região com a venda de produtos Syngenta e o Market Share Objetivo para cada ano agrícola.
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